www.sas.com/dk/publicgovernance Side 1/17 Tænketanken Public Governance Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne

www.sas.com/dk/publicgovernance Side 1/17 Tænketanken Public Governance Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne

Side 2/17 Indholdsfortegnelse Tænketankens kommissorium 3 Tænketankens arbejdsmåde og sammensætning 4 Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne 5 Udråbstegn 1: Det offentlige kan meget men ikke alt! 6 2: Finansiel transparens er en fordel! 7 3: Topledelsen skal fokusere på mereffekt! 8 4: Offentlige ledere skal have stærkere helhedssyn og fremsyn! 9 5: Mere opgavefleksibilitet i velfærdsproduktionen! 10 6: Små arbejdspladser kan vise vejen! 11 7: Vi skal inddrage civilsamfundet mere! 12 8: Både det nye og det gode gamle lederskab! 13 9: Toplederen er rollemodel! 14 Tænketankens medlemmer 15-16

Side 3/17 Tænketankens kommissorium Tænketanken Public Governance er en midlertidig og frivillig netværksdannelse, hvor en gruppe topledere fra den offentlige sektor udvikler tanker, teorier og normer for ledelse i den offentlige sektor. Tænketanken er et ideforum for diskussion af lederskabets ændrede vilkår og et ideforum for udvikling af det nye lederskab. Ambitionsniveauet er, at tænketanken gennem den planlagte proces får formuleret visioner for fremtidens offentlige lederskab og gennem en række konkrete anbefalinger sikrer, at arbejdet efterfølgende kan nyttiggøres. Vores ærinde er at diskutere, hvordan ledelse kan og bør bidrage til en positiv udvikling i den offentlige sektor. Vi balancerer dermed tæt på den politiske debat, men vores mål er udelukkende at belyse den samfundsmæssige debat fra direktionskontorets synsvinkel.

Side 4/17 Tænketankens arbejdsmåde og sammensætning Tænketankens aktivitet er frivillig, ulønnet og henlagt til fritiden. Tænketanken er båret af medlemmernes lyst til at udforske og reflektere over egen praksis i en overskuelig gruppe. Møderne har karakter af plenumdiskussioner og gruppearbejde baseret på tænketankens egne beslutninger og prioriteringer. Tænketankens medlemskreds omfatter offentlige topledere: Institutionsledere, styrelsesdirektører, departementschefer, regionsdirektører og kommunaldirektører i et ønske om at favne bredt i den offentlige sektor. Medlemmerne deltager i tænketanken som privatpersoner med det fællesskab, at alle samtidig har personlig erfaring som topledere i den offentlige sektor. Debatudspil fra tænketanken er således aldrig udtryk for nogen særinteresse, idet tænketankens medlemmer og arbejdsproces alene bærer ansvaret for styrker og svagheder i tankens udspil om offentlig ledelse.

Side 5/17 Ni udråbstegn om ledelse af velfærdsproduktion og relationen til borgerne Du sidder med den fjerde rapport fra Tænketanken Public Governance om offentlig topledelse. Denne gang består udmeldingen af ni korte statements om centrale udfordringer for offentlige topledere ikke mindst i de velfærdsproducerende sektorer. De ni udråbstegn er blevet til under indtryk af diskussionen om fremtidens offentlige sektor og de voksende krav til flere og bedre offentlige serviceydelser. De afspejler dialogen i tænketanken i løbet af 2008/09 om den offentlige sektors udvikling. Ambitionen har været at bidrage til dialogen om videreudvikling af offentlig topledelse. Har du har lyst til at kommentere et eller flere af de ni udråbstegn og involvere dig i dialogen om fremtidens offentlige sektor, så henvend dig gerne til direktør Lars Kirdan på lars.kirdan@sdk.sas.com. Eller hent mere information på: www.sas.com/dk/publicgovernance.

Side 6/17 Det offentlige kan meget men ikke alt! 1 Offentlige topledere har en forpligtelse til at udøve klar kommunikation med hensyn til, hvad det offentlige kan levere, og hvad det ikke kan levere. Mange ville ønske, at det offentlige stort set kan levere alle familie-, social- og velfærdsydelser. Samtidig ønsker man ikke at betale mere i skat. Toplederne må være med til at redegøre for, hvad der kan være realistiske forventninger i befolkningen til det offentliges leverancer.

