Samarbejde med VIDENRÅDGIVERE. Et værktøj til at afklare behov og muligheder

Samarbejde med VIDENRÅDGIVERE I DEN OFFENTLIGE SEKTOR Et værktøj til at afklare behov og muligheder

Udgivet af: DI Videnrådgiverne Redaktør: Simon Sami Dalsø ISBN 978-87-7353-993-4 Tryk: DI 100.4.13

Forord Videnrådgiverbranchen er ligesom andre brancher optaget af, at Danmark er et konkurrencedygtigt samfund. Det gælder både i forhold til den private og den offentlige sektor, som med fordel kan udnytte muligheder og synergier ved samarbejde. Talrige eksempler har vist, at den offentlige sektor, ved at sikre sig den bedste opgaveløsning, og ved at stille krav til værdiskabelsen, når den inddrager eksterne videnrådgivere, kan blive en vigtig drivkraft for innovation og nytænkning herhjemme. Når man som leder i den offentlige sektor skal beslutte, om en given opgave skal løses af interne medarbejdere eller af eksterne videnrådgivere, er der ofte mange hensyn at tage og mange overvejelser i spil. Hvad koster de forskellige alternativer? Har vi ressourcer og kompetencer til at løfte hele eller dele af opgaven selv? Har vi behov for et opgør med den måde, vi hidtil har løst opgaver og prioriteret ressourcerne på? Hvor risikofyldte er de forskellige alternativer? Svarene på disse spørgsmål er afgørende for at kunne træffe de rigtige beslutninger. Meget ofte kan få afklaringer sætte problemstillingen i et klarere lys, så opgaven løses af den bedst egnede. Med dette værktøj har vi til hensigt at give offentlige ledere et overblik over, om en given opgave med fordel kan løses af interne ressourcer eller af eksterne videnrådgivere ved hjælp af en simpel beslutningsmodel. Vi håber derfor, at værktøjet kan være med til at optimere beslutningsgrundlaget for valget af opgaveløser og opgaveløsning, men vigtigere endnu; at værktøjet kan bidrage til, at offentlige beslutningstagere træffer de rigtige strategiske beslutninger for netop deres arbejdsplads. God læselyst Henriette Søltoft Branchedirektør i DI Videnrådgiverne 1

Indhold Pjecen er delt op i to hovedafsnit. Afsnit 1 handler om videnrådgiverbranchens rolle i den offentlige sektor og beskriver de faktorer, hvorigennem branchen bidrager med værdiskabelse. De oplistede faktorer for værdiskabelse er centrale for beslutningen om, hvem der bør løse en given opgave. Derfor fungerer afsnit 1 som optakt til selve beslutningsværktøjet i afsnit 2. Afsnit 2 præsenterer en beslutningsmodel, hvor det på baggrund af en indledende behovsafklaring er muligt at vurdere, om en opgave bør løses af egne medarbejdere eller at eksterne videnrådgivere ud fra en række økonomiske og strategiske overvejelser. Det er vigtigt at understrege, at nogle typer af opgaver naturligvis ikke behøver en så detaljeret gennemgang, som der beskrives her. Et eksempel kunne være evalueringer, hvor der er krav om uafhængighed. Dertil tjener pjecen et andet formål, nemlig som inspirationskilde til udvikling af strategier for anvendelse af eksterne videnrådgivere i offentlige organisationer. Det forventes dog, at hovedparten af de opgaver, som alternativt kan løses af eksterne videnrådgivere, kan sættes ind i denne beslutningsmodel. 3 Executive Summary 4 1: Videnrådgiverbranchen som samarbejdspartner for den offentlige sektor 8 2: Værktøj om business casen for brug af videnrådgivere 17 Værdiskabelse som målsætning 18 Bilag 2

Executive Summary Når man som leder i den offentlige sektor står over for at skulle have løst en opgave, er det helt grundlæggende at stille spørgsmålet: Er dette en opgave, som kan og skal løses i eget regi, eller kan et samarbejde med eksterne videnrådgivere give en merværdi i forhold til omkostningen? I denne pjece præsenteres et værktøj, som gennem en række enkle trin kan være med til at give offentlige ledere et bedre overblik over en given opgave og mulige løsninger heraf. Hensigten er derfor, at gøre det nemmere at vurdere, hvilken løsning der bidrager med den størst mulige værdiskabelse til de laveste omkostninger. 1 VIDENRÅDGIVERBRANCHEN SOM SAMARBEJDSPARTNER FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR Indledningsvist skitseres videnrådgiverbranchens rolle i den offentlige sektor og de faktorer, hvorigennem branchen bidrager med værdiskabelse i offentlige organisationer. De oplistede faktorer for værdiskabelse er centrale for beslutningen om, hvem der bør løse en given opgave, og afsnittet fungerer derfor som optakt til det efterfølgende beslutningsværktøj. 2 BUSINESS CASEN FOR BRUG AF VIDENRÅDGIVERE BEHOVSAFKLARING: Værktøjet præsenter et forslag til, hvad en indledende behovsafklaring kan indeholde, herunder hvilke ønsker og behov organisationen har for nytænkning og innovation samt behovet for forankring af nye processer og viden. BESLUTNINGSMODELLEN: Efter at behovsafklaringen har sat nogle overordnede rammer for opgaven, er næste trin i dette værktøj at afgøre, hvorvidt opgaven bør løses i eget regi, i samarbejde med eksterne videnrådgivere eller ved nyansættelse af de nødvendige kompetencer. Beslutningsmodellen er bygget op omkring følgende fire spørgsmål: + + Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven, i eget regi? + + Kan vi løse opgaven mest omkostningseffektivt i eget regi? + + Hvilken rolle kan eksterne videnrådgivere spille i opgaveløsningen? + + Ønsker vi at kunne løse opgaven i eget regi? VÆRDISKABELSE: Værktøjet anbefaler et skarpt fokus på både omkostningssiden og outputsiden. Derfor anbefales det at tænke i totaløkonomi i forhold til projektet og således tage hele tilbagebetalingstiden i betragtning, når værdiskabelsen skal sammenholdes med omkostningerne. Til at beregne omkostningerne for den offentlige organisation ved at løse opgaven in-house, har vi opstillet en beregner, som kan ses på viden.di.dk/businesscase. Med beregneren er det muligt at få en indikation af de samlede omkostninger ud fra en række oplysninger og forudsætninger. Der er naturligvis kun tale om en indikation, da mange forhold varierer mellem organisationstyper og projekter. Jeg kan kun bakke op om, at man har en strategisk og økonomisk tilgang til køb af videnrådgivning i offentlige organisationer. I den sammenhæng er dette et fornuftigt værktøj Økonomidirektør Bjarne Winge Københavns Kommune 3

