SHAREPOINT TEAMSITES SOM VIDENDELINGSVÆRKTØJ DANSKE BANK KONCERNEN

SHAREPOINT TEAMSITES SOM VIDENDELINGSVÆRKTØJ I DANSKE BANK KONCERNEN AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 1

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 4 1.1 Forfatterens afsæt... 4 1.2 Virksomhedspræsentation... 5 1.2.1 Danske Bank koncernens historiske udvikling... 5 1.2.2 Organisation... 6 2. Problemstilling... 9 2.1 Afgrænsning... 10 3. Teoretisk metode... 11 3.1 Ejerskab og ansvar... 11 3.2 Ledelsen fokus og tilfredshed... 11 3.2.1 Introduktion til SharePoint... 11 3.2.2 De formål et teamsite kan opfylde... 13 3.3 Konkret anvendelse af teamsites platformen... 13 3.3.1 Definition af videndeling... 13 3.3.2 Adfærdsanalyse... 15 3.3.3 Koblingen mellem SharePoint, Videndeling og adfærdsanalyse... 16 4. Empirisk metode... 17 4.1 Ejerskab og ansvar... 17 4.2 Ledelsens fokus og tilfredshed... 17 4.3 Konkret anvendelse af teamsites platformen... 18 5. Undersøgelsesdesign... 20 5.1 De undersøgte variable... 20 5.2 Reliabilitet og validitet... 22 6. Analyse... 24 6.1 Ansvar for og ejerskab af SharePoint Teamsites platformen... 24 6.1.1 Det praktiske ejerskab og ansvar... 24 6.1.2 RASCI... 24 6.1.3 Konklusion på ansvar og ejerskab... 25 6.2 Den konkrete anvendelse af platformen... 26 6.2.1 Kvantitativ adfærdsanalyse... 26 6.2.2 Kvalitativ analyse af Personas... 27 6.2.3 Konklusion på adfærdsanalysen... 29 6.3 Ledelsens fokus og tilfredshed... 29 6.3.1 Er ledelsen tilfredse med deres teamsites?... 29 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 2

6.3.2 Hvad er formålet med deres teamsites?... 30 6.3.3 Bruger man SharePoint til dokumentlagring?... 30 6.3.4 Hvilke formål er vigtige og opfylder de dem?... 31 6.3.5 Er de nødvendige kompetencer og resurser til stede?... 32 6.3.6 Og hvad betyder alt det her så for koncernen?... 32 6.3.7 konklusion på ledelsessurvey et... 32 6.4 Konklusion på de gennemførte analyser... 33 7. Anbefalinger... 34 7.1 De lavthængende frugter... 34 7.2 Standardiseringsvejen mod modenhed... 34 8. Konklusion... 36 Litteraturliste... 37 Bilag 1 - Spørgeskemaundersøgelsen... 38 Mails til målgruppe... 38 Den første mail:... 38 Den anden mail... 38 Spørgeskemaet... 39 Bilag 2 Teknisk gennemførelse af logfilsanalyser... 46 1. Klargøring af data til deskriptiv statistik og brugeradfærd... 46 2. Klargøring af dokumentvisningsdata... 46 3.Den kvalitative analyse... 46 Bilag 3 Kommentarer til spørgsmål 21 i spørgeskemaet... 48 Bilag 4 Afsluttende kommentarer til Spørgeskemaet... 50 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 3

1. Indledning 1.1 Forfatterens afsæt the bank was actively looking at how they could reduce their overall costs of training, how they could deploy new ways of learning include e and blended learning to improve the overall responsiveness of the organization, reduce costs, and improve its customer service. It did seem to me that in a more strategic approach, the bank might have looked at learning and knowledge together, explore organizationally what they might do long-term towards becoming a true learning and knowledge-sharing organization. (Smith, 2005, s. 524) Denne opgave handler om videndeling, eller nærmere bestemt, om brugen af SharePoint platformen som værktøj til og ramme omkring videndeling i en moderne videnbaseret organisation. Emnet har min interesse, fordi videndeling også handler om virksomhedens evne til at aktivere de mere eller mindre uhåndgribelige aktiver, der er med til at skabe virksomhedens strategiske succes. Enhancing and aligning intangible assets leads to improved process performance, which in turn drives [strategic] success. (Kaplan & Norton, 2004) Videndeling griber altså ind i selve sjælen af en moderne virksomhed, med fokus på indtjening, overskudsgrader og aktiekurser. Min mere personlige interesse er at jeg selv er en af de videnarbejdere som så at sige er i målgruppen for videndeling, i det jeg arbejder som it- og forretningsudvikler i Danske Bank Group IT, den interne it-afdeling i Danske Bank koncernen. Og ikke nok med det, så sidder jeg i den afdeling som har ansvaret for koncernens SharePoint installation. Men vi har ikke ansvaret for den interne anvendelse af platformen. I Danske Bank koncernen bruger vi Microsoft SharePoint Teamsites som et supplement til vores intranet, således at alle der har lyst kan lave et teamsite og dele det med dem man nu vil dele det med. Platformen har en mere uformel anvendelse end intranettet, og bruges i høj grad af koncernens mange organisatoriske enheder på alle niveauer, til håndtering af intern kommunikation, administrative procedure og den slags. Og det er også her, på afdelings, gruppe og team niveau, at det er oplagt at bruge platformen til at understøtte den dagligdags videndeling. Som SharePoint udvikler og teamsite ansvarlig i min afdeling kender jeg platformen væsentligt bedre en flertallet, og har brugt en del tid på at udvikle vores eget teamsite, både programmeringsteknisk, konceptuelt og strukturelt. Jeg ved det kan lade sig gøre, jeg har en rigtig god ide om at der er flere rundt omkring i organisationen som prøver at få det til at ske, og når nu vi har SharePoint, og bruger det intensivt på andre områder, hvorfor er det så lige, at vi ikke sætter strøm til vores videndeling? AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 4

1.2 Virksomhedspræsentation Formålet med dette afsnit er at bibringe læseren en forståelse af, hvad det er for en slags organisation problemstillingen udspiller sig i. 1.2.1 Danske Bank koncernens historiske udvikling Danske Bank er den største bank i Danmark og en af de førende i norden og det nordlige Europa, med filialnet i Sverige, Norge, Finland, Nordirland, Irland og de baltiske lande. Historisk 1 er banken skabt gennem en række fusioner i begyndelsen af 1990 erne, da vi her i landet oplevede den første konsolideringsbølge i den finansielle sektor. Ved denne lejlighed fusionerede Handelsbanken, Provinsbanken og Den Danske Bank, med sidstnævnte som den navnebærende. I de følgende år opkøbte eller fusionerede Den Danske Bank med en række indenlandske og udenlandske finansielle selskaber herunder pensionsselskabet Danica i 1995, RealDanmark (en tidligere fusion mellem BG Bank og Realkredit Danmark) i 2001, svenske Östgöta Enskilda Banken i 1997, norske Fokus Bank i 1999, nordirske Northern bank og irske National Irish Bank, begge i 2005, samt finske Sampo Bankii i 2007. Endvidere opkøbte man finansielle handelsvirksomheder i Sverige, Norge og Finland. One platform exceptionel brands En af de helt store udfordringer efter fusionen i 1990, var at samkøre de 3 bankers IT-systemer. Man prioriterede dog at gennemføre en række store projekter indenfor området, og har gennem hele udvidelsen og internationaliseringen bibeholdt den ide, at hele koncernen skal køre på samme IT platform. I 00 erne blev der således afviklet flere integrationsprojekter, med det formål at få de opkøbte banker migreret til Danske Bank IT platformen. Denne strategi stod i modsætning til flere af konkurrenterne 2, hvor man valgte at lade tingene køre som de plejede, også efter en fusion. De fleste andre storbanker har ikke samme måde prioriteret at standardisere deres IT platform, og kører således med et sammensurium af systemer. Denne situation gav og giver fortsat - Danske Bank koncernen en konkurrencemæssig fordel både i form af en billigere drift, en hurtigere implementering og udrulning af nye produkter og koncepter, og en væsentlig mindre kompleksitet i at skulle overholde lovmæssige krav som f.eks. EU s Basel I og II regulativer. Hvor andre skal lave tingene flere gange eller skabe komplekse integrationer, kan vi nøjes med at gøre det en gang. I denne periode var IT helt centralt placeret i bankens strategi, bedst udtrykt gennem det strategiske mantra One platform exceptionel brands (se figur 1.1). Ideen bag var og er, at der ligger nogle stordriftsfordele i at kunne implementere en løsning eller et produkt, på flere markeder på en gang. Selvom det strategiske fokus i dag har flyttet sig fra platform til kundeoplevelse, så spiller IT stadig en meget væsentlig rolle for Danske Bank koncernen, bedst illustreret gennem vores net- og mobilbanker, et område vi i øjeblikket er førende på. 1 Kilde: Interne dokumenter og http://www.danskebank.com/en-uk/about-us/facts-aboutus/ourhistory/pages/history.aspx 2 Jeg har ikke kunnet finde klar dokumentation for denne påstand, som jeg kun har fra interne kilder. Men at det er en vanskelig og bekostelig proces, kan f.eks. ses af denne artikel vedrørende Jyske Banks skifte fra egen IT platform til Bank Datas platform. Se: http://www.version2.dk/artikel/gigantisk-bank-it-fusion-naermer-sigjyske-bank-skifter-it-platform-paa-en-weekend-47777 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 5

