HANDLEPLAN I RELATION TIL RESULTATERNE FRA ORGANISATIONS EVALUE- RINGEN OG TRIVSELSUNDERSØGELSEN I SUNDHED OG OMSORG OKTOBER NOVEMBER 2012

Transkript

1 Side 1 HANDLEPLAN I RELATION TIL RESULTATERNE FRA ORGANISATIONS EVALUE- RINGEN OG TRIVSELSUNDERSØGELSEN I SUNDHED OG OMSORG OKTOBER NOVEMBER 2012 Baggrund: Handleplanen tager sit afsæt i resultaterne fra evalueringen og trivselsundersøgelsen men også i de udfordringer, der ligger i hele tiden, at kunne agere i en hverdag, hvor opgaveporteføljen ofte ændrer karakter. Samtidig vil handleplanen også afspejle en organisationstilpasning, der kan leve op til Direktionens plan for at implementere Leadership Pipeline, som ledelsestænkning. Handleplanen bygger fortsat på grundelementerne fra da organisationen blev omlagt i 2010, det vil sige, en matrixorganisation med netværksledelse, daglig/faglig ledelse, team organisering og et TRIO og MED-system, som understøtter medinddragelse og medindflydelse. Heroveni ligger vi så Leadership Pipeline, som stiller krav til ledelsen om, at evne koordinering, som bygger på relationer, fælles accepterede mål, vidensdeling og gensidig respekt. For at opnå dette skal vores kommunikation være hyppig, rettidig, præcis og problemløsende. Resultatet vil være, at Sundhed og Omsorg fortsat og endnu mere vil være kendt for: Høj faglig kvalitet Høj effektivitet Høj jobtilfredshed Generelt er evalueringen og trivselsundersøgelsen meget positive, men også konstruktiv kritiske på nogle områder, som kræver at organisationen udvikles og tilpasses, således at den er mere smidig og inddragende i forhold til de opgaver, vi skal løse i Sundhed og Omsorg. Evalueringen: I henhold til evalueringen skal fokus være på: Inddragelse og medindflydelse på udvikling, opstart og implementering af nye opgaver, som går på tværs af organisationen Det tværfaglige samarbejde og de netværksteam, som er en forudsætning for at borgeren får den rette rehabilitering, træning og pleje At inddrage de faglige kompetencer som er i organisationen At udvikle vores indsatser således, at beslutninger træffes så tæt på borgeren som muligt.

2 Side 2 Trivselsundersøgelsen: I henhold til trivselsundersøgelsen skal fokus være på Anerkendelse af det store arbejde den enkelte medarbejder/leder udfører hver dag Indflydelse på ændringer og nye tiltag hvor det er muligt, med respekt for at vi er i en politisk ledet organisation Rettidig information Arbejdsmiljøet, kræver konstant fokus. Leadership Pipeline: Leadership Pipeline skal understøtte organisationen med at få ledelsesstrukturen til at virke efter hensigten, nemlig skabe værdi for borgeren og udnytte den høje grad af social kapital som trivselsundersøgelsen viser vi har og endvidere understøtte koordineringen af indsatserne på tværs af vores matrix organisation. Desuden skal Leadership Pipeline understøtte en vellykket implementering af vores strategier og dermed indfri de politiske mål. Leadership Pipeline handler om at skabe sammenhængskraft mellem de forskellige ledelseslag i organisationen og dermed skabe tydelighed i, hvilke opgaver der løses på hvilket niveau, i det hele taget en professionalisering af vores ledelse. HANDLEPLANEN: (alle steder hvor der beskrives nye funktioner, er økonomien fundet indenfor den samlede omlægning på ledelsesniveauer og konsulentområder, det vil sige at omlægningerne ikke kræver ny økonomi) Det øverste ledelsesniveau i Sundhed og Omsorg. Den strategiske ledergruppe vil fortsætte, dog foreslås den udvidet med en leder for stabene i Sundhed og Omsorg (visitation, administration og innovationscenteret) Denne leder har samtidig stedfortræder funktion for Sundhed og Omsorgschefen. Stillingen som souschef gøres hermed permanent, dog med en anden opgaveportefølge. Stillingsbetegnelsen foreslås fremover at være Leder af., dermed sletter vi betegnelsen strategisk leder for For at gøre hvert ledelsesniveau mere tydelig foreslås der at: Sundhed og omsorgschefen kun er leder af ledere der leder ledere, det vil sige den strategiske ledergruppe Lederne i den strategiske ledergruppe kun er leder af ledere, det vil sige distriktsledere/centerledere/afdelingsledere