1 Videnrådgiverbranchen som samarbejdspartner for den offentlige sektor Kendetegnet ved de opgaver, hvor vi inddrager eksterne videnrådgivere, er, at de kræver særlige spidskompetencer typisk inden for et forholdsvis snævert vidensfelt Når der skal konstrueres og designes ny infrastruktur, skoler og ældreboliger, henter den offentlige sektor i stort omfang bistand hos arkitekter og rådgivende ingeniører. Den offentlige sektor køber ligeledes revisionsydelser, rådgivning om økonomi- og risikostyring eller juridisk bistand i forbindelse med indkøbs- og udbudsprocedurer. Implementering af it-systemer og digitalisering af offentlige opgaver er desuden områder, hvor man ofte ser inddragelse af private videnrådgivere, ligesom man ser brugen af kommunikationsrådgivere til udvikling af kampagner, kreative koncepter og kommunikationsstrategier. Eksemplerne illustrerer, at der kan være behov for videnrådgivning inden for mange typer af opgaver og projekter i den offentlige sektor. Afdelingschef for Regionalt IT Flemming Brink Region Syddanmark VIDENRÅDGIVERBRANCHEN LEVER AF AT SKABE OG DOKUMENTERE VÆRDI Med udgangspunkt i en klar og veldefineret strategi kan samarbejdet mellem den offentlige sektor og private videnrådgivere udløse betydelig værdi. Værdien ligger ofte inden for følgende fem faktorer for værdiskabelse: Specialiseret faglig viden Internationalt netværk og global indsigt Effektiv og fleksibel projektledelse Uafhængighed Afprøvede metoder og værktøjer 4

> > SPECIALISERET FAGLIG VIDEN En af de væsentligste årsager til, at den offentlige sektor benytter eksterne videnrådgivere, er at få adgang til specialiseret viden. Denne viden udgør virksomhedernes kernekompetence, og den offentlige sektor bør derfor kunne forvente at få adgang til specialistviden, som er oparbejdet gennem talrige projekter for den offentlige og den private sektor. Med erfaring fra andre brancher og kundetyper kan rådgiverne overføre viden mellem private og offentlige kunder, hvilket bidrager til nytænkning i opgaveløsningen. Tilsvarende har medarbejderne i den offentlige sektor en indgående forståelse for deres egne processer og udfordringer. Projekter, som løses i et samarbejde mellem den offentlige sektor og videnrådgivere, giver således mulighed for at træffe de rigtige beslutninger, baseret på et tungere erfaringsgrundlag og mulighed for at handle effektivt og professionelt derefter. > > EFFEKTIV OG FLEKSIBEL PROJEKTLEDELSE Private videnrådgivere, som dagligt løser opgaver for den offentlige sektor, har betydelig erfaring med at lede projekter og implementere anvendelige løsninger. Det er så at sige den basale forretningsmodel for enhver videnrådgivervirksomhed at kunne drive projekter effektivt. Gode projektledere er først og fremmest i stand til at sammensætte det rigtige rådgiverteam med den nødvendige erfaring til effektivt at løse kundens problem. Dertil kommer, at eksterne videnrådgivere har mulighed for at ændre i størrelsen og sammensætningen af rådgiverteamet på relativt kort tid. Med denne fleksibilitet er projektlederen således i stand til at handle effektivt på en opstået problemstilling eller et opstået momentum undervejs i projektet. Fælles for de opgaver, hvor vi inddrager videnrådgivere, er, at de ikke er og ikke fremadrettet forventes at skulle være blivende kerneopgaver for institutionen, eller at opgaven kræver meget smal specialiseret spidskompetence, som der ikke samlet set er volumen nok i til at opretholde in-house, eller at der er tale om nye opgaver som i en opstartsfase kræver kompetenceopbygning via et eksternt input. Pressechef Henrik Hagen Olesen Miljøstyrelsen > > AFPRØVEDE METODER OG VÆRKTØJER Når videnrådgivere løser opgaver for offentlige og private kunder, sker det med afsæt i erfaringsbaserede metoder og et sæt afprøvede værktøjer. De benytter dagligt disse værktøjer og er derfor eksperter i at få resultater af ofte avancerede modeller omsat til praktiske løsninger for den offentlige sektor. Desuden skal de være på forkant med nye modeller og værktøjer for konstant at holde virksomheden konkurrencedygtig, hvilket betyder at løsningen udarbejdes med afsæt i de mest optimale ressourcer til fordel for både rådgiveren og den offentlige sektor. > > UAFHÆNGIGHED Eftersom eksterne videnrådgivere ikke er parter eller interessenter i den offentlige organisation, har de god mulighed for at udfordre den eksisterende praksis og opgaveløsning. Videnrådgiverne fungerer ofte som centrale aktører i forhold til at legitimere afgørende beslutninger, da de fordomsfrit kan rokke ved fastlåste systemer, antagelser og opfattelser af ret og vrang. Den enkelte rådgiver har derfor også en vigtig opgave i forhold til at forstå den indlejrede proces- og arbejdskultur på den offentlige arbejdsplads. 5

