Vejledning til partnering i driftsområdet

Vejdirektoratet Driftsområdet 27.05.2004 Vejledning til partnering i driftsområdet 1. Strategi og vejledning, 2 2. Udbud og kontrahering af partnering, 2 3. Partneringaftalen, 5 4. Strategiske målsætninger, resultatindikatorer og incitamenter, 6 5. Prioritering, proces- og produktoptimering, 8 6. Organiseringen og gennemførelsen af samarbejdet, 9 7. VD s Styring af opgaverne, 11 8. Håndtering af uenigheder, 11 9. Litteratur, 13 Bilag: 1. Paradigma til partneringaftale, 13 2. Dokumentationsskema for procesoptimering, 17 3. Skema til opfølgning på samarbejdet, 18 4. Notat om brug af incitamenter, 19 1

1. Strategi og vejledning Denne vejledning knytter sig til Partnering strategi i driftsområdet. Vejledningen er en beskrivelse af, hvordan samarbejde i partnering gribes an og gennemføres. Partnering som samarbejdsform er i stadig udvikling, og vejledningen er primært baseret på partnering samarbejderne vedrørende almen drift i distrikterne nord og syd, samt de erfaringer og vejledninger, som foreligger i bygge og anlægssektoren i øvrigt. Vejledningen har til formål at sikre: at beslutning om anvendelse af partnering sker på et kvalificeret grundlag at gennemførelse af partneringsamarbejder sikrer højest mulige opfyldelse af VD målsætninger I henhold til Partnering strategi i driftsområdet skal partnering indeholde følgende elementer: en partneringaftale, som indeholder fælles målsætninger og en omsætning af disse til resultatindikatorer incitamenter for produkt - og procesoptimering en samarbejdsproces med brug af team og samarbejdsfremmende fælles aktiviteter såsom workshops, fælles seminarer, mv. organisering med en aktiv styregruppe løbende evaluering af resultater, herunder samarbejdet brug af konfliktløsningsmetode i dialog Forinden disse elementer nærmere beskrives, gennemgås de særlige forhold, der er knyttet til udbud og kontrahering, når der samarbejdes i partnering. 2. Udbud og kontrahering af partnering Rammebetingelser Partnering er ikke en udbuds- eller entrepriseform, men en samarbejdsform. Aftale om at samarbejde i partnering supplerer således de sædvanlige entrepriseaftaler. De regler, som gælder generelt for udbudsformer, gælder derfor også ved partnering. Hvilke regler (rammebetingelser) som gælder, afhænger af 2 forhold: opgavens størrelse i kroner ift. tærskelværdierne om der er tale om en TY (tjenesteydelse) eller en BA (bygge og anlægsarbejde) opgave Skemaet indeholder en oversigt over de udbudsregler, som gælder, i forhold til opgavetype og størrelse. 2

Opgavetype Bygge - og anlægsarbejder 2 (B&A opgaver) Tjenesteydelser 3 (TY opgaver) Økonomisk Rammebetingelse Mulige udbudsformer størrelse 1 Under 2 mio. kr. Mellem 2 mio. kr. og ca. 44 mio. kr. Over ca. 44 mio. kr. Under ca. 1.1 mio. kr. Over ca. 1.1 mio. kr. Cirkulære om udbud og udfordring af statslige drifts- og anlægsopgaver (over ½ mio. kr.) og Lov om tilbudsindhentning Lov om tilbudsindhentning EU s bygge- og anlægsdirektiv Cirkulære om udbud og udfordring af statslige drifts- og anlægsopgaver EU s tjenesteydelses direktiv Offentligt udbud Begrænset udbud Underhåndsbud (normalt min. 3 og max. 4) Offentligt udbud, Begrænset licitation. (Deltagere i begrænset udbud kan vælges frit) Underhåndsbud iht. undtagelsesbestemmelse rne i bekendtgørelsen 13, stk. 4 Offentligt udbud, Begrænset udbud med obligatorisk prækvalifikation Offentligt udbud Begrænset udbud Udbud efter forhandling 4 Offentligt udbud Begrænset udbud med obligatorisk prækvalifikation Projektkonkurrence Noter: (1) Ca. angivelser er tærskelværdier iht. EU s udbudsdirektiver gældende for perioden 1/1-2004 til 31/12-2005. De til enhver tid gældende tærskelværdier kan ses på www.ks.dk under udbud (2) Rammeaftaler skal i udbud uanset størrelse iht. bekendtgørelse til tilbudsloven (3) Opgaver, som ikke kan rubriceres som indkøb eller et bygge og anlægsarbejder er underlagt tjenesteydelsesdirektivet (over ca.1.1 mio. kr.) eller cirkulære om udbud og udfordring af statslige drifts- og anlægsopgaver (mellem ½ mio. kr. og ca. 1.1 mio. kr.) (4) Udbud efter forhandling kan normalt ikke anvendes. Ved partnering skal der normalt anvendes begrænset udbud efter prækvalifikation ved annoncering eller udbudsbekendtgørelse. Som tildelingskriterium anvendes altid økonomisk mest fordelagtige bud, hvor der lægges vægt på andre kriterier end prisen. Ved udbud med partnering skal de sædvanlige regler, herunder vedrørende forhandlingsforbud og ligebehandling, overholdes. Udbud med partnering skal derfor tilrettelægges omhyggeligt og i regi af kontraheringschefen i driftsområdet. Udbudsmaterialet - aftalegrundlaget Partneringsamarbejder baseres på de sædvanlige aftalegrundlag (ABR 89, AB 92 og ABT 93). På dette grundlag indebærer partnering ikke ændringer i de sædvanlige ansvarsforhold mellem VD og de projekterende henholdsvis de udførende. 3

