Click her e to ente r te xt. Rappo rt - Administ rati on o g led else i Æl dre afd elinge n «edocadd resscivilc ode» Ny organisering af Ældreafdelingen Administration og ledelse i Aalborg Kommunes Ældreafdeling
Indhold Kapitel 1. Indledning... 3 Kapitel 2. De fem grundprincipper... 4 Kapitel 3. Model A Funktionsmodellen... 5 3.1 Beskrivelse af funktionsmodellen...5 3.2 Overvejelser bag modellen...7 3.3 Placering af administrative funktioner...8 3.4 Analyse af funktionsmodellen...9 3.5 Centrale samarbejdsrelationer...12 3.6 Funktionsmodellen i forhold til de fem grundprincipper...12 3.7 Funktionsmodellen og fremtidens udfordringer...13 Kapitel 4. Model B Områdemodellen... 14 4.1 Beskrivelse af områdemodellen...14 4.2 Overvejelser bag modellen...16 4.3 Placering af administrative funktioner...16 4.4 Analyse af områdemodellen...17 4.5 Centrale samarbejdsrelationer...20 4.6 Modellen og de fem principper for den gode ældreafdeling...20 4.7 Modellen og fremtidens udfordringer...21 Kapitel 5. Konklusion og anbefalinger... 23 Bilag 1: Arbejdsgruppens kommissorium... 25 Bilag 2: Arbejdsprocessen... 28 Bilag 3 Personale-nøgletal ved funktionsmodellen... 30 Bilag 4 Personale-nøgletal ved område-modellen... 31 2/31
Kapitel 1. Indledning Ældreafdelingen udgør med knap 4000 ansatte den største afdeling i Ældre- og Handicapforvaltningen. Ældreafdelingen leverer ydelser indenfor ældre- og sundhedsområdet til ca. 10.000 borgere i Aalborg Kommune og ydelserne leveres blandt andet indenfor områder som hjemmepleje og plejehjem, sygepleje, aktivitetstilbud, genoptræning og rehabilitering, rengøring, madleverandør mv. Samtidig er der indenfor de seneste år kommet yderligere fokus på sundhedsområdet og kommunens ydelser på dette område, hvilket blandt andet konkretiseres gennem arbejdet med Det nære sundhedsvæsen. Et af de centrale styringsværktøjer er Ældre- og Handicapforvaltningens Vision 2015, der overordnet beskriver, hvilken fremtid vi ønsker og er et svar på de udfordringer, vi står overfor. Vision 2015 kan sammenfattes indenfor overskrifterne; Enkel og sammenhængende service Attraktivt omdømme Ny teknologi og innovation Livsglad og effektiv arbejdsplads De udfordringer som Vision 2015 søger at give svar på, er der fortsat. Indenfor ældre- og sundhedsområdet oplever vi stadig større og mere komplekse udfordringer, og de kan især sammenfattes indenfor følgende hovedtemaer: For det første er der et stigende pres på den samlede økonomi indenfor ældreområdet, hvor det netop vedtagne budget for 2013 illustrerer den stadig strammere økonomi. Dette er blandt andet et resultat af den demografiske udvikling med flere ældre borgere og deraf stigende behov for pleje og praktisk hjælp. Samtidig er kommunerne i Danmark samlet set underlagt en stram økonomisk ramme med nulvækst. For det andet er der et stigende pres på kommunens sundhedsområde. Der er her tale om såvel et fagligt som et økonomisk pres, idet kommunen i højere grad skal kunne varetage flere og mere komplekse sundhedsopgaver. Samtidigt forventes der et stigende antal borgere med kroniske lidelser. For det tredje er selve ældreområdet og den måde vi samarbejder med vores ældre (og yngre) borgere på under radikal forandring. Vi oplever en stigende fokusering på arbejdet med sundhed og rehabilitering af borgere, og der er en forventning om, at dette arbejde kan medvirke til løsningen af de to ovennævnte udfordringer. I Ældre- og Handicapforvaltningen arbejdes der, blandt andet med afsæt i Vision 2015 og Velfærd 2.0 samt de ovenfor beskrevne udfordringer, med tre delvisioner, som skal give retning for den vej forvaltningen skal gå i den kommende tid: Rehabilitering gennem en målrettet samarbejdsproces mellem borgere, pårørende og fagfolk giver vi borgere med risiko for at få betydelige begrænsninger mulighed for at opnå et selvstændigt og meningsfuldt liv. Samskabelse skabe og udvikle velfærd i samarbejde med andre, herunder relevante netværk og civilsamfundet. Velfærdsteknologi som et middel til at borgeren skabe uafhængighed og understøtte bevarelse og træning af grundlæggende færdigheder. 3/31
Ældre- og Handicapudvalget besluttede i december 2012 at gennemføre en analyse af ledelse og administration i Ældreafdelingen med henblik på dels at overveje om den nuværende organisering er den optimale til at løfte de nuværende opgaver og fremtidige udfordringer, og dels at anvise en besparelse på 2,75 mio. kr. indenfor administration og ledelse. En af Ældreafdelingens nærmeste samarbejdspartnere, Myndighedsafdelingen, arbejdes ligeledes med en analyse af og forslag til anderledes organisering af afdelingen med henblik på at skabe en organisation, hvor borgeren kommer mere i centrum. I lyset af det tætte samarbejde mellem Myndighedsafdelingen og Ældreafdelingen bør en kommende organisationsændring i begge afdelinger også have fokus på, hvordan dette samarbejde kan udvikles og styrkes yderligere til gavn for borgeren. Kapitel 2. De fem grundprincipper Arbejdsgruppen har arbejdet i perioden januar 2013 medio april 2013. I denne periode har arbejdsgruppen arbejdet ud fra følgende overskrifter: - Indsamling af viden og data om, hvordan vi løser vores opgaver i dag og hvilke (personalemæssige) ressourcer vi har. - Skabelse af overblik over dels anvendelsen af ressourcer i Ældreafdelingen (ledelse og administration) og dels hvor (administrative) opgaver løses i Ældreafdelingen. - Inspiration fra eksterne oplægsholdere (blandt andet repræsentanter fra Sundhedskoorderingsteamet og direktøren). Arbejdsgruppen gennemførte et arbejdsseminar i februar 2013 og med udgangspunkt i den ovenstående videns- og dataindsamling drøftede arbejdsgruppen, hvilke overordnede principper der bør gælde i en fremtidig organisering af Ældreafdelingen. Drøftelserne tog blandt andet udgangspunkt de ydelser som afdelingen kan og skal levere for at indfri fremtidens udfordringer. Arbejdsgruppen besluttede på baggrund af dataindsamlingen og herunder oplæggene fem grundprincipper der sammen med succeskriterierne fra kommissoriet er styrende for forslaget til organisering af Ældreafdelingen. Figur 1: De fem grundprincipper Borgerne i midten Tværfaglighed og samarbejde Synlig ledelse Fremtidens Ældreafdeling Maskinrummet fungerer Kvalitet i top 4/31
