Kompetenceløft til alle Midtvejsnotat
Midtvejsnotatets indhold 1. Baggrund og formål 2. Evalueringsprocessen 3. Historien kort 4. Mål for Kompetenceløft til alle 5. Rovsing Managements som projektdriver 6. Forandrede rammer for indsatsen 7. Gennemførte aktiviteter 8. Resultater a. Kendskab b. Indtryk c. Samarbejde d. Virksomhedernes Return On Investment (ROI) 9. Erfaringer og perspektiver 2015 Deloitte 2
Baggrund og formål Hvorfor Kompetenceløft til alle? Baggrund Region Hovedstaden udbød i 2013 projektet Kompetenceløft til alle, der havde til formål at skabe vækst i hovedstadsregionen gennem et kompetenceløft af regionens virksomheder. Kompetenceløftet skulle ske gennem en mere progressiv anvendelse af jobrotation. Rovsing Management blev valgt som leverandør til at gennemføre projektet. Projektet startede i august 2013, mens den virksomhedsrettede indsats blev igangsat i november 2013. Projektet er fastsat til at slutte d. 31/7 2016, men der er forventning om en forlængelse af projektperioden som følge af en senere tildeling/start end planlagt. Formål med Kompetenceløft til alle 1. At skabe jobrotationsprojekter, der i alt giver mindst 40.000 efteruddannelsesdage (svarende til 2.000 medarbejdere, der er på uddannelse med en varighed på 20 dage) fortrinsvis i små og mellemstore virksomheder. 2. At sikre øget kendskab til og bedre indtryk af jobrotationsordningen. 3. At sikre samarbejde mellem relevante aktører med henblik på optimering af processer. 4. At sandsynliggøre forankring af indsatsen efter projektets udløb. 2015 Deloitte 3
Evalueringsprocessen Kontekst for midtvejsnotatet Rovsing Management har bedt Deloitte Consulting (tidligere New Insight) om rådgivning og sparring om udarbejdelse af evalueringsdesign, dataindsamling og databehandling. Endvidere har Rovsing Management bedt Deloitte Consulting om - på baggrund af data indsamlet og behandlet af Rovsing Management at udarbejde et midtvejsnotat og en slutevaluering. Deloitte Consulting leverer rådgivning vedr. opsamling af erfaringer og udarbejder midtvejsnotat samt slutevaluering. Rovsing Management udarbejder selv baselineundersøgelse af kendskab og indtryk, ligesom Rovsing Management leverer bearbejdet data og rådata til brug i midtvejsnotat og slutevaluering. 2015 Deloitte 4
Mål for Kompetenceløft til alle Mod 40.000 jobrotationsdage Aktiviteter Output Effekt 2015 Deloitte 5
Midtvejsnotatets opbygning Hvad viser notatet? Status for projektet herunder: Aktiviteter initieret i regi af projektet herunder opsøgende indsats, inddragelse af samarbejdspartnere og optimering af processer omkring jobrotation. Proces herunder etablering af projektorganisation og udvikling af samarbejde. Umiddelbare resultater i form af output notatet kan ikke sige meget om effekter endnu. Midtvejsnotatet undersøger fire dimensioner: 1. Kendskab og indtryk (output). Midtvejsnotatet består af: Mundtlig præsentation. Skriftlig notat i ppt-format. Midtvejsnotatet tager afsæt i følgende datakilder: Survey til virksomheder. Kendskab og indtryk (baseline og midtvejs). ROI (ved start og slut). CRM-udtræk. 2. Samarbejde (output). 3. Antal jobrotationsdage (effekt). 4. Forventet ROI (effekt). Fokusgruppeinterview med involverede aktører. Dialog med Rovsing Management om fremdriften i projektet. 2015 Deloitte 6
Rovsing Managements rolle Hovedopgaver i projektet Projektledelse Gennemførelse af aktiviteter Etablering af projektorganisering og fysisk enhed. Udvikling af vidensforum på projekthjemmeside. Varetagelse af den fulde ledelse af projektet. Udarbejdelse af evalueringsdesign samt valg af leverandør. Gennemførelse af baseline-undersøgelse samt løbende indsamling af data. Etablering af advisory board. Forslag til forankring af indsatsen. 1. Virksomhedskontakt. 2. Samarbejde på tværs af aktører. 3. Procesudvikling. 2015 Deloitte 7
Gennemførte aktiviteter Hvilke aktiviteter er gennemført? 2015 Deloitte 8