Partneringaftalen supplerer det sædvanlige aftalegrundlag. I udbudsmaterialet vedlægges et udkast til partneringaftale, jf. afsnit 3. Tilbudsliste og afregningsformer Ved partnering bruges de sædvanlige afregningsformer (faste priser, faste enhedspriser med mængdeangivelse, regningsarbejder, mv.). I forbindelse med optimeringsprocesser tilknyttes incitamenter, jf. afsnit 5. Prækvalifikation og udvælgelse af bydende Udvælgelse af tilbudsgivere ved prækvalifikation sker som vanligt på grundlag af oplysninger om ansøgernes økonomi, referencer og ressourcer med supplering af ønsker til referencer på partneringsamarbejder (der bør ikke ske fravælgelse pga. manglende partnering referencer, da der endnu er en del entreprenører, som ikke har haft lejlighed til at deltage i disse). Når tilbudsloven gælder, er der ikke krav om en annonceret prækvalifikationsrunde, men en sådan skal gennemføres for at hindre kritik om indspisthed. Der skal normalt udvælges mindst 5 bydende, og ved udvælgelsen skal der lægges vægt på at opnå den bedst mulige konkurrencesituation. Udbud og tildeling I tilbudsfasen bør der afholdes et spørge/orienteringsmøde for at sikre, at de bydende bliver gjort bekendt med VD s partnering strategi og de særlige krav der er herom ved tilbudsgivningen. Tilbud vælges på grundlag af økonomisk mest fordelagtige bud. Underkriterier kan være: prisen opgaveløsning, herunder oplæg til optimeringer partnering samarbejdet organisation og bemanding, herunder CV ere på nøglepersoner Underkriterierne skal defineres nøjere i udbudsmaterialet. Valg af tilbud på grundlag af økonomisk mest fordelagtige bud er illustreret i litt. 2 (notat 90, afsnit 4 og 6). En vejledning til fastsættelse af vægtning af underkriterier er vist i litt. 3. Når tilbudsloven gælder, er der mulighed for at forhandle med alle de bydende, når dette er anført i udbudsmaterialet. Det anbefales at gøre brug af denne mulighed, bla. med henblik på at partneringaftalen gøres færdig i forhandling med den potentielt bedste bydende. 4

