Motivation & ledelse Steffen Tranberg Studienummer: 168737 Bygningskonstruktøruddanelsen 7. semester - speciale Vejleder: Henrik Windbirk
TEKNISK-MERKANTIL HØJSKOLE TITELBLAD SPECIALE TITEL: Motivation og ledelse VEJLEDER: Henrik Windbirk FORFATTER: Steffen Tranberg DATO/UNDERSKRIFT: 27-10-2014 Steffen Tranberg STUDIENUMMER: 168737 OPLAG: 2 SIDETAL (à 2400 anslag) 28,4 GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives!
01 Forord Dette speciale er en del af bygningskonstruktøruddannelsens afsluttende semester. Emnet går under "Kommunikation og ledelse", som er et af tre overordnede fokusområder. Specialet med overskriften Motivation & ledelse tager udgangspunkt i en personligt stigende interesse for emnet, hvilket har givet grobund for at dykke ned i teorien og foretage interviews og spørgeskemaundersøgelse, til at underbygge denne. En stor tak skal lyde til de medvirkende entreprenørvirksomheder for deres deltagelse i undersøgelsen. Navnene på de medvirkende virksomheder kan findes i bilag 2. Der vil i rapporten ikke blive omtalt nogen specifikt. En særlig tak skal lyde til mit praktiksted hos MT Højgaard A/S. Her fandt jeg inspirationen til at fordybe mig i emnet samt et kendskab til problemstillinger omkring motivation og ledelse. Til sidst en stor tak til Morten Jensen og Jesper Kejlberg for at tage sig tiden til at svare på mine spørgsmål. 3
02 Abstract This thesis deals with leadership and motivation in the Danish construction industry. The problem statement is: What is motivation? How do you use it as a leader and what are the benefits? To answer these questions, the report tries to deliver insight in various theoretical statements. Maslow, McGregor and Herzberg have different views on the subject motivation and secure a basic understanding on the subject. For the analysis, the empirical data were collected through questionnaires and interviews; questionnaires were distributed on a local building site to managers and their craftsmen, and the interviews where scaled to a senior project manager and a carpenter. This method secures diversity in the collected empirical material. There is no doubt that the Danish construction sector is talented, but there is however, too much focus on technical knowledge, and less focus on communication and leadership. As a leader, if you do not have the right focus to motivate and involve your employees, you get a staff that doesn t thrive and isn t interested I performing their best. 4
Indholdsfortegnelse 01 Forord... 3 02 Abstract... 4 03 Billed- og figurliste... 6 04 Indledning... 7 04.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne... 7 04.2 Begrundelse for emnevalg og faglige formål... 7 04.3 Afgrænsning... 7 04.4 Problemformulering... 8 04.5 Teoretiske grundlag & kilder... 9 04.6 Metodevalg:... 9 04.7 Rapportens struktur... 10 05 Teori... 11 05.1 Hvad er motivation?... 11 05.2 Maslows motivations teori... 12 05.2.1 Delkonklusion... 16 05.3 Douglas McGregors X- og Y-teori... 16 05.3.1 Delkonklusion... 18 05.4 Herzbergs motivations og vedligeholdelses teori... 19 05.4.1 Delkonklusion... 21 06 Empiri... 22 06.1 Baggrund for valg af empiri... 22 06.2 Udsagn om arbejdsmiljøet på byggepladsen... 23 06.3 Spørgsmål om motivations-/vedligeholdelsesfaktorer... 33 06.3.1 Spørgsmål til motivationsfaktorer... 33 06.3.2 Spørgsmål til vedligeholdelsesfaktorer... 34 07 Konklusion... 36 08 Perspektivering... 37 09 Metodekritik... 37 10 Kildeliste... 38 11 Bilag... 39 5
03 Billed- og figurliste Figur 1 - (forsiden) www.metteweber.dk... 1 Figur 2 (Jessen & Zoffmann, 2011, p. 12)... 12 Figur 3 - (Nyhus & Glarø, 2004, p. 42)... 13 Figur 4 - www.lederweb.dk... 20 Figur 5 Spørgeskema spørgsmål 1... 23 Figur 6 - Spørgeskema spørgsmål 2... 24 Figur 7 - Spørgeskema spørgsmål 3... 25 Figur 8 - Spørgeskema spørgsmål 4... 26 Figur 9 - Spørgeskema spørgsmål 5... 27 Figur 10 - Spørgeskema spørgsmål 6... 28 Figur 11 - Spørgeskema spørgsmål 7... 29 Figur 12 - Spørgeskema spørgsmål 8... 30 Figur 13 - Spørgeskema spørgsmål 9... 31 Figur 14 - Spørgeskema spørgsmål 10... 32 Figur 15 Spørgeskema vedrørende motivationsfaktorer... 33 Figur 16 - Spørgeskema vedrørende vedligeholdelsesfaktorer... 34 6
04 Indledning 04.1 Baggrundsinformation og præsentation af emne Dette speciale, som markerer afslutningen på bygningskonstruktørenes 7.semester på VIA University College Aarhus, skal omhandle et valgfrit emne indenfor byggeri. Specialet udarbejdes som tidligere semestres rapporter, hvad angår struktur og overordnede emner; "Kommunikation og ledelse", "Bæredygtighed" eller "Industrialiseret byggeri". Jeg har valgt at skrive speciale under hovedoverskriften "Kommunikation og ledelse" med fokus på at undersøge vigtigheden af motivation igennem den daglige ledelse i byggeindustrien. Specialet udgør 10 ECTS point, og er udført i perioden 25. august 31. oktober 2014. Inspirationen til fordybelse i dette emne blev opnået gennem et praktikophold hos MT Højgaard, hvor jeg fik stor indsigt i, hvordan den daglige ledelse på en større dansk byggeplads foregår. Jeg oplevede, at MT Højgård har stor fokus på deres byggepladsledelse, og hvordan de opnår det bedste samarbejde på byggepladser. Ikke kun mellem dem og deres underentreprenører, men også underentreprenørerne imellem. Dette praktik ophold gav mig blod på tanden til at arbejde videre med motivation og ledelse. 04.2 Begrundelse for emnevalg og faglige formål Vi har i Danmark tradition for godt håndværk og er meget kvalitetsbevidste. Dog høres det ofte i medierne og lignende, at byggebranchen ikke er tilstrækkelig effektiv, at den er gammeldags og konservativ. Derudover er mængden af udefrakommende arbejdskraft overvejende voksende. Manglende eller for dårlig kommunikation og utilstrækkelig ledelse, kan have demotiverende indflydelse og bidrage til den manglende effektivitet. Det er derfor meget relevant at undersøge, hvordan vi kan forbedre branchen på dette punkt. Der bliver ofte lagt størst vægt på den byggetekniske viden og knap så meget på at forbedre kommunikation og ledelse. Det er et faktum at, hvis medarbejderne trives, bliver effektiviteten automatisk højere. Derfor er der også et stigende behov for fokus på de personlige kompetencer hos hver medarbejder frem for udelukkende erhvervsmæssige kompetencer. Hvis man som leder kan påvirke medarbejderens mentale og sociale trivsel i en positiv retning, skulle der også være grundlag for, at dennes produktivitet vil øges. Motivation er en grundpille i alle mennesker, så som leder er det vigtigt at kunne danne det rette miljø, som motiverer medarbejderne til at være engagerede og skabe det bedste resultat. Derfor er motivation igennem ledelse et emne som er yderst interessant for bygningskonstruktører, da der er en stor chance for at ende i jobstillinger hvor ledelse og dermed motivation er indbefattet. 04.3 Afgrænsning Teorien er afgrænset til at tage udgangspunkt i de bedst kendte og veldokumenterede teorier om motivation. Da der er tale om et emne som bevæger sig inden for et psykologisk aspekt, er der mange teorier og meninger om emnet. Der vil primært blive taget udgangspunkt i de klassiske motivationsteorier, som Abraham Maslow s behovsteori, 7
