Lederne MAGASINET OM LEDERE OG LEDELSE NR. 5 TILLÆG 95. ÅRGANG KULTURELLE UDFORDRINGER VED OUTSOURCING - I ET ORGANISATIONSTEORETISK PERSPEKTIV
Organisationsteori HA-almen 3. Semester Aalborg Universitet Projektperiode: 1/9 2011 3/11 2011 Projektgruppe: Hold 1 Gruppe 2 Vejleder: Karsten Niss Abstract Flere virksomheder går i dag med tanker om at outsource til udlandet for at øge vækst og nedbringe omkostninger. Fra 2006 til 2011 er der sket en stigning af outsourcende virksomheder indenfor IT-opgaver, support og kundeservice samt administration. Ser vi kun på opgaver indenfor support og kundeservice, er tallet af outsourcende virksomheder steget med 23 % på 5 år (Center for Ledelse, 2011). Denne artikel undersøger, hvad du som leder af en virksomhed skal være opmærksom på, når du overvejer at outsource til udlandet. Artiklen benytter organisationsteori fra henholdsvis Edgar Schein, Geert Hofstede og Joanne Martin som et værktøj til at redegøre for hvilke faktorer, du skal tage højde for, når du har intentioner om at outsource. Det konkluderes i artiklen, at det er vigtigt, at virksomheder, der ønsker at outsource til udlandet lægger vægt på først at få synliggjort virksomhedens interne kultur for derefter at se, hvordan denne kultur passer overens med det land, som virksomheden ønsker at outsource til, eller hvordan kulturen eventuelt skal tilpasses til det pågældende land. Det konstateres ligeledes, at individiver, der indgår i en outsourcing, kan komme ud for en kulturtilpasning, som følger faser beskrevet af Geert Hofstede. Deltagere: Hanne Asp Mai Qvist Jørgensen Jesper Olesen Kasper Grøndahl Pedersen Oplagstal: 7 Sideantal (2400 anslag): 10,1 Bilagsantal: 0 Afsluttet den: 03/11-2011 Mikkel Nørhave Pallisgaard
Indledning Virksomheder vælger at outsource til udlandet. Hovedsageligt skyldes outsourcing økonomiske besparelser (Center for Ledelse, 2011), men hvilke organisatoriske konsekvenser kan en sådan outsourcing have? Disse konsekvenser kan belyses ved hjælp af organisationsteorien, som dækker over alt fra organisationens omgivelser, til ledelse og organisationsstruktur. Op gennem 1980erne og 90erne begyndte organisationsforskere for alvor at interessere sig for kultur i organisationer. Denne interesse opstod som konsekvens af japanernes succes på det vestlige marked i 70erne, og man tildelte en stor del af grunden for denne succes til den japanske virksomhedskultur (Jacobsen, et al., 2008 s. 111). Organisationskulturen er i dag blevet en stor del af organisationsteorien, og kulturen menes at have direkte indflydelse på organisationers succes (Jacobsen, et al., 2008 s. 111). Specielt i forbindelse med outsourcing bliver overvejelser om organisationskulturen vigtig, da der på tværs af landegrænser er stor forskel på både individer og samfund, hvilket ultimativt påvirker de organisationer, der er placeret i disse omgivelser. Ordet outsourcing bliver brugt i mange sammenhænge, men det er ofte misvisende, og en indledende definition er derfor påkrævet. I denne artikel vil ordet outsourcing referere til det at flytte en virksomhed eller dele af denne - fra et land til et andet, hvor der flytter et antal medarbejdere med. Når vi ser på, hvad organisationskultur er, kigger vi ofte på oplevelser, tanker og meninger, som er fælles for flere personer i en bestemt social sammenhæng (Jacobsen, et al., 2008 p. 116). Kulturen i din virksomhed er et system af fælles værdier, symboler og meninger. Samtidig er de fælles værdier og opfattelser noget, der skal give retningslinjer for, hvordan de ansatte i din virksomhed skal agere. Empiriske studier har påvist, at organisationskultur kan anvendes som et middel til at styre din virksomhed (Jacobsen, et al., 2008 p. 112), og derfor må det antages, at kulturen bliver et vigtigt element, når du outsourcer din virksomhed til udlandet. Den kultur, som er til stede i din virksomhed, kan definere en passende adfærd, når der skal udføres opgaver i virksomheden (Jacobsen, et al., 2008 p. 112). Kultur vil derfor virke på samme måde som en formel struktur, og netop derfor kan organisationskulturen anvendes som styringsmiddel alene. I andre tilfælde har empiriske studier dog 3