3. Partneringaftalen Hvornår indgås partneringaftalen Partneringaftalen indgås, når entreprenøren er valgt, og inden udførelseskontrakten indgås. Ved D&V opgaver færdiggøres partneringaftalen og udførelseskontrakten samtidigt. Ved B&A opgaver med et betydende indhold af produktoptimering indgås partneringaftalen ifm. valg af entreprenør og udførelseskontrakten indgås, når projektet er udarbejdet og optimeret, jf. litt. 1. Hvem indgår partneringaftalen De parter, som underskriver partneringaftalen, vil være VD og entreprenøren. Hvis entreprenøren har underentreprenører, bør de betydende underentreprenører også være med i partneringaftalen. Hvordan ser partneringaftalen ud En partneringaftale vil normalt indeholde en række emner, jf. boksen: Fælles målsætninger og parternes særlige målsætninger med resultatindikatorer og incitamenter Proces/produktoptimering, åbne kalkulationer og regnskaber Samarbejdets organisering og proces, herunder etablering og sammensætning af styregruppe og projektledelse Beskrivelse af parternes ansvar og ydelser Evt. opsigelse og ophævelse af partneringaftalen Håndtering af uenigheder I bilag 1 er vist et paradigma til en partneringaftale for almen drift. Fælles målsætninger mv. er behandlet i afsnit 4. Proces/- produktoptimering er behandlet i afsnit 5. Organiseringen er behandlet i afsnit 6 og 7 og håndtering af uenigheder er behandlet i afsnit 8 De særlige ansvarsforhold, som bør overvejes og beskrives i partneringaftalen, er: parternes ansvar for opfyldelse af de fælles målsætninger parternes ansvar for de beslutninger om projektløsninger og udførelsesprocesser, som træffes under samarbejdet Angående parternes ansvar for opfyldelsen af de fælles målsætninger kan disse være formulerede blødt, som f.eks. at der skal være åbenhed og godt samarbejde. Sådanne målsætninger er normalt ikke tilknyttet konsekvenser, hvis de ikke opfyldes de har mere karakter af en moralsk forpligtelse. Andre målsætninger kan være hårde, dvs. målbare og med konsekvenser ved over - eller underopfyldelse. Det kan f.eks. være målsætninger om arbejdssikkerhed eller besparelser, og der kan til opfyldelsen være knyttet konsekvenser i form af incitamenter. 5

Angående parternes ansvar for beslutninger, er det vigtigt i partneringsamarbejdet, at parterne er bevidste om, at selvom der ved samarbejdet om optimeringer arbejdes ud fra udnyttelse af den samlede viden hos alle parter, bevarer den projekterende sit sædvanlige projektansvar, og at den udførende bevarer sit ansvar for udførelsesprocesser og selve udførelsen. Bestemmelser om opsigelse af partneringaftalen kan indgå på flere måder. I bilag 1 er vist et eksempel på en D&V opgave, hvor samarbejdet kan opsiges efter et år, hvis dette ikke fungerer som forventet. Ved R&R opgaver, hvor partneringaftalen indgås før entreprisekontrakten, er det sædvanligt, at der indføjes en bestemmelse om hævning, hvis ikke optimeringen har medført et resultat, som bygherren (VD) er tilfreds med. 4. Strategiske målsætninger, resultatindikatorer og incitamenter Strategiske målsætninger og resultatindikatorer Partneringaftalen indeholder en række strategiske målsætninger, se eksempel i litt. 2 (partneringaftalerne for almen drift i nord og syd), hvor målsætningerne er delt op i 4 fokusområder: Økonomi Kvalitet/funktionalitet Samarbejde Udvikling Vigtige områder for strategiske målsætninger for VD vil ved alle opgaver være: Vejkapital Trafikantsikkerhed Femkommelighed Effektivisering gennem optimeringer Styring af økonomi Trafikantservice Arbejdsmiljø Miljø For hver strategisk målsætning bør der formuleres resultatindikatorer (betegnes også som resultatmål) med målemetode og ambitionsniveau samt evt. tilknyttet incitament. Endvidere anføres kritiske succesfaktorer og forhold som der bør være fokus på, for at sikre opfyldelsen. Et eksempel er vist herunder: 6

Strategisk mål: Øgning af fremkommelighed Resultatindikator: Årligt forudsatte afspærringer ved faste arbejder Ambitionsniveau: Optimeringer, som reducerer afspærringer med 10 % pa. Incitament: Grad af opfyldelse påvirker entreprenørens andel af incitamentspuljen Kritiske succesfaktorer: Koordinering med andre aktiviteter på vejstrækningen Aktiviteter til at sikre succes: Øget brug af natarbejde Incitamenter For at skabe fælles økonomiske interesser indgår direkte besparelser ved optimeringer i en incitamentspulje, som deles pr. år. Besparelserne opgøres ved optimeringerne i forhold til tilbudslisten. Dette kan enten ske som anført i bilag 1, hvor der tages stilling til gennemførelse af de enkelte optimeringer, og hvor gennemførelsen indebærer, at en eller flere tilbudslisteposter erstattes af andre. Incitamentspuljen opgøres som summen af de enkelte besparelser, og deles i et aftalt forhold mellem entreprenør og VD. Den anden metode, som anvendes ved beplantningspleje i distrikt syd, indebærer at entreprenøren arbejder i regning og relaterer omkostningen ved årets udgang i forhold til tilbudslistens poster. Incitamentspuljen (som kan blive negativ) deles i et aftalt forhold mellem entreprenør og VD. Det er sigtet, at entreprenørens andel af incitamentspuljen, afhænger af opfyldelsen af VD s strategiske målsætninger, jf. bilag 4. 7