Duaglas McGregor s X og Y Teori og Herzberg s motivations og vedligeholdelses faktorer. Afdækningen af disse teorier giver læseren et overordnet indblik i menneskets indre motivation og en forståelse for, hvilket perspektiv og forståelse der er behov for som leder. Begrebet indre motivation er nært beslægtet med begreber som tilfredshed, trivsel og arbejdsglæde. Derfor kan motivationsbegrebet indgå som en direkte faktor til øget trivsel og arbejdsglæde. Motivation kan ligeledes anses som effekten af medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde. De beskrevne motivationsteorier vil ikke blive analyseret, men vil danne grundlag for analysen og konklusion, på den indsamlede empiri. Specialet anlægger et ledelsesperspektiv, hvilket medfører, at fokus er på hvordan man som leder kan motivere den enkelte medarbejder, men også motivere virksomhedens medarbejderstab som helhed. Derfor berører specialet også emnet kommunikation, men kun i forhold til at skabe motiverende arbejdsmiljø og bruge de inputs medarbejderne kommunikerer tilbage. Til at undersøge de faktiske forhold i virksomhederne er der udarbejdet et spørgeskema, som stiller spørgsmål til medarbejderne i virksomheden. Disse spørgsmål stilles med henblik på at afklare hvilke forudsætninger medarbejderne har for at føle sig motiveret. Bliver de allerede nu motiveret af det arbejdsmiljø der er til stede og hvis ikke, hvad kunne så gøres anderledes. Spørgeskemaet skal afdække, hvilke værdier medarbejderne vægter højest og som motivere dem. Besvarelserne fra spørgeskema undersøgelsen bruges til at se en tendens, som kan underbygge specialet. Denne tendens kan dernæst sammenholdes med ledernes opfattelse af motivationen og arbejdsmiljøet i virksomheden. Lederne vil blive interviewet på baggrund af en interviewguide. For at afgrænse og retfærdiggøre relevansen til bygningskonstruktør uddannelsen, er det derfor vigtigt at spørgeskema og interviews følger følgende hovedkriterier; Deltagere i undersøgelse/interview skal være ansat i en virksomhed med håndværksmæssigt arbejde, for at sikre relevans til specialet. Virksomheden skal være af mindre- eller mellemstor størrelse, for at sandsynliggøre den indsamlede empiri. Der udføres spørgeskema undersøgelse og interview i mere end en virksomhed, for at kunne sammenholde data og se eventuelle forskelle. Det er vidst at interviews med lederne ikke vil være et udtryk for generelle udsagn, men blot være den enkelte person eller virksomheds holdning. 04.4 Problemformulering Specialet formål er at afdække, hvordan motivation og den rigtige måde at kommunikere på kan bruges som redskab til at øge produktiviteten og arbejdsmiljøet i virksomheden. Specialet skal derfor tage udgangspunkt i den teori, der findes om emnet. Herunder undersøges hvad motivation er, hvordan motivation bruges, og hvilke gevinster der kan være ved brugen af motivation. Dette skal give læseren en overordnet forståelse for hvad 8
motivation er og hvordan denne kan benyttes. Dernæst vil specialet afdække hvordan motivation og kommunikation kan bruges som leder i forhold til virksomhedens medarbejdere. Er der forskellige tilgangsvinkler og hvad skal man som leder have af viden om motivation og kommunikation for at kunne bruge det aktivt. Hvad er motivation? Hvordan bruges motivation/kommunikation som leder? Hvilke fordele er der ved øget motivation og bedre kommunikation til de ansatte? 04.5 Teoretiske grundlag & kilder Specialet vil gå i dybden med hvad motivation er og hvordan denne har indflydelse på os som mennesker/medarbejdere. Inden for psykologien findes mange forskellige bud på, hvad der motiverer mennesker, men det er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de udelukker hinanden; de supplerer snarere hinanden. Gennemgangen af teorien skal give læseren en overordnet forståelse for, hvad motivation er for en størrelse. Dette vil ske ved at se på nogle af de teorier der findes om emnet og vil på baggrund af specialets omfang og emnets størrelse holdes på overordnet plan. De største kilder til denne teori har været: Motivation og ledelse af Karin Jessen; Mesterledelse af Anne Birgitte Lindholm; Freud, Maslow & motivation af Roskilde Universitetscenter; Motivationsteori og praktisk anvendelse - Helle Hedegaard Hein. Ud over faglitteraturen har der været meget information og inspiration at hente på hjemmesiden www.lederweb.dk, som er en vidensdelings side for erhvervsledere. Teorien er interessant i forhold til problemformuleringen, fordi den giver et bud på, hvad der former personligheden hos medarbejderne og på baggrund af den indsigt, gives der mulighed for at analysere og vurdere, hvordan motivation kan bruges som leder. Hvordan kommunikeres der med medarbejderne, så disse motiveres og bliver engageret i deres arbejde. Er der forskellige tilgangsvinkler og hvad skal man som leder have af viden om motivation for at kunne bruge det aktivt? Hvordan kommunikere og motivere ledere i små og mellemstore virksomheder, på nuværende tidspunkt? Og kan dette eventuelt gøres anderledes eller bedre? Til sidst vil specialet via en diskussion og konklusion afdække hvilke fordele og mulige gevinster, der er ved at skabe de rette omgivelser til at motivere virksomhedens medarbejdere. 04.6 Metodevalg: Som empiri er der foretaget interview af en seniorprojektleder i en større dansk entreprenør virksomhed og derudover er der foretaget et interview med en tømrer, fra et større dansk typehusfirma. Der er inden udført interview, forelagt en interviewguide, så alle spørgsmål og vinklinger er klarlagt for hovedpersonerne. Til at undersøge de faktiske forhold som motiverer medarbejderne, er der udarbejdet et spørgeskema, som stiller spørgsmål til virksomhedens ansattes motivationsgrad. Føler de at der på nuværende tidspunkt bliver gjort nok for at motivere dem, og hvilke parametre kan 9