I de følgende kapitler bliver arbejdsgruppens to forslag til organisering af Ældreafdelingen beskrevet nærmere. Kapitel 3. Model A Funktionsmodellen Model A kaldes funktionsmodellen, da den er organiseret omkring en række centrale funktioner indenfor ældre- og sundhedsområdet. Formålet med funktionsmodellen er at sikre en faglig høj specialisering på de centrale områder og derved skabe optimale rammer for, at samarbejdet med borgeren foregår med høj faglig kvalitet. Funktionsmodellen kan indfri formålet der er beskrevet i kommissoriet i form af; 1. Gennemførelse af besparelser på 2,75 mio. kr. indenfor administration og ledelse i Ældreafdelingen ved at tilpasse antallet af chefer, ledere og administrative medarbejdere svarende til en budgetreduktion på i alt 3,24 mio. kr. (alternativt 4,34 mio. kr. ved en assisterende plejehjemschef). 2. Organisationsændringen forventes at kunne håndtere de nuværende og fremtidens udfordringer indenfor ældre- og sundhedsområdet ved at have højt specialiserede områder indenfor de centrale funktioner som fritvalg, træning/aktivitet, sygepleje og plejehjem. Med henblik på at understøtte koordinering mellem funktionerne etableres en række samarbejdsaftaler og formaliserede koordinering på tværs af funktionerne og i forhold til Myndighedsafdelingen. 3.1 Beskrivelse af funktionsmodellen I funktionsmodellen ledes Ældreafdelingen af en ældre- og sundhedschef og stillingsbetegnelsen er valgt for at tydeliggøre fokus på sundhedsindsatserne i forvaltningen. Afdelingen er overordnet organiseret i fire funktionsopdelte områder, der sikrer den faglige kvalitet indenfor de centrale områder indenfor ældre- og sundhedsområdet i Aalborg Kommune. De fire funktionsopdelte områder er: Trænings- og aktivitetsområdet: Træning, rehabilitering og aktivitetsområdet. Området ledes af en trænings- og aktivitetschef (niveau 3). Trænings- og rehabiliteringsområdet fortsætter som udgangspunkt organisatorisk uforandret (samme antal ledere). Aktivitetsområdet organiseres i tre geografiske områder og der er tre ledelsesfelter hver med en aktivitetsleder. Derudover foreslås en aktivitetsleder med ansvar for demensområdet (aktivitet) og en leder med ansvar for arbejdet med frivillighedsområdet (i alt 5 ledere). Hjemmesygeplejeområdet: Hjemmesygeplejen og Vagtcentralen. Området ledes af en sygeplejechef (niveau 3). Hjemmesygeplejen organiseres i tre geografiske områder og seks ledelsesfelter med en områdesygeplejerske og en assisterende områdesygeplejerske ved hvert ledelsesfelt. Fritvalgsområdet: Madservice, rengøring, hjemmepleje og det interne vikarkorps (AK-vikar). Området ledes af en fritvalgschef (niveau 3). De enkelte funktionsområder under fritvalgsområdet fortsætter organisatorisk uforandret (samme antal ledere). Plejehjemsområdet: Plejehjem. Området ledes af en plejehjemchef (niveau 3) og der er to modeller for organisering af den øverste ledelse af plejehjemsområdet, hvilket er vist grafisk i figur 2 og 3. Det er værd at bemærke, at to af områderne (Trænings- og aktivitetsområdet og Hjemmesygeplejeområdet) er områder, der i deres grundlæggende funktioner går på tværs i forhold til hele afdelingen. De 5/31
to øvrige områder (Fritvalgsområdet og Plejehjemsområdet) er mere traditionelle driftsorienterede områder. Ældreafdelingens chefgruppe Chefgruppen udgøres af ældre- og sundhedschefen (niveau 2), de fire funktionschefer (niveau 3) samt en sekretariatschef (niveau 3). Sekretariater Udover ældre- og sundhedschefens sekretariat etableres sekretariater i tilknytning til hver funktionschef. I afsnit 3.3 er angivet et forslag til placering af de administrative funktioner indenfor funktionsområderne, men den nærmere organisering af administrationen i funktionsområderne foreslås gennemført i implementeringsfasen. I figur 2 er vist model A Funktionsmodellen. Figur 2: Model A - Funktionsmodel En variant af funktionsmodellen er model A1, hvor der er foreslået en anderledes organisering af Plejehjemsområdet. I stedet for tre distriktsledere er der foreslået en assisterende plejehjemschef, der sammen med plejehjemschefen varetager den samlede ledelse af området. Model A1 er vist grafisk i figur 3. 6/31
Figur 3: Model A1 Funktionsmodel med assisterende plejehjemschef 3.2 Overvejelser bag modellen Den faglige funktionsopdeling er valgt med henblik på, at organiseringen af Ældreafdelingen skal imødekomme de øgede krav til specialisering, der er fra såvel borgere som fra eksterne og interne samarbejdspartnere. Organiseringen skal dermed understøtte en høj faglig kvalitet, hvor borgeren er i fokus for de leverede ydelser. Den funktionsopdelte organisering sigter blandt andet mod at kunne implementere et stigende antal sundhedsopgaver i kommunen. I funktionsmodellen ansættes en chef (niveau 3) for hvert område (frit-valg, træning og aktivitet, hjemmesygepleje og plejehjem), og chefen er overordnet ansvarlig for personale og økonomi indenfor eget område. De daglige ledere indenfor hjemmesygeplejen, plejehjem, hjemmepleje, træning og aktivitet mv. er fortsat ansvarlig for personale og økonomi i eget driftsområde. Den enkelte chef er endvidere faglig ansvarlig for, at de faglige opgaver indenfor eget område løses på et højt og ensartet kvalitetsniveau i hele Aalborg Kommune. Den ledelsesmæssige organisering af modellen hviler på erfaringerne blandt andet fra arbejdet med Rette ledelse i rette led (Leadership Pipeline). Med henblik på at imødegå de potentielle udfordringer, som en specialiseret organisering kan have med manglende koordinering og tværfaglighed er det vigtigt, at der i organiseringen etableres en række formaliserede koordinerende teams, som kan understøtte og udvikle det tværfaglige samarbejde til gavn for indsatserne for den enkelte borger. Arbejdet med at etablere koordinerende teams skal fore- 7/31
gå på alle niveauer i organisationen med henblik på at skabe et fælles ansvar for koordinering mellem centrale faglige, økonomiske og personalemæssige funktioner. 3.3 Placering af administrative funktioner Organiseringen hviler på en vurdering af, at en chef, der har ansvar for et helt funktionsområde skaber de bedste forudsætninger for at sikre høj og ensartet faglig kvalitet samt kan medvirke til at skabe solid implementeringskraft ved nye opgaver i afdelingen. Overordnet foreslås følgende fordeling af centrale administrative og enkelte specialiserede funktioner: a. Ældre- og sundhedssekretariat: i. Sekretariatschef ii. Chefsekretær iii. Tværgående og koordinerende økonomifunktion iv. Uddannelseskoordinatorer (herunder økonomi vedr. elever mv.) v. Konsulenter med strategisk fokus b. Fritvalg: i. Chefsekretær ii. Økonomistyrer iii. Økonomi med fokus på markedsføring/udbud iv. Personaleadministration v. AK-Vikar c. Trænings- og aktivitet: i. Chefsekretær/økonomistyrer ii. Økonomi og personaleadministration iii. Fagkonsulent iv. Dagtilbud for mennesker med demens v. Håndværkere d. Hjemmesygepleje: i. Chefsekretær ii. Økonomistyrer iii. Økonomi og personaleadministration iv. Fagkonsulent (afhængigt af fagspecialer) v. Udviklingssygeplejersker e. Plejehjem: i. Chefsekretær ii. Økonomistyrer iii. Økonomi og personaleadministration iv. Fagkonsulent (afhængigt af fagspeciale) v. Plejehjemssygeplejersker Den nærmere fordeling af funktioner i Ældreafdelingen og mellem områderne skal endelig fastlægges i en implementeringsfase, hvor der skal være mulighed for at fordele ressourcer mest hensigtsmæssigt. 8/31