> > INTERNATIONALT NETVÆRK OG GLOBAL INDSIGT Vi samarbejder bl.a. med rådgivende ingeniører inden for områderne klimatilpasning, energiplanlægning og miljøvurderinger. Kendetegnet ved opgaverne er, at vi har brug for specialiseret viden Bygge-, Plan- og Miljøchef Eskil Thuesen Frederiksberg Kommune En del videnrådgivere har et stort netværk af både danske og internationale specialister i kraft af tidligere løste projekter, både på kunde- og leverandørsiden. De har derfor let adgang til både fag- og branchespecifik viden. Dertil kommer, at erfaring fra internationale projekter kan give et bredere perspektiv til opgaveløsninger Med udgangspunkt i disse fem faktorer for værdiskabelse har vi forsøgt at belyse, hvordan private videnrådgivere kan skabe værdi i den offentlige sektor. Når samarbejdet fungerer optimalt, virker videnrådgivere som videnagenter, der opsamler, spreder og forankrer ny viden mellem den offentlige og private sektor. Således bidrager de til at hæve videnniveauet i den offentlige sektor ved at gøre den akkumulerede viden og knowhow tilgængelig, sådan at den offentlige sektor kan finde bedre og innovative løsninger på nye og eksisterende problemer. Med fokus rettet mod værdiskabelsen har nedenstående værktøj det enkle formål at anskueliggøre hvilken løsning, der er bedst for den enkelte enhed i den offentlige sektor. 6

> > CASE Effektivisering af indkøb i Frederikssund Kommune I 2010 ønskede Frederikssund Kommune som led i en samlet spareindsats dels at realisere hurtige økonomiske gevinster, og dels at etablere en platform for løbende forbedringer af kommunens indkøb. Kommunen indledte derfor et samarbejde med en dansk managementkonsulentvirksomhed, som indledningsvist fokuserede på såkaldte herog-nu dialoger med kommunens største leverandører. På fire måneder opnåede kommunen en besparelse på 5 mio. kr., hvilket var tilstrækkeligt til at finansiere konsulentvirksomhedens indsats. Dialogerne blev fulgt op af en indkøbsanalyse og en 4-års plan med et skarpt mål om besparelser for mindst 50 mio. kr. De primære virkemidler i planen var: Reorganisering af indkøb og ny strategi for udbud og indkøb med tilhørende handlingsplan Synlig målstyring i enheden for udbud og kontraktstyring Løbende dialog med kommunens fagchefer og købende enheder Indførelse af gennemsigtighed i indkøbsdata bl.a. ved hjælp af et elektronisk værktøj udviklet af konsulentvirksomheden Opkvalificering af indkøbskonsulenterne til årligt at håndtere dobbelt så mange udbud som hidtil Leverandørdialogerne har ud over besparelserne givet den enkelte indkøber et nyt værktøj og øget kompetenceniveauet i kommunen. Dertil udgjorde indkøbsanalysen en solid business case, som synliggjorde et besparelsespotentiale på 50-100 mio. kr. over 5 år. Den nye organisering, strategi og handlingsplan har medført fornyet energi og gejst til at skabe resultater og resulteret i en 1-sides fælles strategi under navnet 11 bud, som er solidt forankret på fag- og chefniveau. 7

2 Business casen for brug af videnrådgivere Det er ofte en fordel for eksterne videnrådgivere, at de kender til kommunen, de opgaver vi varetager og den politiske virkelighed, vi befinder os BEHOVSAFKLARING Forud for en beslutning om hvem og hvordan en given opgave bør løses, er det vigtigt at få en klar afgrænsning af det behov, som opgaveløsningen skal udfylde, da behovsafklaringen er med til at sætte rammen for den videre proces. Følgende fire punkter bør som minimum indgå i en afklaringsproces, men der vil givetvis være flere relevante punkter afhængig af projekttype og kontekst: Økonomidirektør Bjarne Winge Københavns Kommune Ønske og behov for nytænkning og innovation Forankringsbehov Løsningshorisont Investeringsog risikovillighed > > ØNSKE OG BEHOV FOR NYTÆNKNING OG INNOVATION Den offentlige sektor køber i stigende grad strategisk ind og gør sig derfor klart, hvilket behov opgaveløsningen skal udfylde. Derfor kan et ønske om en mere innovativ serviceleverance eller om nytænkning i den eksisterende praksis være styrende for, hvilken opgaveløsning der efterspørges. Det kan derfor være en fordel, at det på forhånd overvejes, hvor meget den konkrete opgaveløsning må påføre af ændringer i den offentlige organisation. > > FORANKRINGSBEHOV Er der tale om en opgave, der blot skal løses én gang, vil der sandsynligvis ikke være et stort behov for, at medarbejderne i den offentlige organisation erhverver sig de kompetencer, som de eksterne opgaveløsere besidder. Omvendt, hvis projektet har til formål at ændre på de processer, institutionen til dagligt arbejder under, kan der være et stort behov for, at medarbejderne tilegner sig de nødvendige metoder, værktøjer eller viden. 8

