Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse Forskningsfeltet: Studier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepter Ændringer i tanke, følelse, tale og handling Strategiske,- organisatoriske,- økonomiskeeffekter Ledelseskoncepters egenskaber Konkurrencefordele Ledelseskompetencer Arbejdsmiljø Produktionsfleksibilitet etc. Nye sprog Nye perspektiver Nye drivkræfter Nye fora Nye relationer Nye værdier Balanced Scorecard LEAN Kvalitetsstyring/Akkreditering Strategic Risk Management Kompetenceudviklingssprog/selvledelse Standarder, selvledelse og arbejdsmiljø Innovation og mangfoldighed Udviklingslaboratorier som mulighedsrum Sanseligheden som innovationsskaber Fremtidens autentiske responsive
Finansministeriets strategiske forskningsprogram om fremtidens CBS har lagt op til et omfattende forskningsprogram: Styring gennem Når politikervisioner, publikumsoplevelser, administratorroller, producentambitioner og professionskompetencer i samspil skal producere velfærd med værdi; Metalaboratoriet, Kampen mellem paradigmerne, Strategi forankret med - mening, motivation og magi, Krydspres, kompleksitet og anerkendelse, Effekten af lederuddannelser, Grænsebrydende professionsledelse.
Akademiet for tillidsbaseret ledelse Udgangspunktet: Debatten om fremtidens offentlige et skuespil om drømme, idealer og realiteter De samfundsmæssige pejlemærker for fremtidens Markedet for ledelsesparadigmer en opvisning af dyder, ideologier og utopier Problemet: Hvad sker der, når idealerne møder den politiske virkelighed? Udfordringerne: Den reelle politiske kontekst: Wicked problems, kakofoni, skizofreni, rationel irrationalitet, legitimitetsjagt etc. Autenticitet på trods af dilemmaspillene De 3 magtspil om legitimitet, strategi og produktion Mulighederne for anerkendelse og tillidsskabelse Social kapital som ets knappe faktor Et praktisk forsøg på samspil Menu Tillidsbaseret ledelse og andre ledelsesidealer i tiden Af professor Preben Melander, Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL)
Lederskabsreformationens pejlemærker Det globaliserede komplekse vidensamfund Den allestedsnærværende markedslogik Det multietniske samfunds evige udfordringer De gamle autoriteters forfald Det ambitiøse mulighedssøgende individ Det selviscenesættende autonome menneske X-faktor generationen og celebrity samfundet Mediesamfundets uendelige påvirkningsmuligheder Oplevelsesøkonomiens ændrede behovs- og produktionssyn Den uendelige værdibårne netværksorganisation Det kulturbårne civile demokratiske samfund Etc.
Markedet for ledelsesparadigmer og -koncepter Legitimerende Værdibaseret Alliancebaseret Globalt Rentabelt Risikobevidst Autentisk Lederskabets udviklingsstrategi Tillidsskabende Lykkefremmende Emotionelt begejstrende
1. Den politiske virkelighed (1) Politisk styrede organisationer har indlejret en række sociale systemfejl, som såvel udfordrer som hæmmer det gode autentiske, involverende og tillidsskabende, og som må anses for fundamentale, naturskabte og derfor eksistentielle Offentlige producenter udfører primært en række onde uløselige opgaver ( wicked problems ) i et offentligt politisk univers, hvor legitimering, eksponering og retorik er vigtigere end refleksion, produktion og værdiskabelse Politiske aktører lever af at tiltrække sig opmærksomhed, popularitet, opbakning og legitimitet (= magt) og vil ofte søge at overdrage politisk ansvar til andre for at kunne overleve (legitimeringsspillet)
1. Den politiske virkelighed (2) Offentlige organisationer eksisterer som løstkoblede netværk af konflikterende flerstemmige interessenter og må i kraft af sin diversitet og dekobling kunne producere og lede under stor kompleksitet og usikkerhed (desperate governance). Offentlige ledere på alle niveauer må prioritere tid til at håndtere og afparere de politiske dilemmaer til skade for løsning af fællesskabets kerneopgaver Offentlig lederadfærd er præget af mistillid, indbildt rationalitet, hykleri, ansvarsforflygtigelse, spin og overlevelsesspil, som mobiliserer kontraproduktiv, risikoavers, apatisk og innovationshæmmende adfærd
2. Udfordringer til ets design Lederskabet må opsøge, tage bestik af, forstå og forholde sig til de varierende sociale, kulturelle og politiske faktorer, som tilsammen kan skabe det reelle mulighedsrum for værdiskabende og innovative handlinger (det responsive ) Virkelighedens dilemmaer udfordrer lederens evne til åbent og i samspil med andre at opsøge, erkende, reflektere og respondere på situationens uklarhed, uforudsigelighed, dynamik og de forventede udfald af mulige handlingsforløb (det involverende emergerende ) Lederskab forudsætter en høj grad af oprigtighed, dvs. en eksistentiel intim og inciterende nærhed, tillidsskabende, anerkendende og inddragende åbenhed, evne til at udstille og dele usikkerhed, kompleksitet og ansvar med andre, tolerance over for andres værdier, ideer, vilkår og kompetencer, evne til at forklare, formidle, forsvare og iscenesætte fællesskabets handlingsudførelse (det autentiske )