3 Side 3 Distriktsledere/centerledere/afdelingsledere kun er ledere af medarbejdere, hvor enkelte medarbejdere kan have ledelsesbeføjelser(gruppeledere). Konsekvens: Ansættelse af en Leder af stabene i Sundhed og Omsorg, som har stedfortræderfunktion (erstatter souschefen). Ansættelse af en afdelingsleder for innovationscenteret (denne funktion varetages i dag af sundheds og omsorgschefen). : Ved at samle Innovationscenteret, Administrationen og Visitationen under et strategisk ledelses område, kan der opnås en betydelig større sammenhængskraft mellem de afdelinger (Innovationscenteret og Administrationen), som skal understøtte udviklings- og driftsopgaver sammen med myndigheden, som udløser mange af opgaverne i organisationen. Lederne af de tre områder vil fortsat skulle rådgive Sundheds og Omsorgschefen i sagsfremstilling, økonomi og myndighedsafgørelser. I det daglige vil de dog skulle referere til dennes stedfortræder. Medarbejderne i Innovationscenteret får direkte ledelse og ikke som i dag, hvor der ofte er fravær af ledelse, idet chefen er optaget af mange andre opgaver. VISITATION Visitationen foreslås som ovenfor beskrevet at indgå i et ledelsesfællesskab med Administrationen og Innovationscenteret. De administrative opgaver i Sundhed og Omsorg foreslås samlet i en fælles administration. Konsekvens Afdelingslederen af visitationen referer til Lederen af stabene i SO Den gruppe som varetager de administrative opgaver i visitationen foreslås sammenlagt med den øvrige administration i Sundhed og Omsorg. Større sammenhængskraft mellem de afdelinger som understøtter udviklings- og driftsopgaver og den afdeling som har myndighedsrollen og styrer en stor del af pengestrømmen. En fortsat adskillelse af myndighed og drift. ADMINISTRATION For at sikre en økonomisk bæredygtig organisation, kræves der stor fokus på budgetopfølgninger, mulige justeringer, konsekvensberegninger af nye tiltag med mere. Desuden

4 Side 4 skal administrationen understøtte de forskellige ledelseslag i, at bevare det økonomiske overblik, som gør lederne i stand til at handle rettidigt på ledelsesinformationer. Konsekvenser: Afdelingslederen refererer til lederen af stabene Det foreslås at administrationen forbliver samlet Serviceniveauet afklares og der skal ske en forventningsafstemning med de forskellige ledere Den administrative gruppe af medarbejdere refererer til lederen af administrationen En administration, hvor alt der omhandler administration er samlet, vil give en større sammenhæng i forbindelse med budgetlægning og budgetopfølgning samt rådgivning og service til lederne. 4 store områder. For at tilgodese resultaterne af evalueringen og trivselsundersøgelsen, foreslås at Viborg Kommune inddeles i 4 store områder. Til hvert område vil der høre: Et hjemmepleje distrikt Et sygepleje distrikt Trænende terapeuter En sundhedssatellit Et aktivitetscenter Ernæringspersonale Et antal plejecentre For Hjemmeplejen: Konsekvenser Hjemmeplejen opdeles i 4 store distrikter: Alle nuværende distrikter nedlægges og der oprettes 4 nye, som alle vil have et befolkningsunderlag på ca borgere. Der vil være tilknyttet ca. 105 medarbejdere + elever, afløsere og jobtræningspersoner. Til hvert distrikt oprettes der ca. 4 gruppeleder stillinger. Gruppelederne er en ny gruppe af ledere, som har reference til distriktslederen, som har det overordnede ledelsesansvar i distriktet. Der ansættes et antal planlæggere med ansvar for disponering.