> > LØSNINGSHORISONT Hvor akut behovet for en løsning er, og derfor hvor lang tid løsningen må tage at implementere, er relevant i denne sammenhæng. I tilfælde af at der er brug for en hurtig afklaring og løsning, kan en ekstern videnrådgiver i nogle tilfælde være at foretrække, da de har fleksibiliteten til at sammensætte et hold af videnrådgivere hurtigt og effektivt. Omvendt kan en intern løsning være mest hensigtsmæssig, hvis der blandt de offentlige medarbejdere opbygges erfaring og kompetencer, som den offentlige enhed vil få brug for fremover. > > INVESTERINGS- OG RISIKOVILLIGHED Hvor stor en investering man har mandat til at foretage er afgørende for valg af løsning, og hvilke kompetencer der bringes i spil. Ved omkostningstunge projekter vil der ofte være en længere tilbagebetalingstid end ved mindre projekter og derfor også en højere risiko. Hvor stor en risiko organisationen er villig til at tage, og hvor meget ansvar den vil tage for selve opgaveløsningen og projekthåndteringen, er ligeledes en vigtig del af den indledende afklaring. Vi løser opgaven internt, når der er tale om blivende kerneopgaver, som har en meget stor transaktions- og integrationsflade med andre blivende opgaver i institutionen, som betyder at en løsning i samarbejde med eksterne videnrådgivere bliver for transaktionstung. Pressechef Henrik Hagen Olesen Miljøstyrelsen Når der er skabt klarhed om behov og muligheder, vil man i nogle tilfælde kunne afgøre, om opgaven bør løftes i eget regi, eller om der er behov for at søge ekspertise blandt eksterne videnrådgivere. I de fleste tilfælde vil der dog være en række udeståender, som kræver en grundigere analyse. Derfor præsenteres nedenstående beslutningsmodel. > > Case: Totalrådgivning på energirenoveringsprojekt Med en større dansk rådgivende ingeniørvirksomhed som totalrådgiver gennemførte Faxe Kommune i 2011 en større energirenovering på udvalgte kommunale ejendomme. Foruden solcelleanlæg og jordvarmeanlæg omfattede energirenoveringen blandt andet isolering, renovering af ventilationsanlæg samt udskiftning af belysnings- og varmeanlæg. For at kunne udvælge de mest hensigtsmæssige energibesparende tiltag fik Faxe Kommune i 2010 udført lovpligtige energimærkninger af alle kommunens ejendomme. I energimærkningerne indgik overordnede oplysninger om de enkelte ejendommes energiforbrug samt muligheder og besparelser ved hvert enkelt tiltag. Med energimærkningerne som udgangspunkt tilrettelagde kommunen i samråd med den rådgivende ingeniørvirksomhed en langsigtet plan for at nedbringe kommunens energiforbrug. Projektet har reduceret kommunens årlige CO2-udledning med hele 540 ton med en tilbagebetalingstid på mellem fem og syv år for alle tiltagene. 9

BESLUTNINGSMODEL Vi har som krav, at de eksterne videnrådgivere har et højere vidensniveau end vores egne medarbejdere i forhold til den opgavetype, de skal løse. Vi stiller desuden krav om stor grad af fleksibilitet og erfaring med at arbejde for og sammen med det offentlige Med udgangspunkt i ovenstående afklaringer har følgende beslutningsmodel til hensigt at skabe klarhed over følgende spørgsmål: A Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven, i eget regi? B Kan vi løse opgaven mest omkostningseffektivt i eget regi? C Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen? D Ønsker vi at kunne løse opgaven i eget regi? Afdelingschef for Regionalt IT Flemming Brink Region Syddanmark Beslutningsmodellen, som er illustreret nedenfor, skal læses på følgende måde: Indledningsvist afgøres det, A) om opgaven kan løses i eget regi. Er dette en mulighed, undersøges det, B) om det er mest omkostningseffektivt at løse opgaven selv, eller om en ekstern løsning er mest omkostningseffektiv. Når man frem til sidstnævnte, har man således mulighed for, C) at bruge eksterne videnrådgivere enten som ressourcepersoner eller som løsningsudviklere. Her skal ordet løsningsudviklere forstås som personer, der hyres til at udvikle en skræddersyet løsning eller et koncept til den offentlige institution. Kommer man i spørgsmål A) frem til, at opgaven i udgangspunktet ikke kan løses i eget regi, kan man således enten vælge D) at ansætte de nødvendige personer eller (som før) at få opgaven løst i samarbejde med eksterne videnrådgivere. Ved at skabe klarhed om disse fire spørgsmål, er det muligt at afgøre, hvilken løsningsmodel der er mest hensigtsmæssig i forhold til en given opgave. Nedenfor uddybes det, hvordan disse spørgsmål kan besvares. A: Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven i eget regi? B: Kan vi løse opgaven mest omkostningseff. i eget regi? D: Ønsker vi at kunne løse opgaven i eget regi? Vi løser opgaven i egen drift Vi løser opgaven i samarbejde med videnrådgiver Vi ansætter en person til at løse opgaven C: Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen Rådgivers rolle som ressourceperson Rådgivers rolle som løsningsudvikler 10

A A: Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven i eget regi? Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven, i eget regi? B: Kan vi løse opgaven mest omkostningsfrit i eget regi? D: Ønsker vi at kunne løse opgaven i eget regi? Som det første afgøres det, om opgaven kan løses af eksisterende kompetencer i organisationen. I nogle tilfælde vil det være en mulighed, at noget af opgaven løses af interne ressourcer, og meget ofte vil eksterne videnrådgivere og medarbejdere i den offentlige enhed indgå i et tæt samarbejde om opgaveløsningen. Som det fremgår af skemaet neden for, er der en række parametre, som kan være bestemmende for, om en intern løsning er en mulighed, eller om det er nødvendigt at søge ekstern videnrådgivning. Vi løser opgaven Vi løser opgaven Vi ansætter en person til i samarbejde med i egen drift at løse opgaven videnrådgiver C: Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen Rådgivers rolle som Rådgivers rolle som ressourceperson konceptudvikler I tilfælde, hvor de nødvendige kompetencer findes i den offentlige enhed, og andre øvrige forudsætninger er opfyldt, vil det være en mulighed at frigøre eksisterende medarbejdere til opgaven. De samlede omkostninger hertil illustreres i spørgsmål B nedenfor. Har vi kompetencerne til at løse opgaven? Har vi erfaring med opgavetypen? Kan opgaven løses uden legitimiteten ved inddragelse af uvildig instans? Har vi ledig kapacitet til at løfte opgaven? Ja, intern løsning er mulig Nej, ekstern løsning er nødvendig I Københavns Kommune har vi brugt mange penge på konsulenter og har efter min opfattelse ikke været gode nok til at spørge os selv, om vi selv kunne udføre opgaven i stedet for at betale andre for det. Konsulenter skal primært bruges omkring opgaver, hvor vi ikke selv har de nødvendige specialistkompetencer in-house, når vi mangler kapacitet i form af ledigt mandskab, eller når vi har brug for uafhængige vurderinger og evalueringer Økonomidirektør Bjarne Winge Københavns Kommune > > Case: SKATs strategi for anvendelse af eksterne videnrådgivere Det fremgår af SKATs strategi for brug af eksterne konsulenter, at der som overvejende hovedregel, kun må benyttes ekstern konsulentbistand, hvis der er påvist et konkret behov, som Skatteministeriet ikke selv kan opfylde. Der er opstillet 4 begrundelser for, hvornår der kan gøres brug af eksterne konsulenter. De 4 begrundelser er at: 1. Kompetencen findes i Skatteministeriet, men den kan ikke frigøres fra andre opgaver. 2. Opgaven har et omfang eller en hastende karakter, som bevirker, at Skatteministeriet ikke selv kan løfte opgaven med egne kompetencer indenfor tidsrammen. 3. Tredjemands uafhængig vurdering eller eksternt perspektiv er påkrævet. 4. Kompetencen findes ikke i Skatteministeriet. SKAT 2013 11