Dilemmaledelse Idealer og farer Elementer Legitimeringsspillet Strategispillet Produktionsspillet Mission Fordeling af magt og ansvar Mulighedsmaksimering Værdimaksimering Rationaler Forhandlet orden Retfærdiggørelse/Ansvarlighed De gode viljers klub Samfundet skaber ledelse Survival of the fittest Markedet som kampplads Magt og intelligens skaber ledelse Value for money Værdibaseret ledelse Praksis skaber ledelse (selvledelse) Idealer Mål Midler Virkelighedens dilemmaer Farer og konsekvenser Politisk troværdighed Kommunikativ oprigtighed Interessent, harmoni Eksponering/imageskabelse Gennemsigtighed Social og politisk accept og opbakning Opmærksomhedsjagt Dokumentationsfokus Kalkuleret medieudnyttelse/spin Velfærdsgarantier vs. manglende ressourcer Loyalitet vs. lobbyisme Fiktion vs. fakta Overmod og hykleri Kerneopgaver negligeres Ansvarsforflygtigelse Fremmedgørelse/meningsløshed Demoralisering og mistillid Magtstrategier Midlet helliger målet Ledelse lig adfærdspåvirkning Nye synlige gevinster som resultat Reformer som politisk logik Forandring som karriereskaber Partnerskaber og kontrakter Magtpositioner og spil Plan adskilt fra implementering Vores gevinst vs. de andres tab Hurtig sejr vs. afledte konsekvenser Optioner vs. risici (økon. + pol.) Dekobling og sociale omkostninger Udlicitering af ansvar og risici Politiske mål uden bund i virkeligheden Produktion og styring i symbiose Værdi skabes i lokale samspil Kompetencer skabes i dialog Mennesker i centrum Opfyldelse af systemets politiske mål Undgåelse af fejl og klager Kvalitet i ydelser og processer Regler, procedurer, rutiner Forventningsafstemning Programmering og ressourcekontrol Meningsskabelse, motivation, engagement Systemet vs. praksis Det man siger vs. det man gør Kontrol vs. tillid Autoritet vs. frihed Kompleksitet sendes ned i systemet Demotivation og mistet stolthed Fagfolk mister kald og entusiasme Ensidig kontrol skaber afmagt og apati
Lederskabet må skabe meningsfulde mulighedsrum i et spændingsfelt af modstridende rationaler Den dynamiske videnøkonomi Øgede brugerforventninger Det globale konkurrencesamfund Nye faglige kvalitetsnormer/ standarder Det risikofikserede auditsamfund Medarbejdernes øgede behov for faglig identitet Desperate governance Mediernes øgede fokus på fejl og sensationer Den systembevarende forhandlingsøkonomi Værdisamfundets HRhykleri Interesseorganisationernes skizofrene magtspil Øget central politisk/ adm. kontrol/regulering Det mediestyrede nulfejlsregime Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?
Fire konkurrerende ledelsesideer og ledelsesperspektiver på paradigmemarkedet 1. Egenskaber Drivkræfter Organisationssyn Styringssyn Performance management Systemets økonomiske rationalitet og materielle incitamentstrukturer Målstyring/progra mmering Organisationen som et koordineret system Top-down styring Management by exceptions (afvigelser og fejl) Nulfejlslogik Det kontraktbaserede Markedet som drivkraft Ekstern/intern konkurrence Survival of the fittest Koalition af interesser Balance mellem organisatoriske og individuelle mål (MBO) Behovsstyret balanceret system Management by objectives (MBO) Forhandling/Dialog Det innovationsskabende Forandringsviljen Kaldet Brugerdreven innovation Netværk og partnerskaber Bilaterale relationer Gruppedynamiske aktørdrevne proaktive processer Motivation og læring Strategisk proaktive ledelse Selv- og med Det emotionelle, emergerende Menneskers nysgerrighed, uvidenhed, usikkerhed, fantasi og følelser som drivkraft Sociale relationer under evig konfrontation og forandring set overfor kompleksitet, kakofoni og kaos Forførelse og konfrontation Det intime intense inciterende udfoldelsesrum Ledelse og produktion i symbiose