5 Side 5 Gruppekoordinator stillingerne udgår. for hjemmeplejen. Lederteamet, for hvert distrikt, omfatter en distriktsleder og et antal gruppeledere. Lederteamet er en styrke i ledelsesmæssig sammenhæng, da der er ledelse på mange flere hænder. Muligheden og retten til at udøve ledelse, er til stede i langt højere udstrækning end tidligere. Der kan på denne måde skabes bedre mulighed for at være opmærksom og handle i forhold til den enkelte medarbejder og dermed skabe mulighed for en optimal og velfungerende arbejdsplads, hvor trivsel og kvalitet vil komme borgeren endnu mere til gode. Organisering i fire store distrikter sikrer også, at der er et stort økonomisk råderum, at der er mulighed for at omplacere medarbejdere og overholde budgettet i det samlede distrikt. Endvidere kan omplaceringer ske indenfor eget distrikt. FOR SYGEPLEJE OG TRÆNING Sygeplejen foreslås inddelt i 4 distrikter Konsekvenser Antal sygeplejedistrikter udvides fra 3 til 4, det vil sige, at der skal ansættes en ekstra distriktsleder At sygeplejedistrikterne kommer til at matche hjemmeplejedistrikterne giver mulighed for tæt dialog på tværs af faggrupper, både på medarbejder og lederniveau. Sygeplejen, som har en væsentlig opgave i at understøtte øvrige faggrupper der udøver sygepleje, vil med denne organisering være mere tilstede, og det giver mere optimale betingelser for at planlægge tværfaglige teammøder. En hurtig opfølgning og implementering af tiltag vil fremme, at borgernes ressourcer inddrages tidligt i forløbet og bruges aktivt i et rehabiliterende forløb. Tidlig opsporing af sygdom, og deraf handlinger, vil være med til at sikre, at problemer kan fanges i tide. Bedre implementering af nye tiltag, bedre understøtning af det tværfaglige samarbejde på plejecentre, i borgerens hjem og med borgerens læge kræver ledelsesmæssig bevågenhed. Insisterende opfølgning samt konstant kompetenceudvikling af medarbejderne er nødvendigt for at sygeplejen kan være med til at forebygge uhensigtsmæssige indlæggelser og genindlæggelser. TRÆNING

6 Side 6 Der foreslås etableret et lederteam, bestående af to distriktsledere, hvoraf den ene har det økonomiske ansvar for hele kommunens træningsområde, lederteamet er fælles om de øvrige ledelsesopgaver Konsekvenser. Ansættelse af en ekstra distriktsleder Træningsområdet fortsætter med at referere til Sygepleje og Træning De trænende terapeuter har en meget central rolle i rigtig mange af de opgaver som overdrages fra sygehusvæsnet, ligesom de er nøgle samarbejdskollegaer i hele rehabiliteringsindsatsen. Træningsområdet vil, med en større ledelses tilstedeværelse, kunne være endnu mere aktivt deltagende i udviklingen af de mange tiltag, som er med til at gøre borgerne selvhjulpne så længe som muligt. SUNDHEDSSATELITTER De planlagte sundhedssatelitter er i forvejen placeret 4 forskellige steder i kommunen, de store områder matcher dette. AKTIVITET Aktivitetsområdet foreslås samlet i teams, så det matcher den øvrige organisation. Konsekvens Medarbejderne indenfor aktiviteten er i dag spredt udover hele kommunen og dækker i princippet 22 plejecentre og aktivitetshuse. Med det nye forslag vil aktivitetsmedarbejderne udgå fra færre steder. Aktivitetsområdet vil fortsat referere til Det kommunale Sundhedsvæsen Mindre sårbarhed og en større deltagelse i den forebyggende, rehabiliterende og sundhedsfremmende indsats overfor udvalgte borgergrupper. MADSERVICE Uændret antal ledere, dog foreslås opgaverne imellem lederne ændret således at: En leder står for madproduktion og service (mad) En leder står for indsatserne indenfor sundhedsfremme, forebyggelse og formidling (måltidet). Konsekvens

