Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Transkript

1 Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014

2 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE RAMMER... 5 IDENTIFICER BERØRTE OMRÅDER... 5 BESKRIV FREMTIDSSITUATIONEN... 5 BESKRIV NU-SITUATIONEN... 5 FORDEL PÅ BØLGER... 5 PRÆCISER FREMTIDSMODELLEN PROCES FOR AKTIVITETER... 5 WORKSHOP WORKSHOP WORKSHOP WORKSHOP FØR HVER BØLGE MERE HJÆLP... 11

3 1. Formål Formålet med fremtidsmodellen er at understøtte programmets vision. Hvor visionen er kendetegnet ved at være en meget kortfattet beskrivelse af en ønsket fremtid, så er fremtidsmodellen en videreudvikling af visionen. Det er således en model af den fremtidige organisation, dens arbejdsgange og processer, dens behov for information og dens teknologi til at understøtte dens kerneforretning. Fremtidsmodellen danner det grundlag, som programmet skal bruge til at kortlægge de forventede gevinster og resultater i et gevinstdiagram og til at identificere de projekter (og leverancer), som tilsammen skal levere forandringsevnen. Fremtidsmodellen er således afsættet for at fastlægge programmets omfang og rammen for kravene, som de enkelte projekter skal opfylde. Fremtidsmodellen skal beskrive den samlede forandringsevne og derigennem sikre rammerne for, at projekterne tilsammen kan levere et sammenhængende resultat på tværs af både processer, organisation, teknik, information og kultur. Fremtidsmodellen beskæftiger sig ikke med, hvordan man kommer hen til den ønskede fremtid. Det beskrives overordnet i ledelsesproduktet projektkatalog, hvor de enkelte projekter beskrives, og i forbindelse med designfaserne i de enkelte projekter. Fremtidsmodellen skal samtidig beskrive overordnet i hvilken takt, forandringen skal realiseres (forandringsevnen skal implementeres). Den er input til programmets planlægning af, om der skal være én eller flere programbølger samt hvilke leverancer, der skal leveres i hver programbølge for at kunne opnå den ønskede forandring og derigennem realisere de ønskede gevinster. Formålet med denne procesvejledning Dette dokument giver en vejledning til processen med at udarbejde Dokumentet henvender sig til øvede programledere, som har kendskab til, hvordan man generelt faciliterer workshops. Det anbefales, at man har sat sig grundigt ind i fremtidsmodellen og vejledningen til 2. Fremtidsmodellens områder Fremtidsmodellen består af fem områder der skal afdækkes. Disse er beskrevet nærmere i dokumentet Vejledning til Fremtidsmodel. For hvert af disse områder skal der udarbejdes en leverance til ledelsesproduktet Fremtidsmodel. Forklaring Leveranceeksempler Detaljeringsniveau Processer Processer, forretningsmodeller for myndigheden og dens funktioner. Det er fx. forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, procedurer og samarbejdsprocesser eller itprocesser mellem enheder. Kategorisering og beskrivelse af de nye centrale og overordnede forretningsprocesser, arbejdsgange, beslutningsprocesser, procedurer og samarbejdsprocesser eller itprocesser som er indført, når programmet er gennemført. Under vejledning til workshop 2 er givet eksempler. skal svare til udfyldelse af afsnit 5.1 i skal være som eksemplerne i workshop 2. Illustrationen skal indsættes i afsnit 4 i Organisation Organisationsstrukturer som fx linje-, projekt-, program- og porteføljeorganisation og deres indbyrdes sammen- Side 3 Kategorisering og beskrivelse af de nye centrale og overordnede organisationsstrukturer herunder også skal svare til udfyldelse af afsnit 5.2 i