konstateret, at organisationskulturen alene kan gøre det besværligt for din virksomhed, forstået på den måde, at man som leder har haft nogle ønsker og forventninger, som på baggrund af kulturen gav et helt andet resultat. Så selvom organisationskulturen i nogle tilfælde kan give en bedre effektiv struktur, vil der på andre tidspunkter være nogle dysfunktionelle sider, som du specielt skal holde øje med ved outsourcing. giver en bedre effektivitet, kan der i andre tilfælde udvikle sig kulturer, som er med til at svække effekten af formelle styringsmekanismer (Jacobsen, et al., 2008 p. 114). Det betyder blot, at du skal være opmærksom på, hvilken kultur du ønsker at danne, når du outsourcer din virksomhed til udlandet, da vi antager, at du som leder helst vil undgå, at der opstår dysfunktionelle sider. 4 På det tidspunkt du outsourcer din virksomhed, vil to forskellige kulturer blive slået sammen og allerede her, viser det sig, at mange virksomheder fejler i at forene de to kulturer til én fælles organisationskultur (Jacobsen, et al., 2008 p. 114). En leder har et ønske om at danne én fælles kultur i sin virksomhed, da det gør det lettere som leder at foretage sig nye tiltag, men i det tilfælde, hvor du som leder vil danne denne fælles kultur, kan der opstå nogle komplikationer. For det første kan de ansatte sætte spørgsmålstegn ved denne nye kulturdannelse, da de kan opfatte det som hjernevask og skjult undertrykkelse, da det forventes, at alle ansatte har den samme holdning og mening inden for virksomhedens rammer (Jacobsen, et al., 2008 p. 115). For det andet kan nye tiltag opfattes som en kritik af det nuværende arbejde i virksomheden, og derfor vil de ansatte sætte spørgsmålstegn til virksomhedens eksistens. Så samtidig med at organisationskulturen kan anvendes som et styringsmiddel, hvor nye tiltag
Organisationskultur For, at du kan undgå de dysfunktionelle sider af organisationskulturen, er det vigtigt at være bevist om, hvordan kulturen er i din virksomhed. Mange organisationer eksisterer med flere forskellige kulturer, fordelt mellem afdelinger, aldersgrupper, køn osv. (Jacobsen, et al., 2008 s. 136). Disse såkaldte subkulturer kan forårsage problemer i forbindelse med organisationens sammenhold, og ikke mindst, når du som leder, vil forsøge at gennemtrumfe ændringer i din virksomhed. En bevidsthed om eventuelle subkulturer kan derfor hjælpe til at gøre ændringer i din virksomhed lettere. Joanne Martin har formuleret 3 forskellige perspektiver, du som leder kan lægge på din organisation: 1. Integrationsmodellen - samme kultur overalt 2. Differentieringsmodellen - forskellige kulturer i afdelinger 3. Fragmenteringsmodellen kultur mellem afdelinger Den førstnævnte, integrationsmodellen, giver et indblik i hvilken kulturel sammenhæng, der er mellem alle medlemmer i organisationen (Jacobsen, et al., 2008 s. 126). Figur 1 Tre modeller for organisationskultur (Kilde: (Jacobsen, et al., 2008 s. 129)) 5
6 Den defineres som værende et kulturelt fællesskab præget af kollektiv konsensus (Jacobsen, et al., 2008 s. 127), som kort fortalt betyder, at det er en kultur, som alle i organisationen er enige i. Denne model kan derfor være med til at give et godt indblik i hvilken fælles kultur, der finder sted i organisationen. Differentieringsmodellen viser, at der findes flere forskellige grupper af kulturer i en organisation. Hver gruppe udviser konsensus for deres kultur, men selvom disse såkaldte subkulturer opstår, kan de sagtens arbejde i den samme organisation. Du skal dog være opmærksom på, at der i nogle tilfælde kan opstå rivalisering og magtkampe mellem disse subkulturer, hvilket du sandsynligvis helst vil undgå. Dette perspektiv kan ligeledes synliggøre en fælles kultur, men i forskellige grupper. Det er dog en model, som kan gå længere ind i organisationen og tydeliggøre hvilke