motivere dem i deres arbejdsdag? Spørgeskemaerne er udfyldt analogt og derefter indscannet og analyseret. Følgende arbejdsmetode er anvendt under udarbejdelsen af specialet. - Der indhentes teoretisk viden via faglitteratur og internet. - Der udformes en interviewguide og spørgeskemaer. - Der udføres interviews og spørgeskemaundersøgelser. - Empirien analyseres og sammenholdes med den teori der er indsamlet. - Emnet diskuteres og der drages en konklusion på specialet. 04.7 Rapportens struktur Arbejdet med rapportens hovedafsnit og konklusion foregår kronologisk. Hovedafsnittet er delt ind efter spørgeskemaets spørgsmål, for at give hovedafsnittet retning og mening, hvorved der opnås en dybdegående besvarelse af problemformuleringsspørgsmålet. Delkonklusioner anvendes konsekvent igennem rapporten for at opsummere de enkelte afsnit inden der arbejdes videre med en ny del af emnet. Rapportens hovedafsnit bevæger sig indenfor to dele. I første del, vil den grundlæggende teori om emnet blive gennemgået og efterfulgt at en delkonklusion/opsummering efter hver teori. Anden del af hovedafsnittet omhandler analyse af den indsamlede empiri, i form af interviews og spørgeskemaer. Her vil empirien blive analyseret og sammenholdt med den tidligere gennemgået teori. Denne struktur skal underbygge tankerne bag dette speciale, hvor indsigten i ledelse og motivation skal komme til udtryk i slutningen. Rapporten er rundet af ved at give en konklusion på problemformuleringsspørgsmålene. Hvor der i specialet er markeret med kursiv, er der tale om citater eller direkte taget sætninger. Kilder der er blevet brugt i rapporten, vil stå umiddelbart efter afsnittet. Herudover vil der være en samlet kildeliste til sidst i rapporten. 10
05 Teori 05.1 Hvad er motivation? I det foreliggende afsnit vil begrebet motivation blive præsenteret, så læseren får en overordnet forståelse, før der bliver taget hul på den mere teoretiske side af emnet. Afsnittet skal samtidig gøre det muligt senere hen at skabe en kobling mellem det virksomhedsmæssige behov i specialet og de anvendte teorier, rent analysemæssigt. Motivation er noget alle mennesker kender til. De fleste har prøvet at foretage sig noget, hvor deres motivation har været ekstrem høj. Det føles nærmest som en rustilstand, hvor alting bare går lettere, det hele er spændende og at man hungrer efter mere. Motivationen er ofte drevet af et mål om at opnå noget. Det kan blandt andet være på arbejdet, en hobby eller et personligt mål. Ekstrem motivation ses oftest ved eliteidrætsudøvere. Her er der en helt specifik målsætning om at vinde og de kan ofte være så motiveret at alt andet sættes til side. Altså er motivation noget helt personligt og individuelt. Man kan ikke sige at den ting der motivere en person også nødvendigvis motiverer en anden. Det gør motivation til en yderst uhåndgribelig, men dog fascinerende størrelse. Det er da også denne kompleksitet der ofte gør at mange virksomhedsledere ikke bruger meget energi eller helt opgiver at sætte sig ind i emnet, hvilket kan have store konsekvenser for medarbejdernes motivation. Når ledere ikke dækker medarbejdernes behov, så reagerer medarbejderne på det. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd. Ledere kan ikke motivere medarbejderne, men de kan skabe rammer for medarbejdernes motivation. Lederne bør opfatte deres ledelsesopgave som et spørgsmål om at skabe betingelser, der generer mening for medarbejderne, og på den måde øge medarbejdernes naturlige ønske om at dække deres egne behov. (McGregor, 1960) I 1996 foretog Michael Cox og Michael E. Rock en canadisk undersøgelse som er beskrevet i bogen The Seven Pillars of Visionary Leadership. Undersøgelsen gik ud på at klarlægge hvilken betydning motivation havde på effektiviteten på arbejdspladser, hvor medarbejderne allerede var gennemsnitslig motiveret. Undersøgelsens resultater viste at i lette og ufaglærte job, som eksempelvis fabriksarbejde, kunne man øge effektiviteten med 52% ved at sørge for at de ansatte var motiverede. En anden ting undersøgelsen viste var at jo højere en uddannelse medarbejderne havde og jo mere komplekse deres job var, jo større betydning havde motivationen. Der var tale om helt op til 127% forøgelse på effektiviteten i de virkelig komplicerede jobstillinger. 11
På figur 2 ses fordelingen mellem effektivitet og jobkompleksitet. Lav Medium Høj Jobkompleksitet Figur 2 (Jessen & Zoffmann, 2011, p. 12) I en virksomhed er motivation en af de drivkræfter, der igangsætter, organiserer og styrer medarbejdernes aktiviteter. (Lindholm, 2014, p. 16) Som McGregor beskriver, er opgaven som leder ikke at skabe motivationen hos medarbejderen, for den har medarbejderen allerede i sig. Lederens opgave er at blive klar på, hvad det er der motiverer sig selv og sine medarbejdere, så man som leder får trykket på de rigtige knapper, og dermed får medarbejderne til at være engagerede og skabe de bedste resultater. På en arbejdsplads handler motivationen om, at medarbejderne går begejstret på arbejde, for når de gør det, så udretter de noget. Udfordringen som leder er, at hvert enkelt menneskes motivation er som tidligere beskrevet individuelt og man kan som leder ikke gætte sig til denne motivation. Det er ikke engang sikkert at medarbejderen kan svare på hvad der motiverer ham, da man oftest ikke er bevidst om hvordan man egentlig motiveres. I det næste afsnit vil der blive dykket ned i nogle af de mest velkendte og anerkendte motivationsteorier. 05.2 Maslows motivations teori I følgende afsnit vil Maslows videnskabsteori blive gennemgået og give læseren et overordnet indblik i læren om behovspyramiden og menneskets grundlæggende behov for at føle motivation. Abraham Maslow var en russisk-amerikansk psykolog, født i Brooklyn New York, som i 1954 udgiver bogen Motivation and Personality. I bogen fremlægger Maslow sin teori om menneskets forskellige behov, som er baseret på sine erfaringer som klinisk psykolog. Hans teorier er meget inspireret af flere anerkendte psykologer og psykoanalytikere, ikke mindst Freud og Adler (Nyhus & Glarø, 2004, p. 39). Mest kendt, er han nok for at opdele de menneskelige behov i en pyramide, hvor behovene er indsat i en hierarkisk orden. Hans påstand er, at man skal have opfyldt det nederste behov i pyramiden, før man kan få det 12