Figur 1.1 Figur 1.1. Sider fra en præsentation af Danske Bank koncernens vision for en ensartet platform på tværs af markeder. Den digitale kunde En af udfordringerne med One platform exceptionelle brands strategien var, at fokus kom til at ligge introvert, på platformen og det at den er fælles. For både IT og forretningsprocesser medførte det et kraftigt fokus på det enkelte finansielle funktionsområde, som f.eks. kreditvurdering, og et nogle steder fraværende fokus på kundeprocessen, f.eks. långivning, en proces hvori kreditvurdering blot er et af flere elementer. Det betød at f.eks. et billån var en kompleks ydelse for både rådgiver og kunde, og meget vel kunne tage op til en måned at få på plads. I dag har vi derfor en anden strategi New Standards, der udtrykker ambitionen om at gøre tingene på en anden måde. Enklere for kunden, enklere for banken og uden de dårligdomme finanskrisen tydeliggjorde. Enkelheden skal opnås dels gennem et holistisk procesfokus både for bankrådgiver og kunde, og dels gennem en øget digitalisering. Dette arbejde har allerede båret frugt, og har bl.a. muliggjort at vores kunder allerede nu kan selvbetjene et lån i netbanken. Kreditvurderingen er indenfor visse grænser automatisk og dokumenter og underskrift af dem er digitaliseret. Set ud fra et historisk perspektiv, ville digitaliseringen og procesforenklingen i New Standards strategien ikke være mulig uden One platform exceptionel brands. Kun gennem høj kvalitet i de enkelte systemer og funktioner, har vi været i stand til at have en realistisk ambition om at skabe en større procesmæssig sammenhæng, både for medarbejdere og kunder. 1.2.2 Organisation Den historiske gennemgang viser bl.a., at Danske Bank koncernen altid har haft et stærkt fokus på it, og en stærk it ledelse, der har været i stand til at gennemføre store, komplekse it-projekter. En væsentlig årsag til denne gunstige situation er, at man har arbejdet meget med at skabe AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 6

sammenhæng mellem forretning og it, i form af en levende og dynamisk organisationsstruktur og en skarp og tydelig it-governance-model (se figur 1.2). Figur 1.2 I forbindelse med New Standards strategien ændrede man således også sin organisation, så den i dag direkte afspejler de overordnede kundegrupper og forretningsområder: Privatkunder, Erhvervskunder og Virksomheder og Institutioner (se figur 1.3). Organisationen understøtter altså strategiens væsentligt øgede kundefokus. Figur 1.3 Figur 1.2. IT Governance processen i Danske Bank koncernen. Figur 1.3: Danske Bank koncernens organisationsdiagram. *=medlem af Executive board, dvs. den øverste ledelse. Som det fremgår af diagrammet, er Group IT en stabsfunktion og refererer til den administrerende direktør. Vores CIO 3 er dog ikke medlem af den daglige ledelse, hvilket afspejler at it ikke ses som en væsentlig bidragsyder til koncernens forretningsudvikling. Bevæger vi os et niveau ned ift. organisationsdiagrammet i figur 1.3, er Group IT organiseret som vist i figur 1.4. 3 CIO = Chief Information Officer = Chef for Group IT AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 7

Figur 1.4 Figur1. 4. Organisationsdiagram for Danske Bank Group IT 4. Group IT er organiseret med udgangspunkt i de samme forretningsområder som koncernens overordnede organisation (se figur 1.3). Denne ensartethed ligger også til grund for vores itgovernance-struktur, således at it og forretning indenfor hvert forretningsområde, sammen prioriterer opgaver og udvikler projekter, på baggrund af forretningsmål og it-muligheder. På baggrund af den organisatoriske ensartethed mellem forretning og it, samt den dertil hørende governance-struktur, er det rimeligt at antage, at den måde man gør tingene på og herunder den måde man anvender SharePoint teamsites-platformen på er udtryk for en bevist prioritering af de resurser man har til rådighed og de strategiske mål man har. Det er således nærliggende at antage, at når der efter forfatterens mening ikke videndeles optimalt fordi it understøttelsen ikke er i orden, og der ikke investeres i at få det til at ske, så er det fordi det er sådan koncernen vil have det. 4 Forfatteren er organisatorisk placeret i Technology & Operations (TECH), hvor stort set al ansvar for drift af hardware og hardware-nært software varetages, herunder infrastruktur, operativsystemer, databaser, leverandørstyring af vores outsourcing partnere mm. TECH kan betragtes som leverandør til de andre itafdelinger, som så bygger og afvikler deres systemer ovenpå det vi stiller til rådighed. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 8

2. Problemstilling Som det fremgår af forrige kapitel, så kan en del af forfatterens frustration over at SharePoint teamsites-platformen ikke anvendes mere til videndeling end han oplever det, måske tilskrives en bevidst beslutning og prioritering et eller andet sted i koncernens governance-model. Men det er ikke sikkert der er en sådan sammenhæng. Det kan også være at videndeling rent faktisk foregår på præcis den måde som de ansvarlige ledere gerne vil have at det skal foregå på, og at alle for så vidt er glade og tilfredse, og forfatteren bare må erkende at han måske er for ambitiøs på dette område, eller har en markant anden forståelse af, hvad videndeling er. Og endelig kan det også hænge sådan sammen, at der rent faktisk foregår en masse videndeling, af den helt rigtige slags på platformen, men at forfatteren bare ikke ved det. Der er således en række ubekendte, som man nok vil stå sig ved at undersøge nærmere som det første, når man som forfatteren gerne vil skabe opmærksomhed om noget der måske og måske ikke, er en stor udfordring for Danske Bank koncernen. På ovenstående baggrund er følgende problemformulering behandlet: Når nu vi har SharePoint teamsites-platformen, og vi er en videnbaseret organisation, hvorfor bruger vi så ikke platformen til at understøtte vores videndeling? For at komme nærmere et en forståelse af årsager og virkninger, analyserer denne undersøgelse tre områder: Ejerskab og ansvar omkring koncernens SharePoint installation og teamsites-platform. Ledelsens holdning til og tilfredshed med deres egne afdelingers teamsites og koncernens anvendelse af teamsites-platformen generelt. Den konkrete anvendelse af teamsites-platformen, med henblik på at undersøge, hvordan platformen helt konkret bruges, og om der sker en masse videndeling. For lige at sætte retning, følger her et par kommentarer til hver af analyserne. Ejerskab og ansvar Formålet med denne analyse er at afdække hvem der egentlig beslutter hvad omkring SharePoint og koncernens brug af teamsites. Hvordan er magt og ansvar fordelt, og er det en del af løsningen eller en del af problemet? Ledelsens fokus og tilfredshed Formålet med denne analyse er at afklare hvor ledelsen står i denne sag. Man kan umiddelbart forestille sig to scenarier omkring ledelsens rolle: 1) At de ikke mener SharePoint er relevant som videndelingsværktøj og 2) At de mener det allerede sker. Det skal afklares hvordan det hænger sammen. Analyse gennemføres med udgangspunkt i et survey omkring hvilke formål man søger at opfylde med teamsites, og i hvor høj grad det så lykkes. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 9

Den konkrete anvendelse af teamsites-platformen Formålet med denne analyse er, at afklare hvordan koncernens medarbejdere helt konkret bruger platformen. Læser de afdelingsnyheder, henter de vejledninger og udfylder formularer, eller bruger de den til at videndele. Analysen gennemføres med udgangspunkt i logfiler fra teamsites-platformen, og definition af nogle adfærdsindikatorer for bestemte formål med at besøge et teamsite. Efter at have foretaget de 3 analyser, vil det forhåbentligt være muligt at komme et svar på problemformuleringens spørgsmål nærmere. Eller iagttage at problemet forsvinder som dug for solen, når forfatterne må erkende, at der slet ikke er noget problem. 2.1 Afgrænsning Af hensyn til de begrænsede resurser der er til rådighed, er det hverken muligt at komme ud i alle hjørner af problemstillingen, eller at involvere hele organisationen i undersøgelsen. Emneafgrænsningen fremgår af mindmappen i figur 2.1. Figur 2.1 Figur 2.1. Mindmap. De grå emner behandles ikke i undersøgelsen. Undersøgelsen gennemføres kun i Danske Bank Group IT, og det er således kun her ledelsens holdninger undersøges. Det kan diskuteres om Group IT er bedre til at anvende teamsites end andre afdelinger, og dermed, om ledelsen her har en anden holdning og bevidsthed end ledelsen andre steder i koncernen. Dette er dog næppe tilfældet, da anvendelsen af teamsites ikke handler om itfaglig indsigt eller programmeringsteknisk kompetence. Forfatteren har foretaget en ganske uvidenskabelig gennemgang af en række teamsites fra forskellige dele af koncernen, og har ikke kunnet notere sig de store forskelle på dette område. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 10

3. Teoretisk metode 3.1 Ejerskab og ansvar Formålet med denne analyse er at se på hvem der egentlig er ansvarlig for hvad omkring anvendelsen af SharePoint teamsites-platformen. Teoretisk anvendes her RASCI modellen 5 : Responsible. Den som udfører arbejdet, eller beslutter og bestemmer over den som udfører arbejdet. Accountable. Den som godkender arbejdet og er overordnet ansvarlig for dets korrekte udførelse. Support. Personer som hjælper den ansvarlige med at udføre arbejdet. Consulted. Subject matter expert. Dem som ved noget om arbejdet, og kan rådgive om det. Informed. Interessent uden indflydelse på arbejdet, men med retten ti at vide noget om det. Der er endvidere en række regler for, hvordan man laver en RASCI model 6 : Der må kun være en ansvarlig (responsible) Der må kun være en der står til regnskab (accountable). Alternativ en veldefineret hierarki af personer, så det sikres at relevante kompetencer o perspektiver er til stede. Der behøver ikke være rådgivere (Consulted) og interessenter (Informed). Men de to andre roller skal identificeres. Der skal være løbende 2-vejs kommunikation mulig mellem den ansvarlige og rådgivere. 3.2 Ledelsen fokus og tilfredshed Formålet med denne analyse er bl.a. at afdække, hvilke formål udviklingscheferne i Group IT har med deres teamsites. For at kunne arbejde i bund med dette emne, skal der først redegøres for, hvilke formål der kan være tale om. For at sætte konteksten, indledes med en introduktion til SharePoint. 3.2.1 Introduktion til SharePoint SharePoint er en beholder, en container, der kan håndtere to grundlæggende slags indhold: Websites og datalister. Websites kan ligge inden i hinanden, og kan også indeholde datalister, som så kan indeholde alverdens information, i form af filer, simple tekster med relationer og beregninger og andre generelle datatyper. Når en dataliste opbevare filer kalder man det et bibliotek, og en dataliste uden filer kaldes en liste. Alle datalister altså både lister og biblioteker kan indeholde mapper, så man kan arbejde med den velkendte mappe-metafor som vi alle kender fra moderne operativsystemer. Figur 3.1 viser hvordan strukturen hænger sammen. I praksis kan man lave den så dyb som man nu ønsker og stort set samle al det indhold på et site man har lyst til. Man kan således stort tillade sig at lade teknologien være teknologi, og fokusere på, hvad det egentlig er man ønsker at opnå, med det men nu bruger SharePoint til. Som for eksempel at lave et teamsite. 5 RASCI er en variant af den almindelige RACI model. Se definition på begge modeller på wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/responsibility_assignment_matrix 6 Se http://www.managementstudyguide.com/raci-matrix.htm AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 11

