Erhversøkonomisk Institut Bachelorafshandling, HA int Tysk Vejleder: Steen Nielsen Forfatter: Alexander Volker Erich Rambow Profit Optimering igennem optimeringer af Supply chain og distribution. Aarhus Universitet Business and Social Sciences Forårssemester 2012
Abstract In a world captured by a growing globalization, Supply Chain Management has reached an importance as never before. To become a part of this process it is crucial do understand Supply Chain, as international networks are gaining more power IT Solutions have broad possibilities to connect the world in a way that business can work with foreign companies as they could never before. The new tasks that arise are not only to plan global, but also manage processes, and streamline connectivity of business partners, who are thousands of miles apart. In Order to produce the maximum gain in profits, this Bachelor thesis contains methods to analyze and manage global supply chain processes to create powerful networks, which contains the best business partners worldwide. As part outsourcing processes companies specialize at there core competences to provide services that will a part of other supply chains. As these networks grow, efficiency grows too, which results in better products, which can be sold in almost every country. Distances become smaller, and buying products for example in a way we do today have been completely unbelievable just 50 years ago. This thesis is a sum up on many problems, giving a practical solution to small and midsize company. Which easy can be implemented into every modern workflow, providing more profits and understanding on the nature of Supply Chain Management. 2
1. INDLEDNING:... 1 1.1 PROBLEMFORMULERING:... 1 1.2 AFGRÆNSNING:... 1 1.3 METODE... 2 2. SUPPLY CHAIN & VALUE CHAIN - ET OVERBLIK.... 2 2.1 VALUE CHAIN... 3 2.2 LEDDENE I SUPPLY CHAIN... 4 2.2.1 Leverandøren.... 4 2.2.2 In House... 5 2.2.3 Outbound... 5 3. OMKOSTNINGSFORDELING (ACTIVITY BASED COSTING)... 5 3.1 KLASSISK OMKOSTNINGSFORDELING... 5 3.2 ACTIVITY BASED COSTING.... 6 3.3 TRADITIONEL VS. ABC... 6 4. ELEMENTER I ANALYSEN... 6 4.1 MARKEDSANALYSEN... 7 4.1.1 Porters Five Forces... 7 4.1.2 SWOT... 7 4.1.3 MARKEDETS LIVCYKLUS... 8 4.2 LAGERSTYRING OG LOGISTIK I ANALYSEN.... 9 4.2.1 Forecast Analysis... 9 4.2.2 Demand Prediction... 9 4.2.3 Supply Level... 10 4.2.4 Benchmarking... 10 4.3 QUALITY MANAGEMENT... 11 4.4 LOGISTIK... 11 4.4.1 Måle kvaliteten og maksimer værdien.... 13 4.4.2 Outsourcing beslutninger... 14 5. ANALYSEN... 15 5.1 VIRKSOMHED X... 15 5.2 MARKEDSBESKRIVELSE... 15 5.2.1 Porters Five Forces... 16 5.2.2 SWOT... 19 5.2.3 Livscyklus analysen... 20 5.3 ABC COSTING... 22 5.4 FORECAST ANALYSIS... 24 5.4.1 Efterspørgsels analyse... 25 5.4.2 Forecast efter Historisk erfaring... 27 5.4.3 Statistiske undersøgelser for efterspørgsel... 28 5.4.4 Stock level Analysen.... 29 5.5 QUALITY MANAGEMENT... 31 5.6 LOGISTISK ANALYSE... 34 5.6.1 Varelager Beslutning.... 34 5.6.2 Produktmiks, varehuse og linear programming.... 35 5.6.3 Produkter der boomer... 37 6. TILTAG FOR FORBEDRINGER OG IMPLEMENTERING... 40 6.1 JUST IN TIME.... 40 6.2 IT TILTAG... 40 6.3 IMPLEMENTERING I VIRKSOMHEDEN... 41 6.4 OUTSOURCING... 43 7. KONKLUSION... 44 8. LITTERATURLISTE:... 46
4
1. Indledning: Profit er det essentielle i enhver virksomhed. Det gælder om at købe billig og sælge dyrere, end man har købt eller produceret. Derfor vil opgaven omfatte emnerne profit og profitmaksimering, som især skal vise vej gennem virksomheden fra leverandøren, over produktet og hen til kunden. Der er mange forskellige tiltag for at maksimere virksomhedernes profit, men de gængse modeller er ikke kommet frem til dem alle. Derfor skal opgaven vise vej for analyser og implementering af nye management metoder. Opgaven vil blandt andet vise muligheder for at måle omkostninger og komme frem til en helheds betragtning der prøver på at reducere disse. Ud over det vil opgaven til dels have fokus på value chain analysen, der skal fremhæve kernekompetencer og profit muligheder og derigennem støtte supply chain analysen. 1.1 Problemformulering: Hvilke muligheder findes der for profit maksimering gennem supply og value chain management, og hvilke er i praksis anvendelig for en stor del af virksomhederne? Underspørgsmål: - Hvilke analyse redskaber er der i teori hhv. praksis? - Activity Based Costing (ABC) - Hvordan kan Virksomhed X øge dets profit? - Kan Outsourcing betale sig? 1.2 Afgrænsning: Opgaven vil tage udgangspunkt i en fiktiv virksomhed (Virksomhed X), der er placeret i den nordlige del af Europa. Andre regioner vil kunne benytte sig af de samme analyse redskaber, dog vil der være en ændret fokus og afvigende resultater. 1
Afgrænsningen skal derudover følge en mere teoretisk beskrivelse af muligheder for virksomheder, og ved hjælp af analyser se, hvor anvendelige disse er i praksis. Der vil bruges enkelte cases, som skal tydeliggøre anvendelsen i praksis. Det umiddelbare fokus skal dog ligge på den anvendte teori og ikke virksomheden for at vise, at teorien er almengyldig i praksis. Desuden skal der være fokus på netværket mellem virksomhed, leverandører og sælgere. 1.3 Metode Metoden der er anvendt i denne opgave kommer omfatter det beskrivende, problemidentificerende, forklarende og problemløsende niveau. Hver enkelte niveau tilhører et afsnit af opgaven. Litteraturen der anvendes er især anvendt i teori delen og der det beskrivende og det forklarende niveau. Det Problem inficerende og løsende niveau, derimod kommer med løsninger ude fra de modeller der bliver beskrevet i teoridelen. 2. Supply Chain & Value Chain - et overblik. Supply Chain kan anses for vejen gennem virksomheden. Det er både inbound og outbound logistics, der omfattes af begrebet, selvom oversættelsen af supply ordret hedder levering *. Der er dog forskelle på, hvor detaljeret man kigger på leddene og hvilke man tager hensyn til. Er det kun første hånds leverandøren der skal tages med, eller skal man også se på leverandørens leverandør. Det samme gælder selvfølgelig også på sælgerens og kundernes side. Klassisk set vil en virksomhed især se på de interne processer. Hvad kan vi gøre for at optimere vores virksomhed? Leverancen skulle kun have en passende pris og kvalitet. 1 Efterhånden har man dog indført nye måleinstrumenter, der også ser på leverandørernes kobling til netværket. Disse bliver belyst i de kommende afsnit. Opgaven vil behandle profitmaksimering på følgende måde. 1 Kumar, 2007, s. 6 2