kulturelle sammenhænge, der er udover den integrerede kultur i hele organisationen. Den fragmenterede model er lidt anderledes i forhold til de to førstnævnte perspektiver, da fragmenteringsmodellen ikke kan vise noget om hvilke kulturelle sammenhænge, der er i grupper. Den fortæller derimod noget om kulturelle manifestationer, som er uklare (Jacobsen, et al., 2008 s. 127). Der kan altså være nogle kulturelle grupper, hvor det ikke helt kan slås fast, hvilken kultur den tilhører. Disse grupper kan derfor også være meget skiftende i dens kulturelle betydning, hvorfor der kan opstå en form for ustabil konsensus. Hvilken model er så at foretrække? Umiddelbart virker den første model mest overskuelig, men det kan give nogle komplikationer, hvis du kun benytter dig af denne model og overser de underliggende subkulturer. For at forstå din virksomheds kultur bedst muligt anbefales det, at alle tre modeller tages i brug på samme tid (Jacobsen, et al., 2008 s. 127). Disse tre modeller er nemlig komplementære til hinanden, hvilket betyder, at de supplerer hinanden til at forstå kulturen i din virksomhed. Integrationsmodellen kan fortælle noget om de fælles kulturelementer, der er gældende for alle i virksomheden. Dette kan differentieringsmodellen ikke sige noget om, men den kan til gengæld fortælle, om der er tegn på subkulturer. Fragmenteringsmodellen kan ligeledes ikke sige noget om subkulturer, men den kan i stedet fortælle, om der er uklare kulturelementer og tvetydighed i meningsdannelsen. Så på denne måde understøtter de tre modeller hinanden i den samlede forståelse for kulturen i din virksomhed.
Organisationskulturelt perspektiv Du har nu set hvorledes, du kan betragte din organisation i form af forskellige perspektiver. Men hvordan afgør du, om der er subkulturer? Edgar Schein opdeler organisationskulturen i 3 kulturelle niveauer, nemlig: - Grundlæggende antagelser, er antagelser, som det enkelte individ har båret rundt på siden personen blev født. Det er de meninger og holdninger, en person har om noget specifikt. Denne holdning eller mening kan der ikke laves om på (Jacobsen, et al., 2008 pp. 119-121). - Værdier og normer, hvor værdier er de positive kendetegn ved virksomheden, som kommer frem, når der træffes beslutninger, og når fremtidsplanerne for virksomheden skal lægges (Jacobsen, et al., 2008 pp. 121-122). Normerne er de regler, som ikke står nogen steder, men som den enkelte person tager som en selvfølge. Det kan med andre ord beskrives som ordensregler inden for socialisering med andre, hvilket det forventes, at den enkelte person følger (Jacobsen, et al., 2008 pp. 121-123). - Artefakter, der kan beskrives som det visuelle, eksempelvis den indretning, der er i virksomheden eller virksomhedens logo mv. Dette kan være med til at sige noget om kulturen. Virksomhedens indretning samt logo kan opfattes som symboler, der kan fungere som forskellige funktioner i virksomheden. De kan bl.a. være med til at give en beskrivelse af organisationskulturen, samtidig med, at de kan påvirke den måde medarbejderne opfører sig på i virksomheden. Det kan også forbedre samarbejdet og kommunikationen mellem medarbejderne, samt at de kan være med til at fremhæve andre personers opfattelse af organisationen. Symboler er med til at bygge virksomheden op til at være den, som andre mennesker ser den som. Grundlæggende antagelser, artefakter samt værdier og normer beskriver tilsammen kulturen i en organisation (Jacobsen, et al., 2008 p. 118). Det er vigtigt at have værdier, normer og grundlæggende antagelser for øje, inden du outsourcer. Du kan eksempelvis finde ud af om værdier og normer i din virksomhed, passer overens med værdier og normer i samfundet. Værdier er som nævnt tidligere de positive ting, som der lægges vægt på i en organisation, og der kan derfor argumenteres for, at de fleste kan stå inde for disse værdier, da det ofte er noget de ansatte er stolte af. Normerne er de regler, som ikke står nogen steder, men som den enkelte person tager som en 7