5. Prioritering, proces- og produktoptimering Et hovedsigte med samarbejde i partnering er, at der i et fællesskab findes optimeringer, som forbedrer opfyldelsen af de strategiske målsætninger. Dette skal foregå indenfor de overordnede rammer, som er VD s arbejdsgrundlag. Prioriteringen De overordnede budgetter og dermed den prioritering, som ligger til grund herfor, er VD s opgave og ansvar. Inden for D&V opgaver anvendes VD s prioriteringssystem ved fordelingen af det samlede disponible budgetbeløb i et givet år. Dette gælder såvel fordeling på distrikter og på de enkelte opgaver. Når VD s opgørelse af årets opgaver foreligger primo året, drøftes denne med entreprenøren. Formålet er, at entreprenøren forstår VD s prioriteringer, og også at entreprenørens eventuelle ideer kan indarbejdes i detailfordelingen. Herefter udarbejder entreprenøren forslag til en arbejdsplan for alle de faste arbejder gennem året. Entreprenøren får herved mulighed for i dialog med VD at optimere sin arbejdsplanlægning. Optimeringen Procesoptimering ved D&V opgaver og ved R&R opgaver kan indebære ændringer i planlægningssystemer og arbejdsmetoder samt ændret brug af materiel og forbrugsstoffer. Procesoptimeringer fremkommer i samarbejde, således at alles kompetencer inddrages. Produktoptimering ved R&R opgaver indebærer ændringer i projektet (f.eks. materialevalg). Ved en produktoptimering skal ansvar for projektet fastholdes, uanset hvilken part der har foreslået optimeringen, jf. afsnit 3. Proces- og produktoptimeringer gennemføres principielt efter fælles beslutning på grundlag af en vurdering af, at der samlet set er fordele ved den enkelte optimering. Ved optimeringerne anvendes et dokumentationsskema, som indeholder: beskrivelse af optimeringen optimeringens effekter på de strategiske målsætninger og incitamenter de direkte økonomiske effekter de indirekte økonomiske effekter (f.eks. øget fremkommelighed, mindre risikobetonet arbejde, øget trafikanttilfredshed, etc.) Der er i bilag 2 vist et eksempel på et dokumentationsskema for almen drift. 8

6. Organiseringen og gennemførelsen af samarbejdet Parter Parter er de aktører, som er med(-underskriver) på partneringaftalen. Parterne skal omfatte alle betydende kompetencer. Dette kan godt indebære, at der er parter, som ikke indgår i selve kontrakten mellem de(-n) udførende og VD (f.eks. en betydende underentreprenør), og at denne underentreprenør alligevel medunderskriver partneringaftalen. Styregruppe Samarbejdets organisering beskrives i partneringaftalen. Partneringsamarbejde indebærer, at der dannes en styregruppe, som har det overordnede ansvar for, at partneringaftalens målsætninger efterleves. Styregruppen bør derfor bestå af personer fra partnerne med tilstrækkelig beslutningskompetence. I de 3 partnering samarbejder i distrikt nord og syd er der udover styregrupperne etableret udvidede styregrupper, som mødes 2 gange årligt, og som er en supplering af de nedsatte styregrupper med repræsentanter fra ledelserne hos VD og entreprenørerne. Styregruppen kan betegnes som samarbejdets bestyrelse, og styregruppens opgaver er: at sikre at partneringsamarbejdet forløber optimalt at sikre overholdelse af de formulerede målsætninger at give sparring og inspiration til sagsmedarbejderne hos parterne med henblik på udvikling og brug af metoder og værktøjer at sikre at partneringsamarbejdet har opbakning fra den øverste ledelse hos alle parter at støtte de sagsansvarlige hos parterne i forbindelse med evt. løsning af uenigheder Det er vigtigt, at styregruppen ikke ensidigt får en kontrollerende funktion, og at den ikke bliver sagsbehandlende i forbindelse med optimeringer og udførelse. Styregruppen fungerer i hele aftaleperioden. En styregruppe kan mødes hver-hver anden måned afhængig af opgavens størrelse og aktivitetsniveauet. Der kan ved store opgaver nedsættes en koordinerende projektledelsesgruppe med repræsentanter for parternes sagsansvarlige og ledende medarbejdere. Deltagere i projektledelsen kan variere gennem sagens forløb. Hvis der nedsættes en projektledelsesgruppe kan styregruppens opgaver reduceres. Ud over møder i styregruppe og evt. projektledelse afholdes sædvanlige projekteringsmøder, byggemøder, driftsmøder mv. Organisationen skal tilpasses opgavens størrelse. Workshops Afholdelse af workshops er et væsentligt element i den samlede proces 9