(Salgspris Omkostninger) * Solgte produkter = Profit. Value Chain aspektet har den opgave, at øge profitten ved at øge salgsprisen eller antallet af solgte produkter. Supply Chain analysen skal især fokusere på omkostningssiden. Selvfølgelig går begge hånd i hånd, men for at gøre dem mere håndgribelig sker der en tankemæssige deling mellem indvirkningerne af Value Chain og Supply chain. 2.1 Value Chain Value Chain er en anden måde at betragte en virksomheds processer. Her skal der især ses på hvilken del af virksomheden, der er værdiskabende. Ideelt falder disse værdiskabende processer sammen med virksomhedernes kernekompetencer, men der er også handlinger ud over kernekompetencerne, der kan skabe værdi. Figur 1 - Value Chain 2 Et godt eksempel på dette er ekstra omkostninger, som er forbundet med hurtigere transport. Er det vigtigt for kunden, at varen er fremme om 2 dage efter ordre indgang? Hvis ja, er kunden villig til at betale for det? Det kan godt være, at kunden prioriterer det højt at varen leveres hurtig, men er ikke villig til at betale for denne ekstra service. Set med en monetær blikvinkel, så er der ikke forbundet en værdistigning med processen. Er kunden dog vigtig for virksomheden, fordi der er sandsynlighed for store kommende ordre, kan der være værdi i at levere hurtigere, idet der tilknyttes en 2 http://technopreneurship.files.wordpress.com/2007/05/value_chain.jpg 3
værdi til kunden, som opvejer omkostninger for hurtigere levering. Som set i dette eksempel, kan værdier være noget der er svært eller ikke at måle. 3 2.2 Leddene i Supply Chain Som beskrevet er der forskellige led i en Supply Chain. I dette afsnit behandles Inbound, In house og Outbound og dermed den grundlæggende vej gennem virksomheden. Under - Leverandør Råstiffer Leverandør Materiale Produkter Virksomhed Kerneprocesser R&D Planning Distributør Afsætning Kunde Forbruger/ Virksomhed Figure 2 Supply Chain 2.2.1 Leverandøren. I en klassisk produktionsvirksomhed er der en leverandør, der leverer råstoffer eller råvarer. Vigtig er en passende kvalitet, levering til tiden, kontakt og pris. Man valgte ofte mellem forskellige leverandører, alt efter pris og leveringskrav. Der er dog sket forandringer i takt med indføringen af Supply Chain management. Virksomhederne arbejder tættere sammen med deres leverandører, som ofte er stærkere tilknyttet til virksomheden. 4 I stedet for at vente på leverandørerne til at levere det produkt eller service man har brug for, er man begyndt med at arbejde sammen med dem. Derved byttes informationer, som i samarbejde kan føre til nye, passende produkter. Dette øger produkternes og leverandørernes værdi og skaber forbindelse i Supply Chain leddene. 5 3 Lynch, 2009, s. 132-136 4 Kumar, 2007, s. 6-8 5 Kumar, 2007, s. 21 4
2.2.2 In House In House skal beskrive alle processer, der hører med ind under virksomheden. Som beskrevet, er dette ofte kerneprocesser der forbliver i virksomheden. Hvor man før i tiden har arbejdet med en struktur, der samlede flest mulige processer under det egne tag, er man begyndt på at outsource mindre vigtige processer, der kan behandles mere effektiv af specialiserede virksomheder. Denne Outsourcing proces er blevet brugt meget indenfor de senere år, og vil uddybes i et senere afsnit. 6 2.2.3 Outbound Outbound, eller det såkaldte Frontend, er blevet vigtigere indenfor de seneste år. Hvor man før i tiden har fokuseret på leverandører, handler det i dag ikke bare om at sælge, men at finde det passende produkt til kunden. Det handler om at finde svar på kundens behov, som dækker kvalitet, leveringstid og efterspørgsel. Samlet vil dette føre til mindre omkostninger på lager og logistik. 7 3. Omkostningsfordeling (Activity Based Costing) At måle på den korrekte måde er essentiel i enhver analyse. Ud fra en klassik omkostningsfordeling, er man gået over til Activity Based Costing. 3.1 Klassisk omkostningsfordeling Igennem en stor del af perioden fra 1900 i dag, var der mange virksomheder der brugte den traditionelle omkostningsfordeling. Her blev indirekte produktionsomkostninger fordelt til en proces, som tit udgjorde arbejds- eller maskintimer. På den måde var det hurtigt at allokere omkostninger og man havde et passende billede over meget simple produktionsvirksomheder. Med udvikling af mere komplekse virksomhedsstrukturer blev det dog mere og mere utydelig, hvilket produkt virkelig brugte de fleste ressourcer og de dermed forbundne omkostninger. Dette førte i slutningen af det 20. århundrede til 6 Kumar, 2007, s. 6 7 Kumar, 2007, s. 11-12 5
udviklingen af Actitivity Based Cost fordeling der kunne behandle disse mere komplekse strukturer. 8 3.2 Activity Based Costing. For at analysere mere komplekse strukturer, har man brug for et system, der giver et retvisende billede. Med indtoget af edb, blev det muligt at håndtere mere komplekse beregninger, som før i tiden kun kunne klares med meget stor indsats. Ideen med Activity Based Costing er, at man fordeler de faste produktionsomkostninger på omkostningsnøgler. Hvert produkt har så sin egen blanding af nøgler, og dermed er det muligt at beregne de tilhørende omkostninger. 3.3 Traditionel vs. ABC Fordelen med det traditionelle system er, at det er meget let at implementere og det ikke kræver mange nye informationer. Dette minimerer dog detaljeringsgraden i til dels meget stor omfang. ABC leverer et præcisere billede over omkostningsfordelingen, men ulempen er, at det koster mere ved implementering og kræver indsamling af flere data. Ideen med det er så at finde punktet, som befinder sig på toppunktet for nyttefunktion, mellem detaljeringsgrad og omkostninger. 9 4. Elementer i Analysen Analysen er den første vigtige del i optimeringen af en virksomheds Supply Chain. Først behandles de benyttede analyse modeller og deres indhold. Dernæst analyseres case virksomhed X med henblik på at forbedre processer og øge profitten. Der skal både ses på lagerstyring, logistisk analyse og markeds/konkurrence analyse, for at give et retvisende billede over situation. 8 Horngren, 2009, s. 150 9 Horngren, 2009, s. 151-154 6
