Kommunaldirektøren Ref. HEK Sagsnr. 230890 Brevid:1614468 Notat om forslag til justering af ledelsesansvar og organisation af 24. januar 2013 Forslag til justering af ledelsesansvar og organisation i 2013 Den nuværende administrative organisation har nu virket siden 2008. Den grundlæggende organisering, økonomistyring og brug af tværgående stabsfunktioner virker ganske fornuftigt. Disse principper er fyldigt beskrevet i andre dokumenter, og udelades derfor i dette notat. Imidlertid er det min vurdering, at der er behov for at tænke vores forvaltningsorganisering på en helt ny måde. Tidspunktet er godt nu al den stund, at vi er i sidste år af valgperioden, og en række store reformer bl.a. beskæftigelse, folkeskole og socialpolitik etc. sætter dagsorden for, hvad vi arbejder med lokalt. I nedenstående forslag rykkes der afgørende ved den klassiske fagopdeling af forvaltningen, og dermed vil forslaget understøtte en mere udpræget helhedstænkning i forhold til borgeren. Organisationsforslaget er derfor også velegnet i forhold til eventuelle overvejelser om en ny organisering af det politiske arbejde. Endvidere vil jeg fremhæve, at nye samarbejdskonstellationer mellem direktører og afdelingschefer simpelthen giver ny energi og nye erkendelser til organisationen. Endelig er det vigtigt at understrege, at hovedændringerne i dette forslag ligger på nye opgavefordelinger mellem direktører i nogle nye sammenhængende direktørområder, og i mindre grad på at lave om på vore afdelinger der er kun forslag om én ny afdeling. Det fremgår tydeligt nedenfor. Det nye forslag åbner gode muligheder for også at få arbejdet med, at vore medarbejdere mere entydigt kan få det fulde sagsansvar i forhold til bestemte borgergrupper, og dermed understøtte én-indgang tænkningen, som præger vore diskussioner i dag. Sagt lige ud, de politiske dagsordener både lokalt og nationalt har flyttet sig siden 2008. Der er derfor brug for at kigge med friske øjne på vores forvaltning. Det forslag til revideret organisation jeg her præsenterer for økonomiudvalget, mener jeg bedre vil kunne understøtte den situation Roskilde Kommune står i. I det følgende gennemgår jeg direktørområde for direktørområde med en kort beskrivelse af ansvarsområder. Titler på direktørområder og nye afdelinger skal betragtes som arbejdstitler, se også sidste afsnit. Begrebet enhedsdirektion eller helhedsdirektion fylder således meget i det forslag jeg lægger op til. Jeg ønsker fremadrettet en direktion, hvor der i endnu højere grad sikres et fælles ansvar for den samlede opgavevaretagelse. I den type organisation vil direktørerne hyppigere blive tildelt justeret ledelsesansvar og projekter.
Side2/6 Kommunaldirektør Henrik Kolind Udviklingsdirektør Jesper R. Tangbæk Erhverv (ny) Digitalisering og Borgerservice Byrådssekretariat (ny i dette regi) HR Det foreslås, at der udpeges en Udviklingsdirektør, med særlige udviklingsopgaver. Her er tanken at frigøre en direktør helt fra faste driftsopgaver, og have en direktørprofil der kan allokeres til højt prioriterede opgaver og begivenheder der kræver ekstra ledelseskraft. Der vil således være tale om et jobindhold som løbende skal aftales med kommunaldirektør og øvrige direktører og vil fremme idealet om en enhedsdirektion. Som det fremgår foreslås det yderligere, at placere den nye erhvervsafdeling og erhvervschef under et centralt stabsområde. Det vil give den nødvendige pondus for en ny erhvervschef, som skal arbejde på tværs i hele organisationen og, som skal servicere et stærkere politisk fokus på erhvervsområdet. Beskæftigelse, Social- og Økonomi Vicekommunaldirektør Mogens Raun Andersen Socialafdeling (ny i dette regi) Jobcenter Ydelsescenter og Integration Økonomi og Analyse Ejendomme og Indkøb Ideen med dette nye direktørområde kan beskrives med overskriften: - Én indgang for voksne, der har behov for særlig støtte til at komme i beskæftigelse/de specialiserede voksne (som fremadrettet bliver mindre specielle). Hovedformålet med førtidspensionsreformen er, at flere borgere end i dag kommer i beskæftigelse. Med reformen ændres fokus og afsæt således, at der sker en større sammenhæng mellem social og beskæftigelsespolitikken. Det fordrer nyudvikling i retning af en mere tværgående og aktiv sammenhængende indsats i forhold til de borgere, der i dag er på beskæftigelsesområdet og det specialiserede voksenområde. Ved at etablere en sammenhængende organisering med beskæftigelsesområdet, og det specialiserede socialområde opnås der stærke forudsætninger for at geare organisationen til, at kunne udføre målrettede koordinerede indsatser ud fra den enkelte borgers behov. Beskæftigelse får et afgørende afsæt for det fokus, der skal være for den sammenhængende kommunale indsats for denne gruppe i forhold til den sociale lovgivning og serviceloven. Mange af de borgere, der i dag får botilbud eller støtte i eget hjem, og som er indenfor det specialiserede socialområde modtager førtidspension. Førtidspensionsreformen betyder at 2 timers ugentlig arbejdsevne