Figur 3.1. Figur 3.1: SharePoints strukturmodel og Danske Bank koncernens implementation af teamsitesplatformen. Udover strukturmodellen byder SharePoint også på arbejdsprocesser 7, en avanceret adgangs- og rettighedsmodel, samt en lang række smarte muligheder, så som Excel-lignende redigering af lister med mange felter (kolonner) og elementer (rækker), automatisk indeksering af al indhold og meget andet. SharePoint er en platform Man kan altså meget med SharePoint, og det giver derfor ikke mening at betragte SharePoint som et redskab, eller en applikation. SharePoint er en platform. Som sådan er den ingenting, før man begynder at bruge den til noget. Hvad man så konkret gør, afhænger af det perspektiv man har. Hvis ens smertensbarn er at få ledelsesinformation ud til medarbejderne, så ligner SharePoint en kommunikationsplatform, og hvis udfordringen er, at der opfindes dybe tallerkener i en lang gentagelse fordi medarbejderne ikke kan finde det der blev lavet sidste år, så ligner det måske mere en videndelingsplatform. Og vil man begge dele, kan den også være det, og så er det bare det konkrete brugsscenarie, når en bruger besøger et site, som afgør hvad han opfatter det som. Brugen af metadata i SharePoint Begrebet metadata betyder data om data, og bruges primært i biblioteksverdenen, hvor man jo har lange traditioner for at strukturere store mængder af information. SharePoint understøtter direkte at man arbejder med metadata, i og med at alting er lister, og der således ikke er noget til hinder for at man laver et felt Kategorier på alle lister og biblioteker, og bruger dette felt til at angive f.eks.de kontekster dataelementet eller dokumentet er relevant i. 7 F.eks. et godkendelsesforløb i en liste til håndtering af rejsebilag, eller en proces til korrektur af dokumenter. SharePoint understøtter i sig selv mere komplekse forretningsprocesser. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 12

Det betyder bl.a. at man ikke nødvendigvis skal opbygge mappestrukturer i sine dokumentbiblioteker, men måske nærmere en taksonomi 8, og så koble den på dokumenterne som metadata. Fordelene ved intelligent anvendte metadata er enorme. Både fordi filer på den måde kan ligge flere steder altså være tilknyttet flere begreber i taksonomien, men også fordi at det eneste brugerne skal forholde sig til, er at indplacere deres data i forhold til taksonomien og forstå taksonomien godt nok til at kunne finde relevante ting. Så længe de har tillid til taksonomien, har de tillid til at deres arbejde med at dele deres viden ikke er spildt. Særligt i en videndelingssammenhæng er det oplagt at bruge metadata på stort set al indhold, fordi der er så meget af det. 3.2.2 De formål et teamsite kan opfylde Indenfor intranet området taler man om 5 formål med et intranet 9 : Indhold Kommunikation Samarbejde Aktivitet Kultur Nu er det ikke Danske Bank koncernens intranet er tale om i denne sammenhæng, men de 5 punkter kan om ikke andet give lidt retning på den opgave det er at identificere formålene med koncernens teamsites, når begrebet i kapitel 4 skal operationaliseres. 3.3 Konkret anvendelse af teamsites platformen Formålet med denne analyse er, at finde ud af, hvordan platformen bruges i dag, og i hvilket omfang den så bruges til videndeling. En måde at undersøge dette spørgsmål på, ville være at spørge brugerne om de videndeler, men for at kunne bruge svarende til noget, ville man i så fald skulle begynde med at skabe konsensus om, hvad videndeling så lige præcis er. Forfatteren hælder derfor til den overbevisning, at en direkte dialog med brugerne om dette emne vil være for tidskrævende, hvis den nævnte usikkerhed skal elimineres, og har derfor valgt at arbejde med metoder til indirekte måling af det, og er her kommet frem til at adfærdsindikatorer er vejen frem. Den første adfærd og den eneste hvor der arbejdes i dybden, jf. undersøgelsens afgrænsninger - er den videndelende adfærd. 3.3.1 Definition af videndeling Det helt centrale begreb i denne undersøgelse, er begrebet Videndeling, og formålet med dette kapitel er at afsøge emnet og vælge en definition der giver mening i den videre proces. 8 Côté, 2006: Taksonomi = klassificering af indhold indenfor et videndomæne. T. er særligt effektivt som redskab til at finde information. 9 Se mere her: http://www.thoughtfarmer.com/blog/social-intranet-user-adoption/ AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 13

Videnarbejde, videndeling og SharePoint Videndeling er en disciplin der er dukket op som løsning på et problem man oplever i videntunge virksomheder, fulde som de er af videnarbejdere. Videnarbejdere er medarbejdere med en lang uddannelse og erfaring. De er en nødvendig ingrediens i innovation og konkurrencekraft, fordi det i dag er videnarbejderen som har viden og erfaring til at skabe nye ideer, produkter eller services 10. Videnarbejdet kan vanskeligt styres med industrialderens værktøjer så som tidsmålinger, akkorder og samlebånd 11. I stedet må man bl.a. give dem ordentlige redskaber, hvis man vil capture the thoughts of the knowledge worker to reuse rather than reinvent 12. Det store spørgsmål i denne sammenhæng er således, hvad man kan gøre for at give videnarbejderen de rigtige rammer. Rammer som gør dem produktive og hjælper dem med at arbejde sammen, og bruge hinandens viden, fremfor at skulle genopfinde den. Der er ikke nogen rigtig måde at iscenesætte denne støtte til videnarbejderen på. Det centrale er, at man finder en metode der passer til organisationen og karakteren af det arbejde der udføres og den viden der skal deles 13. Ikke desto mindre er der dem der mener at the technology needs to be easy to deploy and use and employees needs to see its benefit to them 14. Målet er at gøre noget som er så intuitivt og ikke-forstyrrende som muligt. Det kan f.eks. være SharePoint, og det er således en glimrende ide at give videnarbejdere et teamsite som de kan bruge til at opbevare, strukturerer og dele viden og processer - og alt muligt andet de finder relevant. Videndeling i praksis Der findes utrolige mængder litteratur om videndeling (Knowledge sharing) og videnstyring (Knowledge Management), og en lang række definitioner om hvad begreberne egentlig dækker 15. Der er dog enighed om, at man her har at gøre med viden i to kvaliteter 16 : Den eksplicitte og rimeligt velformulerede og velstrukturerede viden. Den uhåndgribelige og ofte tavse viden. 10 Cooper, 2006 s. 1 11 Drucker, 1999 12 Cooper, 2006, s. 1 13 Smith, 2005 s. 565 14 Fluss, 2002, s. 41 15 Dalkir, 2011, s. 5. Dalkir nævner at han personligt har fundet 72 forskellige definitioner. Sagen er, at det er et ret nyt vidensområde, som flere klassiske skoler har noget at sige om. 16 Smith, 2005, s. 526. Egentlig taler man om aktiver, men viden betragtes som et af disse. (The human capital). Dette niveau behandles ikke yderligere, da det ikke er direkte relevant for forståelsen af videndelingsbegrebet. Se også Dalkir, 2011, s. 10 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 14

Den eksplicitte viden er den man ofte finder i diverse virksomhedsbrede vidensystemer, som f.eks. nogle fra forfatterens egen hverdag: Forretningsgangssystemer og Systemudviklingsprojektmetodesystemer, begge med masser af struktureret viden som man skal bruge, når man udføre den slags arbejdsopgaver. Den uhåndgribelige viden er netop uhåndgribelig, fordi den kun giver mening i en ganske bestemt kontekst, eller type af kontekster. Det er her man har brug for videndelingsredskaber. Figur 3.2 illustrerer hvor det er videndeling hører hjemme, set i sammenhæng med viden og vindenstyring. Den organisatoriske læring kan defineres som learning what worked and what did not, og den proces det er at transformere denne erfarede viden til noget der kan bruges i dag og af fremtidige videnarbejdere 17. Det er værd at bemærke, at videndeling ikke primært tjener som fødekanal til organisatorisk viden. Som nævnt tidligere, er alternativet til videndeling ofte at de samme problemer og udfordringer bliver løst igen og igen, til stor frustration for den enkelte og produktivitetstab til følge for virksomheden. Figur 3.2 Hermed kan videndeling præciseres til brug for det videre arbejde: Figur 3.2: Videndeling defineret i den relevante kontekst. Videndeling er en dagligdags arbejdsnær praksis, hvor videnarbejdere: Gemmer videnelementer til eget og andres senere brug, Bruger egne og andres tidligere gemte videnelementer Evaluerer og diskuterer deres viden og videnstrukturer 3.3.2 Adfærdsanalyse Efter således at have etableret en teoretisk forståelse af hvad videnarbejde er, er fokus i dette afsnit, hvordan man kan tilgå den dagligdags, arbejdsnære praksis som videndeling er, og måle på om det så også er det der sker på koncernens teamsites. Den valgte tilgang er at tage udgangspunkt i logfiler fra de servere som driver teamsites-platformen, og så analysere dem med henblik på at identificere bestemte handlinger. Det skal således bestemmes hvilken slags adfærd der indikere de formål der kan være med et besøg på et teamsite. 17 Dalkir, 2011, s. 368 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 15

Konkret handler det om Web Usage Mining. Når man browser et website og et teamsite er i denne henseende ikke anderledes end andre websites logges al aktivitet i form af hvem brugeren er, hvilken side der vises, og hvilken aktivitet brugeren foretager sig på siden. Disse data kan analyseres 18, og for at gøre dette må man gøre sig klart, hvad man leder efter. Dette kan gøres ved at definere nogle adfærdsindikatorer, forstået som en eller flere specifikke karakteristika, Figur 3.3 således at man sporer en given slags aktivitet 19. Adfærdsindikatorer kan anvendes både kvantitativt og kvalitativt. Forskellen på de to tilgange er blot, om man undersøger på tværs af alle brugere eller om man graver sig ned i det enkelte besøg. I en kvalitativ analyse kan man f.eks. identificere roller, som brugeren indtræder i, alt efter hvad der er formålet med hans aktuelle besøg på teamsites. Dette er en Figur 3.3: Sammenhængen mellem tilgang man ofte bruger i design af karakteristika, Personas og adfærdsindikatorer. brugeroplevelser, det være sig i it systemer, websites eller produkter 20, og her betegner man rollen Personas. Sammenhængen mellem karakteristika, Personas og adfærdsindikatorer kan ses i figur 3.3. Hermed kan følgende præciseres til brug for det videre arbejde: Adfærdsindikatorer kan bruges til at identificere tilstedeværelsen af bestemt adfærd i web logfiler. Som bruger er man altid en Personas, når man besøger et (team)site. 3.3.3 Koblingen mellem SharePoint, Videndeling og adfærdsanalyse Som en afrunding på den teoretiske behandling af adfærdsanalyse, er det relevant at kaste et blik på koblingen mellem de 3 berørte begreber: SharePoint, Videndeling og adfærdsanalyse At bruge SharePoint til videndeling, betyder helt lavpraktisk, at man interagere med lister og biblioteker på en anden måde end ellers. Dette skyldes dels at man er medskabende af indhold, og dels at der så meget mere indhold, at selve det at tilgå det, bliver en anden proces. Hvor man i en mere almindelig anvendelse bare kan browse rundt og finde den information man leder efter, er man som videndeler nødt til at søge, filtrere, sortere osv. for at arbejde med tingene. Dertil kommer at videndelere ofte vil have en helt anden hyppighedsfrekvens end andre brugere, da videndeling som tidligere anført, er en dagligdags, arbejdsnær praksis. 18 Rashmi, 2013. 19 Bousbia, Rebaï, Labat & Balla, 2010 20 Se definitionen på Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/persona AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 16