4.1 Markedsanalysen Der tages udgangspunkt i en klassisk markedsanalyse, for at give et tilstrækkeligt overblik over hele markedet. De modeller der anvendes er Porters Five Forces og SWOT modellen. 4.1.1 Porters Five Forces Porters Five Forces modellen er et grundlæggende element i markedsanalyse modellen. Der ses på interne og eksterne faktorer på markedet. De fem elementer er intern konkurrence, faren for suppleringer, stigende indflydelse af leverandører, stigende indflydelse af kunderne og nye konkurrenter på markedet. 10 Figure 3 - Porters Five Forces Model 4.1.2 SWOT Strength, Weaknesses, Opportunies og Threads er en anden, simpel model. Den hjælper med fokusere på kernekompetencerne og streamline Supply Chain, netop med henhold til virksomhedens styrker og de muligheder markedet byder på. 11 10 Lynch, 2007, s. 96-104 11 Lynch, 2007, s. 302-303 7
Figure 4 - SWOT Analysen 12 4.1.3 Markedets Livcyklus Livcyklus modellen kan anvendes på både produkter og markeder. I markedsanalysen skal der dog fokuseres på et produkt, som virksomheden indfører på et modent marked. Figure 5 - Produkt / Markedets livcyklus 13 12 http://en.wikipedia.org/wiki/swot_analysis 13 http://www.12manage.com/images/picture_product_life_cycle.gif 8
4.2 Lagerstyring og logistik i Analysen. Lagerstyring og logistik analysen har en vigtig rolle indenfor Supply Chain Management. Der skal i det følgende kapitel fremhæves nogle analysemodeller, som hjælper med at se, hvor der er muligheder for forbedringer, som senere hen skal implementeres. 4.2.1 Forecast Analysis Mennesker har altid prøvet på, at se i fremtiden. Med Forecast analysen er dette til dels muligt idet man beregner ud fra forventninger, konjunktur, trend og historiske erfaringer. Et godt eksempel på trends og erfaring er juletiden, hvor der generelt købes mere af bestemte varer. Supply Chain skal dække disse behov med enten øget produktion eller passende lagerforekomster. Da det dog sker variationer og unøjagtigheder, regner man normalt med et signifikansniveau på 5% dvs. lagerbeholdninger der er i 95% af tilfældene tilstrækkelig. Hvordan disse beregnes, behandles kort i de følgende afsnit, og uddybes i analysen. 14 4.2.2 Demand Prediction Efterspørgsel er svært at forudsige, især for nye produkter. Men Produkter der har nået deres modenheds fase, kan nemmere analyseres. Der er modeller der baserer på simple kalkulation og andre der bruger modellering til at finde den kommende efterspørgsel. Det kan være spændende at analyse, om produktet er trend afhængig og dermed har svingende forudsigelig efterspørgsel. Denne Forecast vil så basere på individuelle erfaringer. Et eksempel er risengrød der oftere købes i juletiden eller en kop kaffe, som nok oftest sælges om morgenen. For at øge profit igennem denne viden kan man tilpasse produktionen passende til efterspørgslen. Dette sparer lager kapacitet og spild især på fordærvelige varer. 14 Bozarth, 2008, s. 266-268 9
4.2.3 Supply Level Når man har fundet efterspørgslen, kan man plane at få en passende lagerbeholdning. Parametrene der er vigtigst, er efterspørgsel per tidsenhed, kapacitet og leveringtiden af nye varer. Dog ligger supply level meget op æd Demand Prediction da lagerholdninger skal dække behovet. Forskellen ligger her i de variabler der ligger i produktion, leverance og maksimal lagerkapacitet. 15 4.2.4 Benchmarking The process of identifying, understanding, and adapting outstanding practices from within the same organization or form other businesses to help improve performance 16 Benchmarking er brugt til at sammenligne interne eller eksterne forhold og dermed et velegnet middel til at øge profit. Konklusionen kommer meget straks, men i praksis er det meget anvendt at lære fra konkurrenter eller virksomheder på andre markeder. At sammenligne Supply Chain strukturen og deres effektivitet, med andre og analysere hvad de gør bedre, hjælper med til at forstå de egne processer, at optimere dem og derved øge profitten. Der skal dog med det samme siges at det kan være svært at have adgang til interne informationer af andre virksomhed og dette gør sammenligning komplekst og konklusion hvad der gøres bedre, svært at komme frem til. Der er utallige områder virksomheder kan sammenlignes på, men nogle af de mest hensigtsmæssige er pris, kvalitet, leveringshastighed og fejlprocent i henhold til Supply Chain Management. 17 Benchmarking betyder dog ikke man skal være bedste på alle nævnte områder, en god blanding, der passer til virksomhedes overordnede positionering og strategi er bedst. 18 15 Bozarth, 2008, s. 267 16 Bozarth, 2008, s. 60 17 Bozarth, 2008, s. 60-62 18 Lynch, 2007, s. 158-161 10
4.3 Quality Management Problemet er her hvad man definer som kvalitet her nævner Bozarth et al. Følgende punkter: Performance, Features, Reliability, Durability, Conformance Aesthetics, servicability og Percieved Value 19 Herunder er der punkter der er målbare og dermed nemt håndterbare, som reliability, durability og serviceability. De andre er sværere at måle og varierer ofte alt efter bruger Performance, Features, Conformances, Aesthetics og Percieved Value. Det man skal gøre for at styre kvalitet er: 1. Understand what dimensions of quality are most important to users. 2. Develop products and servies that will meet the users requirements. 3. Put in place business processes capable of meeting the specifications drive by the users requirements. 4. Verify that the business processes are indeed meeting the specifications. 20 Der er altid forbundet omkostninger med overvågning og afprøvning af kvalitet. De skal særskilt fremhæves, fordi omkostningernes højde variere alt efter hvor fejlene optræder i processen. Interne fejl er nemmere at håndtere, derfor bruger en stor del af typiske amerikanske virksomheder 20-50% af deres løbende budget på at finde og eliminere fejl. 21 Eksterne fejl er dem, der opstår efter produktet har forladt produktionskæden og er nået til kunden. Omkostninger er svært at vurdere fordi de ikke alene består i at servicere garantisager, men fejl kan være skyld i tabte markedsandele på grund af fald i Percieved Value eller Brand images. 22 4.4 Logistik Logistik er en vigtig del af supply og value chain management. 23 De elementer det indeholder er: Transportation, Warehousing, Material handling, Packiging, Inventory Management, and Logistics information systems. 24 19 Bozarth, 2008, s. 83-84 20 Bozarth, 2008, s. 84 21 Bozarth, 2008, s. 86 (Study fra Business Week) 22 Bozarth, 2008, s. 86 23 Bozarth, 2008, s. 364 11