3.4 Analyse af funktionsmodellen I det følgende afsnit præsenteres en kort analyse af funktionsmodellen. Analysen tager udgangspunkt i fordele og ulemper samt centrale opmærksomhedspunkter. Funktionsmodellen generelt Funktionsmodellens fordele Ældreafdelingens strategiske chefgruppe udgøres af ældre- og sundhedschefen, fire funktionschefer samt sekretariatschefen for Ældre- og Sundhedssekretariatet. Det vurderes, at en chefgruppe af denne størrelse har gode forudsætninger for at have tydeligt fokus på udvikling og strategi. Udover størrelsen på chefgruppen betyder den faglige specialisering i chefgruppen også, at det er mindre relevant at drøfte konkrete driftsspørgsmål i denne gruppe, hvorimod tværgående og strategiske udviklingstiltag alt andet lige bliver mere relevante at drøfte i chefgruppen. Generelt gælder, at der ved at samle ensartede eller nogenlunde ensartede fag eller funktioner under samme leder, resulterer dette som udgangspunkt i bedre muligheder for faglig og kvalitativ udvikling, et mere ensartet tilbud med høj kvalitet til borgeren samt større implementeringskraft i organisationen. Derudover gælder, at en bedre systematik og leverancer af ydelser med et ensartet højt kvalitetsniveau alt andet lige giver mere optimale betingelser for at styre økonomien. På det administrative område vil større sekretariater i funktionsområderne give mulighed for at opbygge en større faglighed og dermed højere kvalitet i den administrative opgavevaretagelse. Ligeledes vil sekretariaterne være mindre sårbare i forhold til fx medarbejderes fravær. Ældre- og sundhedschefen bliver i denne organisering i mindre grad flaskehals for nye tiltag og opgaveløsninger, idet ældre- og sundhedschefen hurtigt kan formidle dette arbejde direkte til de relevante fagområder i organisationen. Indenfor de enkelte funktionsområder har cheferne som udgangspunkt primært fokus på enten budgetstyret eller aktivitetsstyret økonomi, hvilket giver mulighed for at udvikle den konkrete økonomistyring i de faglige områder. Funktionsmodellens ulemper Funktionsmodellen indebærer modsat en risiko for, at den faglige specialisering bliver for stærk, og at den nødvendige koordinering på tværs af fagområder ikke håndteres tilstrækkeligt. Der er risiko for, at ydelserne der leveres af hjemmeplejen, plejehjemmene, hjemmesygeplejen, madservice, træningsområdet og aktivitetspersonalet ikke er koordineret i tilstrækkeligt omfang uanset om borgeren bor i eget hjem eller på plejehjem. Opmærksomhedspunkter Et vigtigt opmærksomhedspunkt er at få skabt en effektiv og smidig koordinering mellem fagområderne. Det foreslås at etablere tværgående koordineringsteams, som har et særligt ansvar for den løbende koordinering i det daglige arbejde og derved er med til at understøtte, at borgeren oplever at få et samlet og koordineret tilbud. Det er også vigtigt, at der arbejdes systematisk med koordinering indenfor det personalemæssige og økonomiske område for at understøtte sikker drift. Den nærmere organisering af koordineringsteams skal ske i implementeringsfasen. 9/31
Fritvalgsområdet Fordele Fritvalgsområdet etableres med henblik på at samle og derved styrke de centrale områder, der indgår som en mulighed for frit valg for borgeren. I forslaget til organisering er her valgt områderne; madservice, rengøring, hjemmepleje og AK-vikar, hvorimod træningsområdet er organiseret sammen med aktivitetsområdet. Ved at samle disse områder under et samlet fritvalgsområde bliver fokus rettet mod konkurrence, prissætning, markedsføring m.m. Fritvalgschefen bliver overordnet ansvarlig for fritvalgsområdet, og det er hensigten, at chefen skal understøtte en høj faglig kvalitet i opgavevaretagelsen og der bliver tydeligt fokus mod de særlige forhold som gælder ved opgaver indenfor fritvalgsområdet, herunder fokus på opgaver i konkurrence, markedsføring af kommunens ydelser mv. Herved skabes optimale forudsætninger for at tilvejebringe en sund økonomi på dette område, hvor der både er mulighed for at høste stordriftsfordele med hele fritvalgsområdet samlet et sted, og hvor der er tydeligt fokus på de særlige økonomiske vilkår som gælder på dette område. Det vurderes endvidere at være en fordel at have et fritvalgsområde, der ligner de private leverandører, som kommunen konkurrerer med. For borgeren vil en fordel ved at etablere et fritvalgsområde være, at der er mulighed for at give en mere ensartet service med høj faglig kvalitet i hele Aalborg Kommune. Ulemper Det kan være en ulempe at skille hjemmeplejen fra hjemmesygeplejen, idet der er et tæt samarbejde mellem disse grupper. Opmærksomhedspunkter I en kommende implementeringsfase peger arbejdsgruppen på følgende opmærksomhedspunkter Der skal skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse, herunder hvor mange og hvilke typer borgere, der vil være indenfor de enkelte geografiske områder, samt i et samspil med den valgte geografiske opdeling i Myndighedsafdelingen. Den konkrete organisering af et samlet fritvalgsområde skal koordineres med Myndighedsafdelingen og dennes reorganisering. Der skal være særlig opmærksomhed på at skabe koordinering mellem de faglige områder på tværs af områder fx mellem hjemmepleje og hjemmesygepleje, som har et tæt samarbejde. Trænings- og aktivitetsområdet og Hjemmesygeplejen Fordele Trænings- og aktivitetsområdet og Hjemmesygeplejen er de to områder, der i deres natur, går på tværs af alle fire områder. Det vil ofte være her, at borgeren har indgang til Ældreafdelingen, hvor borgeren kan hjælpes med træning, aktivitet eller hjemmesygepleje, hvorfor det er vigtigt at få skabt tydelig sammenhæng mellem træning, aktivitet og hjemmesygeplejen for at understøtte fokus på borgeren og levering af en sammenhængende og koordineret indsats til borgeren. I modellen sigtes mod, at Ældreafdelingen bliver mere tydeligt fokuseret på betydningen af at arbejde aktivt med sundhedsbegrebet og i endnu højere grad arbejde med en rehabiliterende tilgang. Samtidig vurderes det, at områdets samlede økonomi bliver styrket gennem bedre overblik over området og mere fokuserede rehabiliterende indsatser end i dag. 10/31