næste behov opfyldt. Det vil altså sige, at man først må have dækket de fysiologiske behov så som mad, vand, varme osv. inden man kan få opfyldt de overstående behov. Altså bevæger man sig op gennem pyramiden, når et behov er opfyldt til tilfredsstillelse og nye behov viser sig. Det er naturligvis muligt at udskyde sine behov et stykke tid, hvis situationen kræver det, men det er et generelt princip, at behovet skal opfyldes førend man kan opfylde højere behov i pyramiden. De behov vi støder på i hverdagen har ifølge Maslow et vigtigt kendetegn, som er, at de ofte er midler til at opnå et andet behov, der ligger bag det pågældende behov. Maslow giver et eksempel med behovet for penge, som kan være et middel til at kunne købe en bil. Bilen kan være et behov, som skal dækkes fordi naboen har en bil. Altså således kan bilen være et middel til at dække et behov for ikke at føle sig lavere stillet end naboen og dermed et middel til at bevare sin selvrespekt. Personen kan nu føle sig elsket og respekteret af andre. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 40) Figur 3 - (Nyhus & Glarø, 2004, p. 42) Som det ses i pyramiden, er de overstående behov: tryghed, kærlighed og social tilknytning, værdsættelse og selvaktualisering. Der er dog forskel på disse behov, idet de første tre er såkaldte fundamentale behov, hvor de to sidste er det man vil kalde vækstbehov. De fundamentale behov er ifølge Maslow ens for alle på trods af, at de bevidste behov, der opstår i hverdagen, er forskellige på tværs af kulturer. Det kan blandt andet være 13
det tidligere citerede eksempel, der beskriver behovet for selvværd, som findes i alle kulturer, og som Maslow antager for at være et fundamentalt behov. Midlet til at tilfredsstille dette behov kan være vidt forskelligt fra kultur til kultur, men behovet for at opnå selvværd er det samme. Det der adskiller disse to overordnede behovstyper, er at vækstmotiverede behov, i modsætning til de fundamentale behov, er umættelige. Behovet kan aldrig rigtig tilfredsstilles og det virker dermed motiverende, så snart de fundamentale behov er dækket. Fysiologiske behov Som det første punkt i pyramiden, er det vigtigst at få opfyldt det fysiologiske behov. At få opfyldt sine fysiske behov er selvsagt det vigtigste, da det er betingelsen for at kunne overleve. Det første mennesker vil efterspørge er givet at få mad og drikke. Når disse behov er opfyldt, kan man dernæst påbegynde at bevæge sig videre op i pyramiden. Det er logisk, at det er de fysiologiske behov, som har første prioritet og dermed danner basen i behovspyramiden. Hvis et menneske er udsat for sult eller tørst, vil hele dennes bevidsthed fyldes med at få stillet disse behov. Af den grund vil alle andre behov også træde i baggrunden og blive ligegyldige, ind til kroppens fysiske behov er stillet og man dermed er klar til at få opfylde det næste behov i pyramiden. For en mand som er ekstremt sulten, på grænsen til det livstruende, eksisterer der ikke andre interesser end at få dette behov opfyldt. Behovet er så stort, at mangel på tilfredsstillelse kan ændre individets personlighed, hans tanker, følelser og perceptioner. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 43) Tryghedsbehov Når de fysiologiske behov er opfyldt via mad og drikke, vil mennesket automatisk søge videre mod det næste trin i Maslow s behovspyramide. På dette niveau i hierarkiet handler det om, at man som menneske har et stort behov for stabilitet, beskyttelse, tilhørsforhold, orden, regler og frihed fra angst og kaos. Hvis disse behov ikke bliver dækket tilstrækkeligt, vil afsavnet, som på det fysiologiske niveau, påvirke mennesket fysisk på den måde, at sanserne skærpes omkring faresignalerne og adfærden vil være tryghedsøgende og angstpræget. Behovet for tryghed kan ligefrem overgå enkelte af de fysiologiske behov, hvilket er selvmodsigende, men ikke desto mindre rigtigt. Så snart de fysiologiske behov er dækket, vil de ikke længere være eksisterende for mennesket. (Net2Change, u.d.) Socialbehov Når det fysiske behov og tryghedsbehovet er blevet opfyldt, kan det sociale behov begynde at gøre sig gældende. Det sociale behov kan være behovet for kærlighed, omsorg og at have tilknytning til et sted, altså et ønske om at høre til. Under socialbehovet er det meget vigtigt for et menneske at være en del af et fælleskab, have kærlighed, venskaber og at have et tilhørsbehov overfor enkelte personer. Disse ting skal gerne være opfyldt for at føle trivsel og for at kunne udvikle sig. I den forbindelse pointer Maslow, at kærlighed ikke er synonymt med sex. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 45) Derudover er det enormt vigtigt, at føle 14
sig accepteret af ens omgangskreds, naboer og arbejdskolleger. Kort sagt er det sociale behov et spørgsmål om, at have relationer og blive anerkendt. At være medlem af et netværk, en sportsklub eller have den rigtige mobiltelefon kan alle være eksempler på, hvordan det sociale behov kan opnås. Behov for værdsættelse Efter det sociale behov kommer behovet for værdsættelse. Ved dette behov er det ikke længere nok at være accepteret og have en omgangskreds, her handler det om at få succes og blive beundret, altså at føle sig værdsat af den omgangskreds man til dagligt befinder sig i. Behovet for at modtage påskønnelse og værdsættelse fra andre, er noget de fleste mennesker har behov for. Disse behov for påskønnelse og værdsættelse ses fra to sider: 1. For det første får mennesket selv at føle, at det opnår noget gennem sit virke, enten i hjemmet, i skolen eller på arbejdspladsen, da det har brug for at føle sig værdifuld og kompetent. 