21. april 2009 Forløbskoordination i kommunalt regi Martin Sandberg Buch cand.scient.adm. msb@dsi.dk
Hvordan kommer man i gang? 1. Hvor er koordinationsproblemerne? 2. Hvad skal koordineres? 3. Hvilken rolle skal koordinatorerne have? 4. Hvordan skal der koordineres? ---------------------------------------------------------------- 5. Hvordan evalueres / justeres forløbskoordination?
Fase 1: Hvor er problemerne? 1. Problemformuleringsfase 1. Udforsker og kortlægger 2. Inddrager og forhandler 3. Snævrer ind på problemet 4. Sorterer løsninger fra
Metoder til problemanalyse Metoder til problemanalyse Interviews med samarbejdspartnere og borgere, fælles temadage, hvad gør man andre steder, specialestuderende, worst cases Lad være med at Holde møder, bruge konsulenter til at lave en færdig løsning, og kom væk fra skrivebordet.
Fase 2: Hvad skal koordineres? Handler langt hen ad vejen om at skelne imellem ledelse og koordination: Hvilke problemer kræver ledelse Hvilke kræver nye aftaler og redskaber Hvilke kan koordineres på driftsniveau?
En typologi til at skelne Patientrettet forløb Planlægning i samarbejde mellem koordinator og patient Forløbet igennem en enkelt funktion eller enhed rehabilitering og genoptræning på et sundhedscenter Koordination og ledelse på tværs af en organisation i en kommune eller et hospital Ledelse af et behandlingssystem de indsatser og ressourcer der indgår i et regionalt forløbsprogram Ledelse på nationalt niveau Sundhedsstyrelsen, kliniske retningslinjer, KL osv.
Hvem kan sikre sammenhæng? Tværsektorielt Direktion Områdeledere Hele sektoren Mellem områder Er det overhovedet det rigtige vi gør? Ændre rammerne Driftledere Frontlinjemedarbejdere Mellem driftsenheder Det enkelte forløb Gør vi det godt nok? Justering indenfor rammerne
Risiko for uklare og urealistiske forventninger Eksempler på uklare og urealistiske forventninger er koordinatorer der skal: Løse samarbejdsproblemer Løse problemer vedrørende uklar opgavedeling Løse koordinationsopgaver udenfor koordinatorernes eget domæne Monitorere forløb hvor de ikke har adgang til relevante data Det er vigtigt at skelne imellem ledelse og koordination Det er vigtigt at afstemme forventninger og opgaver med kompetencer
Fase 3: Hvilke roller skal en koordinator spille? Coach? Styrker patienters egenomsorg via uddannelse, sociale kontakter til andre patienter og inddragelse af pårørende. Blæksprutte? Målretter indsatsen mod særligt svage eller udsatte patientgrupper der har brug for ekstra hjælp til at overholde og finde rundt i et behandlingsforløb. Controller? Monitorerer, følger og evt. justerer leveringen af aftalte ydelser. Specialist? Holder sammen på de mest komplicerede stadier af et patientforløb. Guide? Hjælper patienter med at finde rundt i behandlingssystemet ved informere og guide patienterne til de forskellige offentlige og private tilbud der findes på et sygdomsområde. Organisationsudvikler? Er med til at skabe de fælles rammer som sikrer kommunikation og videndeling imellem de sundhedsfaglige enheder der er involveret i et givent forløb.
og hvem skal koordinatoren være? En eksisterende aktør i forløbet? og i så fald hvem? Styrken: Kender allerede borgeren/forløbet (lavere ressourceforbrug) Svagheden: Er part i sagen En særlig udenforstående som kan hæve sig over egen faglighed / egen kultur? Styrker og svagheder er lige omvendt!
Fase 4: Hvordan skal der koordineres? Tre centrale spørgsmål som bør stilles til alle forløbskoordinerende funktioner: Hvordan opspores de rigtige patienter? Hvilke opgaver skal koordinatorerne løse? Hvordan afsluttes forløbet?
4a. Hvordan opspores de rigtige patienter? En ny henvisningspraksis er en organisatorisk forandring på tværs af organisationer = interessenter som skal forpligte sig til at være med. Et nyt tilbud er også = at der skal opspores nogle patienter der ønsker at tage imod tilbuddet og det skal helst være de rigtige. Typiske forhold der skal afklares: Hvem skal kunne henvise? Skal der være åbent for selvhenvendelse? Hvilke kriterier skal lægges til grund for henvisning?