4. Empirisk metode 4.1 Ejerskab og ansvar Da RASCI modellen i sig er ganske anvendelig, er det ikke relevant at foretage sig yderligere for at operationalisere den. 4.2 Ledelsens fokus og tilfredshed Denne fremlæggelse er nu nået til det punkt hvor det skal præciseres hvilke formål et teamsite kan siges at skulle opfylde. Ellers bliver det vanskeligt at spørge udviklingscheferne om, hvor det er de har deres fokus. Med udgangspunkt i den moderne intranetteori præsenteret i afsnit 3.2.2, har forfatteren til brug for denne undersøgelse og via en manuel gennemgang af en lang række teamsites på Danske Banks teamsites-platform, identificeret 6 formål, som giver mening, når SharePoint anvendes som en intern, decentral organisatorisk værktøjskasse, som det er tilfældet i denne sammenhæng: 1. Ledelsesmæssig kommunikation til medarbejderne (Planer, Strategier, Projekter, HR mm.). 2. Opbevaring af og adgang til diverse dokumenter omkring administrative arbejdsgange (rejseafregning, tidsregistrering, andre procedure og politikker). 3. Kommunikation med andre afdelinger (f.eks. status på relevante ansvarsområder, vejledning i hvordan man interagerer med afdelingen osv.) 4. Dokumentstyring (dvs. opbevaring af dokumenter der produceres i afdelingen og livscyklus på dem). 5. Videndeling og kompetenceudvikling omkring arbejdsområder og kernekompetencer (f.eks. videndatabase, best practices, blogs og diskussionsfora). 6. Procesunderstøttelse (f.eks. diverse lister med et statusfelt der angiver den procesmæssige progression). Til brug for analyse og fortolkning, grupperes de 6 formål i 2 grupper: Gruppe 1. De første 3 formål. Disse har i en Danske Bank kontekst karakter af at være det man altid har brugt teamsites til. Der er således tale om formål, som er så tæt på trivielle at opfylde som det nu kan være, set ud fra et udviklingschefsynspunkt. Gruppe 2. De sidste 3 formål. Disse har karakter af ikke at være implementeret. Rent organisatorisk stiller de også alle krav til en langt større involvering og aktiv deltagelse fra medarbejderne. Udover at dokumentstyring og procesunderstøttelse er formål i sig selv, er disse også naturlige elementer af videndeling. Særligt omkring formål 4, dokumentstyring, er der den detalje at mange afdelinger sikkert har dette formål med deres teamsites, fordi der ikke nødvendigvis er nogen læringskurve eller voldsom adfærdsændring involveret i at implementere det, og det derfor har lidt karakter af at være en no brainer. Alle er vandt til at gemme dokumenter i mapper, på delte drev osv. og et SharePoint bibliotek på teamsitet er jo bare endnu en mulighed. Men hvis ikke dokumentstyring implementeres rigtigt, bliver det hurtigt en del af problemet, og ikke en del af løsningen. For så er der jo bare endnu et sted at skulle lede efter et dokument man ikke kan finde. Det giver derfor god mening, at spørge ind til dokumentstyring for sig selv, da det kan fortælle noget om, hvordan respondenten anskuer den organisatoriske forandringsproces der er, at implementere videndeling. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 17

4.3 Konkret anvendelse af teamsites platformen Med baggrund i koblingen mellem SharePoint, videndeling og adfærdsanalyse (afsnit 3.3.3), har forfatteren defineret følgende adfærdsindikatorer som værende karakteristiske for videndeling: 1. Oprettelse og redigering af liste-elementer og filer. Det at gemme noget, gøres kun hvis man skal fordi chefen siger det, eller fordi man kan se en mening med det. Har det en mening, må det være fordi man selv eller andre kan få glæde af det på et tidspunkt. Og dermed er der delt viden. 2. Datafiltrering. Hvis det giver mening at filtrere data, så er det sandsynligvis fordi der er meningsfyldte metadata tilstede. Og meningsfyldte metadata understøtter genanvendeligheden og behandlingen af data, og er som sådan en lidt avanceret og meget videndelingsvenlig måde at arbejde i SharePoint på. 3. Tilgang til lister til opgavestyring. Brugen af disse datalister kan indikere procesunderstøttelse og videndeling. For de andre formål er indikatorerne ikke på samme måde gennemarbejdet jf. undersøgelsens afgrænsninger. Det samlede resultat kan ses i tabel 4.1. Tabel 4.1 Formål Adfærdsindikator 1. Ledelsesmæssig kommunikation til Antal unikke brugere. medarbejderne. Antal viste sider. 2. Opbevaring af og adgang til diverse Antal dokumenter hentet. dokumenter omkring administrative Formelle lister (f.eks. Ferieregistrering o.l.). arbejdsgange. 3. Kommunikation med andre afdelinger. Betragtes målingsmæssigt som en undergruppe af Formål 1. 4. Dokumentstyring. Antal dokumenter gemt. 5. Videndeling. Se ovenfor. 6. Procesunderstøttelse. Betragtes som et element i videndeling. Tabel 4.1: Oversigt over de 6 formål er deres respektive adfærdsindikatorer. På baggrund af tabel 4.1 er det altså muligt at måle hvordan teamsites konkret anvendes. Der er i sagens natur ikke tale om præcise målinger, men om indikative målinger. Når datagrundlaget er stort nok, kan man dog godt tillade sig at lægge lidt mere signifikans i dem. Personas Til brug for denne undersøgelse har forfatteren defineret 4 forskellige personas: Informationsbrugeren. Brugeren bevæger sig rundt og læser primært formel information. I det omfang der oprettes data eller uploades dokumenter, er det som led i en etableret proces på afdelings- eller andet organisatorisk niveau. Applikationsbrugeren. Brugeren anvender primært en applikation som er udviklet til at bo i SharePoint, til styring af et eller andet. Der findes en del af disse applikationer i koncernen, nogle lavet af Group IT, andre lavet af brugerne selv, evt. med en ekstern konsulent. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 18

Videndeleren. Brugeren bidrager på en ikke-formel måde (dvs. opretter og redigere indhold) og tilgår informationer som virker uformelle, videndelende. Web master. Brugeren har rettigheder til at arbejde med strukturen, og gør det. Forfatteren har ikke udarbejdet adfærdsindikatorer for andre Personas end Videndeleren, da det er et omfattende arbejde, uden den store relevans for undersøgelsens resultater. I stedet anvendes en subjektiv vurdering i den kvalitative adfærdsanalyse. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 19

5. Undersøgelsesdesign Figur 5.1 giver et overblik over, hvordan undersøgelsen gennemføres. Figur 5.1 Figur 5.1: Den anvendte operationalisering og undersøgelsesdesign. 5.1 De undersøgte variable Som det fremgår af figur 5.1, så laves der 3 analyser. Tabel 5.2, 5.3 og 5.4 viser de variable der undersøges i de 3 analyser, og de konkrete spørgsmål eller målepunkter som anvendes. Tabel 5.2 Variabel Adfærdsindikatorer til andre formål en videndeling Opsummering af videndeling adfærdsindikatoren Oprettelse og redigering af liste-elementer og filer Opsummering af videndeling adfærdsindikatoren Datafiltrering Målinger Antal unikke bruger Antal sider Antal dokumenter hentet Antal dokumenter gemt Visninger af en side ved navn newform.aspx. Alt indhold 21 oprettes via en formular, og denne hedder altid newform.aspx. Visninger af en side ved navn editform.aspx. Alt indhold 22 redigeres via en formular, og denne hedder altid editform.aspx Visninger af en side ved navn upload.aspx. Bruges til at ligge dokumenter på et teamsite. Visninger der indeholder parameteren ShowInGrid=True. Dette viser at siden viser elementer fra en dataliste, og at disse vises i datavisning (celler i rækker, lig f.eks. MS Excel). Dette indikerer at brugeren kan være i 21 Der og dog et par andre muligheder for at registrere data, som der ikke tages højde for i denne undersøgelse. 22 Se fodnote 21 ovenfor. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 20

Opsummering af videndeling adfærdsindikatoren Tilgang til lister til opgavestyring gang med at redigere flere data-emner på en gang, eller på anden vis forholde sig avanceret og specifikt til data. Visninger der indeholder parameteren FilterField=. Dette viser at siden viser elementer fra en dataliste og at der filtreres på specifikke værdier i en af kolonnerne. Dette indikere en avanceret tilgang til data. Visninger af datalister der indeholder ordet task i navnet. Brugen af disse datalister kan indikere procesunderstøttelse og videndeling. Tabel 5.2: Variable og målinger for den kvantitative analyse af adfærdsindikatorer. Tabel 5.3 Variabel Målinger Hvilken Personas er Manuel gennemgang af log-registreringer fra et besøg på brugeren teamsites-platformen. Se i øvrigt bilag 2. Tabel 5.3: Variable og målinger for den kvalitative analyse af Personas. Tabel 5.4 Variabel Formål med teamsite Målinger Hvor vigtige mener du jeres teamsites er for din afdeling? I hvor høj grad mener du at jeres teamsites har indflydelse på produktiviteten i din afdeling? I hvor høj grad mener du at jeres teamsites har indflydelse på trivslen i din afdeling? Anskuelse af organisatorisk forandringsproces Bruger I, i din afdeling, jeres teamsites som det primære sted hvor I opbevarer jeres dokumenter? Har I, i din afdeling, en politik omkring det at sende dokumenter i mails (i stedet for at send et link til dokumentet)? Bruger I, i din afdeling, beskrivende metadata til at gøre det lettere at holde styr på og finde dokumenter og andre informationer? Vigtighed og målopfyldelse af formål 23 Hvilken funktion ser du som den vigtigste jeres teamsites opfylder? I hvor høj grad anser du at jeres teamsites opfylder den vigtigste funktion? Hvilken funktion ser du som den næst-vigtigste jeres teamsites opfylder? 23 På tidspunktet for undersøgelsen betegnede jeg formålene funktioner. Det er derfor det der spørges ind til. Indholdsmæssigt er der dog ikke ændret noget. Det var og er de samme 6 elementer. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 21