Gennemførte aktiviteter Virksomhedskontakt Opsøgende telefonisk kontakt til 748 virksomheder pr. 1/3 2015. Den opsøgende indsats har ført til afholdelse af 185 møder. Dette svarer til, at hver fjerde kontakt giver et møde. Mere end 300 virksomheder er kontaktet som følge af, at de i baseline undersøgelsen tilkendegav, at de ønskede at høre mere om jobrotationsordningen. Udvikling af materiale til brug i den opsøgende virksomhedskontakt herunder 5-gode-grunde, oversigt over regler og muligheder, økonomien for virksomheder samt vores uddannelsesoversigt. Assistance til virksomhederne med at finde kvalificerede jobrotationsvikarer gennem vores netværk i a- kasserne. Kompetenceløft-enheden har anvendt meget tid på håndholdt rådgivning og vejleding af virksomhederne gennem hele forløbet herunder ved at forklare og uddybe information fra jobcentret, og ved at støtte virksomhederne med konkret assistance med blanketter og regneark. Sparring med virksomhederne om muligheder for efteruddannelse, der kan bidrage til vækst og udvikling i virksomhederne. Kompetenceløft-enheden har i konkrete tilfælde forsøgt at få samarbejde i gang mellem virksomheder og jobcentre, hvis virksomheden gav udtryk for at samarbejdet ikke fungerer. 2015 Deloitte 9
Antal virksomheder Gennemførte aktiviteter Virksomhedskontakt - virksomhedstørrelse 180 160 140 162 130 141 127 120 100 80 64 Antal af Kontaktet telefonisk Antal af Møde afholdt 60 40 20 0 41 40 42 36 31 25 19 23 17 15 18 2-4 5-9 10-19 20-49 50-99 100-199 200-499 >500 1 1 Virksomhedsstørrelse Kilde: Rovsing Management Fordelingen på virksomhedsstørrelse viser, at kompetenceløft-enheden har haft relativt stor succes med at få istandsat møder med store og mellemstore virksomheder. Enheden har taget kontakt til relativt mange mindre virksomheder som følge af den overordnede strategi om at skabe kompetenceløft i MMV er, ligesom der var mange mindre virksomheder, som i forbindelse med baseline undersøgelsen tilkendegav interesse for at blive kontaktet for at høre mere om ordningen. Rovsing Management har ikke aktivt opsøgt store virksomheder med mere end 250 ansatte og kontakten til disse er sket på baggrund af henvisninger fra samarbejdspartnere. 2015 Deloitte 10
Branche Gennemførte aktiviteter Virksomhedskontakt - brancher Private husholdninger med ansat medhjælp mv. Undervisning Transport og godshåndtering Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger Pengeinstitut og finansvirksomhed + Forsikring Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed Offentlig forvaltning og forsvar Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteyderlser Landbrug Kultur, forlystelser og sport Information og Kommunikation Fremstillingsvirksomhed Fast ejendom Engrosh. detalilh.; rep af moterkøretøjer og motorcykler El, gas og fjernvarme Bygge og anlægsvirksomhed Andre serviceydelser Administrative Tjenesteydelser og hjælpetjenester Kilde: Rovsing Management 2 3 13 32 11 24 19 63 1 8 17 43 4 5 3 58 1 4 Antal af Møde afholdt 5 13 Antal af Kontaktet telefonisk 10 52 14 77 11 31 27 155 1 25 91 9 37 13 51 0 50 100 150 200 Kompetenceløft-enheden har især været i kontakt med virksomheder inden for handel og salg, fremstilling og bygge- og anlægsvirksomheder. 2015 Deloitte 11
Kommune Gennemførte aktiviteter Virksomhedskontakt - kommuner Vallensbæk Tårnby Rødovre Rudersdal Lyngby-Taarbæk København Ishøj Hørsholm Høje-Taastrup Hvidovre Hillerød Herlev Helsingør Gribskov Greve Glostrup Gladsaxe Gentofte Frederikssund Frederiksberg Fredensborg Egedal Brøndby Ballerup Allerød Albertslund Kilde: Rovsing Management 1 2 2 6 25 8 1 5 36 2 7 2 6 5 11 7 18 5 12 13 37 6 1 2 6 18 3 15 35 1 22 10 36 4 13 9 30 47 4 16 56 64 65 87 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 Antal 107 154 Antal af Møde afholdt Antal af Kontaktet telefonisk Der er stor spredning i kontakten til virksomheder fordelt på kommuner. Kompetenceløft-enheden har især haft kontakt til virksomheder i København, Helsingør og Fredensborg. Mange virksomheder i København har ytret et ønske om i kontakt via baseline-undersøgelsen, mens Rudersdal, Herlev, Helsingør, Gladsaxe og Fredensborg har været i fokus for indsatsen indtil nu. 2015 Deloitte 12