med at opbygge det tillidsfulde samarbejde, som er nødvendigt for, at et samarbejde i partnering bliver en succes. Ved en byggesag i partnering afholdes den centrale workshop efter valg af partnere og før indgåelse af partneringaftale. Dagsordenpunkter for den indledende workshop, hvor partneringaftalen færdiggøres, kan være: Drøftelse af fælles målsætninger og parternes konkrete succesmål Drøftelse af partnering/partneringaftalen i henhold til VD s oplæg, herunder, afregningsform, incitamenter/bonus, risikofordelinger, brug af nøgletal, mv. Drøftelser af samarbejdets organisering Drøftelser af inddragelse af og samarbejde med/koordinering til interessenter Fastlæggelse af fokusområder/emner, som har særlig betydning for opfyldelse af målsætningerne Fastlæggelse af resultatindikatorer og ambitionsniveauer Drøftelse af forhold, som kan hindre samarbejdets succes, og udarbejdelse af en checkliste om disse punkter, samt aftale aktiviteter, som kan medvirke til succes. Der kan f.eks. også udarbejde en liste med punkter til hvordan vil vi hjælpe hinanden Eventuel planlægning af en risikoanalyse (især ved større opgaver) Drøftelse af evt. procedurer for løbende forbedringer, herunder inddragelse af de udførendes erfaringer i projekteringen Drøftelser af metoder til håndtering af uenigheder og evt. aftaler herom Ressourcepersoner hos de enkelte parter samt udpegning af repræsentanter, som tegner hvert af de involverede firmaer og bygherren Workshopformen ved partnering adskiller sig fra traditionelle projekterings - og byggemøder på følgende områder: Der foregår en fælles udveksling af tanker og ideer i åbenhed Der tilstræbes opbygget tillid mellem parterne Målet er konsensus (vind-vind løsninger) og ikke magtbaserede løsninger Deltagerne ser hinanden som ligeværdige parter Der gives god tid til drøftelserne I gennem forløbet af en byggesag i partnering kan der afhængig af byggesagens størrelse og organisering afholdes flere workshops med forskellige deltagere og formål. Opfølgning på samarbejdet Der kan anvendes et checkskema til opfølgning på samarbejdet, jf. bilag 3. Samarbejdet i henhold til vurderingerne kan følges gennem tiden, som det er gjort for almen drift, nord. Eksemplet herunder vedrører Foreligger materiale som aftalt. 10

vurdering 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 møde nr. 7. VD s styring af opgaverne VD s styring af opgaverne er opdelt på 4 funktioner: Udbud og kontraheringen Bestiller Entreprisestyrer Tilsyn Disse funktioner findes både ved traditionelle entrepriser og ved partneringsamarbejder. Ved partneringsamarbejder etableres tillige en styregruppe, jf. afsnit 6. Udbud og kontrahering sker i regi af kontraheringschefen. Bestiller og entreprisestyrer er beskrevet i notatet Bestillerrollen i distrikterne af den 19. maj 2003 Tilsyn Der skelnes normalt ved tilsyn mellem 3 tilsynsmodeller. a. Procestilsyn b. Tilsyn med kritiske aktiviteter c. Tilsyn med dokumentation Procestilsyn er et tilsyn i traditionel forstand, hvor der føres hyppigt tilsyn, og hvor der umiddelbart kan reageres på forhold, der ikke er i orden. Tilsynet tilpasses aktiviteterne. Modellen indeholder også tilsyn med entreprenørens KS dokumentation og på forhånd udvalgte stikprøvekontroller. Tilsyn med kritiske aktiviteter indeholder, at der føres tilsyn med entreprenørens KS dokumentation, og et planlagt tilsyn på vejen med udvalgte kritiske aktiviteter. Tilsynet følger således ikke arbejdsprocesserne systematisk. Tilsyn med dokumentation indeholder alene verifikation af, at entreprenørens KS system fungerer. Tilsynet kommer ikke på vejen med henblik på kontrol. 8. Håndtering af uenigheder De metoder til håndtering af uenigheder, som omtales i dette kapitel, erstatter ikke bestemmelserne i AB 92/ABT 93 og ABR 89. Der er tale om bestemmelser i partneringaftalen om håndtering af uenigheder, som 11