4 Forklaring Leveranceeksempler Detaljeringsniveau hæng, ressortfordeling og bemanding af kontorer/afdelinger i årsværk, roller, ansvar og kompetencer eller ledelsesniveauer, former eller hierarkier og deres indbyrdes sammenhæng. governance. Under vejledning til workshop 2 er givet eksempler. Illustrationen skal indsættes i afsnit 4 i Teknologi Bygninger, it-systemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen, som understøtter myndighedens opgavevaretagelse. Kategorisering og beskrivelse af de nye centrale og overordnede bygninger, itsystemer (software) og værktøjer, andet udstyr (herunder hardware), maskineri og anden indretning af arbejdspladsen. skal svare til udfyldelse af afsnit 5.3 i Illustrationen skal indsættes i afsnit 4 i Under vejledning til workshop 2 er givet eksempler. Information Information og data, som myndigheden har behov for, bl.a. vejledninger, dokumentation (manualer), information (fx internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav m.v. Kategorisering og beskrivelse af de nye centrale og overordnede vejledninger, dokumentation (manualer), information (fx internet og intranet), ledelsesinformation, data, datakrav, herunder også illustrationer af den nye Information. skal svare til udfyldelse af afsnit 5.4 i Illustrationen skal indsættes i afsnit 4 i Under vejledning til workshop 2 er givet eksempler. Kultur Holdninger, værdier, fysisk og socialt miljø, uformelle regler samt de grundlæggende antagelser, som alle handler om, hvordan myndigheden er som arbejdsplads. Kategorisering og beskrivelse af de nye centrale og overordnede organisationskulturer, holdninger, værdier og uformelle regler, herunder også illustrationer af den nye kultur. skal svare til udfyldelse af afsnit 5.5 i Illustrationen skal indsættes i afsnit 4 i Under vejledning til workshop 2 er givet eksempler Aktiviteter For hvert af disse fem områder, skal der gennemføres disse aktiviteter: Side 4

5 Definer overordnede rammer For at kunne udarbejde fremtidsmodellen, må den øverste programledelse sammen med forandringsejer fastlægge rammerne for den samlede forandringsevne. Dette arbejde tager udgangspunkt i kapitel 3, hvor visionen er beskrevet, og 5 af programgrundlaget, hvor den overordnede fremtidige forretningsmodel er skitseret. I definitionen af de overordnede rammer ligger også at forholde sig til visionens kontekst. Hvad er myndighedens problem (brændende platform), som skal være løst i den fremtidige forretningsmodel. Identificer berørte områder For hver del af POTI(K)-modellen identificeres de væsentlige områder der som følge af programmet vil blive ændret i løbet af programmet. Beskriv fremtidssituationen Ud fra de tidligere identificerede områder og de overordnede rammer, beskrives og illustreres den ønskede fremtidssituation for hvert af områderne i POTI(K)-modellen. Derudover identificeres mulige problemer, som kan sinke eller forhindre forandringsprocessen. Beskriv nu-situationen Herefter beskrives et overordnet billede af den nuværende tilstand hvert af områderne i PO- TI(K)-modellen. Formålet med at beskrive nu-situationen er at få overblik over hvor stor en forandring organisationen står overfor. Samtidig skal man kunne sammenholde nu og fremtid og med afsæt i forskellen for at kunne fastlægge programmets leverancer for at komme fra nu til fremtid. Fordel på bølger De fremtidige POTI(K)-områder indsættes i de programbølger, hvor de forventes at blive realiseret. Præciser fremtidsmodellen Før hver programbølge bør man gå tilbage til fremtidsmodellen og udarbejde et detaljeret billede af de forandringer, som bliver gennemført i kommende bølge Proces for aktiviteter Workshop 1 Formål: Formålet er at sætte rammerne for fremtidsmodellen igennem en uddybning af visionen og visionens kontekst. Side 5

6 Deltagere: Programejer, forandringsejere og programleder Leverance: Workshoppen skal levere et dokument, der kort beskriver processer, hvilke dele af organisationen og hvilke dele af kulturen, der skal forandres. Dokumentet skal ligeledes beskrive, hvilke teknologier og hvilken information, der skal forandres. Beskrivelsen skal være detaljeret nok til, at specialister og brugere på Workshop 2 kan benytte den som udgangspunkt for udarbejdelsen af de detaljerede beskrivelser. Varighed:½ dag Trin Handling Resultat 1 Undersøg visionens kontekst: Myndighedens problem eller brændende platform som skal være løst i den fremtidige forretningsmodel Visionens kontekst og test af visions holdbarhed i forhold til konteksten. Visionen genbesøges med henblik på at teste om den stadig holder i forhold til kontekst. 2 Skab et overordnet billede af den fremtidige forretningsmodel: Hvad går vi rundt og gør, hvad siger vi til hinanden, hvordan ser der ud? Hvilke processer har vi? Hvordan er vores organisation skruet sammen? Hvordan er kulturen? Hvilke teknologier benytter vi os af, og hvilken information har vi til rådighed? Den fremtidige forretningsmodel skitseret på et overordnet abstraktionsniveau, hvor man kun beskæftiger sig med hovedsagen uden at gå i detaljer. Husk at fremtiden skal være attråværdig. Fokuser på ønskerne bag problemet. Tag udgangspunkt i afsnit 5 i programgrundlaget. 3 Bryd den fremtidige forretningsmodel ned i overordnede resultater inden for hvert af områderne i POTI(K)- modellen. Den fremtidige forretningsmodel brudt ned i områder i POTI(K)-modellen Forberedelse til næste workshop Resultatet af workshoppen bør opsamles i et dokument, som skal fungere som oplæg til den næste workshop. Programlederen vil som regel sammen med programteamet være udførende på udarbejdelsen af dokumentet, men alle deltagere i workshoppen skal have gennemlæst, kommenteret og godkendt dokumentet. Workshop 2 Formål: Formålet er at afdække de dele af organisationen, programmet berører samt skabe et overblik over omfanget af disse forandringer Deltagere: Programejer, forandringsejer, programleder, repræsentanter for brugerne, arkitekter og forretningsspecialister Leverance: Workshoppen skal levere en beskrivelse af nutids- og fremtidssituationen, til brug for udfyldelse af ledelsesdokumentet Fremtidsmodellen (Blueprint). Varighed: 2 dage Første dag: Side 6