Ulemper Trænings- og aktivitetsområdet samt sygeplejeområdet vil være de budget- og personalemæssigt mindste områder. Der er derfor en risiko for, at tyngden og derved fokus i den samlede Ældreafdeling ligger hos de to tunge områder som plejehjemsområdet og fritvalgsområdet. Opmærksomhedspunkter I en implementeringsfase peger arbejdsgruppen på følgende opmærksomhedspunkter: Der skal være en tæt koordinering med Myndighedsafdelingen og deres indsatser i forhold til borgeres kort-forløb, hvor de faglige og tværfaglige styrker i de to afdelinger anvendes mest optimalt. Der skal skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse, herunder hvor mange og hvilke typer borgere, der vil være indenfor de enkelte geografiske områder, samt i et samspil med den valgte geografiske opdeling i Myndighedsafdelingen. Der skal tages stilling til, hvordan samarbejdet med frivillige konkret skal organiseres. Plejehjemsområdet Der er overordnet to forslag til organisering af plejehjemsområdet, og disse forslag beskrives her. Forslag 1: Plejehjemschef og 3 distriktsledere (Øst, Vest og Nord) Aalborg Kommunes 43 plejehjemsledere refererer til tre distriktsledere, der er geografisk inddelt. Ved denne model skydes et ekstra ledelseslag ind (distriktsledere) og plejehjemslederne refererer til én af de tre distriktsledere. Forslaget betyder, at plejehjemschefens ledelsesfelt bliver væsentligt mindre med tre distriktsledere, der har direkte reference. I dette forslag bliver der bedre mulighed for plejehjemschefen (og distriktslederne) at udøve synlig og tydelig ledelse, idet plejehjemsområdet er organiseret i mindre distrikter. Til gengæld kan forslaget betyde, at distrikterne bliver flaskehalse i forhold til kommunikation og samarbejde med den strategiske ledelse (plejehjemschefen), og det bliver vanskeligere at få en ensartet opgavevaretagelse i organisationen. Det er vigtigt, at ledelsesgruppen bestående af plejehjemschefen, distriktslederne og de plejehjemslederne får afklaret deres roller og kompetencer. Forslag 2: Plejehjemschef og 43 plejehjemsledere Aalborg Kommunes 43 plejehjemsledere har direkte reference til en plejehjemschef og for at denne løsning kan fungere i praksis foreslås, at der ansættes en assisterende plejehjemschef. I forslaget vil plejehjemsområdet blive repræsenteret af én chef, der har det samlede ansvar udadtil og som samtidig kan kommunikere entydigt med alle plejehjem i Aalborg Kommune. Der er derfor mulighed for at etablere en systematisk og ensartet tilgang til opgaverne (fx ved tilsynsbesøg fra embedslægen), hvilket understøtter faglig kvalitet i opgavevaretagelsen. Forslaget indebærer, at plejehjemschefen får et meget stort ledelsesfelt med 43 ledere, og plejehjemschefens ledelsesopgave kræver i høj grad delegering af ledelsesansvar fra plejehjemschef til plejehjemsledere. For at understøtte plejehjemschefens ledelsesopgave bør der ansættes en assisterende plejehjemschef. Det er vigtigt, at plejehjemschefen og den assisterende plejehjemschef får afklaret deres roller og kompetencer. 11/31
3.5 Centrale samarbejdsrelationer Myndighedsafdelingen Myndighedsafdelingen er også i gang med en organisationsanalyse og organisationsforandring med tydeligere fokus på rehabilitering af borgeren. Processen for omorganisering følger tidsmæssigt i overvejende grad processen for omorganisering af Ældreafdelingen, hvorfor Myndighedsafdelingens organisering ikke er besluttet og kendt endnu. Fokus på rehabilitering og løft af borgeren vil formentlig betyde én indgang til afdelingen. Denne indgang vil formentlig svare til indgangen indenfor træning/aktivitet og hjemmesygeplejen. I det fremtidige samarbejde mellem Myndighedsafdelingen og Ældreafdelingen vil det være særligt vigtigt at inddrage centrale medarbejdere fra begge afdelinger i de tværgående og koordinerende teams med henblik på at skabe bedst mulige koordinerede forløb for borgeren. I det videre arbejde skal det afklares hvilke veje, som borgeren kan komme fra Myndighedsafdelingen og ind i Ældreafdelingen. Sundhed og bæredygtig udvikling Funktionsmodellen giver nogle muligheder for at styrke samarbejdsrelationerne med forvaltningen Sundhed- og Bæredygtig Udvikling. Dette kommer primært til udtryk ved, at der er et tydeligere fokus på sundhedsbegrebet og den rehabiliterende tilgang og dermed større fokus på forebyggelse. Praktiserende læger Samarbejdet med de praktiserende læger vil være entydigt med én chef for hele sygeplejeområdet og dermed skabe vilkår for høj faglig kvalitet og udvikling af dette samarbejde. Samarbejdsrelationer til øvrige relevante parter Internt vil Handicapafdelingen i en række situationer være en central samarbejdspartner. I samarbejdet mellem de to afdelinger er det vigtigt at være opmærksom på, at Handicapafdelingen er organiseret ud fra fagspecialer efter diagnoser, mens Ældreafdelingen i denne model vil være organiseret efter fagspecialer i forhold til fag. Denne forskel kan betyde, at der ikke er oplagte samarbejdsflader, men det skal tænkes ind i det koordinerende arbejde. 3.6 Funktionsmodellen i forhold til de fem grundprincipper I det følgende vil funktionsmodellen blive holdt op imod de fem grundprincipper for fremtidens Ældreafdeling i Aalborg Kommune. Borgerne i midten I funktionsmodellen lægges op til, at borgerne har en enkel indgang til Ældreafdelingen med fokus på, at borgeren kommer det rigtige sted hen i forhold til sine behov. Uanset hvilke behov borgeren har, og hvor borgeren henvender sig vil vedkommende blive hjulpet til det rette sted. I modellen er det væsentligt, at der er en klar kommunikation mellem funktionsområderne samt etableret nogle stærke samarbejdsflader og fokus på koordinering mellem funktionsområder for at understøtte grundprincippet om Borgeren i midten. Synlig ledelse To væsentlige kriterier for at udøve synlig ledelse er dels tydelighed om lederrollen og dels ledelsesfelternes størrelse. Begge kriterier tager udspring i tankegangen bag Leadership Pipeline, som der netop nu arbejdes med at udvikle og implementere i Ældre- og Handicapforvaltningen. For eksempel er modellen foreslået ud fra et udgangspunkt om, at ledelsesfelter ikke bør være for store, hvis der skal være gode vilkår for at udøve synlig ledelse. Størrelsen af ledelsesfelter og grænsen for ledelsesfelters størrelse afhænger blandt andet af, hvad der ledes. Derudover opnås en mere tydelig faglig ledelse gennem funktionsorganiseringen. 12/31