parterne aftaler, skal foregå inden tvistereglerne i AB mv. evt. bringes i anvendelse. Det karakteristiske ved løsning af uenigheder ved partnering, er at situationen søges håndteret ud fra interesser i stedet for normer og magt. Der kan anvendes følgende alternative metoder til håndtering af uenigheder: Beslutningstrappe Mægling Mediation Beslutningstrappe Herunder vises et eksempel på en bestemmelse om brug af beslutningstrappen. 1. Entrepriseledere og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 24 timer flyttes denne et trin op til niveau 2 2. Entrepriseansvarlig/opgaveansvarlig og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 24 timer flyttes denne et trin op til niveau 3 3. Styregruppen - og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 5 arbejdsdage flyttes denne et trin op til niveau 4 4. Direktør og (i VD) driftschefen Beslutningstrappen som metode til løsning af uenigheder har først og fremmest en forebyggende effekt. Mægling Mægling består i parterne i fællesskab udpeges en opmand som gennemgår uenigheden og kommer med sin (mundtlige) opfattelse. Denne kan parterne anvende som løsning, hvis de kan enes herom. Mediation Ved mediation antages en proceskonsulent (en mediator), som guider parterne hen mod løsninger, som de selv foreslår og dermed tager ejerskab til. Mediation er derved en konfliktløsningsmodel, som passer godt til samarbejdskulturen ved partnering. Voldgiftsnævnet for bygge- og anlægsvirksomhed er ved at udarbejde et regelsæt for mægling og mediation. Dansk Byggeri har udarbejdet et grundlag for mediation. Partneringaftalen kan indeholde retningslinier for, hvorledes krav om ekstrabetaling ( claims ) eller modkrav (f.eks. om tilbagehold) o.lign. fremsættes. Sigtet kan være at undgå, at der for hurtigt indtages for firkantede positioner og fremsendes skriftlige krav. Herved kan der blokeres for en positiv, åben dialog og dermed muligheder for at finde løsninger i fælles forståelse. 12

9. Litteratur 1. Vejledning i partnering, Erhvervs- og Boligstyrelsen, marts 2004 2. Vejdirektoratet, notat nr. 90 og 91 3. Artikel om vægtning af underkriterier, 4. Vejledning til tilbudsloven og udbudsbekendtgørelsen, Erhvervs og Boligstyrelsen 13

Bilag 1 Partneringaftale mellem Vejdirektoratet Driftsområdet Niels Juels Gade 13 København K og XXXXX Vedrørende udførelse af entrepriserne XXXXX 14