7 Første dag har til formål at identificere de berørte områder i POTI(K)-modellen og beskrive den nuværende situation. Trin Handling Resultat 1 Identificer de eksisterende hovedprocesser, der skal ændres. Liste over hvilke processer, som skal ændres. 2 Identificer de dele af den eksisterende organisation, der skal ændres. 3 Identificer de dele af den eksisterende kultur, der skal ændres. 4 Tegn de nye hovedprocesser i organisationen på de områder, hvor der skal ske en forandring. Liste over hvilke dele af organisationen, som skal ændres. Liste over hvilke dele af kulturen, som skal ændres. Beskrivelse af de fremtidige processer. Eksempler på processer efter afslutning af et program: Forretningsprocesser: Elektroniske sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne i det nye HR system Beslutningsprocesser: Elektronisk tilmelding til uddannelse og godkendelsesforløb i det nye HR system It-processer: ITIL processer til håndtering af fejl, ændringsønsker, adgangskontrol, brugeroprettelse osv. 5 Tegn den nye organisationstegning på de niveauer, hvor der sker ændringer. Oplist væsentlige nye opgaver og kompetencer i de forskellige dele af organisationen. Beskrivelse af den fremtidige organisation. Eksempler på organisationen ved afslutning af program: Organisationsstrukturer: Samling af HR til én koncernfælles stabsfunktion Bemanding: Effektivisering af HR afdelingen til 15 årsværk Kompetencer: Certificering af alle projektledere i PRINCE2 Foundation er gjort obligatorisk 6 Beskriv fremtidssituationen for kulturen Beskrivelse af den fremtidige organisation. Eksempel på kultur ved afslutning af program: Organisationskultur: Projektkultur med høj grad af dokumentation baseret på PRINCE2 7 Beskriv nu-situationen for processerne Afdæk de centrale udfordringer i for- Side 7 Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de identificerede processer.

8 Trin Handling Resultat hold til de eksisterende processer. Eksempler på processer ved start af et program: Forretningsprocesser: Manuelle eller e- mail-baserede sagsbehandlingsforløb mellem HR afdelingen og lederne Beslutningsprocesser: -baserede tilmeldinger til uddannelse og e- mailbaserede eller mundtlige godkendelsesforløb It-processer: Opringning til nøglemedarbejdere ved fejl, adgangskontrol og brugeroprettelse i Outlook 8 Beskriv nu-situationen for organisationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende organisation. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende organisation. Eksempler på organisationen ved start af program: Organisationsstrukturer: Decentrale HR afdelinger i X-myndighedens 5 styrelser Bemanding: 25 årsværk fordelt på 5 HR afdelinger Kompetencer: Få specialiserede projektledere har gennemført e-læringsforløb i projektledelse 9 Beskriv nu-situationen for kulturen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende kultur. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende kultur. Eksempel på kultur ved start af program: Organisationskultur: Klassisk embedsmandskultur med notat- og sagsbaseret dokumentation Anden dag: Anden dag har til formål at beskrive fremtidssituationen for de berørte områder i POTI(K)- modellen samt at udarbejde illustrationer. Trin Handling Resultat 1 Identificer de dele af den eksisterende teknologi, der skal ændres. Liste over hvilke teknologier, som skal ændres 2 Identificer de dele af den eksisterende information, der skal ændres. Liste over hvilken information, som skal ændres Side 8