selvfølge. Det må altså her ses som vigtigt, at en medarbejder som udefrakommende sætter sig ind i normerne i den kultur, han eller hun kommer ind i, da det for den nuværende kultur anses som en selvfølge. Undersøgelsen og modellen giver et indblik i magtdistancen og individualismen i organisationer i Vi går ud fra, at du som leder i din virksomhed ønsker at skabe et godt førstehåndsindtryk i et land. Her kommer artefakter ind. Ifølge teorien kan artefakter være med til at sige noget om kulturen i din virksomhed, samtidig med, at den kan påvirke måden, som dine medarbejdere samarbejder og opfører sig på. Artefakter kan altså hjælpe dig med at danne den ønskede virksomhedskultur, når din virksomhed starter i et nyt land. De kulturelle forskelle din virksomhed kan altså være alt fra artefakter til normer, værdier og grundlæggende antagelser. Inden for disse opdelinger findes der mange forskellige kulturfaktorer, som alle skal undersøges og tages højde for. Vigtige kulturfaktorer i forbindelse med outsourcing kunne være magtdistance og individualisme. Netop disse faktorer blev undersøgt af virksomheden IBM i afdelinger i over 40 lande, og brugt af Geert Hofstede til at konkludere sammenhængene i figur 2. Figur 2 Oversigt over 40 landes placering i Hofstedes Magtdistance/Individualisme-model (Kilde: (Hatch, 1997 s. 208) 8
forskellige lande (Hofstede, et al., 2010 s. 116). Magtdistance beskriver afstanden i organisationens magtstruktur, eksempelvis fra den almindelige medarbejder til chefen, hvor individualisme ARG: Argentina AUL: Australia AYT: Austria BEL: Belgium BRA: Brazil CAN: Canada CHL: Chile COL: Columbia DEN: Denmark FIN: Finland FRA: France GBR: Great Britain GER: Germany GRE: Greece HOK: Hong Kong IND: India IRA: Iran IRE: Ireland ISR: Israel ITA: Italy JAP: Japan MEX: Mexico NET: Netherlands NOR: Norway NZL: New Zealand PAK: Pakistan PER: Peru PHI: Philippines POR: Portugal SAF: South Africa SIN: Singapore SPA: Spain SWE: Sweden SWI: Switzerland TAI: Taiwan THA: Thailand TUR: Turkey USA: United States VEN: Venezuela YUG: Yugoslavia Forklaringer til Figur 2 beskriver individets indflydelse i organisationen. Ud over magtdistance og individualisme, undersøgte Hofstede også andre kulturelle faktorer, og eftersom IBM var og er et multinationalt selskab med samme overordnede mål, mente han, at undersøgelsen kunne tydeliggøre kulturelle forskelle på tværs af de undersøgte lande, samt være garant for andre organisationer i de pågældende lande (Hatch, 1997 s. 206). I figur 2 ses, at der er forskel på magtdistancen og individualismen i forskellige lande. Det ses, at de to faktorer til dels følges ad, således at lande med stor magtdistance har lav individualisme og omvendt. I Danmark har vi en lille magtdistance, samt en høj individualisme. Dette betyder, at der ikke er så langt hierarkisk fra toppen til bunden af en organisation, samt at de danske medarbejdere er vant til at tage ansvar. I de asiatiske lande, f.eks. Indien er der, ifølge Hofstede, derimod højere magtdistance og lavere individualisme i organisationer. Disse forskelle i magtdistance og individualisme påvirker, eller er afstedkommet af, en anderledes hierarkisk opbygget organisation, hvilket betyder forskellige arbejdsgange i de forskellige kulturer. Ifølge Geert Hofstedes model om magtdistance og individualisme (figur 2), kan man se hvilke lande, som har samme niveau af magtdistance og individualisme. Det ses flere steder, at de lande, der er placeret i samme klynge i figuren, ligger tæt geografisk. Eksempelvis er Danmark i klynge med de andre nordeuropæiske lande, som vi ofte sammenligner os med. Der findes ligeledes en klynge med sydeuropæiske lande, og en klynge med asiatiske og sydamerikanske lande. 9