Side 7/17 Finansiel transparens er en fordel! 2 Ledere kan bidrage til at afstemme borgernes forventning til, hvor langt en offentlig ydelse går. En metode til at skabe realistiske forventninger til en given offentlig ydelse hos borgerne er i øget grad at tilvejebringe finansiel transparens. At synliggøre hvad en given offentlig ydelse koster. Vi ændrer nemlig syn på en ydelse, når vi kender prisen. Derfor skal vi i højere grad skabe gennemsigtighed i forhold til omkostningen til at producere en given ydelse. Hvis enhver børnefamilie vidste, at barnets børnehaveplads koster f.eks. 8.000 kr. om måneden, og at de dermed modtager et tilskud på 6.000 kr. via skatten, så har det en effekt!

Side 8/17 Topledelsen skal fokusere på mereffekt! 3 Topledere skal have et konsekvent fokus på at tilvejebringe en mer effekt ud mod borgere og omgivelser på kerneydelsesområder. Vores medarbejdere er ofte usikre på, hvilke mål der er i fokus, og hvilken effekt af opgaveløsningen vi efterspørger. Topledere kan etablere sammenhæng mellem strategi og den konkrete opgaveløsning på driftsniveau. Den offentlige sektor er i sagens natur præget af, at mange politiske synspunkter er i spil men vi bør som topledere bidrage til større klarhed om driftsmål og effektmål i de store velfærdssektorer. Tydelig definition af kerneopgaver og resultatkrav minimerer denne uklarhed og skaber et nødvendigt fokus på mereffekt af indsatsen. Derudover skal ledelserne have fokus på resultaterne af indsatsen og på at kommunikere disse resultater bredt.

Side 9/17 Offentlige ledere skal have stærkere helhedssyn og fremsyn! 4 Ledere skal bidrage til bedre koordinering og bedre samtale på tværs af den offentlige sektor. Et stærkere helhedssyn blandt offentlige topledere vil skabe den størst mulige effekt af indsatsen. Samtidig skal offentlige topledere facilitere udviklingen af nye metoder og opmuntre de fagprofessionelle medarbejdere til denne innovation. Toplederen skal evne at skabe rammerne for organisationens innovation. Toplederen bør inddrage medarbejderne i prioriteringen mellem udviklingsprojekterne for at sikre et fortsat engagement. Ikke mindst fordi der ofte mangler tid i hverdagen til at være innovativ.

Side 10/17 Mere opgavefleksibilitet i velfærdsproduktionen! 5 Arbejdskraftmangel og pres på ressourcerne kræver nye metoder i velfærdsproduktionen. Offentlige medarbejdere skal ikke bare gøre det, de er bedst til. De skal også koncentrere sig om det, de er relativt bedst til og overlade øvrige opgaver til andre. Nogle kommer ind i det offentlige efter en meget langvarig uddannelse og bør derfor bruge dyrekøbt arbejdstid på netop de opgaver, som kun de kan løse. Derfor er der behov for at opbløde de stive faggrænser og indføre en større opgavefleksibilitet mellem forskellige personalegrupper ledsaget af løbende læring og resultatforbedring. Topledere må gå forrest med fokus på effekt for at skabe den nødvendige fleksibilitet.

Side 11/17 Små arbejdspladser kan vise vejen! 16 Det har vist sig, at små arbejdspladser ofte er bedst til at afprøve nye metoder og praktisere en fleksibel opgaveglidning. Små arbejdspladser har lettere ved at udvise den fornødne pragmatik og udøve håndholdt ledelse. Topledere skal bidrage til nye løsninger og samtidig have øje for værdien i alle de etablerede normer og rammer, som ligger i den faglige kultur. Ledelsesopgaven er at ombryde privilegier, normer og kulturer, der blokerer for forandringer uden at tabe værdien af mange generationers fornuftige refleksioner over, hvad der skal til for at opnå et fagligt godt resultat. Lederen skal skubbe til normer, privilegier mv., hvor de blokerer for nødvendige ændringer i opgaveløsningen. Men lederne skal anerkende, at professionsfaglighed er en central forudsætning for, at det offentlige kan løse sine opgaver på en kvalificeret måde.