2. For det andet er det også vigtigt, at andre mennesker anser det for værende dygtig og værdifuld, da anseelse og respekt betyder meget i omgangen med andre mennesker. Tilfredsstillelse af dette behov vil medføre selvtillid, og følelsen af styrke og at være betydningsfuld, men hvis det ikke imødekommes, så vil det lede til mindreværd og hjælpeløshed. At være et unikt menneske, at have et behov for at præstere, at hæve sig, at have ansvar og at have indflydelse, er alle punkter som er meget vigtigt under dette punkt. Derudover er det også vigtigt at have selvtillid, at blive påskønnet og få ros fra andre meget vigtigt. Alle disse punkter kan koges ned til at være kærlighed, anderkendelse, opmærksomhed og status. De overnævnte punkter leder alle sammen til selvsikkerhed, selvværd, duelighed og tiltrækkelighed, at man er nyttig og nødvendig i verden. Hvis ikke de selvværdsmæssige ting er opfyldt vil de føre til mindreværdsfølelse, svaghed og hjælpeløshed. Det skal nævnes, at Maslow pointerer at man skal passe meget på med at bygge sin selvantagelse på andres meninger frem for reel kapacitet. Man skal passe på med at få respekt fra andre via ydre berømmelse og idolisering. Respekten skal helst være fortjent. (Net2Change, u.d.) Selvrealiseringsbehovet Dette behov er det sidste og øverste i Maslows behovspyramide og det kan umiddelbart kun komme på tale, hvis alle de før omtalte behov er tilfredsstillet. Behovet består af at lave det man er god til, det som man virkelig inderst inde brænder for. Det er i realiteten kun få mennesker der får dækket så mange af de lavere liggende niveauers behov, at de fuldt ud får mulighed for at realisere sig selv og deres eget potentiale. Det særlige ved realiseringsbehovet er, at det kan variere fra person til person afhængigt af, hvilke specifikke evner personen besidder. Nogle bliver måske tilfredsstillet ved at dyrke ekstremsport som Ironman. Andre finder måske udfordring til at realisere sig igennem deres arbejde, hvilket kan resultere i større motivation, højere produktivitet og lignende. Individer, som har 15
realiseret alle disse behov, er ifølge Maslow tilfredse og sunde individer. Man kan sige de har nået toppen af isbjerget. De forsøger ikke længere at få dækket nogle fundamentale behov og er dermed ikke styret af disse men er dermed udelukkende drevet af deres vækstbehov. (Nyhus & Glarø, 2004, p. 47) 05.2.1 Delkonklusion Hvis man skal prøve at opsummere Maslows behovsteori og behovspyramide, så er det at mennesker og dermed medarbejderne har nogle helt grundlæggende behov, der skal opfyldes. Så man er nødt til som leder at sætte sig ind i, om disse fundamentale behov er dækket, før man overhovedet kan begynde at tænke på, hvilke behov medarbejderen har for at føle sig motiveret. Hvis medarbejderen er nået til det trin i behovspyramiden, hvor det er vækstbehovene der gør sig gældende, vil der typisk også være en gevinst ved at motivere personen. Det er her lederen skal skabe et miljø hvor medarbejderen kan være spontan, kreativ og udfolde sig i harmoni med sine omgivelser. Man kan sige at det laveste udækkede behov, vil være det mest dominerende hos medarbejderen. Altså at de tilfredsstillede behov ikke kan fungere som en motivation for ham, det kan kun de utilfredsstillede behov. Maslow mente at mennesket udvikler sig igennem hele livet og det er som voksen, man så vidt muligt vil prøve at realisere sine muligheder indenfor hvad man kan med sine evner og persontræk. (Nyhus & Glarø, 2004) 05.3 Douglas McGregors X- og Y-teori I dette afsnit vil Duaglas McGregors såkaldte X- og Y teori blive gennemgået. Dette skal give indblik i de forskellige typer menneskesyn, man som leder kan antage og senere danne grundlag for analyse af den ledelsesmæssige side af motivation. Den amerikanske psykolog Duaglas McGregor står bagved den såkaldte X og Y teori, som tager et klart afsæt i Maslows behovspyramide. Han har foretaget en række iagttagelser af ledere i forskellige amerikanske virksomheder. (Hein, 2009, p. 6) Teorien deler ledere meget skarpt op i to grupper (X og Y) og uanset om det er bevidst eller ej fra lederens side, vil man altid kunne placere ham/hende under en af grupperne. Teorien tager udgangspunkt i lederens antagelser om den menneskelige natur og er dermed ikke en decideret ledelsesstrategi men vil have en klar indflydelse på, hvilken ledelsestype der foretrækkes. Douglas McGregor mener, at ens adfærd sammen med andre er præget af det menneskesyn man har. Hans teori opdeler derfor mennesketyperne meget skarpt, og er baseret på yderpunkter. Altså er de to typer hinandens diametrale modsætninger. 16
X-ledelse Med et X-menneskesyn forudsætter man som leder, at medarbejderne af natur er dovne og vil undgå at arbejde, hvis de kan at de ikke kan lide at arbejde. Derfor mener man, at medarbejderne skal være nøje overvåget, og lederen udvikler måske derfor omfattende kontrolordninger. En hierarkisk struktur er nødvendig med kontrol på hvert niveau. Hvis medarbejderne ikke har udsigt til belønninger, gider de ikke lave noget, og de vil helst undgå ansvar, når de kan. Hvis målene skal opfyldes, skal lederen bruge trusler, tvang eller belønning for at få medarbejderne til at yde en indsats. (Lindholm, 2014, p. 49) Det er lederens forventning, at medarbejderne har fokus på deres egne interesser, og deres hovedinteresse er penge. X-menneskesynet fører til mistillid, en restriktiv opfølgning og kontrol, og en atmosfære baseret på belønning og straf. Når noget går galt, vil man som leder søge at finde den skyldige person uden at sætte spørgsmålstegn ved, om det kunne være systemet, organiseringen eller mangel på uddannelse, der var den egentlige årsag. Som leder med et X-menneskesyn vil man typisk have en autoritær ledelsesstil, også kendt som straf-eller-belønning metoden. Bruger lederen straf, vil han benytte sig af magt, kontrol og afstraffelse i sin ledelse ud fra devisen tillid er godt, kontrol er bedre. Denne ledelsesstil vil ofte medføre et fjendtligt arbejdsmiljø og en lav produktivitet. Bruger lederen belønningen, vil han i sin ledelse forsøge at undgå konflikter og i stedet gøre alle tilfredse. Det kan for eksempel ske gennem belønninger, hvilket ofte fører til en arbejdskultur hvor man stiller stadig større krav for stadig mindre indsats. En X-virksomhedskultur er stramt