I hvor høj grad anser du at jeres teamsites opfylder den næst-vigtigste funktion? Hvilken funktion ser du som den 3. vigtigste jeres teamsites opfylder? I hvor høj grad anser du at jeres teamsites opfylder den 3. vigtigste funktion? Kompetencer og resurser Hvornår fulgte I, i din ledergruppe, sidst op på, om jeres teamsites udfylder de vigtigste funktioner, jf. de forrige spørgsmål? I hvor høj grad mener du at din afdeling har de kompetencer der skal til for at sikre en ordentlig implementering af de vigtigste funktioner med jeres teamsites? I hvor høj grad mener du at din afdeling har de resurser der skal til for at opnå det I gerne vil med jeres teamsite? Koncern-niveauet I hvor høj grad mener du, at vi som koncern får det bedste ud af den tid og energi vi ligger i vores teamsites? <Kommentar> Tabel 5.4: Variable og målinger for den kvantitative analyse af ledelsens fokus og tilfredshed. I spørgeskemaet er der generelt anvendt en 5-trins ordinal skala. I de fleste spørgsmål har den haft Slet ikke som værdien 1 og I meget høj grad som værdien 5. Men den er også anvendt i varianterne Slet ikke vigtigt Meget vigtigt, Slet ikke Detaljeret og Husker ikke I dag. Derudover er anvendt den nominale skala Ja-Nej-Ved ikke. I spørgsmålene vedrørende formål, har de 6 formål været valgmulighederne, sammen med et fritekst felt, til selv at foreslå andre formål end de nævnte. I det 3 spørgsmål om dette, har det endvidere været sådan, at et formål kun kunne angives en gang. Det forsvandt som svarmulighed på de efterfølgende spørgsmål, når først var valgt. Spørgeskemaet blev testet på en af respondenterne, hvilket gav anledning til en enkelt ændret formulering. Se i øvrigt bilag 1, der indeholder screendumps af hele spørgeskemaet, samt de mails forfatteren sendte til respondenterne. 5.2 Reliabilitet og validitet Jf. figur 5.5, så er det svage punkt i denne undersøgelse nok definitionsvaliditeten. De centrale operationelt definerede variable (de 6 formål, Personas og adfærdsindikatorerne) er dybest set opfundet til formålet af forfatteren, og selvom de er begrundet teoretisk og forfatteren tror på dem, kan man med god ret anfægte, at de mangler tyngde. Dette diskvalificere på ingen måde undersøgelsen. Men det betyder at man må holde sig denne fejlkilde for øje, og evaluere på den når analysen er gennemført. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 22

Figur 5.5 Figur 5.5: Sammenhængen mellem validitet og reliabilitet. Vedrørende reliabiliteten i undersøgelsen, lider den naturligvis under samme usikkerhed som validiteten. Derudover forsøges den sikret ved at der ikke foretages en selektion i populationerne der undersøges. For survey et vedkommende er det ikke nogen garanti for høj reliabilitet at man spørger alle, men det er et godt udgangspunkt. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 23

6. Analyse I dette kapitel analyseres de indsamlede data, med henblik på at besvare og belyse de 3 undersøgelsesspørgsmål. Disse gennemgås spørgsmål for spørgsmål, i dette kapitel. 6.1 Ansvar for og ejerskab af SharePoint Teamsites platformen Formålet med denne analyse er at afdække hvem der egentlig beslutter hvad omkring SharePoint og koncernens brug af teamsites. Figur 6.1 viser, hvordan Danske Bank koncernen bruger SharePoint, og som det ses, er teamsitesplatformen blot et element i en kompleks installation af en meget strategisk vigtig teknologi for koncernen. 6.1.1 Det praktiske ejerskab og ansvar Teamsites-platformen ejes entydigt af system management teamet POCL i afdelingen HRID. POCL har både det forretningsmæssige og det systemmæssige ejerskab, og de har dermed også supportansvaret ud mod brugere af teamsites og de afdelinger som udvikler teamsites og forretningsapplikationer på teamsites-platformen. Når POCL ønsker at ændre platformen på en måde som påvirker den underliggende SharePoint infrastruktur 24, Figur 6.1 Owner: Developing department Business Owner: HRID, POCL System Owner: HRID, POCL Owner: FDI, SPP Owner: MMS Business applications Portal Applications Teamites SharePoint Platform & Infrastructure HW/OS/SQL/Storage infrastructure Owner: Business + REBL Business content Business Owner: REBL, CW System owner: FDI, SPP System Management teamet SPP, i afdelingen FDI.) skal de stille kravet til System Management teamet SPP i afdelingen FDI. De skal også have fat i SPP, hvis de får indrapporteret en fejl fra en bruger, som viser sig at være relateret til infrastrukturen. Det er således POCL der skal sikre, at platformen rent teknisk fungere tilfredsstillende, samt at den også forretningsmæssigt anvendes bedst muligt. Men teamsites-platformen er så langt fra det eneste ansvar POCL har, og i praksis fylder platformen meget lidt i teamets resurse-allokering, og kompetenceprofil. Internet Figur 6.1: Ansvaret for forskellige aspekter af SharePoint i Danske Bank koncernen. (Forfatteren er organisatorisk hjemhørende i 6.1.2 RASCI Ser man på ansvaret for koncernens teamsites ud fra RASCI modellen, så kan dette beskrives som vist i tabel 6.2. Organisatorisk ligger afdelingen HRID under afdelingen Head Office IT (HOI) jf. diagram 1.3. HOI er overordnet ansvarlig for alle interne (og brugervente) systemer, lige fra koncernens intranet, 24 Det kan f.eks. være at tænde eller slukke for standardfunktionalitet, eller ændre nogle tekniske begrænsninger for hvor meget data teamsites-ejeres kan have liggende. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 24

ledelsesinformationssystemer, diverse systemer til både intern og ekstern rapportering og meget andet. Tabel 6.2 Teamsite platform De enkelte teamsites Responsible HRID, POCL En person i afdelingsledelse, der ikke er chefen. Typisk vil dette ansvar blive varetaget af en mellemleder eller projektleder i afdelingen. Accountable Den governance-struktur som HRID hører under, jf. figur 2. Chefen. dvs. udviklingschefen i Group IT, eller afdelingschefen andre steder i koncernen. Supporter FDI, SPP Interne kompetencer Eksterne konsulenter Consulted FDI, SPP? Nøglemedarbejdere, primære samarbejdsparter og andre primære interessenter. Medarbejdere og andre interessenter. Informed Ejeres af systemer der anvender platformen Tabel 6.2: RASCI model for Teamsites-platformen og de enkelte teamsites i Danske Bank Group IT. På forretningssiden modsvares HOI af koncernbrede funktioner med Group Credit, Group Finance, Group Risk Management og Group Communications som de primære. Det er således også disse koncernbrede afdelinger, der udgør forretningens repræsentanter i den governance-struktur som i sidste ende står til ansvar overfor koncernens direktion for teamsites-platformen. 6.1.3 Konklusion på ansvar og ejerskab Figur 6.3 opsummere den situation teamsites-platformen befinder sig i. Figur 6.3 Hverken de udførende ansvarlige eller de besluttende ansvarlige har teamsitesplatformen på deres top 10 over vigtige ansvarsområder. Det er desværre et åbent spørgsmål, hvorvidt det er med vilje at en flok forretningssystemejere skal beslutte om der skal afsættes resurser til at få videndeling til at fungere i koncernen, eller om det bare er en af skæbnens luner, en ikke-beslutning, ikke-truffet på det helt forkerte tidspunkt. Men der er ingen tvivl om, at det her har en stor indflydelse på, hvad der sker på teamsites-platformen, og måske især, hvad der ikke sker. Figur 6.3: Visualisering af det udførende og besluttende ansvar I kontekst af hvad der ellers foregår. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 25

6.2 Den konkrete anvendelse af platformen Datagrundlaget for denne analyse, er 30 dages logfiler, fra de 4 servere som driver teamsitesplatformen, dvs. i alt 120 logfiler. 6.2.1 Kvantitativ adfærdsanalyse Bilag 2 beskriver den tekniske gennemførelse af denne analyse. Generelle resultater Tabel 6.4 viser nogle overordnede informationer om anvendelsen af teamsites-platformen. Som det ses, var hele 98% af koncernens medarbejdere på platformen i løbet af de 30 dage der analyseres. Det må vist siges at være udtryk for en ganske imponerende penetration. Som det også ses, er der tale om en ganske stor spredning i brugen. Gennemsnittet for antal sidevisninger er ca. 2,5 gange større end medianen, og samme billede ses omkring antal hentede dokumenter, hvor gennemsnittet er over 3 gange større end medianen. Overordnet kan det konkluderes at alle medarbejdere kommer der jævnligt, men at der er meget stor forskel på dem der bruger der det meget og dem der bruger det lidt. Tabel 6.4 Antal unikke brugere 19689 Antal ansatte i Danske Bank koncernen 20.184 % af medarbejderne der har besøgt et teamsite 98% Antal sidevisninger i alt 1.798.920 Gennemsnit pr. bruger 91 Nedre kvartil 10 Median 37 Øvre kvartil 96 Antal dokumenter hentet i alt 1.082.444 Gennemsnit pr. bruger 55 Nedre kvartil 6 Median 16 Øvre kvartil 41 Tabel 6.4: Overordnede anvendelsesdata for teamsites-platformen. Analyse af adfærdsindikatorer for videndeling Tabel 6.5 indeholder resultaterne af analysen af adfærdsindikatorer for videndeling. Tabellen skal læses på følgende måde: Antal sidevisninger: Hvor mange gange har en side af den pågældende type været brugt. Antal brugere: Hvor mange brugere har brugt en side af den pågældende type. Antal forskellige sider: Hvor mange forskellige instanser af den pågældende sidetype drejer det sig så om. Jf. figur 3.1 der viser SharePoints struktur, så er der jo mange lister rundt omkring i teamsites og undersites, og alle steder er der en side ved navn Newform.aspx. Alle disse versioner af Newform.aspx, er det man kalder instanser af sidetypen. Det er både overraskende og imponerende, at hele 29% af brugerne laver nye registreringer i løbet af en måned. Et nærstudie af data viste dog, at hovedparten af disse registreringer handler om ferieregistrering, og målingen er således mere indikativ for formål 2 en for videndeling. Samtidig ses det også, at når det kommer til de mere avancerede funktioner som måling 4, 5 og 6 i tabellen, så falder anvendelsen betragteligt. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 26

