Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14
Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer af Serviceloven, eksempelvis 85 bostøtte, 99 opsøgende indsats og 110 forsorgshjem. Med de forskellige rammer for afdelingerne, de mange forskellige paragraffer som centret arbejder under og de forskellige ledelsespersonligheder, så er der opstået et ønske i ledergruppen om, at give en samlet retning ift. ledelse i centret. Dette ledelsesgrundlag skal derfor betragtes som et forsøg på at opfylde ønsket: At give en samlet tilgang til en række forskellige ledelsesudfordringer. Det betragtes som en styrke for centret, at de enkelte ledere bidrager med forskellige sæt af kompetencer, både personlige og professionelle. Formålet med ledelsesgrundlaget er derfor, at det skal kunne vise retningen for en række særligt relevante ledelsesmæssige områder i centret. Områderne er samlet i fem ledelsesområder, som vil blive udfoldet i ledelsesgrundlaget. De fem ledelsesområder er: Strategisk ledelse Kommunikativ ledelse Ledelsesfaglighed Ledelse af medarbejdere Administrativ ledelse Bemærk at de fem ledelsesområder ikke skal betragtes som udtømmende ift. de forskellige ledelsesopgaver i centret, men udelukkende er blevet valgt som områder som der skal være særligt fokus på. Det er vigtigt at understrege, at Social Kapital danner fundamentet for ledelsesgrundlaget, og de tre diamanter: Tillid, Samarbejde og Retfærdighed derfor altid vil være udgangspunktet for håndteringen af ledelsesudfordringer i centret. Socialforvaltningen arbejder desuden med De fire R er for god ledelse, som sammen med Social Kapital vil være grundlaget for de fem ledelsesområder. De fire R er er: Relationer ud i organisationen Ressourcer kend dem Råderum brug det Retning sæt en, og følg op I arbejdet med ledelsesgrundlaget har ledergruppen haft stort fokus på værdien af forskellighed, og de forskellige tilgange til ledelse som findes i ledergruppen. En værdifuld sidegevinst af udviklingen af ledelsesgrundlaget har derfor været en øget bevidsthed om den samlede pulje af ressourcer og kompetencer i ledergruppen, og hvordan den kan komme i spil til gavn for hele centret. Målgruppe og Kerneopgave Mens de forskellige afdelinger er forskellige i deres rammer og tilgange, så har afdelingerne det til fælles, at deres indsats er målrettet nogle af de mest udsatte mennesker i Aarhus. Efter drøftelser i ledergruppe er der opnået enighed om, at en beskrivelse af centrets målgruppe, som kan dække målgruppen for alle indsatserne, er: Særligt socialt udsatte med komplekse problemstillinger. 2
Ud fra beskrivelsen af målgruppen, ses centrets kerneopgave som, at: Støtte, hjælpe og motivere særligt socialt udsatte til et værdigt liv i et vedholdende, udviklende og fagligt miljø. Ledergruppen blev enig om to hjælpesætninger, til at beskrive tilgangen til borgerne: Du vil blive mødt med tillid og respekt og Vi tager udgangspunkt i dine ønsker og drømme. Hjælpesætningerne tager udgangspunkt i recovery-orienteringen, som er den faglige strategi i søjlen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne. Strategisk ledelse 1. Lederne sætter klare mål, hvor lederne tænker fremadrettet, visionært og ambitiøst. Det er et ambitiøst center, og lederne på alle niveauer skal være med til at understøtte dette, og skal være ambitiøse på egne, medarbejdernes og borgernes vegne. Lederne skal desuden være rammesættende ift. kerneopgaven, med fokus på de rammer, værdier og sammenhænge som er en del af opgaven. Lederne skal derfor altid tænke samlende, brobyggende og tværgående, jf. strategien om Social Kapital. 