Kvalitet i top Den faglige specialisering, hvor det faglige område er samlet under én chef, sikrer alt andet lige en høj faglig kvalitet i opgavevaretagelsen og skaber optimale betingelser for udvikling af kvalitet indenfor de centrale områder som træning og rehabilitering, hjemmesygepleje, plejehjem, hjemmepleje, madservice mv. Maskinrummet fungerer Maskinrummet tænkes her som det administrative og økonomiske maskinrum, der skal fungere optimalt for at sikre driften og derved skabe optimale betingelser og vilkår for udvikling. For at modellen kan understøtte et velfungerende økonomisk og administrativt maskinrum foreslås etableret administrative sekretariater i hvert funktionsområde, der varetager de økonomiske, personaleadministrative og øvrige administrative opgaver indenfor deres funktionsområde. Denne organisering vil dels medvirke til at skabe høj kvalitet i opgavevaretagelsen og dels medvirke til en effektiv ressourceudnyttelse gennem anvendelse af administrativt uddannede medarbejdere. Tværfaglighed og samarbejde Udover faglig specialisering er det ofte nødvendigt at samarbejde tværfagligt for at understøtte høj kvalitet i opgavevaretagelsen. Modellen kan have en svaghed netop i forhold til, at dens struktur ikke i sig selv understøtter det tværfaglige samarbejde. Det er derfor meget vigtigt, at der i denne model etableres tværgående og tværfaglige koordineringsteams, som kan understøtte koordinering af indsatserne på tværs af funktionsområderne fx mellem hjemmesygeplejen og fritvalgsområdet. Det er blandt andet gennem en tæt og løbende koordinering af indsatserne, at der skabes mulighed for at styrke det sammenhængende borgerforløb med fokus på borgerens behov. 3.7 Funktionsmodellen og fremtidens udfordringer I kommissoriet for arbejdsgruppen er der beskrevet centrale udfordringer, som den fremtidige organisering skal kunne håndtere. I det følgende beskrives og vurderes funktionsmodellens evne til at håndtere disse udfordringer. Det nære sundhedsvæsen og nye opgavetyper I funktionsmodellen er der et klart fokus på det nære sundhedsvæsen og fokus på sundhed og rehabilitering. Dette kommer blandt andet til udtryk ved, at modellen indeholder selvstændige funktionsområder indenfor områderne træning og aktivitet samt hjemmesygepleje, der hver ledes af en chef, som indgår i afdelingens strategiske chefgruppe. Det indgår også, at arbejdet med at udvikle og implementere sundhedsindsatser kommer endnu mere i fokus og på det mere symbolske plan foreslås, at afdelingens øverste chef benævnes ældre- og sundhedschef. Fortsat presset økonomi Funktionsmodellen lever op til de aktuelle krav om en budgettilpasning indenfor ledelse og administration. For at kunne imødegå udfordringerne om en fortsat presset økonomi er det vigtigt, at der er løbende fokus på at løse de specialiserede opgaver på et højt kvalitetsniveau med fokus på begrænsede ressourcer. Disse udfordringer kræver innovation og tværfagligt samarbejde, hvorfor den tværgående koordinering vil være et vigtigt indsatsområde i modellen. Arbejdsgruppen har ikke særskilt forholdt sig til, hvordan Ældreafdelingen kan anvende sine ressourcer på en radikal anderledes måde, men er bevidst om, at dette vil være et væsentligt parameter fremover. Mere effektiv implementering og handlekraft Funktionsmodellen er blandt andet organiseret med henblik på, at en ældre- og sundhedschef kan formidle de centrale udfordringer og opgaver videre til de relevante funktionschefer. De har den fornødne kompetence og viden til at understøtte effektiv implementering af beslutningerne og være handlekraftig indenfor eget område. Den strategiske chefgruppe vil have en væsentlig opgave i form af at understøtte effektiv implementering og handlekraft på tværs i Ældreafdelingen. 13/31
Klarere rollefordeling mellem chefer, ledere og centrale administrative medarbejdere I funktionsmodellen er der oprettet sekretariater i tilknytning til hver funktionschef. Det foreslås, at der ikke oprettes egentlige sekretariatslederstillinger, men at der i stedet tilføres administrative ressourcer til sekretariaterne med henblik på at styrke den konkrete administration. I implementeringsfasen er det vigtigt, at de enkelte sekretariater drøfter en optimering af de administrative procedurer til gavn for både medarbejdere og ledere og for at understøtte en mere effektiv ressourceudnyttelse. Blandt andet med henblik på at understøtte en effektiv implementering og handlekraft i organisationen er det vigtigt, at der er en klar rollefordeling mellem chefer, ledere og centrale administrative medarbejdere. Rollefordelingen i Funktionsmodellen tager blandt andet sit udgangspunkt i arbejdet med Rette ledelse i rette led, der sigter mod en afklaring af lederroller på de forskellige ledelsesniveauer. Det er vigtigt, at der i implementeringen arbejdes målrettet med at skabe en klar rollefordeling mellem ledelsesniveauerne og mellem ledere og medarbejdere. Fokus på sundhed og rehabilitering og ændrede kompetencer I funktionsmodellen er der gennem en faglig specialisering indenfor de centrale funktionsområder etableret strukturerer, som understøtter et mere tydeligt fokus på sundhed og rehabilitering. Mulighederne for at høste optimalt udbytte af arbejdet med sundhed og rehabilitering og have blik for behovet for ændrede kompetencer hos ledere og medarbejdere er dog afhængig af, hvilket fokus dette får i afdelingens strategiske chefgruppe. Chefgruppen skal sætte dette fokus på dagsordenen løbende og det er blandt andet derfor, at det foreslås, at afdelingen ledes af en ældre- og sundhedschef. Kapitel 4. Model B Områdemodellen Model B kaldes områdemodellen, da den er organiseret omkring tre geografisk opdelte ældreområder (fra fem til tre), der hver især indeholder plejehjem og hjemmesygepleje. Herudover indgår i områdemodellen to funktionsområder i form af fritvalgsområdet og trænings- og aktivitetsområdet. Formålet med model B er dels at skabe økonomisk bæredygtige områder og dels at skabe bedre vilkår for fritvalgsområdet ved at organisere det selvstændigt. Områdemodellen kan indfri formålet, der er beskrevet i kommissoriet i form af a) Gennemførelse af besparelser på 2,75 mio. kr. indenfor administration og ledelse i Ældreafdelingen ved at tilpasse antallet af chefer, ledere og administrative medarbejdere svarende til en budgetreduktion på i alt 3,44 mio. kr. b) Organisationsændringen er en justering af den nuværende organisering af Ældreafdelingen. Arbejdsgruppen vurderer, at det er usikkert i hvilket omfang modellen i højere grad end i dag kan håndtere og understøtte fremtidens udfordringer indenfor ældre- og sundhedsområdet. 4.1 Beskrivelse af områdemodellen I områdemodellen ledes Ældreafdelingen af en ældre- og sundhedschef og stillingsbetegnelsen er valgt for at tydeliggøre fokus på sundhedsindsatserne i forvaltningen. Ældreafdelingen er organiseret i tre hovedfunktioner/områder: Fritvalgsområdet: Madservice, rengøring, hjemmepleje og det interne vikarkorps (AK-vikar). Området ledes af en fritvalgschef (niveau 3). De enkelte funktionsområder under fritvalgsområdet fortsætter organisatorisk uforandret (samme antal ledere). Trænings- og aktivitetsområdet: Træning, rehabilitering og aktivitetsområdet. Området ledes af en trænings- og aktivitetschef (niveau 3). Trænings- og rehabiliteringsområdet fortsætter som udgangspunkt organisatorisk uforandret (samme antal ledere). Aktivitetsområdet organiseres i tre geografiske områder og der er tre ledelsesfelter hver med en aktivitetsleder. Der- 14/31