Gennemførte aktiviteter Samarbejde - samarbejdspartnere ANTAL SAMARBEJDER MED FORSKELLIGE AKTØRER Uddannelsesinstitutioner Private uddannelsesudbydere 22 12 29 27 16 A-kasser/ faglige organisationer Erhvervsnetværk Rovsing Management har opbygget netværk med Region Hovedstadens jobcentre, uddannelsesudbydere, a- kasser og faglige organisationer. Foruden disse aktørgrupper, har Kompetenceløftenheden et tæt samarbejde med: Hovedstadens Jobrotationsservice. De to jobrotationsnetværk der er mellem jobrotationskonsulenterne i Region Hovedstaden. Styrelsen for Arbejdsmarked og rekruttering. Den tidligere Beskæftigelsesregion Hovedstaden & Sjælland. Jobcentre Kilde: Rovsing Management 2015 Deloitte 13
Gennemførte aktiviteter Samarbejde aktiviteter Oversigt over samarbejdsaktiviteter Aktivitetsform Samarbejdsmøder 67 Oplæg om jobrotationsordningen for flere aktører Netværksmøder med flere forskellige aktører Kilde: Rovsing Management Antal møder 12 23 Kompetenceløft-enheden har i starten af projektet bl.a. fokuseret på at få opbygget et stort netværk blandt de mange aktører inden for jobrotationsordningen, og enheden har afholdt en række samarbejdsmøder for at skaffe nye samarbejdspartnere. Minikonference for jobcentrene - oktober 2014 Minikonferencen satte fokus på øget samarbejde mellem jobcentrene på tværs af Region Hovedstaden. På minikonferencen holdt Kaare Hansen fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering oplæg om grundlaget for regelændringerne. Nytårstaffel for A-kasser og uddannelsesudbyder - januar 2015 Kompetenceløft for alle inviterede a-kasser/faglige organisationer og uddannelsesudbydere til nytårstaffel for at opdatere om de nye regler for jobrotationsordningen efter beskæftigelsesreformen. Minikonference for jobcentrene - februar 2015 Fokus på fortolkningsmuligheder af de nye regler for jobrotationsordningen, der kom i forbindelse med beskæftigelsesreformen. Udsendt målrettede nyhedsbreve til forskellige aktørgrupper 2015 Deloitte 14
Gennemførte aktiviteter Procesudvikling Udarbejdet grundlag og teknisk løsning til platform til jobrotationsnet.dk, som dog ikke blev realiseret, da datahåndteringsgodkendelserne ikke kunne komme på plads og udsøgningsmulighederne på jobnet.dk blev forbedret. Desuden elektronisk blankethåndtering (var bygget op på samme login funktion som jobrotationsnet.dk). Undersøgt mulighederne for processtyrringsredskab til jobrotationsordningen i samarbejde med jobcentrene. Udarbejdet kontaktliste over jobrotationskonsulenter i Region Hovedstaden. (opgaven blev tidligere varetaget af Beskæftigelsesregionerne). Samlet viden om jobrotationsordningen i et videnskatalog, der ligger på projektets hjemmeside. 2015 Deloitte 15
Resultater Hvilke resultater har projektet opnået? 2015 Deloitte 16
01-11-2013 01-01-2014 01-03-2014 01-05-2014 01-07-2014 01-09-2014 01-11-2014 01-01-2015 01-03-2015 01-05-2015 01-07-2015 01-09-2015 01-11-2015 01-01-2016 01-03-2016 01-05-2016 01-07-2016 Antal jobrotationsdage Resultater Antal jobrotationsdage som Rovsing Management har været medvirkende til Jobrotationsdage og efteruddannelsesdage pr. 1/3-2015 Antal dage Jobrotationsdage - godkendelsesblanket 14.883 Jobrotationsdage - foreløbig godkendelse 2.920 Jobrotationsdage - samlet 17.803 Jobrotationsdage - Fase 3 (pipeline) 413 Efteruddannelsesdage - Godkendelsesblanket 16.620 Efteruddannelsesdage - Foreløbig godkendelse 4.050 Efteruddannelsesdage - samlet 20.670 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Udvikling i jobrotationsdage 14.883 40.000 29.766 Efteruddannelsesdage - hvor der ikke er jobrotationsdage 3.031 Måneder Måltal Fremskrevet udvikling Der er i projektet godkendt 14.883 jobrotationsdage pr. 1/3-2015. Halvvejs i projektperioden har projektet således skabt 