2. Kommunikation er en del af strategisk ledelse, hvor målene og rammerne altid skal være tydelige på alle niveauer af organisationen, for borgerne og for samarbejdspartnerne. Derfor har lederne et stort ansvar for at være med til at skabe mening og sikre forståelse for kerneopgaven; rammerne, retningen og råderummet skal være tydelige for enhver. 3. Ledernes operationelle opgave bliver ofte, at bruge forskellige redskaber for at koordinere arbejdet: Lederne har en opgave i forhold til at tænke, handle og være taktiske, for at koordinere opgaverne og fordele ressourcerne internt i afdelingen bedst muligt. Lederne skal desuden validere det arbejde som bliver udført i afdelingen, og være med til at evaluere og måle effekten af indsatsen, for både at kunne sikre borgerne den bedst mulige indsats og den faglige udvikling i organisationen. Kommunikativ ledelse 1. Der holdes fokus på sprogbrugen; sproget skaber virkeligheden; alle skal tale ordentligt, både til og om hinanden, og her er lederne rollemodeller ift. brugen af sproget. I en god dialog skal alle, og især lederne, være opmærksomme på, at være lyttende, nysgerrige, undersøgende, anerkendende, understøttende og frem for alt søge at skabe tydelighed. Lederne skal kontekstafklare; der skal være bevidsthed om hvad som skal drøftes i den enkelte situation og hvordan det skal rammesættes. 2. Understøtte rettidig kommunikation, så alle kan handle på oplyst grundlag. Lederne skal give mulighed for, at medarbejderne altid føler sig hurtigt og tilstrækkeligt informeret. Det forventes bl.a. at lederne er opmærksomme på at tilpasse kommunikationskanalerne, tilpasse oplysningerne til organisationens og medarbejdernes behov og være opmærksomme på forskellen på Need to Know og Nice to Know ud fra medarbejdernes perspektiv. I MED- udvalget er det blevet besluttet, at information skal ud hurtigst muligt på intranettet, hvilket lederne skal være med til at understøtte. Endelig skal al kommunikationen foregå i overensstemmelse med Aarhus Kommunes kommunikationspolitik. 1 3. Kommunikation for at understøtte den gode arbejdsplads. Der skal være tillids- og værdiskabende kommunikation, med fokus på hvordan man understøtter det gode samarbejde. Kommunikation danner fundamentet for alt hvad man gør som leder. Desuden skal der være fokus på kommunikation ift. svære 1 De seks nøgler til god kommunikation tager afsæt i Aarhus Kommunes værdier, Troværdighed, Respekt og Engagement: 1. Vi gør, hvad vi siger, og siger, hvad vi gør. 2. Vi kommunikerer klart og tydeligt. 3. Vi sætter modtageren i centrum. 4. Vi er tilgængelige. 5. Vi gør en forskel. 6. Vi lytter 3
samtaler mv., og opmærksomhed og bevidsthed om den ikke-verbale kommunikation. Endelig skal der opbygges en kultur og et kodeks for både feedback og for feedforward. Ledelsesfaglighed 1. Et bredt ledelsesmæssigt fagligt spænd, som gør at lederne kan navigere i mange forskellige udfordringer og situationer. Pga. målgruppen skal lederne være særligt opmærksomme på, at stille sparring mv. til rådighed og have en høj grad af inddragelse af medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere, med henblik på at kunne løse meget komplicerede problemstillinger bedst muligt. Der skal være fokus på at drage læring af egne og andres erfaringer, og der skal være mod til at turde gå nye veje; lederne bør derfor være innovative, fleksible og selv kunne søge hjælp og støtte når behovet opstår. 2. Understøttelse af at medarbejdernes faglige og personlige kompetencer er til rådighed for at kunne løse Kerneopgaven. Lederne skal understøtte medarbejdernes kendskab til forskellige faglige værktøjer, og løbende sørger for at medarbejderne er uddannet i disse. Lederne skal være nærværende, med stort fokus på organisationens og medarbejdernes rammer og behov. 