Hofstedes figur er et godt eksempel på, hvad du som leder skal overveje i forhold til de kulturelle faktorer i forbindelse med outsourcing. Hvis du f.eks. outsourcer til Indien, kan Hofstedes figur bruges til at undersøge forskelle i magtdistance og individualisme, og derved give dig en ide om de udfordringer, der venter. I princippet skal du have en figur for alle relevante kulturelle faktorer, for på den måde at være bevist om alle forskelle landene imellem. Ud fra Hofstedes figur kan man ligeledes aflæse, at en outsourcing til Sverige ikke vil give de samme kulturelle problemer, i forhold til magtdistance og individualisme. eller mindre danske forhold, ellers skal den danske virksomhed opbygge en organisation efter indiske værdier og normer, og dermed bibeholde den indiske magtdistance og individualitet. Uanset hvad du som leder vælger at gøre i denne situation, kan det få konsekvenser for den enkelte medarbejder, når han eller hun skal tilpasse sig den nye kultur i virksomheden. Forestil dig, at du outsourcer dele af jeres produktionsafdeling til Asien, hvor de i modellen, er placeret i en helt anden ende af skalaen. Med høj distance, i hvad angår magt og lav individualisme, forestiller vi os derfor, at dine kommende asiatiske medarbejder ikke forventer nogen form for indflydelse i, hvordan virksomheden fungerer. De arbejder ikke for at stige i graderne og få mere magt. Hvis en leder vælger at outsource sin produktion eller andre dele af sin organisation, er det vigtigt at være opmærksom på både individualister og magtdistance. En organisation kan ikke bare flytte en afdeling til eksempelvis Indien og forvente, at de arbejder efter danske forhold fra dag ét. De indiske medarbejdere skal enten omstruktureres til mere 10
Kulturtilpasning I forbindelse med, at du flytter din produktion til udlandet, vil der som oftest være nogle ansatte fra virksomheden, som tager til det land, produktionen flyttes til, for at kickstarte den nye afdeling. Der vil derfor både være danskere og udenlandske medarbejdere i din virksomhed, efter du har outsourcet. De danske ansatte vil få nogle forskellige indtryk af den nye kultur, hvilket kan være med til at påvirke deres følelser, holdninger og væremåde, og de vil under opholdet i den nye kultur gennemløbe nogle faser. Her tages der udgangspunkt i Kulturtilpasningskurven, som er udarbejdet af Geert Hofstede: Figur 3 Kulturtilpasningskurven (Kilde: (Hofstede, et al., 2010 s. 395)) Som det kan ses i figur 3, gennemløbes fire faser i kulturtilpasningskurven: Fase 1: Opstemthed Fast 2: Kulturchok Fase 3: Kulturindlæring Fase 4: Stabil tilstand I starten vil den ansatte opleve en Opstemthed, og vedkommende vil finde opholdet spændende, da der hele tiden opstår nye indtryk. I fasen Kulturchok indser personen, at han eller hun påbegynder et nyt liv indenfor et ukendt miljø. Kulturindlæring opstår, når tilflytteren begynder at indordne sig efter det nye miljø samt den nye kultur, der er i samfundet, og kaldes derfor ofte kulturtilpasning. I mellem fase 2 (Kulturchok) og fase 3 (Kulturindlæring) kan der opstå konflikter omkring, hvordan den enkelte person kommer videre i sit ophold, altså om personen kommer videre, på en sådan måde, at han eller hun begynder at tilpasse sig kulturen i det pågældende land, eller om han eller hun må stoppe sit ophold og rejse hjem. Den sidste fase er Stabil tilstand, hvor personen gør op med sig selv, hvordan han eller hun har det på nuværende tidspunkt; føler han eller hun sig stadig som den fremmede, eller er personen blevet integreret 11
i det nye samfund. Den enkelte fase kan opleves enten som værende positiv eller negativ, hvor følelserne også spiller ind - har personens forhold til den kultur, der er i landet udviklet sig til det bedre, eller er følelsen forværret eller uændret. Nogle personer må afbryde deres ophold og tage tilbage til deres hjemland, mens andre fuldfører deres ophold. Når den ansatte kommer tilbage til sit eget land, kan denne person gå igennem endnu et nyt kulturchok, eftersom de har vænnet sig til det tidligere lands kultur. Det kan derfor betragtes som, at personen føler sig som en fremmed i sit eget land. Herudover afhænger fasernes længde af opholdets varighed. Eksempelvis for en person, der skal til udlandet og arbejde for en mindre