Med indtoget af IT systemer blev det nemmere at samle logistiske informationer og samle dem i EDB systemer, der har råd til at konstruere meget komplekse modeller. 25 Transport kan outsources til eksterne virksomheder, for eksempel DHL, som kalder sig selv verdens største logistik specialist. Hvor man har mulighed for at benytte hele deres logistisk netværk med varehuse og transport muligheder eller dele opgaverne mellem en ekstern og en selv. 26 Fragtvejene er opdelt i motorvejs, vand, jernbane og fly transport. De enkelte har dog ulemper og fordele. Motorvejen er på grund deres tilgængelighed den mest benyttede fragtvej i USA. 27 Fordelene er at det er meget fleksibel med både tid og destination og har en god balance mellem omkostninger, hastighed og fleksibilitet, dog er det hverken den hurtigst eller billigste metode. Transport på vandet er mest effektiv med store eller store mængder af varer der sendes i containere. Ulempen er hastigheden og det har begrænsede havne skibene kan nå. Dog spiller det især en stor rolle i asiens eksport og import på grund af de meget billige omkostninger. Jernbane Transport minder meget om vand transport. Det er effektiv med store godser eller produkter i store mængder og er mest effektiv i brug med multimodale systemer der forbinder fordelene af de enkelte transport arter. Jernbanerne er mere fleksibel end skibe og er hurtigere. Flytransport er den hurtigste transport metode og er derigennem ret fleksibel. Ulempen er at den ofte er den dyreste metode per kg eller m 3. 28 Warehousing kan gøre betydelige forskelle i Supply Chain effektiviteten og de dermed forbundne omkostninger. Varehusenes opgave er i dag, ikke en stor kapacitet men fleksibilitet med leveringer og forsendelser. Eksempelvis findes der samlende varehuse der samler mindre leveringer indtil de fylder pladsen på en stor lastbil eller containere på et skib. Dette hjælper med til at reducere omkostningerne og derigennem øge profitten. Ide man kører en lang tur med 1 24 Bozarth, 2008, s. 363 25 Bozarth, 2008, s. 373-374 26 http://www.dhl.com/en/logistics/supply_chain_solutions.html 27 Bozarth, 2008, s. 365 28 Bozarth, 2008, s. 365-368 12
fyldt lastbil og fordele varerne ud på fire korte ture med varebiler, bliver omkostningerne mindre end at køre 4 lange ture med varebilerne. I dette tilfælde vil et central varehus modtage store leveringer og sende fleksibelt sende dem rundt til enkelte kunder. 29 Samling på Varehus 1 Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Transport Samlet Fordeling på varehus 2 Ordre 1 Ordre 2 Ordre 3 Inventory management er den næste del der i dag ofte håndteres af EDB systemer. Eksempelvis er det gennem f.eks. DHL track and trace muligt at se hvor en leverance befinder sig og hvornår den vil ankomme. 30 Dette hjælper med at øge værdi for kunden og gøre Supply Chainen nemmere håndterbare. Den samme teknologi kan selvfølgelig også anvendes af enhver virksomhed, som opkræver data på en leverances position. Dette fører til at der er mindre mulighed for fejl f.eks. dobbelt ordring af varer og varer der fysisk ikke er på lager, men findes på papiret. Ide man bruger mindre men flere ordrer, er der mindre brug for lagerkapacitet,dette øger transport omkostninger, men sænker samtidig lageromkostninger og kan øge resultatet. 31 4.4.1 Måle kvaliteten og maksimer værdien. For at finde effektiviteten af logistik og transport, kan der anvendes et mål som fejlprocenter. Først defineres de parametre som er vigtig for at et ordre er vellykket. F.eks. levering til tiden, eventuel manglende varer, om den er korrekt faktureret og om der er ankommet uden skader. Formlen er så simpel procent regning. Fejlprocent = (ordrer med 1 eller flere fejl / antel ordrer i alt) *100 29 Bozarth, 2008, s. 369-373 30 http://www.dhl.com/en/express/tracking.html 31 Bozarth, 2008, s. 376-377 13
Spørgsmålet er så hvor mange fejl der kan tåles for at øge effektiviteten skal den selvfølgelig være så lavt som muligt. Derudover kan man så gå ind og se hvad der er årsagen til at fejlene opstår og elimere denne. Eksempelvis kan man ved at bruge bedre emballage til en lille ekstra omkostning, sænke omkostninger på skadelidte varer. 32 Et helt andet aspekt er optimerings modeller disse hvil enten minimere omkostninger eller maksimere profitten. Med hjælp af regneark som f.eks. Microsofts Excell og Solver kan man løse meget komplekse problemstillinger. For eksempel transport af varer. De to elementer der forekommer i sådan en problemstilling er beslutningerne variablerne, som kan forandres og restriktionerne der er faste og ikke må overskrides, underskrides eller fraviges. Eksempelvis antal lastbiler kan være variabel dog kan der være at der er maksimal 8 chaufører der kan køre om lørdagen, 5 der skal køre og mindst 2 af dem skal haft fri i sidste weekend. Et andet eksempel på et lineært problem er produktmiks, netop er det element der analyseres sener i opgaven. 33 4.4.2 Outsourcing beslutninger En anden kritisk beslutning er om man skal outsource eller ej, som fremhævet i begyndelsen af opgaven har man før i tiden prøvet på at samle alle processer i virksomheden. I dag er man gået over til at beholde kerne kompetencerne og overlade en del af processerne af specialiserede virksomheder. For at nævne to eksempler IT Support og Produktion. Grundlæggende er der følgende overvejelser der skal gøres før man outsourcer. Hvilke slags opgave er det der skal outsources? Kan en anden virksomheden gøre det billigere og bedre? Er det vores Kernekompetencer? Skal der outsources ja eller nej? 34 32 Bozarth, 2008, s. 83-90 33 Bozarth, 2008, s. 384-390 34 Horngren, 2009, s. 252-256 14