Side 12/17 Vi skal inddrage civilsamfundet mere! 7 Det offentlige vil snart mangle arbejdskraft inden for adskillige fag områder. Og på mange måder løser civilsamfundet faktisk visse opgaver bedre end det professionaliserede system. Civilsamfundet har i en række tilfælde et meget højt engagement omkring konkrete opgaveløsninger. Dermed bliver det også en mere pragmatisk tilgang til ressourceindsatsen. Og der er mange måder at inddrage civilsamfundet på, gennem mentorordninger, tryghedsbesøg, nye aktiviteter i lokalsamfundet, frivillige indsatser m.m. Topledere skal bidrage til, at denne åbning sker fagligt forsvarligt og veltilrettelagt.

Side 13/17 Både det nye og det gode gamle lederskab! 8 Der er ingen grund til at smide gode gamle lederdyder over bord i fremskridtets navn. Der er behov for den fagligt kvalificerede og ordentlige opgaveløsning i det offentlige. På visse områder er der fortsat brug for en nulfejl-kultur. Der skal udøves ledelse, sættes klare mål op og gives medarbejderne redskaber til at nå disse strategiske mål. Men de offentlige ledere må også tilvejebringe nye rammevilkår for ledelsesopgaven gennem fortsat decentralisering, gennem afvikling af dokumentationsforpligtelser, som ikke medfører relevant feedback til praksis eller beslutningstagerne, og gennem innovation og nyt modigt lederskab. Og løndannelsen bør medvirke til at fremme denne tænkning.

Side 14/17 Toplederen er rollemodel! 9 Det er fortsat den offentlige leders fornemste opgave at inspirere sine medarbejdere. Ledelse og kultur hænger uomtvisteligt sammen, og lederen skal være bevidst om sin foregangsrolle som en eksponent for kulturen i organisationen. Toplederen skal udvise mod, sætte retning, men også skabe et rum for medarbejdernes risikovillighed. Ledelsen skal kunne skære igennem tværfagligt bøvl og ressourcespild og have evnen til at sige cut the crap.

Side 15/17 Tænketankens medlemmer Jørgen Søndergaard Direktør for Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (tidligere Socialforskningsinstituttet). Medlem af Strukturkommissionen og Velfærdskommissionen og bestyrelsesformand for ATP. Tidligere sekretariatschef i Det Økonomiske Råd, sekretariatschef for Socialkommissionen og lektor ved Økonomisk Institut, Aarhus Universitet. Uddannet cand.oecon. Født 1949. Jørgen Jørgensen Direktør for Aarhus Universitet. Tidligere direktør for Rigshospitalet, direktør for Bispebjerg Hospital, økonomichef i Københavns Hospitalsvæsen, medarbejder i Indenrigsog Sundhedsministeriet og Fødevareministeriet. Uddannet cand. polit. fra Københavns Universitet. Født 1950. Niels Højberg Stadsdirektør i Århus Kommune. Tidligere direktør for Aarhus Universitet, regionsdirektør i Region Syd, amtsdirektør i Fyns Amt, amtsdirektør i Viborg Amt, direktør i Ringkøbing Amt, kommunaldirektør i Ringkøbing Kommune, sekretariatschef i Ringkøbing Amt og fuldmægtig i Budgetdepartementet. Uddannet cand. scient. pol. et art. fra Aarhus Universitet samt M. Phil. fra Glasgow Universitet. Født 1954. Suzanne Aaholm Kommunaldirektør Frederiksberg Kommune. Tidligere kommunaldirektør i Køge Kommune, socialdirektør i Høje-Taastrup Kommune, forvaltningsdirektør i Farum Kommune, konsulent i PLS Consult og medarbejder i Finans- og Miljøministeriet. Uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet. Født 1959. Claes Nilas Departementschef, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration. Formand for Nordisk Administrativt Forbund og ekstern lektor ved Københavns Universitet (jura). Tidligere adm. direktør i HUR, direktør for Udlændingestyrelsen, afdelingschef i Indenrigsministeriet og ministersekretær i Justitsministeriet. Uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet. Født 1957. Jens Christian Birch Kommunaldirektør i Næstved Kommune. Tidligere kommunaldirektør i Greve Kommune, adm. direktør i Forenede Gruppeliv, kommunaldirektør i Rødovre Kommune, vicekommunaldirekør i Gladsaxe Kommune, konsulent i KL. Formand for Kommunaldirektørforeningen i Danmark. Uddannet cand.scient.pol. Født 1949. (fortsættes)