A: Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven i eget regi? B: Kan vi løse opgaven mest D: Ønsker vi at kunne løse omkostningsfrit i eget regi? opgaven i eget regi? Vi løser opgaven Vi løser opgaven Vi ansætter en person til i samarbejde med i egen drift at løse opgaven videnrådgiver C: Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen Rådgivers rolle som Rådgivers rolle som ressourceperson konceptudvikler B Kan vi løse opgaven mest omkostningseffektivt i eget regi? I tilfælde af at den offentlige organisation har mulighed for at løse opgaven selv, bør det undersøges, om det økonomisk set er den bedste løsning. Dette kan gøres ved at indregne de samlede omkostninger, der vil være ved en intern løsningsmodel og sammenholde det med det honorar, som eksterne videnrådgivere vil tage for at løse opgaven. Her kan man med fordel indhente et konkret tilbud, så man har et reelt sammenligningsgrundlag. Neden for opstilles en række relevante omkostningsparametre for tilfældet, hvor en nøglemedarbejder fritages for sine eksisterende arbejdsopgaver for at løse et givent projekt. I bilaget ses et regneeksempel, hvor følgende omkostningsstruktur er brugt. Begrebet nøglemedarbejder anvendes, da det ofte vil være personer med en vis erfaring og med en betydningsfuld rolle, som bruges til denne type opgaver i den offentlige sektor. Der hvor vi har brug for at beholde og vedligeholde bestemt viden hos os selv til efterfølgende brug, lader vi egne medarbejdere løfte opgaven Afdelingschef for Regionalt IT Flemming Brink Region Syddanmark Omkostninger ved fritagelse af nøglemedarbejder i den offentlige sektor Direkte løn Indirekte løn Overhead Aflønning: Den samlede lønomkostning består af to dele: Den direkte løn består af den lønandel, som går direkte til projektet. Dertil kommer den indirekte løn, som er omkostningen til løn i forbindelse med eksempelvis administrativ tid, sygdom, ferie og andet fravær, interne møder, dokumentation mv. Fordelingen mellem projekttid og intern tid varierer naturligvis mellem offentlige arbejdspladser og projekter. Overhead: Dernæst indregnes omkostningen til overhead, som blandt andet inkluderer lokaler, IT og øvrige tekniske faciliteter samt ledelse. Projektstyring Produktivitetsnedgang Projektstyring: Der vil desuden være en omkostning forbundet med styring af projektet. Når opgaven løses af den offentlige organisation, vil denne omkostning påhvile organisationen og bør derfor indregnes i de samlede omkostninger. Omkostningen vil ofte være en del af lønomkostningen, men følger ikke nødvendigvis den samme person, som løser selve opgaven. Produktivitetsnedgang: I det tilfælde, hvor en nøglemedarbejder frigøres fra sine eksisterende opgaver for at deltage i et nyt projekt, vil den offentlige organisation antageligt opleve en produktivitetsnedgang i det team, nøglemedarbejderen kom fra. Dette kan ske gennem forsinkelser i andre projekter, manglende sparring og fleksibilitet osv. Dertil kommer, at medarbejderen kan have haft en ledende rolle, hvorfor vedkommendes fravær kan mindske fokus på ledelse. Ud fra en omkostningsbetragtning bør disse variable indgå, når det skal vurderes, om en intern løsning er det mest omkostningseffektive valg i forhold til alternativet, hvor der benyttes eksterne videnrådgivere til løsningen af projektet. Efter at have berørt omkostningssiden vil resten af værktøjet primært berøre værdiskabelsen af opgaveløsningen. Hvis der besluttes at inddrage eksterne videnrådgivere i opgaveløsningen, vil der være forskellige måder at inddrage videnrådgivere på med tilhørende forskellig værdiskabelse. 12