5. Analysen Analyse processen gennemføres med blik på Virksomhed X, som er en fiktiv Case virksomhed. Der kunne være fordele og ulemper med at analysere en virkelig virksomhed i forhold til Casen. Problemerne der optræder med de virkelig virksomheder er at de ikke direkte passer ind i samtlige problemstillingerne. For denne teoretiske gennemgang af analysen og implementering er det derfor nemmere at se på en klarlagt Case. For at demonstrere den praktiske anvendelse kunne det være bedre at analysere en rigtig virksomhed, men for demonstrationen af de enkelte analyse modeller, fejldrøftelse og implementering af ny strategi, er det nemmere for læserens hvilkår at bruge en perfekt tilpasset virksomhed. Efter en kort beskrivelse af virksomheden, vil der følgende ses på markedsanalysen for at få et indtryk for virksomhedens situation. 5.1 Virksomhed X Virksomheden hovedkonter ligger i Danmark og Virksomheden er producent for sportstøj og fitness udstyr. De begyndte på niche markedet for bodybuilder udstyr især til vægthævning og begyndte derefter, at producere for det meget lignende marked med fitness og yoga udstyr. Virksomheden har god kvalitet i den øverste tredje del af markedssegmentet og en tilpasset pris så de alt i alt er kendt for deres høje pris/kvalitets niveau. For mange bodybuildere er Virksomheds X produkter deres yndlingsprodukter og de har skabt gode forbindelser med fitness center og klubber i Danmark, som til dels sælger deres produkter og bruger deres produkter som for eksempel deres yoga måtter til træning. Dette skaber både brand knowlegde og viser produkternes kvalitet. 5.2 Markedsbeskrivelse Dernæst følger en gennemgang af virksomhedens situation, for at give et overblik over hele markeders anvendes Porters Five Forces model og SWOT analysen. 15
5.2.1 Porters Five Forces Porters Five Forces model skal give et overblik oder den interne og eksterne situation på markedet. Der begyndes med at se på den direkte konkurrence oder derefter på andre eksterne faktorer. Særlig fokus lægges herpå på Leverandører og kundernes indflydelse, for at give et bedre billede i henblik til Supply Chain analysen. Interne Konkurrenter Sportsmarkedet er hårdt om kæmpet og der mange brands der efterhånden kæmper om markedsandele. Prisniveauet falder pga. af den store pres og de mange spillere der presser prisniveauet for at vinde større markedsandeler. Da mange produkter fremstilles i lavlønslande er produktionen relativ billigt og kvaliteten for de billige produkter ligger meget tæt på de mærke produkter der sælges af de store brands med høje priser. Grunden til at de kan kræve mere, for en vare der er nogenlunde ens, er deres brand værdi og image værdien der tilknyttes med denne mærke. Det betyder at folk er villig til at give ekstra for at købe fra Brand X. Som antaget har Virksomhed X en lignende stilling på det danske marked indenfor bodybuilding nichen og i små omfang på fitness sektoren. Der er nogle produkter Virksomhed X har været First Mover for på det danske markedet, men dette udgør kun en lille konkurrencemæssig fordel. Nye spillere på markedet. På deres kernemarked i Danmark har virksomhed X indtil videre en god positionering. Men der er fare for at en af de store virksomheder bruger deres finansielle midler, for at trænge X ud af deres nuværende position. Grunden til det er, det kapital de har til rådighed til Marketing for at vinde markedsandele. Ud over de traditionelle store mærker der hidtil ikke har været så interesseret i fitness nichen, er der fare for at der kommer nye små virksomheder, der især konkurrer på prisniveauet og dermed nedsætter profit mulighederne. Dette er især mulig på grund af de lave Barriers to Entry. Hvis man har designet en passende artikel kan man producere dem i en af lavlønslandene og det er ikke nødvendig at købe store produktions apparater. Den anden mulighed er at købe 16
et færdig produkt og forsørge dem med sit eget logo, såkaldte OEM Produkter. 35 Dette betyder at virksomheden kun bruger sit brand og produktet kan være ens med andres produkter ud over det Design der er på. Dette kan være en fordel hvis man allerede er etableret på et marked og har tilstrækkelig brand værdi. Så kan man danne nyt profit uden stor indsats, på nye markedet uden stor indsats. Faren er at produktet ikke opfylder visse krav eller behov, som normalt ville forventes at være dækket af dette Brands Produkter og der vil følge dårlig publicity. Dette sker især for store virksomheder der forlader deres kernemarked og prøver på at tage den nemme vej ind i et ny marked, som de ikke kender nok til. Substituerende produkter Der er altid en hvis fare for at der udkommer nye substituerende produkter. På markedet på fitness udstyr er der to muligheder. Enten at et nyt produkt har samme mål, men gør det bedre eller efterspørgslen omvendes helt og der er nye udstyr til en ny fitness gren, som folk vælger til at følge. Dette kan forklares ud fra livcyklus modellen. Faren for substituerende produkter rammer dog kun enkelte produkter i virksomheds X portefølje, det vil sige man har spredt produkter således at en trend skifte ikke vil ramme hele virksomheden. Hele markedet kan derved anses for at værende stabil. Leverandørernes indflydelse Især hvis man har outsourced produktion som virksomhed X har. Betyder det at leverandørernes pres kan stige. Spørgsmålet er hvorvidt det er muligt at skifte producenten og hvor afhængig producenten er netop af virksomhedens indkøb. Der findes virksomheder der kun leverer til en virksomhed og dermed næsten kan anses for at være en del af dem. Grunden til at priserne stiger er for eksempel at arbejderne efterhånden skal have højere lønninger og der har været eksempler på strejker og etiske diskussioner om lønniveauet der bliver betalt i en hed del af landendes industri. Etik er derfor et central emne, især for virksomheder der producerer i lavindkomstlande. Der har været diskussioner om overtrædelser af menneske 35 http://de.wikipedia.org/wiki/erstausrüster 17
ret i store koncerner som for eksempel hvor der har været diskussioner om børnearbejde og dårlige vilkår i de fabrikker der arbejder sammen med dem. 36 X har der derfor besluttet på at de vil overvåge deres producenter og finde den bedste balance mellem profit og etisk fremgangsmåde. Denne bruges også til at markedsføre virksomheden, det vil sige man brander sig som en brand, der har styr på deres leverandører på denne område. Undersøgelser viser at en betydig del af kunderne værdiansætter at deres udstyr ikke er produceret under dårlige hvilkår. Et andet stort problem er stigende råstof priser især olie, der sørger for dyrere transport og stigning af syntetiske stoffer der til dels baserer på olie. Stigende råvarer priser har dog ikke kun direkte at gøre med leverandørernes indflydelse, men disse bruger disse ofte som undskyldning for prisstigninger, dette viser sig især i olieindustrien. 