topstyret, og den autoritære leder oplever derfor ofte, at han står alene med ansvaret. Medarbejderne gør, hvad der bliver sagt og sætter ikke spørgsmålstegn ved opgaveløsningen. Resultatet kan blive en virksomhed uden begejstring og arbejdsglæde. Organisationen er præget af uselvstændige medarbejdere, fordi det altid er lederen, der bestemmer alt. Medarbejderne udviser ligegyldighed, og kommunikationen er ofte aggressiv som reaktion på undertrykt utilfredshed. Y-ledelse Med et Y-menneskesyn forventer lederen, at medarbejderne er ambitiøse og selvmotiverende, og at de udøver selvkontrol. Medarbejderne nyder at blive udfordret, og de har evnen til kreativ problemløsning. Som leder med Y-menneskesyn mener man, at medarbejderne vil opsøge og acceptere ansvar, og at de vil udøve selvkontrol og selvstændigt arbejde i retning mod de mål, de har forpligtet sig til at opnå. Man mener, at de fleste mennesker ønsker at gøre det godt på arbejdspladsen, og at det at gøre et godt stykke arbejde motiverer dem i sig selv. (Lindholm, 2014, p. 43) Lederen ønsker at udvikle et samarbejdsklima baseret på gensidig tillid, fordi det er en forudsætning for, at medarbejderne udvikler sig. Han mener, at medarbejderudvikling er et afgørende aspekt af enhver organisation, og han lægger vægt på at kommunikere åbent med 17
medarbejderne og at minimere oplevelsen af en rangorden mellem leder og medarbejder. Målet er at skabe et behageligt miljø, hvor medarbejderne kan udvikle sig og bruge deres evner, og hvor medarbejderne involveres i og har afgørende indflydelse på beslutninger, der påvirker dem. Som leder med et Y-menneskesyn har man en demokratisk ledelsesstil, og man tilbyder medarbejderne ansvar og indflydelse ud fra devisen, at alle gør det bedste de kan, med de ressourcer, de har. Han skaber mulighed for medarbejdernes udvikling gennem eksempelvis delegering og uddannelse, og han antager, at medarbejderne drives med at løse opgaverne bedst muligt gennem selvstyrring, kreativitet og engagement. En Y-virksomhedskultur er en dynamisk og innovativ virksomhedskultur. Her giver lederen plads til og lægger vægt på, at medarbejderne involveres i det daglige arbejde. Medarbejderen oplever en mening med de arbejdsopgaver, der udføres. Medarbejderen tager ansvar for sine handlinger og udviser engagement, og viden og iderigdom bliver kendetegnet for virksomheden. Arbejdsklimaet er imødekommende, medarbejderne trives, og deres samarbejde fungerer. 05.3.1 Delkonklusion Ud fra de lidt ekstreme opdelinger, vil man typisk kunne konkludere at en leder med et menneskesyn svarende til teori X, vil være autoritær og diktatorisk. Lederen ønsker at have meget kontrol med sine ansatte. Arbejdet vil typisk blive uddelegeret i form af ordre, med undertoner af trusler og afstraffelse ved fejltagelser. Ved teori Y, vil lederen derimod typisk være meget demokratisk og uddele mere ansvar til sine medarbejdere. Sørge for at der er udfordringer som kan være med til personlig udvikling og i højere grad lade medarbejderne være selvledende. Ifølge McGregor skal man som leder ikke stå for at motivere medarbejderne, men man skal opbygge et miljø, hvor motiverede mennesker er villige til at bidrage med mest muligt. Samlet set kan teori Y betragtes som den praktiske anvendelse af Maslows behovspyramide og de tanker der ligger til grund for hierarkiet i den. McGregors håb var ikke så meget at udbrede teori Y som den mest korrekte ledelsesfilosofi, men derimod at stille sin teori Y til rådighed, i et forsøg på at få ledere til at reflektere over deres egen ledelses filosofi, og over hvordan de som ledere påvirker deres medarbejderes adfærd. (Hein, 2009) Teorien er som sagt meget skarpt optrukket og vil i de fleste tilfælde kun kunne bidrage til at estimere hvilken ledelsesretning der bliver brugt. I dagens Danmark kunne man måske spørge sig selv om hvilken menneskeopfattelse der ligger bag ledelsesfilosofier som: Kontraktstyring, frynsegodeprogrammer, bonusordninger, LEAN Construction osv. Altså kan man konkludere at lederens menneskeopfattelse har stor indflydelse på det arbejdsmiljø som grundlæggende skal motivere den ansatte. 18
05.4 Herzbergs motivations og vedligeholdelses teori I følgende afsnit vil Herzbergs motivations- og vedligeholdelsesteori blive gennemgået. Dette skal give læseren en indsigt i de faktorer der må antages at enten motivere eller demotivere en medarbejder. Frederic Irving Herzberg (1923-2000) var amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hans mest kendte teori er to-faktor teorien, som han fremsatte i 1959. Herzbergs hovedbudskab var, at man må skelne mellem to forskellige motivationsfaktorer: 1. Motivationsfaktorer 2. Vedligeholdelsesfaktorer. Et af de væsentlige elementer i Herzbergs to-faktor teori er, at det er lige så vigtigt at forebygge utilfredshed og mental dårligdom via vedligeholdelsesfaktorer, som det er at skabe jobtilfredshed og en sund mentaltilstand via motivationsfaktorer. Ifølge teorien er der en god grund til at forsøge at motivere medarbejderne frem for blot at fokusere på at få dem til at udvise en bestemt adfærd. Når der opstår følelser omkring utilfredshed på jobbet, er det ikke følelser, der hænger sammen med jobbet, men de betingelser der er omkring jobbet. Når arbejdet forekommer uretfærdigt og uorganiseret, opstår der et usundt arbejdsmiljø. (Hein, 2009, p. 136) To-faktor teorien De to grupper af motivationsfaktorer som Herzberg benytter sig af, er som tidligere nævnt motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Den ene gruppe af jobfaktorer er i stand til at påvirke medarbejderens tilfredshed. Hvis de til dagligt er til stede og opfyldes i jobbet, vil de virke motiverende på medarbejderen. Derfor kalder Herzberg denne gruppe for motivationsfaktorer. Den anden gruppe omhandler omfanget af utilfredshed hos medarbejderen. Hvis disse faktorer ikke er indeholdt i jobbet, kan det skabe utilfredshed hos personen. Det er dem Herzberg kalder for vedligeholdelsesfaktorer. Motivations- og vedligeholdelsesfaktorerne supplerer hinanden, men kan ikke erstatte hinanden på lang sigt. Herzberg mener, at særligt gode vedligeholdelsesfaktorer kortvarigt vil kunne skabe en øget indsats og derved virke motiverende for medarbejderen, men på længere sigt vil den kun flytte den enkelte medarbejders forventningsniveau. Dermed opnås ikke en vedvarende ændring i medarbejderens arbejdsindsats og motivation. Vedligeholdelsesfaktorerne medvirker til, at fjerne eventuel utilfredshed, men de kan ikke i sig selv skabe tilfredshed og dermed motivation. Virksomheden kan derfor ikke skabe en længerevarende øget motivation hos medarbejderen, ved at have ekstra gode vedligeholdelsesfaktorer - herunder ekstra gode løn- eller bonusvilkår. (Sørensen, 2006) 19