37 pct. af de forventede antal jobrotationsdage. Resultatet svarer til oprettelsen af gennemsnitligt på 875 jobrotationsdage pr. måned. For at nå målsætningen om 40.000 dage skal projektet i resten af perioden skabe 1.477 dage pr. måned, hvilket svar til 59 pct. flere dage pr. måned. Projektet har skabt flere efteruddannelsesdage end jobrotationsdage, idet ikke virksomheder har fået godkendt alle efteruddannelsesdage som jobrotationsdage. Dette skyldes fx, at virksomheden ikke har fundet et jobrotationsvikar eller ikke har fået godkendt alle efteruddannelsesdage som jobrotationsdage. Kompetenceløftet er således større end antallet af jobrotationsdage, hvilket er afspejlet i antallet af efteruddannelsesdage. 2015 Deloitte 17
Antal Resultater Brugen af jobrotationsordningen fordelt på regioner 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Udviklingen i antal offentligt forsørgede i jobrotation 2013K1 2013K2 2013K3 2013K4 2014K1 2014K2 2014K3 Kilde: Danmarks Statistik Region Hovedstaden Region Sjælland Region Syddanmark Region Midtjylland Region Nordjylland Udviklingen i antal forsørgede i jobrotation i Region Hovedstaden følger udviklingen i resten af landet i perioden fra 2013 til tredje kvartal 2014. Dog har Region Hovedstaden en stagnerende udvikling fra 4. kvrt. 2013 til 2. kvrt. 2014, mens de øvrige regioner oplever et fald i antal personer i jobrotation. Der er dog tale om en meget lille variation i udviklingen på tværs af regioner. Kompetenceløft til alle kan være en medvirkende årsag til udviklingen i Region Hovedstaden, men det er ikke muligt at isolere effekten af projektet gennem de præsenterede data. 2015 Deloitte 18
Pct. Resultater Generelt kendskab til jobrotationsordningen 60 50 40 30 20 10 0 30,5 30,5 Jeg har aldrig hørt om jobrotationsordningen. N = 1.209 Kilde: Rovsing Management Udvikling i virksomhedernes kendskab til jobrotationsordningen 50,2 42,9 Jeg har hørt, at jobrotationsordningen findes. Baseline 16,3 21,2 Jeg har kendskab til jobrotationsordningen, men har ikke brugt den. Midtvejsevaluering 1,2 3,3 1,8 2,1 Jeg har kendskab til jobrotationsordningen, og har gennemført mindst ét jobrotationsforløb. Jeg har kendskab til jobrotationsordningen, og er i gang med at gennemføre vores første jobrotationsforløb. Flere virksomheder i Region Hovedstaden har fået kendskab til jobrotationsordningen i projektperioden. Det øgede kendskab kan aflæses i, at en større andel virksomheder nu har kendskab til ordningen, fremfor kun at have hørt om ordningen. 2015 Deloitte 19
Skala 1-5 Resultater Hvilke elementer kender virksomhederne? Udvikling i virksomhedernes kendskab til jobrotationsordningen 1,78 2,07 2,18 2,36 1,74 1,79 1,76 1,59 1,65 1,58 1,8 2 Økonomiske muligheder Efteruddannelses mulighederne Lovgivning og regler Processen i jobrotationsforløb Fleksibiliteten i jobrotationsforløb Ansættelsesforhold for vikaren N = 1.209 Kilde: Rovsing Management Baseline Midtvejsevalueringen Virksomhederne har opnået større kendskab til samtlige elementer i jobrotationsordningen i løbet af projektperioden. 2015 Deloitte 20
Skala 1-5 Resultater Erfaringer øger kendskabet til enkelte elementer Kendskab til jobrotationsordningen i 2015, opdelt efter hvorvidt virksomheden har kendskab eller erfaringer med jobrotationsordningen 3,86 3,58 3,28 3,68 3,66 3,71 1,92 2,25 1,62 1,63 1,6 1,86 Økonomiske muligheder Efteruddannelses mulighederne Lovgivning og regler Processen i jobrotationsforløb Fleksibiliteten i jobrotationsforløb Ansættelsesforhold for vikaren N = 1.209 Kilde: Rovsing Management Kendskab til jobrotationsordningen Erfaringer med Jobrotationsordningen De virksomheder som har erfaringer med jobrotation, har større viden om alle elementer i jobrotationsordningen, end de virksomheder, der blot har kendskab til ordningen. 2015 Deloitte 21