37 Kundernes stigende indflydelse Kundernes indflydelse stiger især hvis der er mulighed for at fravælge produkter eller der er stor indifferens ved produktvalg. Virksomhed X produkter falder til dels i denne kategori. Der er produkter der kun købes af professionelle Body Buildere, som ikke ser at der er et alternativ til X produkter, men dette er kun et Niche markedet. På det overordnede Fitness marked dominerer en stor indifferens mellem produkterne og prisen får større indflydelse. Konkurrenterne er ud på at efterligne produkter og teknologier. Så Early mover fordelen er ikke så stor og særlig langt varende. Dette betyder at kunderne har store indflydelse på deres valg mellem produkterne og derfor må X tilpasse sine priser ligeledes. Muligheder for Profitmaksimering er derigennem stærkt indskrænket med højere priser. Det betyder at lavere omkostninger og forbedring af den nuværende Supply Chain struktur er en god vej for profitmaksimering. Virksomhed X har dog mulighed for at sælge en del af deres produkter direkte i fitness klubber og der et hvis grad for eksklusivitet. Da det viser sig at de fleste 36 http://www.guardian.co.uk/uk/2000/nov/19/jasonburke.theobserver 37 http://www.wtrg.com/prices.htm 18
kunder køber deres udstyr på nettet eller i sportsbutikker, er andelen af kunder der køber til en højere pris ringe, set i forhold til hele afsætning markedet. 5.2.2 SWOT SWOT analysen vil vise hvor virksomheden har dens styrker og derigennem kan differentiere sig fra deres konkurrenter. Dette vil også give udgangspunkt for at danne en passende strategi. Styrker (strength) Virksomhedens styrker er at de har forståelse for scenen. Dette betyder at de har folk der selv har trænet aktiv i fitness klubber eller stædigvæk træner og ved hvilken udstyr der er brug for og hvilke kvalitative krav der stilles til dette. Virksomheden blev grundlagt ud fra den tanke at man burde fremstille produkter der ikke har de problemer og svagheder der fandtes på daværende produkter. Det andet vigtige punkt er at de derigennem er gode til at spotte nye trends og har mulighedfor at udvikle produkter passende til nye opkommende idrætsgrene, som giver dem en First Mover Advantage. Inspireret af den ide som var grundlag for at Nordic Walking blev opfundet nemlig at sælge skipinde om sommeren. 38 På denne fodsporer prøver man på, at starte en lignende trend. Virksomheden er ung og har en flad organisationsstruktur der hjælper med at reagere på de hurtige forandringer der kan ske på deres marked og gør det nemt at installere nye tiltag. Der er flere kendte lysfigurer fra fitness scenen der enten understøtter virksomheden indirekte, virker med i deres marketing kampagner eller er en fast del af virksomhedens bestyrelse og team af rådgivere. Svagheder (Weaknesses) At virksomheden er ung har den ulempe at de ikke har de finansielle midler som nogle af de store industri giganter har. Dette betyder at der er mindre ressourcer til R&D, men især på marketing siden kan man ikke måle sig med de store konkurrenter. 38 http://en.wikipedia.org/wiki/nordic_walking 19
Tilknytningen til leverandørerne er svagere end konkurrenternes, der har været længere på markedet. Desuden har de ikke råd til, at købe i de samme ordre størrelser og dermed står over for større pres på leverandørernes side. Erfaring især med Supply Chain Management mangler og derfor skal de til at analysere de processer og strukturer man har skabt siden starten. Muligheder (Opportunities) Personalet er det der åbner for de største muligheder. Det gælder om at være en af de første der kommer med et nyt produkt. Så markedet knytter nye produkterne til brandet Brandet. Designerne er med til at differentiere virksomheden og giver nye intentioner til kunderne, for at købe produkterne. Designet forbindes med virksomhed X og står for kvalitet, professionalitet og funktionalitet. Man arbejder stærkt på at kunder der besidder udstyr fra X netop forbindes med disse værdier. Der skal skabe værdi og kunden har lyst til at repræsentere sig selv gennem produkterne. Threads Den største fare er at en af de store udstyr og tøj virksomheder prøver på at trænge virksomheden ud af markedet. Dog har de indtil videre ikke haft den store interesse for niche markedet og den forholdsvis lille markeds andel Virksomhed X har i forhold til dem har ikke skabt anledninger for dem for at fore en mere aggressiv politik imod virksomheden. Hvis de dog ville bruge deres finansielle ressourcer, for at vinde markedsandel, ville de med store sandsynlig kunne trænge virksomheden ud af markedet. Faren for en trendskifte er ret stort og det er vigtigt at porteføljet er spredt så man minimerer risikoen. Det er alligevel især et problem, hvis man har produceret på lager og efterspørgslen falder stærkt. Så kan varerne ikke sælges eller kun med tab. 5.2.3 Livscyklus analysen 20
Livscyklus kan anvendes på markedet eller produkter. Her vil analyse ske på et produkt, som er virksomhed X trænings handske. Produktet bruges til muskeltræning med vægte og træningsmaskiner. Funktionen er at de beskytter hænderne og forbedre holdet og til dels for at vise status. Livcyklussen for dette produkt fulgte den Figure 6 Træningshandsker fra Adidas normale livcyklus kurve, som de fleste produkter holder sig til. Startfasen begyndte med få køb og udviklingsomkostninger er stadig ikke dækket. Det tager tid inden produktionen kommer rigtig i gang og effektiviteten stiger sammen med tilpasningsraten af medarbejderne. De folk der købte produktet er early adapters, som er personer der villige til at prøve noget nyt. For at accelerere denne proces, blev der produceret reklamer kampagner der vise gængse fitness folk, som bruger produktet. Dette resulterede at produktet kom i vækst fasen. Efterhånden kom efterspørgslen i gang og X skulle sørge for at der er nok af varen til at dække efterspørgslen. Da handskerne var deres første produkt, betød det at, transport og lagringsomkostningerne var meget høje. Prisen bliver holdt konstant i de første to faser, på et højt niveau så indtægter kan dække investering der var nød til at starte produktet og virksomheden. Da man har valgt at producere en store mængde på engang har man sænket produktions omkostninger og håber på at afsætning vil sørge for at holde lager omkostningerne lave. Modenhedsfasen er den næste store logistiske udfordring. Det gælder om at dække hele efterspørgslen og producerer billigere end i den forhenværende faser, for at opnår størst muligt profit. Denne fase kaldes også for høsten, da omkostningerne er dækket virksomheden begynder med at danne overskud. Udfordringer der ligger i denne fase er at bedømme efterspørgslen på den rigtige måde og tilpasse produktionen og levering så behovet er dækket, men lagerkapaciteten ikke behøver at være for stort. Ide skibstransport dog tager lang til og der går ca. 4-5 uger inden varerne ankommer, har man i først omgang 21