9 Trin Handling Resultat 3 Beskriv fremtidssituationen for teknologi Beskrivelse af den fremtidige teknologi. Eksempel på teknologi ved afslutning af et program: System / løsning: Nyt HR system 4 Beskriv fremtidssituationen for information Beskrivelse af den fremtidige information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Vejledning til det nye MUS koncept for ledere og guide til udfyldelse af det nye MUS skema for medarbejdere Dokumentation: Nyt fælles standardiseret MUS skema for hele koncernen 5 Beskriv nu-situationen for teknologierne Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende teknologi. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i de nuværende teknologierne. Eksempel på teknologi ved start af et program: System / løsning: Intet system. HR gemmer deres dokumenter på et fildrev 6 Beskriv nu-situationen for informationen Afdæk de centrale udfordringer i forhold til den eksisterende information. Beskrivelse af hvilke udfordringer, der er i den nuværende information. Eksempel på information ved afslutning af program: Vejledning: Ingen vejledning til afholdelse af MUS Dokumentation: 5 forskellige MUS skemaer for X-myndighedens 5 styrelser Forberedelse til næste workshop Resultatet af workshoppen bør opsamles i en første version af fremtidsmodellen jf. skabelonen. Opsamlingen skal fungere som oplæg til den næste workshop. Workshop 3 Formål: Formålet er at fastsætte en tidsplan for realiseringen af de identificerede forandringer, til brug for den overordnede bølgeplan. Deltagere: Programleder, forandringsejere, projektledere Leverance: Workshoppen skal levere et overordnet billede af forandringerne fordelt på programbølger. Varighed: ½ dag Side 9

10 Trin Handling Resultat 1 Identificer på overordnet niveau hvor mange bølger, man forestiller sig, at programmet skal bestå af 2 Beskriv en vision for hver bølge. Visionen skal understøtte vejen til den samlede vision for programmet Oversigt over programmets bølger Oversigt over forandringsvisioner for bølgerne Eksempler på bølgevisioner: Bølge 1: Et fælles HR for alle er vejen til effektiv kommunikation til ledelse og medarbejdere. Bølge 2: Fra til HR system når vi taler om kompetenceudvikling. 3 Tegn for hver bølge de POTI(K) elementer, der skal medtages i bølgen for at kunne opfylde bølgens vision Tegnet oversigt over bølgerne med hvilke POTI(K) elementer, der hører til hvor. Workshop før hver bølge Formål: At få justeret fremtidsmodellen i forhold til de erfaringer, man fik, i den forrige bølge og at udarbejde et detaljeret billede af de forandringer, som bliver gennemført i den kommende bølge. Deltagere: Programejer, forandringsejere, programleder, repræsentanter for brugerne, arkitekter og forretningsspecialister. Leverance: En opdateret og detaljeret beskrivelse af nutids- og fremtidssituationen, til brug for justering og detaljering af leverancer i den kommende bølge i Varighed: ½ dag Trin Handling Resultat 1 Evaluer den forrige bølge. Opnåede vi de forandringer, som vi havde forventet? Input til fremtidsmodel og gevinstrealiseringsrapporter. Er der erfaringer, som vil være afgørende for, hvordan vi vil planlægge den næste bølge? 2 Genbesøg visionen for den kommende bølge. Holder den stadig? 3 Brainstorm på om der kommet nye områder i POTI(K)-modellen, som skal forandres, og om der er områder, der alligevel ikke skal forandres 4 Juster fremtidsmodellens afsnit 5, 6, 4 og 3 i nævnte rækkefølge. Opdateret vision for bølgen (hvis det er nødvendigt). Input til opdatering af Opdateret fremtidsmodel. Resultatet af workshoppen skal skrives ind i en ny version af Side 10

11 Det videre designarbejde Når man opdaterer fremtidsmodellen før hver bølge kan man supplere den med en oversigt over nogle af de specialistprodukter, der vil blive udarbejdet i den kommende bølge fx systemdesign, procesdesign og rollebeskrivelser. Specialistprodukterne vil typisk blive udarbejdet som en del af dokumentationen i projekterne Mere hjælp Man kan få yderlige inspiration til det gode workshoparbejde på internettet. Vi anbefaler fx følgende: Hvis du har brug for hjælp til at gennemføre processen, har du også mulighed for at kontakte Ministeriernes kontor for at høre om muligheden for at leje en konsulent til at facilitere workshops. Side 11