Skala 1-5 Resultater Indtryk af ordningen - virksomheder med kendskab Indtryk af jobrotationsordningen - hos virksomheder som har kendskab til jobrotationsordningen 2,4 2 1,9 2,1 2,4 2,4 2,3 2,3 2,1 2 2 2 1,8 2 2,2 2,6 Tilskud er tilstrækkeligt N = 1.209 Kilde: Rovsing Management God forretning Tilskud er tilstrækkeligt Lovgivning er overskuelig Baseline Ordningen er fleksibel Midtvejsevaluering Vikaren er kompetent Nem rekruttering af vikar Ordningen er: Mere for ledige - mindre for medarbejdere Virksomhederne, der kender til jobrotationsordningen, har i perioden fået et bedre indtryk af alle elementer i ordningen. 2015 Deloitte 22
Skala 1-5 Resultater Indtryk af ordningen - virksomheder med erfaring Indtryk af jobrotationsordningen - hos virksomheder som har erfaring med jobrotationsordningen 3,8 3,3 3,3 3 3 3,1 2,9 2,6 3,5 3,3 3,4 3,2 3 2,5 3,5 3,5 3,1 3 2,9 3 3,5 3,3 3,2 3 Tilskud er tilstrækkeligt God forretning N = 1.209 Kilde: Rovsing Management Tilskud er tilstrækkeligt Lovgivning er overskuelig Jobcenter effektivt Baseline God information Udd. Indst. gode til samarbejde Midtvejsevaluering Jobrotation tiilpases virksomheder Vikaren er kompetent Nem rekruttering af vikar Vil anbefale jobrotation Ordningen er: Mere for ledige - mindre for medarbejder Virksomhederne som har gjort brug af jobrotationsordningen oplever bl.a., at jobrotationsydelsen er tilstrækkelig, at samarbejde med uddannelsesinstitutionerne er forbedret, at jobrotationsordningen i høj grad kan tilpasses virksomhedernes behov, og at de har oplevet kompetente vikarer. 2015 Deloitte 23
Resultater Rovsing Managements påvirkning af kendskab og indtryk Har Rovsing Management forbedret virksomhedernes indtryk af jobrotationsordningen? Har Rovsing Management forbedret virksomhedernes kendskab til jobrotationsordningen? 52,8 47,2 33,3 66,7 Rovsing Management har forbedret mit indtryk af jobrotationsordningen Rovsing Management har ikke forbedret mit indtryk af jobrotationsordningen Kilde: Rovsing Management Rovsing Management har forbedret mit kendskab til jobrotation Rovsing Management har ikke forbedret mit kendskab til jobrotationsordningen Kilde: Rovsing Management 2/3 af virksomhederne mener at RM har haft en positiv indflydelse på deres kendskab til jobrotationsordningen. Omtrent halvdelen mener, at RM har været med til at forbedre deres indtryk af jobrotationsordningen. 2015 Deloitte 24
Resultater Aktørernes oplevelse af samarbejde 01 Rollefordeling I starten havde jobcentrene svært ved at finde ud af egen rolle. Dette har gjort det svært for dem at samarbejde med Kompetenceløft for alle. 02 Netværk Jobcentrene har behov for flere koordinerende netværk særligt er der behov for kobling til erhvervsvejledere og uddannelsesinstitutioner. 03 Koordinering Kompetenceløft til alle har bidraget til koordinering mellem virksomheder og JC. Opgaver som jobcentrene ikke har ressourcer til. 04 Kommunale grænser Vanskeligt for tværkommunale aktører (fx større virksomheder, a-kasser og uddannelsescentrene), at jobcentrene kun har fokus på kommunen og har forskellige tolkninger af jobrotationsregler. 05 Barrierer - Tung administration. - Uklar kommunikation i jobcentrene. - Uklar kommunikation til virksomheder. 2015 Deloitte 25
Resultater Return On Investment (forventet) økonomi/drift 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 3 5 5 At omkostningerne forbundet med jobrotationsforløbet vil tjene sig selv ind, inden for det første år efter jobrotationsforløbets afslutning? N = 16 Kilde: Rovsing Management 0 3 Økonomiske forventninger til jobrotationsforløbet 4 8 2 2 0 0 0 0 0 At medarbejdernes opkvalificering (qua deres efteruddannelsesforløb) vil være med til at skabe vækst i virksomheden? 2 4 At der vil komme en produktionsnedgang undervejs i jobrotationsforløbet som følge af, at de faste medarbejdere er væk under uddannelse? I høj grad I nogen grad I middel grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 8 2 Virksomhederne forventer, at opkvalificeringen vil bidrage til at skabe vækst i virksomheden. Næsten alle virksomheder forventer, at de i løbet af jobrotationsforløbet vil opleve produktionsnedgang som følge af de faste medarbejderes fravær under uddannelse. Der skal tages forbehold for resultatet, idet svarfordelingen er baseret på et meget lavt antal respondenter. 2015 Deloitte 26