C Hvilken rolle kan eksterne videnrådgivere spille i opgaveløsningen? Videnrådgivervirksomheders vigtigste produkt er at skabe og dokumentere værdi for offentlige som private kunder, blandt andet gennem kontante besparelser, energireduktion, nedbringelse af sygefravær eller forbedret trivsel. A: Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven i eget regi? B: Kan vi løse opgaven mest D: Ønsker vi at kunne løse omkostningsfrit i eget regi? opgaven i eget regi? Vi løser opgaven Vi løser opgaven Vi ansætter en person til i samarbejde med i egen drift at løse opgaven videnrådgiver C: Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen Rådgivers rolle som Rådgivers rolle som ressourceperson konceptudvikler Der er stor forskel på, hvilken rolle private rådgivere skal indtage, og hvorfor den offentlige sektor inddrager rådgivere i løsningen af forskellige projekter. I nogle projekter vil der blot være brug for én eller flere ressourcepersoner, som i kraft af deres kompetencer kan indgå i et eksisterende team hos den offentlige kunde. Dette er tilfældet, hvis den offentlige kundes primære problem er manglende ledig kapacitet ikke kompetencer. I andre tilfælde er rådgiveren projektejer og inddrages derfor som løsningsudvikler. I dette tilfælde spiller rådgiveren en fremtrædende rolle i forhold til at definere, udvikle og eventuelt implementere nye løsninger i den offentlige sektor. Her vil efterspørgslen primært gå på kompetencer, indsigt og erfaring hos rådgiveren. Et samarbejde mellem en privat videnrådgivervirksomhed og en offentlig kunde ligger ofte et sted mellem disse to yderpunkter. Videnrådgiverens funktion kan derfor opstilles som et kontinuum fra situationen, hvor videnrådgiveren fungerer som ressourceperson for den offentlige sektor, til at rådgiveren gradvist fungerer mere som løsningsudvikler. Samarbejdet og den mulige værdiskabelse, som rådgiveren kan tilføre, er selvfølgelig defineret inden for disse rammer. Anvender man videnrådgivere som ren og skær udfyldningsressource, vil rådgiverens mulige værdiskabelse være en anden, end hvis man reelt har brug for helt nye løsninger, hvilket illustreres i figuren nedenfor. Vi stiller selvfølgelig krav til videnrådgivernes faglige kompetencer, men også at de eksempelvis formår at supplere vores team og være fleksible i forhold til opståede ændringer i projekter. Bygge-, Plan- og Miljøchef Eskil Thuesen Frederiksberg Kommune rådgiverens mulige funktioner i opgaveløsningen Potentialet for værdiskabelse Rådgiver indgår som en omkostningseffektiv ekstra ressource Alternative samarbejdsmodeller Rådgiver bidrager med nytænkning og innovation Den offentlige organisation har ejerskabet over projektet og bærer ansvaret for løsningen Videnrådgiveren har ejerskabet over projektet og bærer ansvaret for løsningen 13

Hvilken form for rådgivning, den enkelte offentlige enhed har brug for, afhænger af flere af de parametre, dette værktøj har berørt. Har man på forhånd defineret sit behov ud fra de fire punkter i afsnittet om behovsafklaring, vil man ofte være mere afklaret om, hvilken type rådgivning der efterspørges. Følgende skema kan være med til at skabe overblik over organisationens forudsætninger og behov samt den funktion, videnrådgivere indhentes til. Lige som der er en strategi for brug af eksterne konsulenter, har SKAT også en strategi for de konsulenter, der er til rådighed internt i organisationen. Har vi brug for en løsningsudvikler ( I modsætning til en ekstra ressource) MÅSKE Kompetencer blandt medarbejdere Har de nødvendige kompetencer Har ikke de nødvendige kompetencer Økonomidirektør Erfaring med denne type Har erfaring med Har ingen Karsten Juncher opgave opgavetype erfaring med SKAT opgavetype Indsigt i mulige løsninger Har selv indsigt i Har ikke indsigt i mulige løsninger mulige løsninger Ny tilgang til problem Har ikke behov for Ønsker ny til- ny tilgang gang til problem Risikodeling Ønsker selv at Ønsker at dele tage risiko risiko På næste side gennemgås situationen, hvor den offentlige enhed ønsker at varetage en given opgave, men er nødt til at ansætte kompetencerne til det. 14

D Ønsker vi at kunne løse opgaven i eget regi? I nogle tilfælde kan der være en strategisk årsag til, at en offentlig enhed ønsker at erhverve sig bestemte kompetencer, så det fremover er muligt at løse bestemte opgavetyper i eget regi. En sådan investering kan være ganske fornuftig. Vi har derfor opstillet nogle af de omkostninger, der vil være ved en sådan investering, så det er muligt at danne sig et overblik over det omkostningsmæssige omfang af investeringen. A: Kan vi løse opgaven, eller dele af opgaven i eget regi? B: Kan vi løse opgaven mest D: Ønsker vi at kunne løse omkostningsfrit i eget regi? opgaven i eget regi? Vi løser opgaven Vi løser opgaven Vi ansætter en person til i samarbejde med i egen drift at løse opgaven videnrådgiver C: Hvilken rolle kan eksterne rådgivere spille i opgaveløsningen Rådgivers rolle som Rådgivers rolle som ressourceperson konceptudvikler Omkostninger ved ansættelse af nye kompetencer i den offentlige sektor Rekruttering Indirekte løn Direkte løn Indirekte løn Rekruttering: Som det første vil der være omkostninger forbundet med rekruttering af de rigtige kompetencer. Disse tæller blandt andet omkostninger til opslag, søgning, udvælgelse, tests og interviews. Uddannelse/kurser: En del offentlige institutioner har en pakke af kurser eller et uddannelsesforløb, som videnmedarbejdere skal gennemføre. Dertil kommer eventuelt en sidemandsoplæring. Aflønning: Lønomkostningen, som består af både direkte løn og indirekte løn, som beskrevet tidligere i spørgsmål B. Overhead: Omkostninger til overhead tæller blandt andet lokaler, IT og øvrige tekniske faciliteter samt ledelse. Overhead Den samlede investeringsomkostning ved at ansætte personer med de efterspurgte kompetencer kan således udregnes ud fra disse parametre og eventuelt sættes over for et konkret tilbud fra en videnrådgivervirksomhed for at have et konkret sammenligningsgrundlag at træffe beslutningen udfra. 15