7 Side 7 Ernæringskonsulent stillingen nedlægges, opgaverne varetages fremover af lederne og ernæringspersonalet De nuværende teams samles i 5 større teams med teamkoordinator i hver. De 4 teams placeres i hvert af de 4 store områder, det femte er på Blichergården såfremt madproduktionen forbliver i Viborg Kommune. Et stærkt lederteam, hvor fagansvarsområder står mere tydeligt, dette vil være med til at understøtte ernæringen som en integreret del af det samlede tilbud til kommunens borgere. Ved at samle de selvstyrende team i større teams, sikres en bedre faglig og økonomisk drift. Et match med de 4 store områder vil give synergi i det tværfaglige samarbejde, da meget træning og rehabilitering skal understøttes af en sufficient ernæring. Teamkoordinatorerne skal være med til at understøtte optimal drift og service til plejecentrene, idet ernæringsassistenterne skal være endnu mere udfarende med hensyn til tværfagligt samarbejde og være med til at skabe det gode måltid. PLEJECENTRE Når stregerne til de nye store områder er tegnet, vil der være et antal plejecentre i hvert område. Konsekvens Ingen umiddelbare. Gruppekoordinatorerne har på plejecentrene ændret titel til teamkoordinator.. Sygeplejen, trænings- og ernæringsområdet har stor betydning for tilbuddene på plejecentrene. En samling i 4 store områder og en øgning af tilstedeværelsen af ledelse på disse områder, forventes at kunne skabe større sammenhængskraft i forhold til implementering af nye tiltag og udviklingen af tilbuddene til vores svageste borgere. DEMENSOMRÅDET Med de kommende års udvikling indenfor demensområdet, herunder forventelig flere ældre og demente borgere i Viborg Kommune vil der være behov for yderligere styrkelse af demensindsatsen og området som helhed. Konsekvens:

8 Side 8 Nedlæggelse af afsnitslederstillingen på Liselund Til styrkelse af Demenscenter Viborg, etableres der en demensfaglig lederstilling, som skal varetage den daglige og faglige ledelse, styring og koordinering af opgaverne i demensteamet og i videnscenteret Nedlæggelse af projektlederstillingen på Liselund Konvertering af en afsnitslederstilling på Skovvænget til en centerlederstilling for demensafsnittet samme sted. Den faglige leder på demensområdet skal sikre, at den samlede indsats for demensområdet til stadighed udvikles og følger den nyeste viden. Den demensfaglige leder vil være den centrale faglige kapacitet i sikring af den bedst mulige behandling af vore borgere med demens i Viborg Kommune. På Skovvænget er demensafsnittet på 38 pladser, der er lige nu ved at blive set på, om der kan oprettes et specialafsnit til særligt udad reagerende borgere, som vi i dag har svært ved at rumme i nuværende rammer, disse rammer vil kunne skabes på Skovvænget. Socialudvalget får senere et forslag til behandling. Fagligt og kvalitetsmæssigt forventes at en deling af Skovvænget vil give et løft til både personale, borgere og pårørende. Der ville skulle oprettes et særskilt bruger pårørenderåd, som vil være mere målrettet de dementes behov. Det Kommunale Sundhedsvæsen Der lægges ikke op til ændringer inden for Det Kommunale Sundhedsvæsen. Her er fokus fortsat at udvikle de nære sundhedstilbud. Kommunerne, hermed også Viborg, får opgaver der ligger tættere og tættere omkring borgernes indlæggelse og udskrivelser. Det vil sige, at vi følger borgerne helt til sygehuset, men også er klar til hurtigt at tage dem hjem igen. Nye opgaver hjemtages fortsat af akutteamet, som så sikrer, at kompetencerne er til stede i kommunen og overdrager opgaver til øvrige faggrupper når der igen kommer nye. Behandlingen i eget hjem vil ske i større og større omfang og ved hjælp af teknologier vil meget kunne lade sig gøre, dette vil igen stille krav til de kompetencer, som findes overalt i kommunen. Opbygning af Sundhedscenteret er også centralt for Det Kommunale Sundhedsvæsen. Det sker i tæt samarbejde med øvrige forvaltninger og afdelinger internt i Job og Velfærd. De midlertidige pladser ses der på i en anden sagsfremstilling, her lægges der op til at styrke området, med oprettelse af et Rehabiliteringscenter til erstatning for de nuværende midlertidige pladser. TRIO OG MED-SYSTEMET

