Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi og ledelse Center for Industriel Produktion Aalborg Universitet København tpr@business.aau.dk Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Begrænsede ressourcer Hospitalet er en kompleks organisation Udfordringerne er også organisatoriske Høj specialisering af sundhedsprofessionelle og afdelinger Stærke grupper af fagprofessionelle Fragmentering pga. specialisering Organisering som løsning? Indbyrdes afhængighed og derfor behov for koordination Koordination er afgørende for patientens forløb og behandling Trend: reorganisering af sundhedsydelser omkring patientens forløb Trend: øget anvendelse af standardisering og formalisering 1
To hovedhistorier begge med afsæt i organisationsteori Bureaukratisering en mulighed for øget samarbejde Organisatorisk social kapital en organisatorisk ressource Det samarbejdende hospital samarbejde og koordination Organisatorisk ligehåndethed innovativ og effektiv Kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Pointer fra organisationsdesign og organisatorisk social kapital 2
Baggrund Krav Produktivitet Effektivitet Kvalitet Innovation Bureaukratisering (fx DDKM, NPM) Formalisering Standardisering Samarbejde og koordination som princip Komplekse arbejdsopgaver Flere kontakter på tværs Vidensarbejde Formål Organisationsdesign + = Organisatorisk social kapital Hvordan man kan påvirke organisationen sociale kapital 3
Organisatorisk social kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid den egenskab der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave Peter Hasle 2010 Hvordan tingene foregår ikke hvad der foregår Hvorfor interessere sig for organisatorisk social kapital Organisationens præstation Værdiskabelse Konkurrencefordel Teamkreativitet Teameffektivitet Sengedage og patienttilfredshed Vidensdeling Innovation Rettidighed Medarbejdertrivsel Personaleomsætning 4
Organisationsdesign Påvirker hvordan personer interagerer Indikationer på at det kan påvirke virksomhedens sociale kapital positivt Muligt at ændre på eller implementere Dimensioner af organisationsdesign Ledelses- og hierarkistruktur Incitament- og kontrolstruktur Roller og rollestrukturer Teamorganisering Forbindelsesmekanismer (fx formelle og uformelle møder) Objekter og repræsentationer Formalisering af adfærd og handlinger Informations- og kommunikationsteknologi Human Ressource Management (herunder træning og socialisering) 5
Organisatorisk designdimension Ledelses- og hierarkistruktur Hvordan organisationens sociale kapital kan påvirkes Opbyg en understøttende og medarbejderinddragende organisation: Fokus på medarbejdernes bidrag til løsningen af organisationens overordnede opgaver og mål. Opfat fejl som læringsmuligheder. Incitament- og kontrolstruktur Mål og beløn kollektive præstationer fremfor individuelle: Byg målings- og incitamentsstrukturen på et mix af individuelle, kollektive og organisatoriske præstationer. Roller og rollestrukturer Fx case managers, projektledere eller kræftkoordinatorer: Styrker koordination. Skaber fælles forståelse for hinandens bidrag til opgaveløsningen. Organisatorisk designdimension Teamorganisering Hvordan organisationens sociale kapital kan påvirkes Gruppering efter produkt Fx tværgående patientforløb Skaber forståelse og tillid på tværs af grupper Gruppering efter funktion Fx kardiologi Styrker forståelsen og tilliden i én gruppe Kompetencer Fokus på kollektive kompetencer: Oplæring og uddannelse af nyansatte (fx introduktionskurser). Løbende oplæring og uddannelse (fx færdigheds- eller lederkurser). Udvikling af teamkompetencer (fx tværfaglig medicinsk simulering). Ansætte medarbejdere med orientering mod fællesskabet. 6