Tabel 6.5 Analyse Antal Sidevisninger Antal brugere I % af samtlige brugere Antal forskellige sider 1. Newform.aspx 754009 5618 29% 2373 2. Editform.aspx 100946 2817 14% 3496 3. Upload.aspx 27503 2112 11% 1395 4. ShowInGrid 3014 353 2% 438 5. FilterField 116160 1213 6% 716 6. Opgavelister 8311 362 2% 368 Tabel 6.5: Resultatet af de 6 definerede adfærdsindikatorer for videndeling. Tabel 6.6 opsummere adfærdsindikatorerne for alle 6 formål. Resultatet indikerer med pæn styrke, at de veletablerede og relativt enkle formål i gruppe 1 (jf. afsnit 4.2) klare sig rigtig godt, mens det ser alt andet end godt ud for de knap så enkle formål i gruppe 2. Ifølge denne analyse, foregår der ikke meget videndeling på koncernens teamsites-platform. Tabel 6.6 Gruppe Formål Adfærdsindikator Måling 1 1. Ledelsesmæssig kommunikation. Antal unikke brugere. Antal viste sider. (Bruger/måned) 1 2. Opbevaring af administrative Antal dokumenter hentet. dokumenter. (Bruger/måned) Formelle lister (f.eks. Ferieregistrering o.l.). 1 3. Kommunikation med andre afdelinger. Betragtes målingsmæssigt som en undergruppe af Formål 1. 98% af alle medarb. 37 sider 55 dokumenter >20% af alle brugere 2 4. Dokumentstyring. Antal dokumenter gemt. 9% af alle brugere 2 5. Videndeling. Newform.aspx Editform.aspx Upload.aspx ShowInGrid FilterField Opgavelister <10%% af alle brugere 14% af alle brugere 11% af alle brugere 2% af alle brugere 6% af alle brugere 2% af alle brugere 2 6. Procesunderstøttelse. Betragtes som et element i videndeling. Tabel 6.6: Opsummering af adfærdsindikatorer på samtlige formål med et teamsite. 6.2.2 Kvalitativ analyse af Personas I denne analyse fokuseres der på den enkelte brugers adfærd, med det formål at klassificere ham i forhold til en af de 4 definerede Personas. Også her er det logfilerne der udgør datagrundlaget. Analysen er gennemført på 2 grupper af hver 20 brugere. Grupperne er henholdsvis de 20 mest aktive brugere og 20 brugere på medianen, målt på antal sidevisninger (37, jf. tabel 6.4). Se i øvrigt bilag 2 for en beskrivelse af den konkrete fremgangsmåde i analysen. Tabel 6.7 og tabel 6.8 viser resultaterne for de 2 brugergrupper. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 27

Tabel 6.7 Antal Sidevisninger Antal hentede dokumenter Antal dage i måneden med aktivitet Kategori Kommentar 15951 11 15 Applikationsbruger Knap 16.000 hits til en forkert adresse til mødebooking site. 10824 6273 8 Webmaster Har lavet et demo teamsite, som han arbejder meget på. 4625 285 24 Webmaster 4481 2 21 Applikationsbruger 4916 140 21 Applikationsbruger 4964 1026 21 Webmaster 3656 27 21 Applikationsbruger 3551 31 17 Informationsbruger 2976 2605 18 Webmaster 2224 373 21 Informationsbruger 3246 723 21 Webmaster 2870 4 19 Applikationsbruger 3863 229 12 Informationsbruger 3241 5 15 Applikationsbruger 2690 0 17 Applikationsbruger 3196 2 19 Applikationsbruger 1621 99 17 Webmaster 2405 0 19 Applikationsbruger 2528 0 19 Applikationsbruger 3356 165 16 Applikationsbruger Tabel 6.7: Oversigt over de 20 mest aktive brugere på teamsites-platformen, og den primære karakter af deres anvendelse. Tabel 6.8 Antal Sidevisninger Antal hentede Dokumenter Antal dage i måneden med aktivitet Kategori Kommentar 37 183 10 Informationsbruger Spor af videndeling. Afdelingen har et dokument bibliotek til videndeling (tyder navnet på) 37 1 6 Informationsbruger 37 11 3 Informationsbruger 37 16 8 Informationsbruger 37 10 5 Informationsbruger 37 9 7 Informationsbruger 37 5 4 Informationsbruger 37 6 4 Informationsbruger 37 12 9 Informationsbruger 37 78 8 Informationsbruger 37 15 7 Informationsbruger 37 20 11 Informationsbruger 37 0 11 Informationsbruger 37 18 7 Informationsbruger 37 0 7 Informationsbruger 37 0 10 Videndeler Bruger flere lister og kalendere aktivt 37 23 6 Informationsbruger 37 10 8 Informationsbruger AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 28

37 5 7 Informationsbruger 37 29 9 Informationsbruger Tabel 6.8: Oversigt over 20 brugere fra medianen af aktivitet på teamsites-platformen, og den primære karakter af deres anvendelse. Som det ses, er det både for de meget aktive og for de normalt-aktive, primært alt andet end videndeling de foretager sig. Selvom der enkelte steder er tegn på at der måske sker noget videndeling, er der kun en af de undersøgte 40 brugere som tydeligt videndeler. Man kan så spørge sig selv, om det er muligt at videndele med 10 dages aktivitet, og 37 sidevisninger på en måned. 6.2.3 Konklusion på adfærdsanalysen Formålet med de to analyser af logfiler, har været at få et indtryk af formålet med den aktivitet der konkret er på koncernens teamsite-platform. Især med henblik på, om platformen bruges til at videndele. Konklusionen er: Nej. Der foregår ikke den store videndeling. Selvom begge analyser viser, at der bestemt sker meget godt på platformen, så er der ikke klare indikationer af, at der videndeles eller arbejdes med processer i noget nævneværdigt omfang. Når det handler om ledelsesinformation og kommunikationen af administrative processer og procedure, så er der meget godt styr på det, hvilket de 98% der indenfor en måned har besøgt et teamsite, klart vidner om. 6.3 Ledelsens fokus og tilfredshed I det følgende analyseres det spørgeskema der er sendt ud til det ledelsesniveau i Danske Bank Group IT, hvor teamsites primært er funderet (Udviklingschefer). Svarprocenten på spørgeskemaet er 100%. Selvom der er tale om en anonym undersøgelse, hvor respondenterne kunne svare flere gange, indikere den høje deltagelse en tydelig interesse for emnet. 6.3.1 Er ledelsen tilfredse med deres teamsites? Tilfredsheden måles i 3 dimensioner: Hvor godt de kender det, hvornår de sidst besøgte det og hvor tilfredse de er med det. Svarende på de 3 spørgsmål fremgår af Tabel 6.9 Seneste besøg Antal Kenskab Antal Tilfredshed Antal tabel 6.9. Husker ikke 0 Slet ikke 0 Meget utilfreds 0 Respondenterne mener at kende deres teamsite rigtig godt, kommer der mindst hver uge og de fleste dagligt, men er som helhed ret mellemfornøjede med deres teamsites. Flere måneder siden 0 5% 9% Indenfor de seneste 4 uger 0 26% 53% Indenfor den seneste uge 44% 44% 30% I dag 56% I detaljer 26% Meget tilfreds 7% Gennemsnit 3,91 3,35 Tabel 6.9: Seneste besøg, kendskab og tilfredshed. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 29

6.3.2 Hvad er formålet med deres teamsites? Spørgsmål 4,5 og 6 adressere 3 områder som potentielt vigtige for et teamsite: Afdelingen (dvs. ledelsen), produktivitet og trivsel, hvor de to sidstnævnte referere direkte til videndeling, jf. afsnit 3.3.1, hvor det blev slået fast, at god videndelig øger videnarbejdernes produktivitet og trivsel. Resultatet fremgår af tabel 6.10. Da vigtigheden vurderes højere for afdelingen end for både produktivitet og trivsel, så peger det på at det er den kommunikative, ledelsesmæssige anvendelse, som er det primære formål med et teamsite. Tabel 6.10 Vigtighed for afdeling Betydning for produktivitet Betydning for trivsel Ikke vigtig 0 Slet ikke 0 0 0 19% 9% 19% 28% 53% 47% 30% 30% Meget vigtig 35% I meget høj grad 23% 7% Gennemsnit 4,16 3,58 3,19 Tabel 6.10: Besvarelse af spørgsmål 4,5 og 6. Besvarelserne indikere at man ikke har helt så meget fokus på de muligheder SharePoint teamsitesplatformen kan have for både produktivitet og trivsel, hvis altså man videndeler. 6.3.3 Bruger man SharePoint til dokumentlagring? Den mest oplagte mulighed de fleste får øje på med SharePoint, er at bruge dokumentbiblioteker som delt disk, så alle kan få fat i dokumenter. Spørgsmål 7,8 og 9 adressere dette forhold, og formålet med dem er, at få et indtryk af hvor godt respondenterne forstår og adresserer de udfordringer der altid følger med nye muligheder. At så mange svare ja til spørgsmål 7 og dermed bekræfter at de bruger SharePoint som dokumentlager, er sådan set positivt. Men når denne praksis Tabel 6.11 Spørgsmål 7 Spørgsmål 8 Spørgsmål 9 Ja 58% 19% 21% Nej 42% 77% 65% Ved ikke 0% 5% 14% Tabel 6.11: Besvarelse af spørgsmål 7,8 og 9. ikke følges op af gode vaner omkring dokumenter i mails, og en bare rudimentær tagging (taksonomi i metadata) af dokumenterne, så indikerer det at man bruger mappestrukturer, og dermed at aben, i form er store komplekse delte drev hvor ingen kan finde noget, er flyttet med. Gør man det rigtigt, ligger der både produktivitet og trivsel i at skabe bedre informations-strukturer, og det er derfor interessant at se Tabel 6.12 på, om dem som mener at deres Spørgsmål 7 Spørgsmål 8 Spørgsmål 9 teamsite har indflydelse på produktiviteten, også har et større Ja 70% 26% 22% fokus på de Nej 30% 70% 70% produktivitetsfremmende Ved ikke 0% 4% 9% muligheder ved en bedre dokumentlagringspraksis. Tabel 6.12 viser en lille forskydning mod Tabel 6.12: Besvarelse af spørgsmål 7,8 og 9, for de respondenter som svarede 4 eller 5 på spørgsmål 5 om teamsites indflydelse på produktiviteten. "Ja", men ikke signifikant. Det peger i retning af, at dem der mener teamsites har indflydelse på produktiviteten, ikke (kun) ser disse muligheder i forbindelse med det at gemme, bruge og finde dokumenter. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 30