udover ansættes en aktivitetsleder med ansvar for demensområdet (aktivitet) og en leder med ansvar for arbejdet med frivillighedsområdet (i alt 5 ledere). Tre geografisk opdelte ældreområder: De tre områder ledes af tre områdechefer (niveau 3), og de er øverste ansvarlige for plejehjem og hjemmesygepleje i eget område. Antallet af plejehjem berøres ikke, og der vil fortsat være seks ledelsesfelter indenfor hjemmesygeplejen. Ældreafdelingens chefgruppe Chefgruppen udgøres af ældre- og sundhedschefen (niveau 2), tre områdechefer (niveau 3), en fritvalgschef (niveau 3), en træning- og aktivitetschef (niveau 3) samt en sekretariatschef (niveau 3). Sekretariater Udover Ældre- og sundhedschefens sekretariat, der ledes af en sekretariatschef, etableres sekretariater i tilknytning til hver niveau 3-chef, hvorfor der i modellen er i alt seks sekretariater. Der lægges ikke op til ansættelse af sekretariatsledere i sekretariaterne, men ressourcerne hertil skal anvendes på at styrke den konkrete opgavevaretagelse indenfor administration og økonomistyring. I afsnit 4.3 er angivet et forslag til placering af de administrative funktioner, men den nærmere organisering af den administrative organisering foreslås gennemført i implementeringsfasen. I figur 4 er vist model B Områdemodellen. Figur 4: Model B - Områdemodel 15/31
4.2 Overvejelser bag modellen Modellen kombinerer tre geografiske områder med funktionsopdelte kommunedækkende enheder. Tre ældreområder vil som udgangspunkt have en større faglig og økonomisk tyngde end i dag, hvilket giver et andet grundlag for udvikling i områderne. For at kunne indfri kravene om udvikling i områderne kræver det et skifte i det strategisk-ledelsesmæssige fokus, da de tre områdechefer foruden eget ledelsesfelt hver især vil have et overordnet ledelsesansvar for henholdsvis sygeplejeområdet og plejehjemsområdet. Træning- og aktivitetschefen samt fritvalgschefen er ansvarlige for den tværgående koordinering af arbejdet med rehabilitering. En ny og betydelig udfordring består derfor i at koordinere på tværs af ledelsesfelterne, og denne tværgående koordinering er anderledes end det vi kender i dag. Adskillelsen af fritvalgsområdet fra det budgetstyrede område medfører, at en områdechef hhv. en funktionschef kan fokusere på enten en budgetstyret økonomi eller en aktivitetsbaseret økonomi. Trænings- og aktivitetschefen vil dog skulle forholde sig til begge styringsmodeller. En følge af, at den enkelte chef primært skal forholde sig til én økonomisk styringsmodel medvirker organiseringen til at skabe bedre vilkår for sikker drift og dermed skabe økonomiske forudsætninger for udvikling. Ligeledes vil det i denne model være trænings- og aktivitetsområdet som i udgangspunktet vil have et meget tværgående sigte i sit arbejde, idet trænings- og aktivitetsområdet bevæger sig indenfor alle de øvrige områder. Det er vigtigt at modellen understøtter en organisering, der kan håndtere nuværende og fremtidige udfordringer indenfor ældre- og sundhedsområdet. I implementeringsfasen skal der derfor igangsættes et arbejde med at sætte rammerne for de tre geografiske områders fællesskab og samarbejde og herunder også fokus på, hvordan de fysisk skal organiseres. Det foreslås også at etablere en række formaliserede koordinerende teams, som kan understøtte og udvikle det tværfaglige samarbejde til gavn for indsatserne for den enkelte borger. Arbejdet med at etablere og udvikle koordinerende teams skal foregå på alle niveauer i organisationen med henblik på at skabe et fælles ansvar for koordinering mellem centrale faglige, økonomiske og personalemæssige funktioner. 4.3 Placering af administrative funktioner Som tidligere nævnt har hvert område et sekretariat tilknyttet. Den præcise fordeling af medarbejdere, er der endnu ikke taget stilling til, men de forskellige centrale administrative og enkelte specialiserede funktioner placeres således i organisationen: a. Ældresekretariatet: i. Sekretariatschef ii. Chefsekretær iii. Tværgående og koordinerende økonomifunktion iv. Uddannelseskoordinatorer (herunder økonomi vedr. elever mv.) v. Konsulenter med strategisk fokus b. Områdesekretariaterne: i. Chefsekretær ii. Økonomistyrer iii. Økonomi og personaleadministration iv. Fagkonsulenter 16/31
c. Fritvalg: i. Chefsekretær ii. Økonomistyrer iii. Økonomi med fokus på markedsføring/udbud iv. Personaleadministration v. AK-vikar d. Trænings- og aktivitet: i. Chefsekretær/økonomistyrer ii. Økonomi og personaleadministration iii. Fagkonsulenter iv. Dagtilbud for mennesker med demens v. Håndværkere Den nærmere fordeling af funktioner i Ældreafdelingen og mellem områderne skal endelig fastlægges i en implementeringsfase, hvor der skal være mulighed for at fordele ressourcer mest hensigtsmæssigt. 4.4 Analyse af områdemodellen I det følgende afsnit præsenteres en kort analyse af områdemodellen. Analysen tager udgangspunkt i fordele og ulemper samt centrale opmærksomhedspunkter. Områdemodellen generelt Områdemodellens fordele Ældreafdelingens strategiske chefgruppe udgøres af Ældre- og sundhedschefen, tre områdechefer, en fritvalgschef, en trænings- og aktivitetschef samt sekretariatschefen, dvs. i alt syv chefer. Det vurderes, at en chefgruppe af denne størrelse har gode forudsætninger for at have tydeligt fokus på udvikling og strategi og i mindre grad på konkret drift. Derudover indeholder modellen forudsætninger for at skabe stor sammenhængskraft i de enkelte områder, da man som chef og leder kan fokusere på udviklingen af sit samlede område. Her vil der for eksempel være et stort fagligt fællesskab mellem lederne, når der indenfor eksempelvis fritvalgsområdet er samlet alle hjemmeplejegrupper og ledere under en fritvalgs-chef. På nogle områder giver modellen mulighed for relativt enkelt at etablere et tæt samarbejde mellem centrale faggrupper fx mellem sygeplejen og plejehjemmene, idet de refererer til samme chef (én af de tre områdechefer). På det administrative område vil større sekretariater i områderne give mulighed for at opbygge en større faglighed og dermed højere kvalitet i den administrative opgavevaretagelse. Ligeledes vil sekretariaterne være mindre sårbare i forhold til fx medarbejderes fravær. Områdemodellen er som nævnt en justering af den nuværende organisering af Ældreafdelingen og det betyder også, at den vil være mindre omfattende og derved formentlig mere enkel at implementere end funktionsmodellen. Områdemodellens ulemper Områdemodellen har nogle væsentlige udfordringer, hvor der er behov for klar koordinering mellem de forskellige ydelser, der leveres af hjemmeplejen, plejehjemmene, hjemmesygeplejen, madservice, terapeuterne og aktivitetspersonalet uanset om borgeren bor i egen bolig eller bor på plejehjem. 17/31