> > Case: Nedbringelse af sygefravær i Holbæk Kommune I 2010 havde Holbæk Kommune det femte højeste sygefravær blandt landets 98 kommuner med over 650 langtidssyge. Med et mål om at højne trivslen og skabe en fremmødekultur besluttede byrådet at søsætte projektet Fra fravær til fremmøde i samarbejde med en ekstern videnrådgivervirksomhed. Videnrådgivervirksomheden stod i spidsen for følgende tiltag: Udvikling af tilpasset ledelses- og organisationsudviklingsforløb for alle ledere i kommunen Gennemførsel af samtalekurser for alle kommunens ledere samt tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter Udvikling af koncept for arbejdsworkshops rettet mod alle MED-udvalg Projektet betød, at antallet af langtidssyge faldt fra 669 til 102 personer på godt et år, blandt andet fordi gruppen af langtidssyge i vidt omfang vendte tilbage på job. Målsætningen, om at kommunens fraværsprocent skulle under landsgennemsnittet, blev derfor opfyldt. Fremmødeprojektet har desuden haft den positive sidegevinst, at sammenhængskraften i kommunen er styrket undervejs i projektet. Lederne tilkendegiver, at mødet med hidtil ukendte kolleger har været lærerigt, skabt netværk og givet en følelse af holdånd på tværs af kommunen. En fælles forståelse blandt de ansatte og de tillærte metoder og værktøjer har således skabt en attraktiv arbejdsplads med færre sygedage og et bedre arbejdsmiljø, til gavn for kommunens ansatte, borgere og økonomien. 16

Værdiskabelse som målsætning Et vigtigt mål for enhver opgave bør være at stræbe efter det bedste output og den størst mulige værdiskabelse. Værdiskabelse tager mange former i denne type af videnintensive serviceopgaver, som ofte kræver et team af erfarne specialister. Værdiskabelsen er derfor et vigtigt element i overvejelserne om, hvorvidt en offentlig enhed skal løse en given opgave i eget regi eller i samarbejde med eksterne videnrådgivere. Ved køb af en immateriel ydelse som videnrådgivning er det dog ofte vanskeligt at beregne værdien af den leverede ydelse. Men for at komme nærmere en kvantificering af værdiskabelsen anbefaler vi, at offentlige indkøbere og ledere fokuserer på følgende elementer, når den rette opgaveløser skal findes: > > MÅLING AF VÆRDISKABELSE I mange tilfælde er det muligt at måle den konkrete værdiskabelse ved opgaveløsningen. Værdiskabelsen kan eksempelvis være i form af kontante besparelser eller et lavere energiforbrug, mens der i andre projekter er tale om mere abstrakte mål såsom medarbejder trivsel eller adfærds- og kulturændringer. Ligeledes kan det være svært at måle den eksakte værdi af andre former for videnrådgivning, tag eksempelvis kommunikationsrådgivning eller juridisk rådgivning. Flere studier peger dog på, at langt de fleste både offentlige og private ledere anser værdien af ekstern rådgivning for at være højere end omkostningen. 1 De steder hvor det er muligt, bør man som beslutningstager derfor inddrage værdiskabelsen i den samlede beregning af totaløkonomien for at få en samlet vurdering af alternativerne over for hinanden. En del videnrådgivervirksomheder har allerede udarbejdet systemer til beregning af værdiskabelsen i konkrete projekter. Men det er stadig et område, hvor behovet for modeller er stort, og som der derfor konstant arbejdes på at forbedre både fra køber- og leverandørsiden. Tænk i totaløkonomi og tag hele tilbagebetalingstiden med i overvejelserne Overvej om der er tale om kerneopgaver eller perifere opgaver, som kun løses lejlighedsvist Medregn de samlede omkostninger for organisationen ved både en intern og en ekstern løsning Lad den mulige værdiskabelse være styrende for valg af opgaveløser inden for den givne økonomiske ramme Hav fokus på det behov eller problem, som opgaven skal løse Alle parter har størst gavn af, at opgaver i den private såvel som den offentlige sektor løses af de, som kan skabe mest værdi for pengene. Kun på den måde får vi stærke offentlige organisationer og private virksomheder, som i fællesskab kan øge produktiviteten og innovationen til gavn for borgerne, virksomhederne og de offentlige budgetter. Vi stiller resultatkrav i form af en projekt- eller opgavespecifikation for hver indkøbt ydelse. Pressechef Henrik Hagen Olesen Miljøstyrelsen 1 DI Videnrådgiverne 2010: SAMMEN SKABER VI VÆRDI, Dygtige offentlige indkøb giver videnrådgivning af høj værdi. Management Consultancies Association (MCA) 2010: The Value of Consulting, An analysis of the tangible benefits of using management consultancy. 17