Side3/6 gør, at der ikke er grundlag for at bevilge førtidspension. Dermed ændres forsørgelsesgrundlaget for mange af disse borgere på det specialiserede socialområde og fordrer en mere integreret kommunal indsats. Forsørgelsesgrundlaget er afsættet for den støtte borgeren bevilges, og dermed vil der med reformen komme en endnu tydeligere sammenhæng mellem socialpolitikken og beskæftigelsespolitikken. Der vil fortsat være bostøtte i form af varige botilbud, eller støtte i egen hjem. Men udgangspunktet for al kommunal støtte vil være, at få borgeren i beskæftigelse og i stand til at mestre eget liv. På socialområdet er der i dag stor fokus på egenmestring og recovery, hvilket også i Roskilde Kommune er omdrejningspunkt både i handicap og psykiatripolitikken og i de konkrete daglige indsatser på området, herunder på alkohol og stofområdet. Med reformen bliver den aktive beskæftigelsesindsats et omdrejningspunkt, som skal spille sammen med en aktiv socialpolitik for at opnå de ønskede resultater og effekter. Det taler for en sammenhængende organisering for at sikre effektive arbejdsgange, tidlig indsats og koordinerede effektfulde resultater for borgeren. Jeg henleder opmærksomheden på, at de opgaver der er tilbage på folkepensionsområdet i dag er organiseret sammen med førtidspensionsområdet af hensyn til én indgang for borgeren, i givet fald skal flyttes til det brede ældreområde (se nedenfor), da det er sammenhængende for størsteparten af disse borgere, som er voksne uden behov for særlig støtte til at komme i beskæftigelse da de er pensionister og En indgang er ældreområdet/ hjemmeplejen. By, Kultur og Miljø Direktør Martin Holdgaard Sekretariat Kultur og Idræt (ny i dette regi) Plan og Udvikling Miljø og Byggesag Veje og Grønne områder Forslaget er her at knytte kultur- og idrætsafdelingen endnu tættere til den fysiske udvikling af vor kommune og byer. Det sker bedst ved at direktøransvaret for afdelingen hører under samme direktør. Der er allerede i dag eksempler på tætte samarbejder mellem kultur- og idrætsafdelingen og forskellige udviklingssatsninger i nuværende teknik og miljø. Kultur- og idrætsafdelingen vil naturligvis fortsat skulle arbejde selvstændigt tværgående med en række kulturpolitiske tiltag, således, som det også foregår i dag, hvor det er placeret som en del af børneområdet. I erkendelse af at attraktive byer med liv er en af de væsentligste konkurrenceparametre i at tiltrække borgere, har en række kommuner lavet en tilsvarende organisering. Velfærdsområde Direktør Yvonne Barnholdt Sekretariat Skoleområdet Dagtilbud (evt. ny afdeling)
Side4/6 Ældreområdet Sundhed og Forebyggelse Børne- og ungerådgivning (ny) Dette direktørområde markerer altså et afgørende nybrud med sektoropdelingen ved dannelse af et bredt velfærdsområde. Der er tale om en sammenlægning af skole- og børneområdet og store dele af socialområdet. Folkeskolereformen med afledte konsekvenser for øvrige institutioner vil blive et hovedindsatsområde for direktørområdet. Derudover vil forslaget her styrke helhedssynet på den specialindsats, som i dag foretages i forhold til børnefamilier. Vi har i dag spredt denne indsats på 2 direktørområder. Ved at flytte familieafdelingen tæt sammen med SPR og PPR i en børne- og ungerådgivning, muliggøres en anderledes helhedsorienteret indsats i forhold til børnefamilier. En række kommuner har set samme potentiale og har en lignende organisering af den specialiserede indsats rettet mod børnefamilier. Med inklusion og forebyggelse som dagordenen er det derfor tiden til at reorganisere børne-, familieområdet og PPR. For at videreudvikle indsatser omkring inklusion og tidlig indsats i lokalområdet, vil det styrke samarbejdet og øge forudsætningerne for at opnå endnu bedre resultater ved at der er een sammenhængende organisation der støtter familier, børn og unge. Med ganske få undtagelser er alle børn tilknyttet normalområdet (også de børn der har sager i familieområdet). Med decentralisering af specialundervisningen, implementering af LP-modellen på dagtilbuds og skoleområdet, pilotprojekt med socialrådgivere i dagtilbud og skole, er der allerede igangsat mange tiltag, som bliver yderligere styrket ved en sammenhængende organisering. Samtidig vil det forenkle opgaveløsningen, øge produktiviteten og sikre en bedre indsats for borgeren, når PPR og familieområdet samles, idet der er en stor andel af de sårbare børn, der modtager støtte begge steder fra og ved at samle det organisatorisk er der en stærkere forudsætning for sammenhængende og mere optimale forløb for familien og børnene. Det nye direktørområde vil således have ansvaret for driften af langt størstedelen af vore institutionsområder. Betegnelsen velfærdsområdet er derfor ganske dækkende.
Side5/6 Den videre proces Selve organiseringen og placeringen af en række af de afdelinger som jeg her kort har beskrevet, kræver i varierende grad forskellig typer af proces. Enkelte afdelinger flyttes fuldt og helt til et nyt direktørområde. Det påvirker derfor ikke medarbejdere direkte, men er mere et rent ledelsesanliggende. Enkelte afdelinger vil blive fusioneret eller integreret med andre afdelinger. Især forslaget om at oprette en ny børne- og ungerådgivning kræver en helt anden analytisk proces. Det vil her være min anbefaling, at vi benytter ekstern konsulentbistand til at komme på plads med dette vigtige område. Da organisationsændringer altid jævnfør MED-aftalen bør forelægges for relevante MED-udvalg, foreslås følgende proces. Januar-februar principgodkendelse i økonomiudvalget/byrådet af ny organisationsmodel. Februar-marts høring i MED-organisation.
Side6/6 April-december ikrafttræden af ny organisation og igangsætning af eventuelle konsulentanalyser. Den indlægges en relativt lang implementeringsperiode for, at tydeliggøre at der bør foretages en række præcise analyser af ovenstående hovedintentioner inden vi lægger os fast på konkret organisering på afdelings- og afsnitsniveau.