Opmærksomhedspunkter Borgeren skal opleve et koordineret og sammenhængende forløb, hvor opdelingen i funktioner og ældreområder ikke bliver en kunstig barriere. Dette handler blandt andet om at få skabt en sammenhæng og ensartethed i kvaliteten i ydelserne fra de tre områder, og det vil være et vigtigt indsatsområde for områdecheferne. Fritvalgsområdet Fordele Fritvalgsområdet etableres med henblik på at samle og derved styrke de centrale områder, der indgår som en mulighed for frit valg for borgeren. I forslaget til organisering er her valgt områderne; madservice, rengøring, hjemmepleje og AK-vikar, hvorimod træningsområdet er organiseret sammen med aktivitetsområdet. Ved at samle disse områder under et samlet fritvalgsområde, bliver fokus rettet mod konkurrence, prissætning, markedsføring m.m. Fritvalgschefen bliver overordnet ansvarlig for fritvalgsområdet, og det er hensigten, at chefen skal understøtte en høj faglig kvalitet i opgavevaretagelsen og der bliver tydeligt fokus mod de særlige forhold som gælder ved opgaver indenfor fritvalgsområdet, herunder fokus på opgaver i konkurrence, markedsføring af kommunens ydelser mv. Herved skabes optimale forudsætninger for at tilvejebringe en sund økonomi på dette område, hvor der både er mulighed for at høste stordriftsfordele med hele fritvalgsområdet samlet et sted, og hvor der er tydeligt fokus på de særlige økonomiske vilkår som gælder. Det vurderes endvidere at være en fordel at have et fritvalgsområde, der ligner de private leverandører, som kommunen konkurrerer med. For borgeren vil en fordel ved at etablere et fritvalgsområde være, at der er mulighed for at give en mere ensartet service med høj faglig kvalitet i hele Aalborg Kommune. Ulemper Det kan være en ulempe at skille hjemmeplejen fra hjemmesygeplejen, idet der ofte er meget samarbejde mellem disse grupper. Opmærksomhedspunkter I en kommende implementeringsfase peger arbejdsgruppen på følgende opmærksomhedspunkter Der skal skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse, herunder hvor mange og hvilke typer borgere, der vil være indenfor de enkelte geografiske områder, samt i et samspil med den valgte geografiske opdeling i Myndighedsafdelingen. Den konkrete organisering af et samlet fritvalgsområde skal koordineres med Myndighedsafdelingen og dennes reorganisering. Der skal være særlig opmærksomhed på at skabe koordinering mellem de faglige områder på tværs af områder fx mellem hjemmepleje og hjemmesygepleje, som har et tæt samarbejde. Træning- og aktivitetsområdet Fordele Ved denne model kan der komme mere fokus på en rehabiliterende tilgang på aktivitetscentrene og derved give aktivitetscentrene bedre mulighed for at målrette deres tilbud ud fra den enkelte borgers behov. Der vil komme endnu mere fokus på motion, træning og rehabilitering, og der vil være større mulighed for at skabe tværfagligt samarbejde mellem aktivitetsmedarbejdere og terapeuter. 18/31
Ulemper Trænings- og aktivitetsområdet vil være det budget- og personalemæssigt mindste område, og der kan være en risiko for, at området drukner i forhold til de større områder og fritvalgsområdet. Der kan også være en risiko for, at forvaltningens fokus på rehabilitering ikke i tilstrækkelig grad er sammenhængende, idet rehabiliteringsydelserne kommer fra forskellige områder og afdelinger. Opmærksomhedspunkter I en kommende implementeringsfase peger arbejdsgruppen på følgende opmærksomhedspunkter: Der skal være en tæt koordinering med Myndighedsafdelingen og deres indsatser i forhold til borgeres kort-forløb, således de faglige og tværfaglige styrker i de to afdelinger anvendes mest optimalt. Der skal skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse, herunder hvor mange og hvilke typer borgere, der vil være indenfor de enkelte geografiske områder, samt i et samspil med den valgte geografiske opdeling i Myndighedsafdelingen. Den rehabiliterende tilgang skal koordineres fx med Rehabiliteringscentret i Mou således borgeren oplever en koordineret tilgang med høj faglig kvalitet. Der skal tages stilling til, hvordan samarbejdet med frivillige konkret skal organiseres. Ældreområderne Fordele Når hjemmeplejen og aktivitetsområdet fjernes fra områdechefernes ledelsesfelt vil der blive rum til flere plejehjem og større hjemmesygeplejegrupper. Det bliver derfor muligt at være områdechef for et større geografisk område end i dag. I forhold til udviklingen af det faglige niveau på plejehjemmene vil det være en fordel at have hjemmesygeplejen tæt på, hvilket i høj grad vil ske i de tre ældreområder og denne organisering giver derfor mulighed for at øge kvaliteten i arbejdet med sundhed på plejehjemmene. Desuden vil plejehjemslederne blive en del af en større ledergruppe, hvor der kan være bedre mulighed for sparring på såvel faglige som ledelsesmæssige udfordringer. I forslaget indgår, at områdecheferne udover eget driftsområde også hver især får et tværgående fagligt ansvarsområde, hvilket understøtter, at den faglige udvikling på tværs af ældreområderne udvikler sig i samme retning og samme hastighed. Ulemper Koordinering og implementering inden for henholdsvis hjemmesygeplejen og det nære sundhedsvæsen samt plejehjemsområdet kan blive sårbar, hvis der ikke er en plejehjemschef eller sygeplejechef. I den beskrevne områdemodel bliver denne opgave meget stor for den ansvarlige områdechef. Det kan være en stor udfordring at holde sig ajour med den faglige udvikling på sit tværgående ansvarsområde og samtidig være ansvarlig for driften i eget ældreområde. Opmærksomhedspunkter I en kommende implementeringsfase peger arbejdsgruppen på følgende opmærksomhedspunkter: Områderne skal koordinere på tværs for at sikre ensartede tilbud i Aalborg Kommune og der kan være en udfordring ved at chefer skal lede på andre områder end deres egne. Den tværgående koordinering og arbejdet som chef for en stor driftsafdeling stiller store krav til områdecheferne om på samme tid at have blik for at tænke og handle strategisk og være bevidst om rollen som ledere af ledere. 19/31