1 Aftalens baggrund og overordnede formål Denne partneringaftale er indgået samtidigt med entreprisekontrakt om entrepriserne XXXX. Partneringaftalen supplerer entreprisekontrakten. Partneringaftalen beskriver det samarbejde parterne har aftalt i forbindelse med entreprisernes gennemførelse. I forbindelse med samarbejdet betragtes oplysninger om økonomi og optimeringsprocesser som fortrolige. Parterne orienterer gensidigt hinanden ved publicering af artikler og konferenceindlæg o.lign. om samarbejdet. 2 Parternes visioner og målsætninger Parterne har i et samarbejde formuleret følgende: Fælles vision med samarbejdet Udpegning af fokusområder Strategiske målsætninger for disse områder Resultatmål (benchmarks), ambitioner og målemetode/grundlag for de enkelte fokusemner Oplæg til incitamenter og bonus Eventuelle kritiske succesfaktorer og indsatser for fokusemnerne Dette grundlag er anført i bilag 1. Det skal understreges, at formulering af de strategiske målsætninger, målemetoder, mv. er en proces, som ikke er afsluttet ved indgåelse af partneringaftalen, men vil fortsætte i hele kontraktperioden, jfr. bilag 2. 3 Optimering af ydelser, åbne kalkulationer og incitamenter Optimeringer kan bla. bestå af hensigtsmæssige ændringer i arbejdsprocedurer, i koordinering/rækkefølge af ydelsernes udførelse og i anvendelse af nyt materiel. Optimeringen af de samlede ydelser skal overholde den økonomiske ramme set over et år ad gangen med mindre andet aftales. I forbindelse med optimeringer og økonomisk incitament skal entreprenøren fremlægge åbne kalkulationer og regnskaber. Ved en aftalt optimering erstattes en eller flere poster i prisgrundlaget af en ny fast enhedspris. Entreprenøren kan verificere den nye enhedspris ved en passende prøveperiode f.eks. på en måned. Afviger entreprenørens faktiske omkostning fra den foreløbigt aftalte enhedspris, drøftes denne på ny. Besparelsen forstået som forskellen i den/de oprindelige enhedspriser og den nye enhedspris (gange det faktiske forbrug) - deles med 50% til hver af partnerne. Såfremt en optimering forudsætter, at entreprenøren anskaffer større materiel, fastsættes ved beslutningen om gennemførelsen af optimeringen et af VD garanteret minimumsforbrug (f.eks. antal maskintimer) af det pågældende materiel. 15

Som grundlag for optimeringsprocessen foreligger bilag 3, som indeholder de optimerings områder, som foreligger ved indgåelsen af partneringaftalen. Optimeringsprocessen er ikke begrænset til disse emner/områder. 4 Samarbejdets organisering og proces Der afholdes sædvanlige driftsmøder iht. SB. I tilføjelse til den sædvanlige dagsorden på driftsmøderne gennemgås en række spørgsmål om samarbejdet. Der angives vurderinger og bemærkninger som vist i bilag 4. Der er etableret en styregruppe bestående af NN, Vejdirektoratet, opgaveansvarlig, partnering NN, Vejdirektoratet, opgaveansvarlig NN, entreprenøren NN, entreprenøren Det er vigtigt, at alle styregruppens medlemmer deltager i alle styregruppemøder. Hver part kan supplere sig med medarbejdere afhængig af dagsordenen. Styregruppens arbejdsområde og mødeplan fremgår af bilag 2. Drøftelse af optimeringer af ydelserne på baggrund af oplæg fra driftsmøderne - samt overvågning af partneringsamarbejdet sker i styregruppen. Styregruppen gør status for partneringsamarbejdet hver 01.01. og godkender planer for det kommende års partneringsamarbejde. 5 Håndtering af uoverensstemmelser Ved eventuelle uoverensstemmelser anvendes - forinden brug af syn/skøn og voldgift iht. AB 92.- beslutningstrappen. Der er her følgende niveauer: 5. Entrepriseledere og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 24 timer flyttes denne et trin op til niveau 2 6. Entrepriseansvarlig/opgaveansvarlig og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 24 timer flyttes denne et trin op til niveau 3 7. Styregruppen - og er en uenighed på dette niveau ikke løst inden for 5 arbejdsdage flyttes denne et trin op til niveau 4 8. Direktører Det skal understreges, at de anførte tidsfrister alene omhandler uenighed om økonomi, tid og kvalitet, medens f.eks. arbejder af betydning for sikkerhed og fremkommelighed mv. ikke udsættes pga. uenighed om betaling, jfr. AB 92, 14, stk. 2. 6 Underskrifter København den xxx For Vejdirektoratet København den xxx For entreprenøren Bilag 1 Visioner og målsætninger Bilag 2 Aktivitetsplan for styregruppen Bilag 3 Optimeringer Bilag 4 Opfølgning af samarbejdet på driftsmøder 16