Resultater Return On Investment (forventet) - kompetencer 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 6 9 8 6 1 1 1 1 1 At medarbejderne, der har været på efteruddannelse, kan varetage sine arbejdsopgaver på et højere eller bedre niveau efter uddannelsesforløbet? N = 16 Kilde: Rovsing Management Hvorvidt efteruddannelse af medarbejderne har været med til at øge kompetenceniveauet hos medarbejderne i virksomheden At medarbejderne, der har været på efteruddannelse, bliver gladere og mere positive på arbejdet, når de har afsluttet deres efteruddannelsesforløb? 3 At medarbejderne har færre sygedage efter deres efteruddannelsesforløb? I høj grad I nogen grad I middel grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 5 3 3 Virksomhederne har store forventninger til et markant kompetenceløft, der betyder at medarbejderne efter uddannelsesforløbet kan varetage arbejdsopgaver på et højere og bedre niveau. Der skal tages forbehold for resultatet, idet svarfordelingen er baseret på et meget lavt antal respondenter. 2015 Deloitte 27
Resultat Return on Investment (forventet) - forventninger til jobvikaren 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Forventer du, at jobrotationsvikaren kan bidrage positivt til virksomhedens hverdag i løbet af jobrotationsvikariatet? I høj grad I nogen grad I middel grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke 6 5 4 3 2 1 0 I høj grad Er det sandsynligt, at virksomheden vil ansætte jobrotationvikaren efter endt forløb? I nogen grad I middel grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke N = 16 Kilde: Rovsing Management Virksomhederne forventer i høj grad, at jobrotationsvikaren kan bidrage positivt til virksomheden i løbet af vikariatet, ligesom flere virksomheder forventer at ville ansætte jobrotationsvikarer efter endt forløb. Der skal tages forbehold for resultaterne, idet svarfordelingen er baseret på et meget lavt antal respondenter. 2015 Deloitte 28
Resultat Årsager til valg af jobrotation I hvilken grad har følgende udsagn været årsag til, at du har valgt at gøre brug af jobrotationsordningen i forbindelse med efteruddannelse? Jeg finder det atraktivt, at man selv kan vælge og ansætte jobrotationsvikaren 4,25 Jeg har valgt at gøre brug af jobrotationsordningen, da finansieringsformen giver os mulighed for at gøre brug af mere efteruddannelse, end hvad der ellers havde været muligt 3,75 Jeg har valgt at gøre brug af jobrotationsordningen, fordi vi gerne ville være med til at hjælpe ledige med at få mere erhvervserfaring Jeg bruger jobrotationsordningen i forbindelse med rekruttering, da vi får mulighed for at se kandidater an og lære dem op under jobrotationsvikariatet 3,25 3,06 Jobrotationsydelsen har stor betydning for, at jeg har valgt at gøre brug af jobrotationsordningen 4,5 Jeg valgte jobrotationsordningen for at undgå produktionsnedgang i forbindelse med efteruddannelse af medarbejderne N = 16 Kilde: Rovsing Management 2,38 0 1 2 3 4 5 Jobrotationsydelsen er en helt central årsag til at virksomhederne vælger at starte et jobrotationsprojekt. Virksomhederne finder det desuden attraktivt, at virksomheden selv kan vælge og ansætte jobrotationsvikaren. Der skal tages forbehold for resultaterne, idet svarfordelingen er baseret på et meget lavt antal respondenter. 2015 Deloitte 29