Organisatorisk designdimension Formelle møder Hvordan organisationens sociale kapital kan påvirkes Anvend institutionaliseret dialog: Fx tavlemøder, fælles udvikling af standardiserede patientforløb eller tværfaglige konferencer. Mulighed for at mødes om parternes fælles bidrag til den kollektive opgaveløsning. Opbygger fælles mål og tillid på tværs af grænser. Uformelle mødesteder Fx omkring kaffemaskinen og fælles frokost: Understøtter social interaktion. Understøtter vidensdeling og teamlæring. Organisatorisk designdimension Objekter, artefakter og repræsentationer Hvordan organisationens sociale kapital kan påvirkes Fx elektroniske overblikstavler og kaizentavler: Fælles referencepunkt: mødes og afstemmer arbejdet. Formidler information. Skaber fælles forståelse for opgaveløsningen og hinanden. Informations- og kommunikations teknologi Fx intranet eller EPJ-systemer: Muligt at understøtte organisationens sociale kapital. Understøtter vidensdeling. 7
Det samarbejdende hospital Pointer om samarbejde, innovation og effektivitet Baggrund Hospitaler formaliserer arbejdet og standardiserer arbejdsprocesser mere og mere. Udviklingen skyldes bl.a. Høj organisatorisk og klinisk kompleksitet Høj specialisering Økonomiske, kliniske og kvalitetsmæssige hensyn Øget behov for samarbejde Komplekse arbejdsopgaver Flere kontakter på tværs Vidensarbejde Hospitalet har dog stadigvæk centrale karakteristika fra det professionelle bureaukrati fx funktionel og afdelingsmæssig specialisering samt autonomi. Den øgede brug af standardisering og formalisering er ikke blevet inkorporeret i forståelsen af hospitaler. 8
Formål Undersøge hvordan sygehuse kan blive samarbejdende organisationer, der udvikler og fastholder samarbejde og koordination og som formår at balancere fleksibilitet, læring og innovation med standardisering, kontrol og effektivitet. Fokus på Samarbejde og koordination Organisatorisk ligehåndet (innovativ og effektiv på samme tid) Undersøgelse af fire hospitaler i Region Hovedstaden. Projekt mellem AAU-CPH og Region Hovedstaden. To ledelsessystemer to poler Anvendelse/udnyttelse Udforskning Medarbejder organisering Kontrolområde Graden af formalisering Kommunikation Centralisering Medarbejderinvolvering Adler & Heckscher 2013 18 9
Samarbejdsmæssig tillid som drivkraft Organisatorisk ligehåndethed bliver kun en succes hvis De forskellige underenheder eller roller er effektivt integreret Handlinger og indsatser er afstemt Organisatorisk ligehåndethed bliver en fiasko hvis Fokus er på egne delmål Man reagerer negativt/defensivt på samarbejdspartnernes behov Man ikke har tillid til hinanden Samarbejdsmæssig tillid er nøglen til organisatorisk ligehåndethed Fælles mål Engageret i at bidrage til at opnå organisationens mål Institutionaliseret dialog Anvende mekanismer og fora, som medvirker til at udvikle og vedligeholde det fælles formål Adler and Heckscher 2013 19 Den samarbejdende organisation Medarbejder organisering Kontrolområde Graden af formalisering Kommunikation Centralisering Adler & Heckscher 2013 Medarbejderinvolvering 20 10
Et samarbejdende og ambidekstralt hospital Hvis bureaukratisering baseres på en muliggørende logik (bottom-up) Hospitaler kan blive samarbejdende og ambidekstrale organisationer Støtte innovationsevnen og imødekomme kontrolbehovene Muliggør et højt niveau af koordination og samarbejde Ser ud til at imødekomme klinisk frihed Sundhedsydelsers variable natur kalder på diskretion, når situationen kræver det Hovedpointer Bureaukratisering og formalisering en mulighed for øget samarbejde Social kapital en organisatorisk ressource Det samarbejdende hospital samarbejde og koordination Organisatorisk beggehåndethed innovativ og effektiv på samme tid 11
Læs mere her Adler, P. S., & Heckscher, C. 2013. The Collaborative, Ambidextrous Enterprise. Universia Business Review, (40): 34 51. http://wwwbcf.usc.edu/~padler/research/universia_collaborative.pdf Hasle, P., Thoft, E., & Olesen, K. G. 2010. Ledelse med social kapital. Copenhagen: L&R Business. Prætorius, T., & Hasle, P. 2015. Fjende eller ven? Bureaukratisering som en mulighed for at styrke den sociale kapital på hospitaler. Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen, 91(2): 16 27. 12