periode, kan hans eller hendes kulturchok minimeres, da de som mål kan se frem til at skulle hjem igen (Hofstede mfl., 2010, s. 394-396). For personer, der har været udsendt før, vil der også opstå et nyt kulturchok, da kulturer er forskellige fra land til land. Det enkelte individ begynder derfor forfra med kulturtilpasningen. den danske kultur, kan der argumenteres for, at de udenlandske medarbejdere vil opleve et kulturchok, og de kan få svært ved at tilpasse sig den danske kultur, da kulturen i f.eks. Indien er meget anderledes end den danske kultur. I det store hele vil den danske medarbejder nok uanset hvad opleve et større kulturchok frem for den udenlandske medarbejder, da størstedelen af de ansatte ikke vil være danskere. Indordner din virksomhed sig ikke efter den udenlandske kultur, vil der sandsynligvis udvikle sig subkulturer med helt andre værdier og normer. Vi mener derfor at kunne argumentere for, at du skal tilpasse din virksomhed til de udenlandske værdier og normer, når du vælger at outsource til udlandet. Der skal ikke nødvendigvis omstruktureres i den forstand, at den danske kultur forsvinder helt, men det er op til dig som leder at finde en kultur, der på den bedste måde giver plads til alle i din virksomhed. Det kan diskuteres, om den udenlandske medarbejder ligeledes vil gennemløbe disse 4 faser i kulturtilpasningskurven, selvom de bliver ansat i en virksomhed i deres eget land, og det afhænger af, i hvilken grad du som leder vælger at omstrukturere til de udenlandske værdier og normer. Vælger du mere eller mindre at bibeholde 12
Konklusion Vi har i denne artikel belyst vigtigheden af organisationskulturen som helhed, og ikke mindst i forbindelse med outsourcing af din virksomhed. Joanne Martin har igennem hendes virksomhedsperspektiver ydet et bidrag til forståelse af organisationens samlede kultur samt subkulturer. Disse subkulturer er vigtige at være opmærksomme på, da du derved kan tage de nødvendige forbehold i din dagligdag som leder. Vi har belyst, hvor vigtigt det er, at være opmærksom på hvilke kulturelle faktorer, der danner basis for eventuelle subkulturer i din virksomhed, og vha. Geert Hofstedes undersøgelse vist, at der imellem lande er stor forskel på to vigtige faktorer, nemlig individualisme og magtdistance. En outsourcing til f.eks. Asien vil give anledning til store forskelle i kulturopfattelsen blandt medarbejderne. For at outsourcing skal lykkes på længere sigt, er det vigtigt, at du som leder forsøger at forene medarbejdernes kulturelle forståelse på så mange områder som muligt. Dvs. at der på sigt bliver færre synlige kulturelle faktorer, når du bruger differentieringsmodellen, og flere i den integrerede model. Denne forening vil gøre det lettere for dig at lede, da forståelsen for organisationen, driften af denne samt dagligdagen er den samme. Denne forening er vigtig for at holde din virksomhed i live. Opnår du ikke en kultur, som er bedst for alle dine medarbejdere, kan der opstå subkulturer, som direkte kan give problemer, når dine medarbejdere skal arbejde sammen i virksomheden. Der findes ikke en opskrift på, hvordan du bedst muligt tilpasser kulturen til din virksomhed. Denne artikel har givet dig nogle værktøjer til, at du selv kan danne et billede af de kulturer, der allerede findes i din virksomhed, og samtidig kan artiklen bruges som et redskab til at udarbejde en fælles kultur, som kan være behjælpelige, når du outsourcer din virksomhed. Litteraturliste Center for Ledelse. 2011. http://www.cfl.dk/medlemmer/tendenser/globalise ring. [Online] 2011. [Citeret: 31. 10 2011.] Hatch, Mary Jo. 1997. Organization Theory. s.l. : Oxford University Press, 1997. ISBN: 0-19-877491-5. Hofstede, Geert, Hofstede, Gert Jan og Minkov, Michael. 2010. Kulturer og organisationer i en grænseoverskridende verden. 3. udgave. s.l. : Handelshøjskolens forlag, 2010. Jacobsen, Dag Ingvar og Thorsvik, Jan. 2008. Hvordan organisationer fungerer. 2. udgave. København : Hans Reitzels Forlag, 2008. ISBN: 978-87-412-5137-0. 13