Side 16/17 Tænketankens medlemmer (fortsat) Søren Lund Hansen Kommunaldirektør i Ringsted Kommune. Tidligere børne- og kulturdirektør i Otterup Kommune, kommunaldirektør i Vissenbjerg, Varde, Sønderborg Kommune. Uddannet lærer. Født 1954. Jesper Hartvig Pedersen Direktør for Arbejdsdirektoratet. Siden 1977 ansat i Arbejdsministeriet. I 1984 udnævnt til ministersekretær. Kontorchef i 1989 og afdelingschef i 1995. Siden 2001 direktør for Arbejdsdirektoratet. Uddannet som cand.polit. fra Københavns Universitet i 1979. Født i 1951. Lone Krag Sehested Politidirektør i Sydøstjyllands Politi. Tidligere politimester i hhv. Haderslev (kst), Tønder (kst) og Fredericia. Uddannet som cand. jur. fra Aarhus Universitet i 1983. Født 1959. Charlotte Münter Direktør i Økonomistyrelsen siden 2006. Tidligere direktør i Erhvervs- og Byggestyrelsen, juridisk direktør i Økonomi- og Erhvervsministeriet og administrationschef, kontorchef og medarbejder samme sted samt medarbejder i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Uddannet cand.jur. fra Københavns Universitet samt LLM i European Legal Studies fra University of Exeter. Født 1966. Jytte Lyngvig Direktør i Lægemiddelstyrelsen siden 2000. Tidligere direktør i Mercuri Urval og ledende stillinger i HT og Københavns Kommune. Uddannet kemiingeniør i 1976 og Ph.d. i 1980. Korrespondent i fransk i 2000. Født i 1953. Jens Andersen Adm. direktør i Region Sjælland. Tidligere direktør for Arbejdstilsynet, Banestyrelsen og Trafikstyrelsen. Direktør i Thomson og i Dansk Arbejdsgiverforening. Tidligere Statsministeriet, Finansministeriet, Socialministeriet og Indenrigsministeriet. Bestyrelsesformand Tårnby Gymnasium og medlem af Lønkommissionen. Født 1953. Lars Kirdan Divisionsdirektør i SAS Institute siden 2006, tidligere blandt andet direktør Roskilde Universitetscenter, Vicedirektør ARKEN Museum for Moderne Kunst, fuldmægtig i Undervisnings- og Forskningsministeriet, Administrative Officer JEP Division EC TEMPUS Office, Bruxelles. Uddannet Cand. Scient. Pol. fra Århus Universitet. Født 1958.

Side 17/17 SAS INSTITUTE A/S. WWW.SAS.COM/DK Købmagergade 7-9. DK-1150 København K. Telefon +45 70 28 28 70. Kr. Kielbergsvej 3. DK-8660 Skanderborg. Telefon +45 70 28 28 70 SAS er verdens førende leverandør af software og tjenesteydelser til business intelligence og business analytics. SAS er grundlagt i 1976, privatejet og uafhængig af eksterne økonomiske interesser. Flere end 45.000 virksomheder over hele verden får med SAS innovative løsninger grundlag for at træffe bedre beslutninger hurtigere. SAS og alle SAS Institute Inc. s produkter og ydelser er varemærker eller registrerede varemærker af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. indikerer registrering i USA og andre lande. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC, USA. Copyright 2009. 00994/DK/1109