6.3.4 Hvilke formål er vigtige og opfylder de dem? Tabel 6.13 viser den samlede besvarelse på spørgsmål 10, 12 og 14 om de vigtigste 3 formål med deres teamsite, jf. afsnit 4.2. Tabel 6.13 Spørgsmål 10 (Vigtigste) Spørgsmål 12 (Næst-vigtigste) Spørgsmål 14 (3. vigtigste) I alt 1. Ledelsesmæssig kommunikation. 13 10 12 27% 2. Opbevaring af administrative dokumenter. 6 14 6 20% 3. Kommunikation med andre afdelinger. 4 2 3 7% 4. Dokumentstyring. 2 6 10 14% 5. Videndeling. 14 7 6 21% 6. Procesunderstøttelse. 4 4 6 11% Tabel 6.13: Hvad er de 3 vigtigste formål jeres teamsite opfylder. Lidt overraskende er det videndeling som kommer ind som den funktion flest synes er vigtigst. Ser man på de 3 svar samlet, er det dog den ledelsesmæssige kommunikation (formål 1) som er det markant vigtigste, med officiel viden (formål 2) og den mere uformelle videndeling (formål 5) på en lige så markant delt 2. plads. Generelt viser den store spredning, at der for platformen samlet set, må siges at være fokus på alle 6 formål. Når det så kommer til spørgsmålene om, i hvor høj grad respondenternes teamsites opfylder formålene, er resultatet i tabel 6.14. Tabel 6.14 Spørgsmål 11 (Vigtigste) Spørgsmål 13 (Næst-vigtigste) Spørgsmål 15 (3. vigtigste) Gennemsnit. 1. Ledelsesmæssig kommunikation. 3,85 3,40 3,67 3,64 2. Opbevaring af administrative dokumenter. 4,17 3,71 4,33 4,07 3. Kommunikation med andre afdelinger. 2,50 2,00 3,00 2,50 4. Dokumentstyring. 3,5 3,33 3,2 3,34 5. Videndeling. 3,21 3,57 2,67 3,15 6. Procesunderstøttelse. 3,00 3,00 2,67 2,89 Tabel 6.14: Gennemsnit af besvarelserne for, i hvor høj grad er de 3 vigtigste formål opfyldt. Det er ikke den store spredning der kendetegner billedet, og generelt er der en opfattelse af, at det da vist går meget godt. Der er også den forventede sammenhæng mellem, at det man synes er vigtigst også er det der er bedst implementeret. Det eneste der rigtigt stikker ud er, at funktion 2 har en markant højere score end de andre. Det er nærliggende at antage, at dette skyldes at det er meget let at implementere både teknisk og organisatorisk. En væsentlig forudsætning for at lykkes er, at man bevare fokus på det. Spørgsmål 16 adressere netop dette, og resultatet ses i tabel 6.15. Tabel 6.15 Spørgsmål 16 Husker ikke 37% Flere måneder siden 49% Indenfor de seneste 4 uger 14% Indenfor den seneste uge 0 I dag 0 Tabel 6.15: Hvornår blev der sidst fulgt op på respondenternes teamsite. Det virker ikke som om der er det store fokus på dette område. Det peger måske i retning af, at teamsites ikke opfattes som et synderligt vigtigt område i det hele taget, måske fordi man betragter det som et overstået kapitel rent ledelsesmæssigt, fordi det bare kører. Eller rettere sagt: Det er opfattelsen at det bare kører. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 31

6.3.5 Er de nødvendige kompetencer og resurser til stede? Nu kunne man antage, at en evt. diskrepans Tabel 6.16 mellem det man gerne vil gøre og det man Har kompetencer gør, skyldes at man ikke har de nødvendige Slet ikke 5% 14% midler til rådighed. I dette tilfælde handler det om kompetencer og tid, og direkte adspurgt svarede respondenterne som vist i tabel 6.16. Over halvdelen mener at være godt klædt på kompetencemæssigt, men generelt de mangler tid. I meget høj grad Gennemsnit 23% 19% 44% 9% 3,30 28% 37% 19% 2% 2,67 Tabel 6.16: I hvor høj grad er kompetencer og resurser til stede. 6.3.6 Og hvad betyder alt det her så for koncernen? I sidste del af undersøgelsen bedes respondenterne løfte blikket fra deres Tabel 6.17 eget teamsite, til koncern-niveau og dermed til teamsites-platformen. Koncernen for noget ud af det Slet ikke 14% Har resurser Uindfriede potentialer Ja 77% Nej Gennemgående er opfattelsen at der er en OK sammenhæng mellem de resurser man har investeret og det resultat man 28% 47% 12% Ved ikke 9% 14% får ud af det. Men samtidig mener man, I meget høj grad 0 at er der et uindfriet potentiale, og det Gennemsnit 3,30 peger så i retning af, at man mener at Tabel 6.17: I hvor høj grad for koncernen det bedste teamsites som sådan er underprioriteret ud af det, og er der nogle uindfriede potentialer. i koncernen. Eller at der er mere at komme efter, hvis man er villig til at gøre noget for det. Denne fortolkning understøttes af kommentarerne til spørgsmål 21 (se bilag 3), hvor flere mere eller mindre eksplicit erkender, at der er ting som det er meget vanskeligt at tage fat i som et lokalt indsatsområde i en afdeling. Samtidig efterspørges nogle bedre retningslinjer og teamsitesskabeloner fra centralt hold (dvs. platformejerne i HRID, POCL) og i det hele taget en bedre overordnet struktur og større fokus på at samle trådene, sikre at standarder overholdes osv. 6.3.7 konklusion på ledelsessurvey et Konkluderende må man sige, at udviklingscheferne har et godt kendskab til platformen og formålene med deres teamsite. Der er nogle huller, men det virker som om at den største udfordring ligger i, at man mener at være der hvor man ønsker at være. Dette kan også forklare, hvorfor der ikke bliver fulgt mere op afdelingernes teamsites end tilfældet er. Ser man på den frustration der kommer til udtryk omkring de uindfriede potentialer, og de kradse kommentarer, så står det lidt i kontrast til den positivitet der ellers er et gennemgående træk ved survey et. Det efterlader et tvetydigt indtryk, som måske kan fortolkes derhen, at den det-går-godther holdning der kommer til udtryk, måske skal fortolkes indenfor rammerne af det muliges kunst, jf. de manglende resurser og for knap halvdelens vedkommende begrænsede kompetencer. At de måske bare giver udtryk for, at det da går godt, taget i betragtning, hvor lidt de har at gøre det bedre med. Set i dette lys, kan de uindfriede potentialer fortolkes som udviklingschefernes kritik af, at man i koncernen, ikke gør mere for at bruge platformen bedre. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 32

6.4 Konklusion på de gennemførte analyser I tabel 6.18, er resultaterne af adfærdsanalysen sammenstillet med resultaterne er survey et. Tabel 6.18 Gruppe Formål Måling I hvor høj grad er formålet opfyldt ifølge udviklingscheferne 1 1. Ledelsesmæssig kommunikation. 1 2. Opbevaring af administrative dokumenter. 1 3. Kommunikation med andre afdelinger. 98% af alle medarb. 37 sider 55 dokumenter >20% af alle brugere 2 4. Dokumentstyring. 9% af alle brugere 3,34 2 5. Videndeling. <10%% af alle brugere 14% af alle brugere 11% af alle brugere 2% af alle brugere 6% af alle brugere 2% af alle brugere 3,15 2 6. Procesunderstøttelse. 2,89 Tabel 6.18: Sammenstilling af adfærdsanalysens resultater, med udviklingschefernes oplevelse af adfærden. Godt nok er det en kraftig abstraktion der her foretages, men det er alligevel påfaldende, at mens adfærdsanalysen som er det nærmeste man i denne sammenhæng kommer den konkrete virkeligheden fortæller om meget lidt aktivitet indenfor formål 4, 5 og 6, dvs., videndeling og de andre organisatorisk udfordrende formål, så er der for udviklingscheferne ikke en synderligt markant anderledes opfattelse af det, end af de rigtigt velfungerende og veletablerede formål. Forfatteren finder det ret underligt at forholder sig sådan, og kan kun tolke det derhen, at resultatet er udtryk for en manglende forståelse af, hvad det egentlig er videndeling, dokumentstyring og procesunderstøttelse egentlig er, og hvad det egentlig kræver at gøre det rigtigt. Som analysen klart viser, foregår der ikke videndeling i et omfang koncernen kan være tilfreds med. De spor af det som forfatteren har fundet i arbejdet med analysen, er for få og for spredte til at man kan hæfte nogen særlig signifikans til det, og da ledelsen og her menes ikke kun de udspurgte udviklingschefer, men også de egentlig ansvarlige ikke har fokus på det, er det vanskeligt at få øje på nogen lyspunkter. Ikke desto mindre handler næste kapitel om hvad man kan gøre, hvis man vil gøre noget. Forfatteren vil i hvert fald gøre sit. 3,64 4,07 2,50 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 33

7. Anbefalinger Formålet med dette kapitel er at opstille nogle anbefalinger på, hvad man i Danske Bank koncernen kunne tage i anvendelse, såfremt et ønske om at udvikle organisationen i en mere videndelende, produktiv, trivelig og klogere retning er tilstede. I bund og grund er det en strategisk beslutning, om videndeling er noget man vil, eller ej. Måske sidder man i koncernens direktion og har lavet en økonomisk kalkule der siger, at det er der ikke penge i. Det er (desværre) udenfor forfatterens mulighedsrum, at vide noget om det, men alene muligheden for at det kan være sandt, peger i retning af, at det nok ikke giver mening at anbefale et stort organisatorisk forandringsprojekt, med indkøbte eksperter. 7.1 De lavthængende frugter I det omfang der i dag foregår videndeling, peger analysen i retning af, at dette sker på samme måde som meget anden videndannelse: Man opfinder sin egen dybe tallerken rundt omkring i de teams som gør det. Det koster som bekendt at arbejde på den måde, og da især når brugerne, som analysen viser, ikke nødvendigvis har de kompetencer der er nødvendige for at lave en ordentlig tallerken, så at sige. I dag er det faktisk muligt at tage et kursus i brugen af SharePoint teamsites i koncernen. Men desværre er kurset ikke rettet mod en bestemt anvendelse af platformen, og forfejler derfor sit mål. For som vist i afsnit 3.2.1 om SharePoint, så er det en platform, og ikke en applikation. SharePoint er hvad man bruger den til, og at undervise brugere i at bruge platformen, uden at sætte det i en præcis kontekst, svare til at lære en murer at ligge sten på sten, men ikke at bygge en mur. Derfor er forfatterens første anbefalinger at: Anbefaling #1: Lær brugerne at lave videndelingsstrukturer i form af taksonomi-berigede sider, lister og biblioteker, og metoder til at skabe navigation i komplekse informationsstrukturer. Anbefaling # 2: Sideløbende med kompetenceudviklingen kan man så også passende lave skabeloner til så mange af de 6 formål, som man nu ser sig i stand til. Alene ved disse to tiltag, som ligger indenfor rammerne af, hvad man gør i dag og dermed ikke kræver synderlige ekstra resurser (men måske nok kompetencer), vil meget være vundet. Hvis man så kobler med det med: Anbefaling #3: En automatiseret måling af de i analysen gennemførte adfærdsindikative analyser., kan man også følge op på den forbedring der stille og roligt vil indfinde sig og målrette sine tiltag derefter. 7.2 Standardiseringsvejen mod modenhed Vil man lidt mere end blot gøre det lidt lettere for gør-det-selv villige videndelingsteams og afdelinger, kan man - enten i stedet for eller i forlængelse af anbefalingerne ovnefor angribe problemstillingen mere struktureret og påbegynde en modenhedsproces, hvor man sætter fokus på at udvikle standardiserede videndelingsprocesser og redskaber. De videndelingstiltag der måtte være med teamsites er ad-hoc prægede, og man er derfor på trin 1, set ud fra en almindelig modenhedsbetragtning (se figur 7.1). AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 34