haft brug. Produktionstallene er i denne fase bleven så store at det kan betale sig at producere, sådan at der ankommer en nyt varelevering alle to uger. For at tilpasse efterspørgslen sænkes priserne lidt og der forventes at de faldne dækningsbidrag, kan kompenseres med højere afsætning og igennem reducerede omkostninger på større ordre, vil øge profitten. Den største udfordring i Slutfasen er at se hvornår den er kommet og tilpasse levering af nye varer. Det er svært at se hvornår det bare er en periode med falden efterspørgsel eller om det er slutfasen i et produkts livcyklus. Hvis produktion nu ikke tilpasses kan det hurtigt ytre sig i fulde lager og salg til tab. Derfor er det vigtigt at være fleksibel og tilpasse produktionen til efterspørgslen uden at arbejde med et fikst ordre antal per måned. For at korrigere for den faldne efterspørgsel og minimere lagerbeholdninger ytrer sig slutfasen ofte i at virksomheder reagerer med stærkere prislettelser. Dette har også virksomhed X gjort og sælger de sidste produkter med lavere pris, men samlet set på et niveau der dækker omkostninger. Desuden har man indført et nyt handske der er bedre og generer nyt efterspørgsel. Udviklingen er startet i modenhedsfasen af handske 1, men produktionen og indførslen på markedet er først begyndt i takt med slutfasen af denne. Det er selvfølgelig en forskel om efterspørgslen falder naturlig eller på grund af konkurrenternes eller virksomhedens egne nye produkter og det dermed er svært at forudse hvornår slutfasen indtræder og hvilken effekt dette har på efterspørgslen. Hvis det er et nyt produkt fra virksomhedens eget portefølje, bliver det meget mere håndterbare, at forudse hvordan efterspørgslen vil forholde sig. 5.3 ABC Costing Omkostningsstrukturen er relativ nemt fordelt i forhold til en ren produktions virksomhed. Da Virksomhed X køber deres produkter fra leverandører, har de mest administrative omkostninger forbundet med indkøb og logistik og omkostninger for lager, transport og lager arbejderne. Virksomhed X begyndte med at fordele de administrative og lageromkostningerne efter antal varer der behandles af de enkelte produkter. 22
Det virker som om det giver ok mening og er meget simpelt målbare. Her et simpel eksempel i Excel med tre produkter. Det viser sig at Produkt A har den laveste dækningsbidrag per stykke, men på grund af massen giver den højeste profit. Produkt B har efter denne omkostnings fordeling den højeste profit per stykke og produkt C har en god forhold mellem pris og omkostninger og en dermed en god procentvis dækningsbidrag. Ved en ny simpel ABC Model hvor der indføres to omkostningsnøgler #antal timer administrativ og #antal timer lager ændres resultatet. Hvis virksomheden fordeler de indirekte omkostninger på 200.000 dkk per lagertime og administrativ time kosten en time i lageret 100DKK og en time administrativ 333,33DKK. Det ytrer sig i følgende resultat. 23
Grunden til at Produkt B ikke er lønsom længere er at man har målt på tidskrav der er forbundet med de enkelte produkter og det har vist sig at Produkt B kraver meget tid ved forhandlinger med leverandører, diskussioner omkring emballage og lovmæssige usikkerheder ved import og derigennem summerer 2600DKK i indirekte omkostninger per stk. Dette er grund til at det ender ud med et negativ dækningsbidrag på 600DKK. Produkt As profit stiger i alt med 74.500DKK på grund af den faldne andel af indirekte omkostninger. Produkt Cs resultat er nogenlunde ens med den traditionelle metode og hvis afvigelserne havde været i lignende ved alle Produkter, kunne det være en god ide at undgår de omkostninger der er forbundet med at måle de enkelte timer og dermed spare penge på opkrævning og analyse af data. Det betyder at det kun er nyttig at måle på noget hvis der en fordel med som, som i dette eksempel og konklusionen er at det er at det er en dårlig ide at beholde produkt B i porteføljen og dermed give ressourcer fri til A og C for at øge den samlede profit. 5.4 Forecast Analysis Efter at omkostninger blev fordelt beskæftiger virksomheden sig med forecast analyse for at bestemme efterspørgslen. Dette er især vigtig i sammenspil med de lange transport tider der forekommer ved sø transport og den store distance, som gør det svært at reagere på hurtige skift i efterspørgslen og for at holde lagerbeholdninger på et mindst muligt niveau. 24
5.4.1 Efterspørgsels analyse For at undersøge effekten af de forskellige metoder for Demand forespørgsel gennemgås flere metoder og der ses på hvilken metoder det bedste resultat. Selvom forecastet sjældent rammer korrekte kan det hjælpe med at have en ide på hvordan efterspørgslen kunne forholde sig. Tabellen viser den faktiske efterspørgsel for produktet. For at vise nøjagtigheden vil afvigelserne og gennemsnittet sammenlignes. Der skal især ses på hvor høje afvigelserne maksimalt er, dette kan i praksis være meget vigtig fordi der altid er en maksimal lager kapacitet og det dårlig for afsætningen, hvis produkter for en lang periode ikke er tilgængelige. Den første metode som skal anvendes er at bruge resultatet fra sidste periode. 500 400 300 200 100 Efterspørgsel Forecast Afvigelse 0-100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12-200 Man kan se at Forecast kurven følger efterspørgslen med en tidsenheds forsinkelse, som her er valgt til at være en måned. Afvigelserne er til dels ret store men efterspørgslens svinger også en hel del. Samlet set rammer gennemsnittet for Forecastet 18 ordrer per måned for lavt. Grunden til det er den i alt stigende efterspørgsel. Maksimal afvigelserne var i dette tilfalde var 132 i både positiv og negativ retning. 25