Resultater Katalysatorer for etablering af jobrotation Hvem italesatte i første omgang behovet eller interessen for at bruge jobrotation i forbindelse med efteruddannelse? En medarbejder HR Jobcentret Kompetenceløft til alle (Rovsing Management) Uddannelsesudbyder Øvrig ledelse Andre 2 N = 16 Kilde: Rovsing Management 1 1 8 2 1 1 Hvilke aktører har været afgørende for, at jobrotationsforløbet blev etableret i virksomheden? Øvrig ledelse En mellemleder HR En medarbejder Tillidsrepræsentant Uddannelsesudbyder Kompetenceløft til alle (Rovsing Mangement) Jobcentret 11 5 2 0 8 5 1 1 Kompetenceløft-enheden italesætter behov og er afgørende for etablering af jobrotationsforløb. Der skal tages forbehold for resultaterne, idet svarfordelingen er baseret på et meget lavt antal respondenter. 2015 Deloitte 30
Resultater Hvorfor vælger virksomheder jobrotation? I hvilken grad er efteruddannelse af medarbejderne et led i virksomheds strategi? Holde på gode folk og uddanne til internt brug. Markedsføring. Vi ønsker at jobrotationen skal hjælpe med at øge produktiviteten. 31% 6% 63% Højne kvalifikationer og derigennem kvalitet så vi bliver mere konkurrencedygtige Generel kompetenceløft til medarbejderne ved hjælp af efteruddannelse. Bedre forretningsforståelse og kundeservice og -fokus. I høj grad I nogen grad I middel grad Jobrotation er en god måde at få dækket virksomhedens vikarbehov samtidig med, at vi hjælper en ledig med at få fodfæste på arbejdsmarkedet igen. Efteruddannelse er med til at sikre, at medarbejdernes kompetencer vedligeholdes og ikke mindst udvikles i forhold til de krav der er til faget. 2015 Deloitte 31
Resultat Barrierer for jobrotation Har følgende udsagn været en betænkelighed/barriere for at indgå i jobrotationsprojektet? Det er usikkert, om vi kan finde en kvalificeret jobrotationsvikar Virksomheden har ikke tidligere haft vikarer ansat og er betænkelige ved dette Virksomheden har ikke tidligere benyttet sig af efteruddannelse Det er svært at få et overblik over, hvordan økonomien vil hænge sammen i jobrotationsforløbet 2,25 2,31 2,94 3,31 Den interne koordination og planlægning er tidskrævende 3,13 Processen med at finde de rigtige efteruddannelsesforløb og tilmelde sig er tidskrævende Det er tidskrævende at udfylde de officielle papirer i forbindelse med jobrotationsordningen 2,88 3,25 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 Skala 1-5 Kilde: Rovsing Management 2015 Deloitte 32
Erfaringer og perspektiver 2015 Deloitte 33
Erfaringer Forandrede rammer for indsatsen 1. juli 2014 Taksten for private virksomheder sættes ned fra 198,76 kr. til 176,20 kr. 18. september 2014 Den særlige pulje er tom for midler, hvilket der først bliver offentliggjort en måned senere. En del virksomheder har derfor søgt den særlige pulje uden held. 17. oktober 2014 Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering udsender en Skrivelse om orientering om jobrotationsordningen, der strammer jobrotationsordningen op og fjerner meget af fleksibiliteten i ordningen. Det er fx ikke længere muligt at søge puljen på tværs af p-numre, ligesom jobrotationsvikaren skal have funktionssammenfald med medarbejderne som er på uddannelse. 1. januar 2015 Beskæftigelsesreformen forringer mulighederne for jobrotationsordningen. Jobrotationsvikarerne kan nu kun være i vikariat i seks måneder mod 12 måneder før årsskiftet, vikaren skal have være ledig i minimum 6 måneder, hvor kravet tidligere var tre måneder. Nye refusionsregler betyder, at det jobcenter som leverer rotationsvikaren er berettiget til 60 % refusion (mod tidligere 100%) og selv skal finansiere de 40% af finansieringen. 2015 Deloitte 34
Erfaringer Nye regler betyder mindre jobrotation Rovsing Management vurderer at have tabt ca. 10.200 jobrotationsdage, der var i pipeline, men som ikke bliver til noget som følge af nye regler. Eksempler på større jobrotationsprojekter, der har måttet opgives: Imerco (ca. 1.170 jobrotationsdage) Kriminalforsorgen (ca. 8.100 jobrotationsdage) CM Port (ca. 338 jobrotationsdage) 2015 Deloitte 35