4.5 Centrale samarbejdsrelationer Myndighedsafdelingen Der vil være en mere enkel indgang for Myndighedsafdelingen til fritvalgsområdet og tilsynet med de kommunale leverandører. I det fremtidige samarbejde mellem Myndighedsafdelingen og Ældreafdelingen vil det være vigtigt at inddrage centrale medarbejdere fra begge afdelinger i de tværgående og koordinerende teams med henblik på at skabe bedst mulige koordinerede forløb. I det videre arbejde skal det afklares hvilke veje, som borgeren kan komme fra Myndighedsafdelingen og ind i Ældreafdelingen. Sundhed og bæredygtig udvikling I områdemodellen vil der fortsat være væsentlige udfordringer med at koordinere indsatser og tilbud fra Sundhedscentret med tiltagene i Ældreafdelingen. Der vil også fortsat være planlægningsmæssige udfordringer mellem SBU og Ældre- og Handicapforvaltningen. Praktiserende læger Samarbejdet med de praktiserende læger vil som udgangspunkt ikke ændres nævneværdigt i forhold til i dag, da der vil være tre områdechefer, der hver især har et ansvar i forhold til dette samarbejde. Samarbejdsrelationer til øvrige relevante parter Internt vil Handicapafdelingen i en række situationer være en central samarbejdspartner. I samarbejdet mellem de to afdelinger er det vigtigt at være opmærksom på, at Handicapafdelingen er organiseret ud fra fagspecialer efter diagnoser, mens Ældreafdelingen i områdemodellen er organiseret blandet med såvel selvstændige funktioner som geografiske områder. Der er således ikke naturlige samarbejdsflader i områdemodellen, som ikke allerede understøttes i den nuværende organisering af Ældreafdelingen. 4.6 Modellen og de fem principper for den gode ældreafdeling I det følgende vil områdemodellen blive holdt op imod de fem grundprincipper for fremtidens Ældreafdeling i Aalborg Kommune. Borgerne i midten I områdemodellen foreslås, at der hvor borgeren først kommer ind til Ældre- og Handicapforvaltningen har ansvaret for at koordinere det videre forløb for og i samarbejde med borgeren. Dette ansvar flyttes først, når borgeren er hjulpet videre. Det er afgørende at ansvaret og koordineringen er der med henblik på, at borgeren ikke tabes mellem de forskellige områder, for eksempel hvis borgeren både skal have hjemmepleje og træning. Synlig ledelse I områdemodellen får hovedparten af niveau-3-chefer mulighed for at fokusere på færre fagområder end i dag, hvilket giver grundlag for at skabe mere målrettet udvikling. Der lægges ikke op til en udvidelse af antallet af chefer og ledere, og jf. tankerne bag Rette ledelse i rette led (Leadership Pipeline) skal det drøftes, hvordan der kan skabes synlig ledelse i Ældreafdelingen på nye måder. Kvalitet i top Områdemodellen indeholder grundlæggende forudsætninger for at kunne levere ydelser med høj kvalitet. For eksempel vil en ny opdeling medføre, at der indenfor væsentlige dele af organisationen vil kompetencerne være samlet under den samme chef og dermed skabes gode muligheder for faglig udvikling indenfor det pågældende område for eksempel hjemmeplejen. 20/31
Maskinrummet fungerer For at modellen kan understøtte et velfungerende økonomisk og administrativt maskinrum foreslås etableret administrative sekretariater i tilknytning til her niveau 3-chef. Denne organisering vil dels medvirke til at skabe høj kvalitet i opgavevaretagelsen og dels medvirke til en effektiv ressourceudnyttelse gennem anvendelse af administrativt uddannede medarbejdere indenfor områderne. Tværfaglighed og samarbejde Områdemodellen vil have stort fokus på at understøtte den faglige udvikling i områderne. Det tværfaglige og tværgående samarbejde understøttes ikke automatisk i områdemodellen. Det er vigtigt, at der etableres tværgående og tværfaglige koordineringsteams, som kan understøtte koordinering af indsatserne på tværs i Ældreafdelingen fx mellem hjemmesygeplejen og fritvalgsområdet. Det er blandt andet gennem en tæt og løbende koordinering af indsatserne, at der skabes mulighed for at styrke det sammenhængende borgerforløb med fokus på borgerens behov. 4.7 Modellen og fremtidens udfordringer I kommissoriet for arbejdsgruppen er der beskrevet nogle centrale udfordringer, som den fremtidige organisering skal kunne håndtere. I det følgende beskrives og vurderes områdemodellens evne til at håndtere disse udfordringer. Det nære sundhedsvæsen og nye opgavetyper Sundhedsområdet vil i områdemodellen fortsat skulle koordineres mellem forskellige enheder. Sundhedsindsatserne vil dog primært blive koordineret fra det ældreområde, hvor områdechefen er ansvarlig for den tværgående koordinering af det nære sundhedsvæsen. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at der i områdemodellen fortsat vil være en betydelig udfordring med at håndtere nye opgaver indenfor sundhedsområdet på en effektiv og faglig højt kvalificeret måde. Fortsat presset økonomi Områdemodellen lever op til de aktuelle krav om en budgettilpasning indenfor ledelse og administration. For at kunne imødegå udfordringerne om en fortsat presset økonomi er det vigtigt, at der løbende er fokus på at løse opgaverne på et højt kvalitetsniveau med begrænsede ressourcer. Disse udfordringer kræver innovation og tværfagligt samarbejde, hvorfor den tværgående koordinering vil være et vigtigt indsatsområde. Arbejdsgruppen har ikke særskilt forholdt sig til, hvordan Ældreafdelingen kan anvende sine ressourcer på en radikal anderledes måde, men er bevidst om, at dette vil være et væsentligt parameter fremover. Mere effektiv implementering og handlekraft Det vurderes som usikkert i hvilket omfang denne model medvirker til at styrke implementeringen og handlekraften i forhold til den nuværende organisering. Der vil fortsat være tre ældreområder og hertil yderligere to funktionsområder, hvor beslutningerne skal implementeres. Det er under alle omstændigheder vigtigt at have fokus på områdechefernes tværgående koordineringsopgave for at understøtte muligheden for, at det er det samme der implementeres på tværs af ældreområderne. Klarere rollefordeling mellem chefer, ledere og centrale administrative medarbejdere I den konkrete implementering af områdemodellen er det vigtigt, at de enkelte sekretariater drøfter en optimering af de administrative procedurer til gavn for både medarbejdere og ledere og for at sikre en mere effektiv ressourceudnyttelse. Blandt andet med henblik på at understøtte en effektiv implementering og handlekraft i organisationen er det vigtigt, at der er en klar rollefordeling mellem chefer, ledere og centrale administrative medarbejdere. Rollefordelingen tager blandt andet sit udgangspunkt i arbejdet med Rette ledelse i rette led, der sigter mod en afklaring af lederroller på de forskellige ledelsesniveauer. 21/31