Fire konkurrerende ledelsesideer og ledelsesperspektiver på paradigmemarkedet Egenskaber Medier Performance management Plankontrol Præstationsmålinger Det kontraktbaserede Ledelsesteam MUS-samtaler Imageskabelse Legitimitets-skabelse Det innovations-skabende Coaching og selvledelse Empowerment Forandringsvilje Det emotionelle, emergerende Følelsernes fitnesscenter Det autentiske energiskabende 2. Læringssyn Single loop learning (Termostaten) Double loop learning (Forudsætningsanalysen) Triple loop learning (Sokrates) Iboende grænseløse responsive processer (Emergens) Typiske koncepter Autoritets-baseret ansvarlighed/ Accountability Bemyndigende ledelse HR-ledelse Social responsibility Corporate Governance Begejstringsledelse Værdibaseret ledelse Tillidsbaseret ledelse Selvledelse Mangfoldighedsledelse Dilemmaledelse Drømmesamfundet Menneskesyn Economic man Administrative man Social political man Playfull man Samfundsmodel Industrisam-fundet Auditsamfundet Servicesamfundet Vidensamfundet Det postmoderne samfund Oplevelsessamfundet Teoretisk paradigme Økonomisk beslutningsteori Administrationsteori Organisationsøkonomi Human relations Sociologi Organisationspsykologi Udviklingspsykologi Psykologi Filosofi Dialektik Kaosteori
Autenticitet, anerkendelse, tillid, social kapital og magt Magtperspektiver Samfundet Det lokale fællesskab Aktørens oplevede virkelighed Strukturel magt (ubevidste grundlæggende antagelser) De nedarvede samfundsstrukturer (demokrati, hierarki, offentlig vs. privat etc.) Interessesamfundets magtkoalitioner De skjulte autoriteter Skyggesystemets ubevidste motiver og magtbaser Bevidsthedsskabende magt (normer og sprog) Managementstatens retorik Den danske ledelsesmodel Legitimitet som identitet Management-statens arbejdsdeling Tid og rum sætter grænser for tillid, anerkendelse Behovet for anerkendelse og berømmelse opfyldes indenfor rammerne (selvledelse) Indirekte magt (institutionelle rammer) Direkte magt (ordrer, systemer, kontrol) De mediebårne normer for velfærd, ansvarlighed, loyalitet, disciplin Den forhandlede verden Auditsamfundets tælleregimer (NPM) Legitimeringsrutinerne Janteloven Organisationer som maskiner og fængsler Flugten fra de onde problemer Kontrol lettere end tillid Tvang gennem teknologi Systemets inerti og stabilitet De sociale mennesker reproducerer reglerne Din kollegas manglende accept er største hindring for opbrud
Den onde sociale cirkel for skabelse af tillid Den indbyggede kompleksitet og usikkerhed Angsten for normbrud Behovet for sikkerhed, fællesskab og tillid Mistilliden til systemet og proceduren Fællesskabets legitimering og magt Den ustyrlige kompleksitet Risikokontrollen
Skulle jeg ønske mig noget, da ville jeg ikke ønske mig rigdom eller magt, men mulighedens lidenskab, det øje, der overalt, evigt ungt, evigt brændende ser muligheden Citat af Søren Kierkegaard
Udviklingslaboratorier sætter flere ledelsesperspektiver i spil samtidigt Mangfoldighedernes eksperimenterende Systemets rationelle perspektiv Den objektive virkelighed Mission Visioner Strategier Mål Midler Ansvarlighed Fællesskabets sociale perspektiv Den socialt konstruerede virkelighed Interesserne Relationerne Identiteten Sproget Dialogen Normerne Harmonien Processens emergerende muligheder Den uforudsigelige virkelighed Illusionen om orden og klarhed Konflikterende intentioner Refleksion og læring Konflikter og normbrud Den ukendte virkelighed Skyggesystemet Hvad skal vi leve op til? Hvem er vi og hvad er vi fælles om? Hvor hen er vi på vej og hvordan kan jeg bidrage? Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger
2 konkurrerende styrings- og udviklingsparadigmer New Public Management Tværgående udviklingslaboratorier Mål Politikerne Administratorerne Samfundet (interesseorganisationer, leverandører, konkurrenter etc. Børn og voksne Publikum (vælgerne, borgerne, brugerne, klienterne, de udsatte etc.) Producenterne Professionerne Data Pædagoger og ledere Politikere Administratorer Pædagoger Hierarkisk styring gennem regelbureaukrati og markedsmekanismer Sociale emergerende refleksions- og værdiskabelsesprocesser gennem åben læring, dialog og tillidsrelationer
Lederskabets og styringens motiver og drivkræfter Fællesskab Solidaritet Loyalitet Sociale relationer Harmoni Klaustrofobi Angst Risikoundgåelsen Perfektionen Rutinen Stabilitet Paranoia Energier bag else værdiskabelse velfærd Magt Uafhængighed Beherskelse Konflikter Normbrud Egomani Passion Kærligheden Entusiasmen Drømmene Storsindethed Skizofreni Hvor sidder fornuften, menneskeligheden, friheden, tilliden og mulighedsrummet? Kan vi balancere disse kræfter? Hvor er svaghederne? Kan vi bruge dem som ressourcer?
Summa Summarum Tillid er en knap ressource Tillid er et ideal og en drøm, som vi alle gerne vil modtage, men har svært ved at levere Tillid er ikke en forudsætning, men en effekt af relationer og samvær Tillid er ikke en magtbase, men en konsekvens af det, vi gør sammen ( = )