Figur 7.1 Figur 7.1. Process Maturity Model. Frit efter OMG, 2008. Næste trin fra der hvor koncernen står i dag, er at komme i kontrol med situationen. Dette kan f.eks. gøres ved at man afdækker helt konkret hvor organisationen står i dag, samler viden om de tiltag der er i gang, og på den baggrund definere et første forsøg på en standard. En standard skal bl.a. andet indeholde: Klare retningslinjer for og vejledning i hvordan videndelingsunderstøttelse implementeres i SharePoint teamsites, i form af strukturen i sider, sites, lister og biblioteker, taksonomier mm. Dette kan passende samles på et teamsite, der viser tingene og blot fortæller dem. Gode råd og praktiske eksempler på, hvordan man på en enkel måde kan integrere det i det daglige arbejde. En simpel proces til hvordan teams løbende kan evaluere deres videndeling. Derudover skal der være en supportfunktion til de videndelende team. Herefter er det et spørgsmål at finde 2-3 teams som er villige til at afprøve konceptet, klæde dem på rent kompetencemæssigt, supportere dem og følge op på. Anbefaling #3 vil også her være en rigtig god ide, da måling er vejen til handling, og handling er vejen til forvandling. Selvom anbefalingerne her ikke er specielt bekostelige, er det vanskeligt at se det ske, med mindre man følger forfatterens sidste anbefaling: Anbefaling #4: Lav en anden beslutningsproces omkring teamsites-platformen. Intern videndeling skal ikke konkurrere med forretningskritiske systemer og alt muligt andet. Det er det simpelthen for strategisk vigtigt til. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 35

8. Konklusion Opgaven her tog udgangspunkt i videndeling i Danske Bank koncernen, og der stilles spørgsmålet: Figur 8.1 Når nu vi har SharePoint teamsites-platformen, og vi er en videnbaseret organisation, hvorfor bruger vi så ikke platformen til at understøtte vores videndeling? Gennem 3 analyser har forfatteren sandsynliggjort at: Nej, det virker ikke som om at der ligger en bevidst strategisk beslutning bag, at teamsites-platformen ikke tilføres de resurser der skal til for at løfte den. Der er bare hele tiden noget der er vigtigere for governance-boardet, jf. figur 8.1. Nej, det er heller ikke sådan at koncernen har lige den teamsites-platform som ledelsen, her eksemplificeret ved udviklingscheferne i Group IT, går og ønsker sig. Godt nok tror de at der sker mere videndeling en tilfældet er, jf. tabel 8.2, men ikke på et niveau hvor man kan sige, at det er dem som blokere noget som helst. Figur 8.1: Visualisering af det udførende og besluttende ansvar I kontekst af hvad der ellers foregår. Nej, der foregår ikke en masse videndeling rundt om i koncernen, som forfatteren bare ikke ved noget om jf. tabel 8.2. Tabel 8.2 Gruppe Formål Måling I hvor høj grad er formålet opfyldt ifølge udviklingscheferne 1 1. Ledelsesmæssig kommunikation. 1 2. Opbevaring af administrative dokumenter. 1 3. Kommunikation med andre afdelinger. 98% af alle medarb. 37 sider 55 dokumenter >20% af alle brugere 2 4. Dokumentstyring. 9% af alle brugere 3,34 2 5. Videndeling. <10%% af alle brugere 14% af alle brugere 11% af alle brugere 2% af alle brugere 6% af alle brugere 2% af alle brugere 3,15 2 6. Procesunderstøttelse. 2,89 Tabel 8.2. Sammenstilling af adfærdsanalysens resultater, med udviklingschefernes oplevelse af adfærden. 3,64 4,07 2,50 Så for at vende tilbage til problemformuleringens spørgsmål, er svaret helt enkelt, at man ikke gør det fordi der er så meget andet der skal nås. Ganske enkelt, ganske udramatisk, ganske sandt. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 36

Litteraturliste sorteret alfabetisk på forfatter efternavn. Betegnelse Titel Forfatter Bibliografiske informationer Andersen, 2010 Bousbia, Rebaï, Labat & Balla, 2010 Cooper, 2006 Den skindbarlige virkelighed Learner s navigation behavior identification based on trace analysis Knowledge Workers Ib Andersen Samfundslitteratur, 2010 ISBN: 978-87-593-1380-0 Nabalia Bousbia User Modelling and User-Adapted Issam Rebaï Interaction, Bind 20, Hæfte 5, Jean-Marc Labat Side 455-494 Amar Balla Doug Cooper Canadian Business, Bind 79 Hæfte 20 Side 59 ISSN: 0008-3100 Jo Anne Côté Information Outlook, Bind 9, hæfte 6, Side 45 - Kimiz Dalkir MIT Press, 2011 ISBN: 978-02-622-9538-3 Côté, 2005 Knowledge taxonomies Dalkir, 2011 Knowledge Management in theory and Practice Drucker, 1999 Knowledge-worker Peter F. Drucker California Management Review, Bind 41, productivity: The hæfte 2, side 79 biggest challenge. EISSN: 2162-8564 Fluss, 2002 Why KM is a dirty Donna Fluss Customer Interface, Bind 15, Hæfte 2 word Side 40 - Holtshouse, 2010 Knowledge work Dan Holtshouse On the Horizon, Bind 18, Hæfte. 3 2020: Thinking Side 193 203 ahead about ISSN: 1074-8121 knowledge work Joyce & Bryan, 2005 The 21st-century Lowell L. Bryan The McKinsey Quarterly, hæfte 3, side 24 organization Claudia Joyce ISSN: 0047-5394 Kaplan & Norton, 2004 Strategy Maps Robert S. Kaplan Strategic Finance, Bind 85, Hæfte 9, Side 26 David P. Norton ISSN: 1524-83X OMG, 2008 Business Process The Object http://www.omg.org (organisationen) Maturity Model Management Group http://www.omg.org/spec/bpmm/ Rashmi, 2013 Simonsson, Johnson & Ekstedt, 2008 Analysis of Web Usage Behavor using pattern Analyzing Techniques in E- learning Systems The IT Organization Modelling and Assessment Tool for IT Governance Decision support (Dokumentet) G. Dona Rashmi Shri Pannalal Research Institute of Technology. Kun tilgængelig online på adressen: http://ojs.academypublisher.com/index.php/ jsw/article/view/jsw061122172224/3930 Mårten Simonsson Pontus Johnson Mathias Ekstedt Advanced Information Systems Engeneering, Volume 5074, side 258-261 Smith, 2005 Knowledge Sharing Peter Smith (Editor) Esmeralda Group Publishing, 2005 eisbn: 978-18-454-4834-9 Teixeira, Pinto & Martins, 2008 User Profiles in Corporate Scenarios C. Teixeira J.S. Pinto J.A. Martins 2008 Third International Conference on Internet and Webapplications and Services Side 614-619 Tychsen & Canossa, 2008 Defining personas in games using metrics Anders Tychsen Alessandro Canossa Proceedings of the 2008 Conference on future play Side 73-80 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 37

Bilag 1 - Spørgeskemaundersøgelsen Mails til målgruppe Den første mail: Hej I forbindelse med en HD opgave, er jeg ved at undersøge tilfredshed og ambitioner med vores teamsites. Som udviklingschef ejer du de teamsites I har i din afdeling. Derfor er det din tilfredshed og dine holdninger der er interessante i denne sammenhæng. Spørgeskemaet består af 21 spørgsmål, og tager under 10 minutter at besvare: http://web.trictrac.com/servlet/trictrac?e=gdiddd8zdpiqid8ldp83dqqimp Jeg håber du vil give dig tid til det. Mandag d. 6 maj er sidste frist - men hvorfor vente ;-) På forhånd tak for hjælpen. Hvis du er interesseret i at modtage den endelige rapport, er du velkommen til at kontakte mig. Kind regards, Henrik Munk Molke Rediin SharePoint IT Developer & Business Developer - with a passion for the difference that can be made with SharePoint Frontend Development & Infrastructure Technology & Operations Group IT, Danske Bank Phone +45 45 13 24 93 Mobile +45 41 95 02 11 Den anden mail Kære Udviklingschef Hvis du tilhører den halvdel der har taget sig tid til at besvare det tidligere udsendte spørgeskema, så vil jeg gerne sige dig mange tak for din besvarelse - Jeg glæder mig til at bearbejde resultaterne. De ser indtil videre interessante ud ;-) Hvis du tilhører den halvdel som ikke nåede det i dag, har jeg en glædelig nyhed. AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 38

Fristen for besvarelse er forlænget til i morgen, tirsdag (inden midnat). Brug linket nedenfor: Spørgeskemaet består af 21 spørgsmål, og tager under 10 minutter at besvare: http://web.trictrac.com/servlet/trictrac?e=gdiddd8zdpiqid8ldp83dqqimp På forhånd tak for hjælpen. Hvis du er interesseret i at modtage den endelige rapport, er du velkommen til at kontakte mig. Kind regards, Henrik Munk Molke Rediin SharePoint IT Developer & Business Developer - with a passion for the difference that can be made with SharePoint Frontend Development & Infrastructure Technology & Operations Group IT, Danske Bank Phone +45 45 13 24 93 Mobile +45 41 95 02 11 Spørgeskemaet Side 1 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 39

Side 2 Side 3 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 40

Side 4 Side 5 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 41

Side 6 Side 7 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 42

Side 8 Side 9 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 43

Side 10 Side 11 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 44

Side 12 AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 45

Bilag 2 Teknisk gennemførelse af logfilsanalyser Analysen er foretaget på logfiler fra den 8. april 2013 til den 7. maj 2013, i alt 1 måneds aktivitet og en initiel størrelse på ca. 9Gb og omkring 10 millioner registreringer fordelt på 1 fil pr. server pr. dag. Da Danske Bank teamsites afvikles på 4 servere, er logs samlet fra 120 filer (30 dage * 4 servere). Til analysen er anvendt MS Log Analyzer og MS Excel. MS Log Analyzer er et værktøj der kan løbe igennem filer, filtrere sorter, summeres og meget andet, og gemme resultatet i en ny fil. 1. Klargøring af data til deskriptiv statistik og brugeradfærd Som det første er alt det som ikke er en sidevisning og som ikke har brugerinformation filtreret fra, med nedenstående statement i Log Analyzer: Denne begrænsning anlægges da det kun er sidevisninger der fortæller noget om adfærd, og uden brugerinformation er der tale om en systemteknisk registering. Herefter er alle analyser lavet på det resulterende datasæt. 2. Klargøring af dokumentvisningsdata Udover at isolere alle log-registreringer til brug for adfærdsanalysen, er også alle dokumentvisninger filtreret, for at kunne sige noget om hvor mange dokumenter der åbnes (og læses eller på anden måde anvendes, må man antage) fra teamsites. Kun MS Office dokumenter og PDF er er taget med i denne del af analysen. 3.Den kvalitative analyse Den metodemæssige tilgang til den kvalitative analyse har været som følger: 1. Gennemse brugerens sidevisninger og anden data. Som f.eks.: AFSLUTTENDE PROJEKT HD 1. DEL, HENRIK MUNK MOLKE REDIIN 46