4a. Hvordan får man de andre med? Traditionel tilgang: Beskriver henvisningskriterier melder dem ud via pjecer o.l. Informerer via nyhedsbreve og fællesmøder Også skulle henvisningerne jo gerne begynde at komme Det gør de sjældent! Organisationsforandring kræver aktivt arbejde det kræver at der er nogen som vil forpligte sig til at arbejde for projektet ved at opspore og henvise. Håndtering af vigtige interessenter som ikke er ledelsesmæssigt forpligtet til projektet
4b. Hvilke opgaver skal koordinatorerne løse? Hvad er det for et patientforløb der skal realiseres? Hvem der skal samarbejdes med? Hvilke tilbud der skal indgå i koordinationen? Hvordan skal der monitoreres? Hvordan skal arbejdet dokumenteres? Det kræver opbakning fra ledelse og tålmodighed
4b. Typiske problemer for forløbskoordinatorer Overlap til eksisterende driftsenheder og koordinatorer Forhandling og koordinering med alle de koordinatorer der er i systemet i forvejen konfliktløsning! Håndtering af konflikter om eksisterende opgaver Hvad er koordinationsproblemer, hvad er manglende engagement, hvad er manglende kompetencer og hvad er samarbejdsproblemer? Dvs. meget andet end sundhedsfaglig kompetence.
4c. Hvornår og hvordan afsluttes et forløb? Det afhænger af roller og opgaver, men det er vigtigt at: Have overordnede mål for hvad det er for et forløb der skal realiseres Have specifikke mål for hvornår opgaven er løst Sikre at funktionen arbejder målrettet og at der er gennemstrømning af patienter
Fase 5: Hvordan evalueres forløbskoordination? Forhold der bør tages i betragtning: Forløbskoordination er ikke en velkendt sundhedsfaglig kerneydelse - traditionelt defineret som en periferiydelse. Forløbskoordination handler langt hen ad vejen om at skabe og styrke relationer imellem eksisterende sundhedsfaglige kerneydelser. Udvikling af koordinatorfunktioner indebærer en lang række organisationsændringer der skal planlægges og gennemføres inden man overhovedet kan begynde at evaluere driften. Udvikling tager tid pas på ikke at evaluere på driftens forudsætninger.
Summepause med sidemanden Hvilke tanker, spørgsmål, refleksioner giver oplægget anledning til? Hvordan påvirker det her vores overvejelser og arbejde med forløbskoordination
DEL 2 Øvelser
Introduktion til gruppearbejde 13.00-13.50 Øvelse 1: Hvordan er forløbskoordination anderledes? 13.50-14.10 Pause 14.10-14.55 Øvelse 2: Hvilke udfordringer giver det i praksis? 14.55-15.05 Afsluttende bemærkninger
Hvordan er forløbskoordination anderledes? Øvelse 1: Arbejdsspørgsmål: Hvordan er forløbskoordination anderledes end traditionelle sundhedsfaglige ydelser? Eksempelvis sygepleje, ambulant besøg eller operation Inddrag gerne egne erfaringer 13.15-13.35 gruppearbejde (20 minutter) 13.35-13.50 opsamling og diskussion Er der nogen spørgsmål til øvelsen?
Hvilke udfordringer giver forløbskoordination i praksis? Øvelse 2: Arbejdsspørgsmål: Diskuter jeres egne erfaringer med forløbskoordination Hvad er de væsentligste faldgruber for os? Hvilke muligheder har vi for at igangsætte en fælles problemanalyse? 14.15-14.35 gruppearbejde (20 minutter) 14.35-14.50 opsamling og diskussion Er der nogen spørgsmål til øvelsen?
Afsluttende bemærkninger Anbefalinger til forløbsledelse Kræver en tværsektoriel forankring Definitionen udelukker simpelthen at man går i gang alene! Det er en god ide at bruge Sundhedsaftalerne Der er muligheder for at koordinere og lede udviklingen på regionalt niveau forløbsprogrammerne rummer mange muligheder Det bliver svært hvis hver kommune og hvert hospital skal have sin egen måde at organisere forløbskoordination på
Afsluttende bemærkninger Anbefalinger til lokalt udviklingsarbejde Husk problemanalysen Den kan også bruges til at sortere nye koordinatorfunktioner fra Vær realistisk i afvejningen af koordinatorernes opgaver, kompetencer og ressourcer Det handler om organisationsforandring husk ledelserne