På figur 4 ses eksempler på motivations- og vedligeholdelsesfaktorer. Figur 4 - www.lederweb.dk Ud fra egne undersøgelser fandt Herzberg ud af, at medarbejdere ikke vurderer betydningen af de enkelte faktorer på en og samme skala gående fra utilfreds til tilfreds, men snarere på to adskilte skalaer: en skala der går fra tilfreds til ikke-tilfreds og en skala der går fra utilfreds til ikke-utilfreds. Derved kunne jobfaktorerne opdeles i de to grupper. Motivationsfaktorerne kan derefter ændre menneskets tilstand fra ikke utilfreds til tilfreds. Herzberg lægger vægt på, at egentlig motivation kun finder sted, hvis der er relativt mange motivationsfaktorer i en persons arbejde. (Hein, 2009, p. 126) Brug af teorien Herzbergs to-faktor teori kan bruges til, at vejlede en leder om, hvordan en medarbejders job skal designes, for at øge hans motivationspotentiale. Perspektivet i dette er at øge produktiviteten hos den ansatte. Jobbet skal altså være det der danner grundlag for motivationen - det vil sige, eksempelvis at gøre det mere udfordrende og præstationsorienteret samtidig med at vedligeholdelsesfaktorerne hos medarbejderen, stadigvæk er opfyldt. Motivationsfaktorerne dukker op, når en medarbejder føler sig motiveret, hvilket sker når medarbejderen føler sig tilfreds med sit job og føler at have opnået succes eller kan se muligheder for at vokse i jobbet. (Herzberg, 1967) Som tidligere nævnt siger Herzberg at: Der er god grund til at forsøge at motivere medarbejderne, frem for at få dem til at udvise en bestemt adfærd. (Hein, 2009) Som leder kan man bruge KITA (Kick In The Ass). Men KITA fører ikke til motivation, men blot til bevægelse. Man kan godt som leder gøre brug af positive KITA er, når man vil forsøge at forøge medarbejdernes produktivitet, men det har ikke noget med motivation at gøre. Man kan først tale om motivation, når folk agerer ud fra en indre generator og ikke som en reaktion på ydre stimulering. Man skal ville adfærden, ikke presses til den. Altså handler det om hvordan man som leder sætter skub i den indre generator. 20
Kritik af Herzbergs teori En kritik af Herzbergs teori er, at han skelner skarpt mellem utilfredshed og tilfredshed. Altså Herzberg stiller dem skarpt op og tager ikke hensyn til, at der kan være en mellemvej mellem tilfredshed og utilfredshed. Derudover tager Herzbergs teori ikke højde for eksempelvis samfundsmæssige og individuelle forskelle, hvilket vil sige at teorien ikke tager højde for de forskelle, der kan være i oplevelser, historier og erfaringer, som individerne har med sig i bagagen. Derudover er teorien baseret på et meget smalt empirisk grundlag. Han bruger enkelte faggrupper i analysen til at generalisere ud fra. Derfor kan det være svært at bruge Herzbergs teori på andre faggrupper, da han ved at vælge nogle bestemte faggrupper har afgrænset sig fra resten. Herzberg har lavet sin undersøgelse ved at lave 200 interviews med medarbejdere og derfor er det en meget lille og ikke repræsentativ del, der er det empiriske grundlag for teorien. Herzberg og hans kollegaer har dog efter 1959 lavet yderligere 12 undersøgelser med i alt 1685 interviewpersoner, der har bekræftet de oprindelige analyseresultater. (Hein, 2009, p. 127) 05.4.1 Delkonklusion Hertzberg løfter Maslows behovspyramide, til en arbejdsmæssig kontekst. Hvad er det der motiverer medarbejderne og hvilke behov har de som minimum, før man overhovedet kan begynde at tale om motivation (vedligeholdelsesfaktorer)? Herzberg skaber en forståelse for mennesket drivkraft. Som kritikken beskriver, skelner Herzberg skarpt mellem utilfredshed og tilfredshed. Altså Herzberg stiller dem skarpt op og tager ikke hensyn til, at der kan være en mellemvej mellem tilfredshed og utilfredshed. Det er vigtigt at man som leder er opmærksom på, at ikke alle medarbejdere skal motiveres på samme måde. Derfor er det op til den enkelte leder at udvælge den teori, der passer til den enkelte medarbejder. Herzbergs to-faktor teori er et eksempel på den ydre motivation, som omhandler en persons muligheder for, at skabe motiveret adfærd ved hjælp af ydre faktorer. Det er altså den form for motivation, man som leder kan benytte sig af, hvis man ønsker at motivere medarbejderne. 21
06 Empiri I det foreliggende afsnit, vil baggrunden for valget af den indsamlede empiri først bliver klarlagt for læseren og dernæst vil empirien blive gennemgået, så der senere via analyse kan føres en kobling mellem den indsamlede empiri og teori. 06.1 Baggrund for valg af empiri I forbindelse med dette speciale er der blevet foretaget to interviews med henholdsvis en seniorprojektleder og en tømmersvend. Der udover er der udarbejdet en undersøgelse i form af et spørgeskema. Afsnittet "04.6 Metodevalg" under "Indledning" beskriver, hvem målgruppen for spørgeskemaet har været, og hvad tankerne med denne målgruppe var. Baggrunden for at foretage interviews med henholdsvis en seniorprojektleder og en tømrersvend har været at kunne sammenligne teorien med deres opfattelse af, hvad der motiverer medarbejderne i en håndværksvirksomhed i hverdagen. Derudover har det været relevant at undersøge begrebet motivation fra både en leders og ansats synsvinkel for at kunne klarlægge, om der er overensstemmelse mellem disse, og hvor der eventuelt ville kunne sættes mere effektivt ind. For at der kan dannes et generelt billede af motivationen på en byggeplads, udformedes et spørgeskema. Spørgeskemaet er designet, så det er overvejende afkrydsning med enten simple mindst/mest eller mulighed for flere svarmuligheder. Der er afgivet karakter fra 1 5, hvor 5 er mest. Ideen bag er, at det giver en bedre mulighed for at kunne lave statistik og dermed se en tendens i svarerne. En anden grund til denne type af spørgeskema er, at det