9 Side 9 TRIO`erne foreslås at fortsætte, dog skal området styrkes med uddannelse og rolleafklaring. Brugen af kontaktudvalgene, som er oprettet på de to store SOSU områder, skal drøftes nærmere, specielt med fokus på indhold og deltagerkreds. Lokal MED i de store områder skal der også ses på, specielt med fokus på sammensætning og indhold. ARBEJDSMILJØET De fleste ledere og medarbejdere mener, at arbejdet med arbejdsmiljøet er styrket med indførelse af TRIO`erne dog er der stor spredning på besvarelserne, hvilket indikerer at der med fordel kan laves konkrete forbedringsindsatser. Konsekvens: Ansættelse af en arbejdsmiljøkonsulent, denne opgave har indtil nu ligget hos souschefen, men i henhold til beskrivelsen af ændringerne i denne stilling, vil opgaven ikke længere blive varetaget i det regi I en organisation som Sundhed og Omsorg, hvor opgaver ofte ændrer karakter, stilles der store krav til personalets fleksibilitet, evne til omstilling og håndtering af nye teknikker og udvikling af nye kompetencer, som modsvarer nye opgaver. Arbejdsmiljøet påvirkes af mange faktorer, og der er derfor behov for et konstant fokus på både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø. Et godt arbejdsmiljø smitter af på vores borgere og er med til at skabe en attraktiv arbejdsplads. SAMLET KONKLUSION Den store ændring i organisationen handler om at etablere 4 store områder, disse skal være med til at sikre: Inddragelse og medindflydelse på udvikling, opstart og implementering af nye opgaver som går på tværs af organisationen Det tværfaglige samarbejde og de netværksteam som er en forudsætning for at borgeren får den rette rehabilitering, træning og pleje At inddrage de faglige kompetencer som er i organisationen At udvikle vores indsatser, således at beslutninger træffes så tæt på borgeren som muligt. For at kunne etablere en organisation hvor Matrix og Leadership Pipeline kan kombineres foreslås at:

10 Side 10 Sundhed og omsorgschefen kun er leder af ledere der leder ledere, dvs. den strategiske ledergruppe Lederne i den strategiske ledergruppe kun er leder af ledere, det vil sige distriktsledere/centerledere/afdelingsledere Distriktsledere/centerledere/afdelingsledere kun er ledere af medarbejdere, hvor enkelte medarbejdere kan have ledelsesbeføjelser(gruppeledere) Leadership Pipeline ligger meget op til at skabe en organisation, hvor ledere kan rekrutteres internt, dette vil også blive forsøgt i denne omlægning, lykkes det ikke at finde det rette match mellem ansøger og jobprofil, foreslås stillingerne efterfølgende opslået eksternt. Med disse tilpasninger af organisationen forventes Sundhed og Omsorg at stå godt rustet til at kunne varetage fremtidens opgaver.

11 Side 11

12 Side 12

13 Side 13