Antal jobrotationsdage Forventninger til målopfyldelse Rovsing Management forventer at nå målet Jobrotationsdage Såfremt regler og forudsætninger for jobrotationsordningen forbliver som de er i dag, og jobcentrene ikke foretager yderligere stramninger, forventer Kompetenceløft for alle at nå det absolutte mål på 40.000 jobrotationsdage heri er indregnet planlagte og godkendte samt påbegyndte forløb ved projektets afslutning. Kompetenceløft-enheden har erfaret, at den håndholdte indsats, opfølgning og koordinering er afgørende for, at jobrotationsprojekter bliver gennemført. Enheden har derfor ansat endnu en udviklingskonsulent med fokus på den virksomhedsrettede indsats. Der er en vis usikkerhed om virksomhedernes fremtidige efterspørgsel. Bedre erfaringer i den opsøgende indsats og øget kendskab til jobrotationsordningen kan føre til stigende efterspørgsel blandt virksomhederne. Omvendt kan markedet for jobrotationsprojekter risikere at være mættet i den sidste del af perioden, ligesom lavere tilskud kan begrænse efterspørgslen. Potentiel udvikling i virksomhedernes efterspørgsel Faldende efterspørgsel Samarbejde Kompetenceløft-enheden oplever, at samarbejdet på tværs af aktørgrupperne er forbedret. Enheden oplever, at jobcentrene og uddannelsesudbydere (herunder VEU) i vid udstrækning bruger enheden som sparringspartner på jobrotationsområdet. Efter aftale med Region Hovedstaden har kompetenceløft-enheden opprioriteret indsatsen der hvor jobcentrene er positive og efterspørger hjælp og sparring. Prioriteringen medvirker til at øge det gode samarbejde, der hvor muligheder for at skabe resultater er størst. Procesoptimering Kompetenceløft-enhedens indsats vedr. procesoptimeringsaktiviteter blev sat markant tilbage, da muligheden for at gøre brug af jobrotationsnet-platformen med nem-id login i forhold til håndtering af jobrotationsprocessen forsvandt. Procesoptimeringen imellem aktører er blevet vanskeliggjort af ændrede prioriteringer i bl.a. jobcentrene, men kompetenceløftenheden arbejder videre på, at vise veje i gode samarbejdsprocesser sammen med andre aktører på feltet. Kompetenceløft-enheden har lavet mindre procesoptimeringsprodukter og vil den nærmeste fremtid bl.a. se nærmere på hvordan enheden kan være med til at optimere samarbejdet mellem uddannelsesudbydere og jobcentre. Stigende efterspørgsel 2015 Deloitte Tid 36
Perspektiver Videreførelse af gode erfaringer + nye tiltag Virksomhedsrettet kontakt Kompetenceløft-enheden vil sætte øget fokus på det dobbelte kompetenceløft, hvor der sikres kvalificerede vikarer inden for de områder, hvor kompetenceløft-enheden oplever mangel på kvalificeret arbejdskraft, fx sosu-medhjælpere, hotel- og restaurantbranchen og byggebranchen. Der vil blive udarbejdet flere artikler om jobrotationsordningen og markedsføring af ordningen vil ske i fagblade som Lederne og Dansk HR. Kompetenceløft-enheden vil arbejde målrettet med øget kommunikation til og rådgivning af virksomheder. Procesudvikling Samarbejde på tværs Kompetenceløft-enheden vil afholde flere arrangementer for aktørerne med fokus på jobrotationsordningen med henblik på at øge samarbejde på tværs af aktørerne, fx dialogmøde mellem VEU og jobcentre. Kompetenceløft-enheden vil fortsætte med et tættere samarbejde med VEU-centrene, da arbejdsopgaver overlapper på flere områder Videreførelse og forankring Kompetenceløft-enheden vil udarbejde en endnu mere konkret vejledning til virksomhederne i form af en Step-by-step guide til etablering af jobrotationsforløb. Kompetenceløft-enheden vil fortsat have fokus på udvikling af værktøjer, der kan hjælpe virksomhederne i forbindelse med jobrotationsordningen. Kompetenceløft-enheden vil fortsat arbejde med strukturer for samarbejde på tværs af aktører. Kompetenceløft-enheden har påbegyndt overvejelser om, hvordan projektet kan videreføres herunder: Udsende orienteringsbrev til virksomhedskontakter med en vejledning til, hvordan de fortsat kan gøre brug af jobrotationsordningen. At afholde en række netværksmøder med deltagelse af aktører som kan have glæde af hinanden i fremtidige netværk. Videregivelse af materiale til uddannelsesudbydere, som de kan bruge som inspiration til deres eget materiale i forbindelse med jobrotation. 2015 Deloitte 37