er af erfaring nemmere at få svar tilbage på et fysisk afkrydsningsskema, fremfor et elektronisk survey. Spørgeskemaet er delt op to. Første del er en række udsagn om arbejdsmiljøet, hvor den adspurgte har, skulle tage stilling til, hvordan disse vægtes. Dernæst er der blevet spurgt, om hvilke motivations-/vedligeholdelses faktorer der motiverer den ansatte og i hvilken grad. De ti spørgsmål om motivation-/vedligeholdelsesfaktorer er senere samlet til de to overskrifter igen. Spørgeskemaer er uddelt på et større byggeri i Aarhus, hvor en lang række byggeledere, underentreprenører og disses ansatte er blevet spurgt. Dette byggeri blev valgt, da rapportskriver har udført sin praktik der, og derved følte grundlag for at kunne få en passende mængde besvarelser, så der kunne dannes et realistisk grundlag, til den videre analyse. Der blev udfyldt i alt 49 besvarelser, fra de forskellige underentreprenører og byggeledere. Alle spørgeskemaerne er besvaret anonymt, for at undgå at persondata måtte have indflydelse på besvarelsen. Som et lille sidestudie blev der til spørgeskemaerne brugt en belønningsmotivation, i form af en flødebolle eller cookie. 22
06.2 Udsagn om arbejdsmiljøet på byggepladsen Spørgsmål 1: I det første spørgsmål spørges der ind til medarbejderens syn på vigtigheden af lederens evne til at skabe motivation på arbejdspladsen. Det er min leders opgave at skabe motivation 15% 64% 4% 6% 11% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 5 Spørgeskema spørgsmål 1 Godt tre fjerdedele mener at det er lederens opgave at skabe motivation. Tidligere i rapporten var vi inde på, at lederens opgave ikke er at skabe motivationen hos medarbejderen, for den bør medarbejderen allerede have i sig. Men det er lederens opgave er at vide, hvad det er der motiverer sig selv og sine medarbejdere. Så kan han sørge for at de rigtige arbejdsforhold er til stede, og dermed få medarbejderne til at være engagerede og skabe de bedste resultater. Seniorprojektchef Morten Jensen fra MT Højgård udtaler sig således om motivation: Jeg mener at det der motiverer folkene hernede, er ved at give dem ansvar og drage dem ind i beslutningerne. Derudover er det vigtigt at være synlig og tale med dem. (Jensen, 2014). Den ledelsesstil som Morten beskriver her må betegnes at være meget Y-orienteret, ifølge McGregor. Morten forsøger altså at være meget demokratisk og uddele mere ansvar til sine medarbejdere. Han sørger for, at der er udfordringer som kan være med til personlig udvikling og i højere grad lade medarbejderne være selvledende. I og med han stadigvæk gør sig synlig og taler med dem, er han ikke bare en passiv leder. På arbejdspladsen handler motivationen om, at medarbejderne går begejstret på arbejde, for når de gør det, så udretter de noget. Tømrersvend Jesper Kejlberg udtaler: Man ved, at det stykke arbejde der bliver leveret her, det er kun dig der står til ansvar for det. Det synes jeg gør at man er motiveret. (Kejlberg, 2014). Altså føler Jesper, at i og med han har et ansvar og indflydelse på udførelsen og kvaliteten af det stykke arbejde han laver, så er han motiveret til at tage arbejdshandskerne på. 23
Spørgsmål 2: I spørgsmål nummer to spørges der ind til hvilken effekt lederens humør har på medarbejderens humør. Min leders humør har indflydelse på mit humør 21% 4% 9% 6% 60% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 6 - Spørgeskema spørgsmål 2 Det er 81 procent er besvarelserne der tyder på, at lederens humør har en direkte indflydelse på deres eget humør. Det stemmer meget godt overens med det McGregor tidligere lærte os. Ledernes adfærd skaber medarbejdernes adfærd. (McGregor, 1960). Det er som leder altså ikke kun vigtigt at tænke over, hvilken måde man får formidlet sit budskab på, men også hvordan man agerer. Mennesker opfatter kropssprog og talemåde forskelligt. Jesper udtaler: Jeg synes også det er irriterende, hvis der kommer en sur byggeleder ud hver dag bare for at kigge, om tingene nu bliver gjort rigtigt. For så får man fornemmelsen af, at de jo aldrig stoler en skid på os. (Kejlberg, 2014). Den oplevelse Jesper har af byggelederens humør, er at han er sur og på den baggrund, tolker han, at byggelederen heller ikke stoler på ham. Det kan altså hurtigt sende forkerte signaler, hvis man som byggeleder opfattes som sur, eller hvad der er værre. Det er jo ikke engang sikkert, at byggelederen har været sur på Jesper, eller ikke haft tillid til ham. Han kan bare have haft en dårlig dag, og nu står Jesper pludselig med følelsen af mistillid. 24
Spørgsmål 3: I spørgsmål nummer tre spørges der ind til, hvorvidt den ansatte oplever at få anerkendelse fra deres leder. Jeg får anerkendelse fra min leder 13% 8% 70% 9% Slet ikke Ikke særlig Ingen mening I nogen grad Meget Figur 7 - Spørgeskema spørgsmål 3 Spørgsmålet om anerkendelse fra de adspurgtes ledere henvender sig til behovet om værdsættelse. Tidligere i teorien blev det afdækket, at vi som mennesker har behov for at præstere, hævde os, have et ansvar og have indflydelse. Morten fortæller at: jeg forsøger på at motivere dem individuelt og pulsen, den tager jeg meget når vi en gang om måned mødes og laver en økonomirapportering fra de enkelte projektchefer, fra de forskellige fagområder. (Jensen, 2014). Han lader altså sin anerkendelse komme til udtryk efter de økonomiske resultater. Hvis projekt går godt, vil det typisk også kunne måles på økonomien, og dermed mener Morten at hans anerkendelse er berettiget. Jesper oplever anerkendelsen en smule anerledes. Anerkendelsen kommer til udtryk ved at, når lederen kommer ud, og der bliver afleveret et stykke godt arbejde, så er kunden med, mens håndværkerne er der. (Kejlberg, 2014). For ham er det altså den faglige stolthed der er vigtig. Han føler, at han modtager sin leders anerkendelse, hvis han afleverer et godt stykke arbejde til kunden. Det stemmer meget godt overens med Maslows tese om at værdsættelsen skal bygges på den reelle kapacitet, og respekten helst skal være fortjent. Sammenholdt med undersøgelsen lader det dog til at de adspurgte enten har sørget for en god økonomi eller mener, at de har udført et godt stykke arbejde. Da det er hele 70 procent der mener at de i nogen grad får anerkendelse og 13 procent får meget anerkendelse. 25