Entreprise Procesoptimering dokumentationsskema Bilag 2 Emne: (hvad vedrører ændringen, hvori består ændringen, hvad er den overordnede intention med ændringen) Projektoptime ring nr. 1 Effekter af procesoptimeringen: For ændringen markeres på vedhæftede oversigtsskema de strategiske målsætninger i partneringaftalen, hvor der er en effekt af ændringen. Strategiske målsætninger som påvirkes af ændringen Beskrivelse af effekter - kvalitativ og kvantitativ (evt. i resume med henvisning til bilag, som vedhæftes) Påvirkes incitament direkte Kritiske succesfaktorer for at effekten opnås Indsats for at sikre opnåelse af effekterne (evt.) Økonomi: (økonomiske effekter opgøres på årsbasis) 1.3 Direkte økonomiske effekter, som ændrer poster i tilbudslisten Poster, som er omfattet (før procesoptimering) Post. Nr. Betegnelse Pris Mæng der i TBL Enh. pris i TBL Indirekte økonomiske effekter, som kan beregnes (øget trafiksikkerhed, øget fremkommelighed, mindsket adm. ressourceforbrug, mv.) Effekter, jf. Beløb beskrivelse ovenfor Omkostning, omfattede poster Nye poster, som erstatter disse (efter procesoptimering) Post Nr. Betegnelse Pris Omkostning, nye poster Mæng der i TBL Enh. pris i TBL Den samlede økonomiske effekt besparelse på årsbasis Omkostning, omfattede poster Omkostning, nye poster Indirekte økonomisk effekt I alt, sum Oplysninger: Implementeret dato Evalueret dato Resultat (fortsættes med optimeringen?, videreudvikling?, mv.) Øvrige bemærkninger til gennemførelsen 17

Opfølgning af samarbejdet på driftsmøder Bilag 3 Pkt.X, Samarbejdet siden sidste møde 1. Meget dårligt 1. Samarbejdsklimaet 2. Dårligt 3. Nogen lunde 4. Godt 5. Meget godt Hvis markering (1 ), (2) eller (3) anføres evt. hændelser og aktion for at undgå gentagelser/ rette op på forholdet 2. Tillid til hinanden 3. Kommunikation, klart og i tide 4. Overholdelse af tidsmæssige aftaler 5. Fremsendes/foreligger materiale som aftalt 6. 6. Håndtering af fejl og afvigelser hurtigt og hensigtsmæssigt 7. 7. Håndtering af uenigheder hurtigt og hensigtsmæssigt 8. Er spildtid undgået 9. Deltagelse af de relevante personer i møderne 10. Træffes de relevante beslutninger uden unødig forsinkelse 18

Bilag 4 Brug af incitamenter De incitamentsmodeller som anvendes pt. partneringaftalerne i distrikt nord og syd baseres på de konstaterede direkte besparelser i forhold til tilbudslistens enhedspriser. Fordelingen er 50/50 % til VD hhv. entreprenørerne. Der tages her ikke hensyn til de indirekte fordele på opfyldelsen af VD strategiske målsætninger. For at fremme fokus på disse kan der anvendes en fordeling af incitamentspuljen afhængig af opfyldelsen af de strategiske målsætninger. Dette er illustreret herunder. De centrale strategiske målsætninger, som VD gerne ser inddraget, er: Bevaring af vejkapitalen Trafikantsikkerhed Fremkommelighed Arbejdssikkerhed Trafikanttilftredshed Incitamentsmodellen kunne f.eks. udformes således at der ved årets begyndelse henstår en incitamentsandel til entreprenøren på 50 procentpoint. For hvert resultatmål defineres tiltag, som medfører +/- procentpoint i forhold til de 50 %. Eksempler er (tallene er blot til illustration): Strategisk målsætning Bevare vejkapital Trafikantsikkerhed Tiltag Metode til supplerende sikring af kant ved rabatafhøvling, pr. 10 km. Reduktion af ulykkesfrekvens Påvirkning (tallene er helt foreløbige) Bemærkninger + 0,1 % Metoden er en procesoptimering, som indebærer en beskeden meromkostning Fremkommelighed Reduktion af spærring af et spor + 1 % ved natarbejde, pr. gang x min. 20 km Reduktion af antal job med arbejde i midterrabat ved reparation af autoværn Reduktion af arbejder i nødspor i bynære områder Trafikanttilfredshed Fleksibelt renhold på rastepladser + ½ % Forudsat at øget tilfredshed måles af VD s nye metode med direkte trafikanttilkendegivelser Arbejdsmiljø Reduktion af risikobetonet arbejde, +/- 0,1 % Risikobetonet arbejde er 19

pr. 100 timer f.eks.: - manuel opsamling af affald langs vejen - arbejde i midterrabat - manuel beskæringer Ingen registrerede antal arbejdsulykker (reference 2003) + ½ % Når året er gået opgøres listen og f.eks. er entreprenørens andel af de direkte økonomiske besparelser øget fra 50 % til 68 %. 20