3. Faglig og ledelsesmæssig viden; lederne bør både have en relevant faglig ballast eller historik indenfor feltet, og viden om ledelses- og organisationsteorier mv. Her kan lederuddannelse være en nyttig overbygning, som kan bygge ovenpå et grundlag bestående af en faglig baggrund, da f.eks. faglig sparring er en stor del af at være center- og afdelingsleder. Lederne skal derfor ideelt set både have faglige og ledelsesmæssige kompetencer, som vægtes lige højt. Ledelse af medarbejdere 1. Et personligt lederskab, hvor lederne skal kunne udfordre medarbejderne på deres faglighed og antagelser, indgå i en åben og fordomsfri dialog om opgaverne, og spotte og afdække forskellige kompetencer. Tillid til medarbejderne er altid udgangspunktet, og medarbejderne skal have størst mulig frihed til at planlægge, administrer og udfører opgaverne, indenfor en tydelig defineret ramme. Lederne skal have menneskelig indsigt, humor, sund fornuft, en høj grad af selvindsigt og vilje til at arbejde med sig selv. 2. Et fagligt lederskab, hvor lederne er rammesættende, går forrest og støtter og udvikler medarbejdernes faglighed. Lederne har en opgave med at bevæge sig i spændet mellem at vise tillid til medarbejdernes faglige evner, foretage den nødvendige undersøgelse af kvaliteten og følge op på relevante områder. Lederne skal sørge for at udvikle medarbejdernes faglighed sammen med dem og kunne gå foran med det gode eksempel, hvilket kræver en høj grad af selvbevidsthed. Lederne skal sikre, at redskaber, teori og viden er tilstrækkelige, opdaterede og til rådighed for medarbejderne. Endelig skal lederne kunne give personlig vejledning og tage højde for, at forskellige medarbejdere kan have brug for forskellig ledelse. 3. Lederne skal være koordinerende, og understøtter medarbejderne ved at skabe overblik og mening, samt sætte retningen ift. opgaverne. Lederne skal kunne rumme en til tider kaotisk hverdag, og stadig kunne give stabilitet og retning i organisationen. Administrativ ledelse 1. At lederne har opmærksomhed på de administrative systemer. Dette betyder ikke at lederne skal tage sig af de administrative opgaver personligt, men at de har sikret sig at de til enhver tid bliver foretaget rettidigt af kompetente medarbejdere. 4
2. Administrative opgaver er en nødvendig del af enhver organisation, og derfor kan man forvente at lederne er med til at lægge stor vægt på at de bliver løst, og gør deres yderste for at eventuelle administrative problemer mv. ikke forstyrre løsningen af kerneopgaven. 3. At lederne efter behov benytter de forskellige styringsmekanismer som de har til rådighed, og tilpasser brugen af dem til den enkelte situation. Forbindelser mellem ledelsesområder I diagrammet nedenfor er det vist hvordan de forskellige ledelsesområder alle er indbyrdes forbundet, og at der derfor ikke er nogen skarp opdeling mellem ledelsesområderne; f.eks. skal alle nye tiltag foretages ud fra et strategisk perspektiv, kommunikation er ufravigelig del af alle ledelsesområder, administration er et element ved alle tiltag i en organisation osv. Samlet set repræsentere de fem cirkler de ledelsesområder som ledergruppen ser som særligt centrale, og som ledelsesgrundlaget derfor skal udstikke en samlet retning for. Strategisk ledelse Ledelse af medarbejdere Administrativ ledelse Ledelsesfaglighed Kommunikativ ledelse Ledelsesgrundlaget fremadrettet De fem ledelsesområder, og de forventninger der er til lederne indenfor hvert område, skal virke som rettesnor for ledelsen i centret, både ift. til den enkelte leders egen udvikling, og ift. at medarbejderne ved hvad de kan forvente sig af ledelsen. Fremadrettet vil der blive arbejdet med implementeringen af ledelsesgrundlaget via ledermøder, ved nye tiltag i centret og i den enkeltes daglige ledelse. 5