Den næste metode der skal bruges er en 2 og 4 måneds gennemsnit som forecast. Dette fører til at Forecast for 2 måneders gennemsnit først er tilgængelig i Måned 3 og for 4 måneders gennemsnit resultat er først tilgængelig i måned 5. Dette er dog kun et problem hvis man starter med en ny observation. Denne gang viser det sig at metoden er nøjagtigere gennemsnitten afviger kun med 4 ordre ved 2 måneders metoden og 6 ordre ved 4 måneders metoden. Afvigelsernes maksimum er 92 og 106 med 2 måneders / 107 og - 108 med 4 måneders runding. Grunden til at 4 ugers metoden, ikke er så nøjagtig er at den ikke reagerer så hurtig på store spring der er i efterspørgslen. Det vil sige den vægter alle inputs ens. Hvis nu Trenden stiger hvil resultat fra uge 1 til dels udligne stigningen. Derfor er det en god ide at benytte en vægtet gennemsnit hvor man vægter den aktuelle måling højest. I Eksempel af 4 måneders modellen 26
kunne det være fordelt på denne måle. 0,50, 0,25, 0,15 og 0,10 procents vægtninger med 0,50 værende den sidste måling, som derigennem vægter mest. 500 400 300 200 100 0-100 - 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 Efterspørgsel 2 Gen. Afvigelse 2m 4 Gen. Afvigelse 4m Excel tabellen for denne vil ikke tilføjes til opgaven men resultatet falder ud på følgende måde. Det har et gennemsnit på 287 afvigelser på 107 og - 108. Som sagt er denne metode mere nøjagtig hvis der er mindre afvigelser per måned og hele forløbet følger en mere lineær beregnelige kurve. I Dette eksempel hvor tallene varier tilfældig fra 200-400 bortset et tilføjet trend der sørger for højeste efterspørgsel findes i November og December det vil sige omkring juletiden, rammer den vægtede gennemsnit faktisk lidt dårlige end de to og 4 måneders gennemsnittet. 500 400 300 200 100 Efterspørgsel Vægtet gennemsnit Afvigelse 0-100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4-200 5.4.2 Forecast efter Historisk erfaring Det er selvfølgelig også muligt at lave forecast på grundlag af individuelle erfaringer. Eksempelvis er det muligt at se at efterspørgslen stiger omkring 27
juletiden, hvis man gemmer dette, og kan verificere at dette sker igen år efter år har man fundet en trend og man har en bedre mulighed for at bedømme efterspørgslen. For fitness sektoren forekommer det hyppigt at produkterne købes om foråret når folk trainer op til sommer figuren og selvfølgelig som gave i juletiden. Det viser sig dog at om vinteren dyrkes mindre fitness og folk køber derfor mindre. Hvis man nu ville vise trend kurven ville den se ud på følgende måle. Selvfølgelig varierer efterspørgslen ikke helt på samme måle alt efter hvilke indflydelser der er, som for eksempel konjunkturen og vejret. 350 300 250 200 Trend 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Trend 5.4.3 Statistiske undersøgelser for efterspørgsel På denne område er der mange muligheder for at efterlyse efterspørgslen. For at nævne den forfatteren mest anvender i praksis: lineær regression modellen. Det analyser på hvilke elementer der har indflydelse på en given faktor, som er efterspørgslen. problemet med det er at man kan måle utallige forskellige variabler og dette er forbundet med store omkostninger. Variablerne kunne f.eks. være måned, nr. dag i måneden, vejr, reklame indsats, region og rabat aktioner. I modellen kan man så aflæse om de enkelte faktorer er signifikante og se hele modellens forklaringsgrad. Som sagt kan Tidspunktet på året have stor indflydelse, men folk hvil også hyppigere købe produkter, hvis der er rådighed for det, det vil sige rundt omkring de første dage i måneden. 28
5.4.4 Stock level Analysen. For at beregne en teoretisk lager beholdning der i 95% af tilfældene dækker efterspørgslen bruges efterspørgslen fra Trend eksemplet, da disse varier mindre en fra forecast analysen. Det model der vil komme til anvendelse her er periodisk analyse system. 39 Modellen efterspørger i lige store tidsrumme hvor meget der er på lager og om et ordre skal placeres. Med Computer kan man også indbygge automatiske systemer, der ordrer så snart lager beholdninger falder under et vist niveau men for den praktiske anvendelse vil der først ses på et system, der afprøver lagerbeholdning alle 4 uger. Den Simpleste formel er at Ordre størrelsen hver 4. uge er: Ordre størrelse (Q) = passende lagerbeholdning (R) inventar på tidspunktet. (I) 40 (Q=R- I) For at give mening skal dernæst den passende lagerbeholdning efterlyses for at finde en passende ordre størrelse. Lagerbeholdning (R) = Gns. Efterspørgsel + standard afvigelsen * Z værdien. Gennemsnittet på Trend dataene er 246 med en standardafvigelse på 38,2. Hvis disse tal indsættes i formlen med en Z værdi på 1,65, som resulterer i en dækningsgrad på 95% kommes der frem til en ideel lagerbeholdning på ca. 309 ordre og der faktisk ingen af de 12 måneders observationer der kommer ud i denne ekstremet, der betyder at lageret er fuldstændig tømt. 246 + 38,2 * 1,65 = 309 Ordre. For at komme tilbage til den passende ordre størrelse betyder det at man efter måned 1 skal bestille et antal på 200 nye produkter. 309 (R) 109 (I) = 200 (Q) Dette eksempel fungerer dog kun hvis der ikke er en leveringstid, som for enkelhedens skyld ikke blev indregnet her. Dvs. at varerne straks er på lager. For at kompensere for leveringstiden skal man indberegnede efterspørgslen i leveringstiden og dermed forøge lagerbeholdningen. Fordelen med denne metode er den ikke har brug for meget opmærksomhed i lange periode og der er derfor sparsom, som derved kunne øge profitten. Da 39 Bozarth, s 443-446 40 Bozarth. S. 443 [14-1] 29
funktionen af overvågning som sagt ofte overgives til computere er besparelserne ringere end for nogle år siden. Dog er der, alt efter tidsintervallet, brug for et stort lager. I Tilfældet af at ordrene kun ville placeres alle 3 måneder vil Lagerbeholdning ca. tredobles. For at være nøjagtigere og reducere lagerbeholdningerne kan man bruge et konstant analyserende system. Dette system ordrer når ordre lagerbeholdningen falder under et bestemt niveau. Problemet er at finde det ideelle niveau og denne problem vil blive behandles følgende afsnit. Hovedproblemet ligger at der både ligger en omkostning i at have varerne ligge på lageret og ordre/transport omkostninger der er tilknyttet til et ordre. Spørgsmålet er så hvornår minimum for de totale omkostninger er nået. Formlen er: Q = ( (2DS)/H) 1/2 Hvor: Q = ordre størrelsen H = Årlige lageromkostninger per enhed D = Årlige efterspørgsel S = Ordre omkostningerne Virksomhed X anvender denne formel i Praksis. De har et produkt som der førhen blev ordret 6 gange om året, med ordre en størrelse på 25.000 stk. Da produkterne er små, erlager omkostninger 2DKK/(år/stk). Ordre Omkostninger er 3500 DKK. Formlen for at beregne de årlige omkostninger er: Totale Omkostninger = (Q/2)*H + (D/Q)*S 30