Bilag > > REGNEEKSEMPLER Herunder opstilles to regneeksempler, som illustrerer hvordan omkostningssammensætningen kan se ud, hvis en offentlig enhed vælger at løse en given opgave i eget regi. Der tages udgangspunkt i en opgave, som både kan varetages af den offentlige enhed og af eksterne videnrådgivere eksempelvis en kommunikationsopgave eller en opgave af teknisk, juridisk eller økonomisk karakter. I eksemplerne indregnes ikke værdien af det der produceres, da der alene ses på omkostningssiden. Løser den offentlige enhed opgaven selv, kan det enten ske gennem fritagelse af egne medarbejde, såfremt kompetencer og kapacitet er til stede, eller gennem ansættelse af nye medarbejdere. Begge scenarier illustreres nedenfor. Det skal understreges, at der er tale om fiktive eksempler, og at regnestykket oftest vil se anderledes ud mellem opgavetyper og organisationer. Derfor har vi udarbejdet en beregner, som kan ses på www.viden.di.dk/ businesscase, således at man selv har mulighed for at lave et skøn over, hvor meget det vil koste at løse en given opgave i eget regi ud fra en række antagelser. opgaven i alt tage 457 timer svarende til 2,9 måneder, hvis der i gennemsnit arbejdes 160,33 timer pr. måned. Af de 457 timer går 320 timer til selve projektet mens 137 timer går til intern tid. Det fremgår af Danmarks Statistik, at en medarbejder med højt kvalifikationsniveau tjente 297,22 kr. i timen i 2010 i regioner og kommuner. Fortjenesten omfatter den samlede indtjening i forbindelse med ansættelsesforholdet. Det antages, at en nøglemedarbejder modtager en timefortjeneste svarende til dette i 2010-priser. Den samlede lønomkostning kan derfor beregnes. Lønomkostningen i alt: 297,22 kr. x 320 timer + 297,22 kr. x 137 timer = 135.830 kr. Overheadomkostning: Omkostninger til overhead dækker de administrative omkostninger, som ligger ud over lønomkostningen. Det gælder eksempelvis ledelse, husleje, varme og forsikring. Kommunernes Landsforening har i 2011 analyseret overheadomkostningerne blandt 15 kommuner og fandt således, at den gennemsnitlige omkostning lå på 170.800 kr. årligt i 2010-priser. Opgaven der her regnes på tager 2,9 måneder. > > SCENARIE 1: NØGLEMEDARBEJDER FRITAGES TIL AT UDFØRE ET MINDRE PROJEKT Der tages udgangspunkt i en opgave, som er estimeret til at tage 320 timer. Lønomkostning: Til at beregne omkostningen ved fritagelse af nøglemedarbejderen i den offentlige enhed indgår først og fremmest lønomkostningen til medarbejderen. Det antages, at medarbejderen kan bruge 70 pct. af den aflønnede tid på at løse den faktiske opgave, mens resten af tiden går til bl.a. interne møder, administration, dokumentation, pauser, feriedage og andet fravær. Lønomkostningen for den interne tid kaldes den indirekte lønomkostning (se forklaring til valget af de 70 pct. bagerst i pjecen). Med denne antagelse vil Overheadomkostning i alt: 2,9 måneder x (170.800/12) = 41.277 kr. Omkostning ved produktivitetsnedgang: I nogle tilfælde vil en fritagelse af nøglemedarbejdere medføre en produktivitetsnedgang i de teams, som nøglemedarbejderen normalt arbejder i. Dette kan ske gennem forsinkelser i andre projekter i organisationen, manglende sparring, viden der ikke er tilgængelig i samme omfang som hidtil osv. Ud fra en konservativ vurdering antages det, at nøglemedarbejderen dagligt samarbejder og har kontakt med omkring 10 medarbejdere. Vi ser her bort fra eventuelle afledte effekter af disse individers produktivitetsnedgang på andre medarbejdere længere nede i organisationen. I beregningen antages det, at der er en produktivitetsnedgang på 7 pct. for alle 10 medarbejdere. 18

Idet produktiviteten i den offentlige sektor traditionelt opgøres ud fra input-metoden, er produktivitetsnedgangen i dette regneeksempel målt som lønomkostningen for de 10 medarbejdere. Medarbejderne antages at have en løn svarende til gennemsnittet af de ansatte i kommuner og regioner med et mellemhøjt kvalifikationsniveau. Dette svarer til en samlet timefortjeneste på 268,31 kr., hvis der igen tages udgangspunkt i tallene fra Danmarks Statistiks tal fra 2010. Den samlede omkostning i forbindelse med produktivitetstabet kan således beregnes. Produktivitetstab: 7 pct. x 457 timer x 268,31 kr. x 10 pers. = 85.832 kr. I nedenstående tabel er de samlede omkostninger til fritagelse af nøglemedarbejderen illustreret: Samlet beløb for fritagelse af medarbejder Direkte lønomkostning, 320 t 95.110 Indirekte lønomkostning, 137 t 40.719 Overhead 41.277 Produktivitetstab 85.832 I alt 262.938 > > SCENARIE 2: NY OFFENTLIG MEDARBEJDER ANSÆTTES TIL ET STØRRE PROJEKT I dette scenarie tages udgangspunkt i et projekt af et års effektiv varighed svarende til et fuldt årsværk på 1924 timer. Lønomkostning: Med samme antagelse om at 70 pct. af arbejdstiden går direkte til projektet, mens 30 pct. går til intern tid, vil opgaven kunne udføres på 2749 timer. Heraf går 1924 timer til projektet mens 825 timer går til intern tid. Herfra kan den samlede lønomkostning beregnes: Samlet lønomkostning: 297,22 kr. x 1924 timer + 297,22 kr. x 825 timer = 817.058 kr. Overheadomkostning: Hertil kommer omkostninger til overhead for 2743 arbejdstimer, hvilket svarer til 17 måneder. Ifølge analysen fra Kommunernes Landsforening var den årlige overheadomkostning i 2010 på 170.800 kr. Den samlede overheadomkostning for et projekt af 17 måneders varighed kan derfor beregnes. Overheadomkostning i alt: 17 måneder x (170.800 kr./12) = 241.967 kr. Rekruttering, kurser og oplæring: Eftersom der er tale om en ansættelse, vil der være omkostninger til rekruttering, herunder interviews, udvælgelse og tests, samt oplæring. Dertil kommer eventuelle kurser og uddannelsesforløb. Rekrutteringen vil alt andet lige være dyrere i det offentlige, idet den offentlige sektor skal opslå alle stillinger. Det antages, at omkostningerne til rekruttering, oplæring, kurser mv. vil koste 10 pct. af første års løn. Omkostning til rekruttering, kurser mv.: 10 pct. x 1924 timer x 297,22 kr.= 57.185 kr. De samlede omkostninger ved ansættelse og aflønning af ny medarbejder er illustreret i tabellen nedenfor. Samlet beløb for ansættelse af medarbejder Direkte lønomkostning, 1924 t 571.851 Indirekte lønomkostning, 825 t 245.207 Overhead 241.967 Rekrutering, oplæring, kurser 57.185 I alt 1.116.210 > > OPSUMMERING Med disse regneeksempler har vi forsøgt at illustrere en metode til at kortlægge de samlede omkostninger ved at løse en given opgave internt i den offentlige sektor. Vi håber derfor på, at dette værktøj kan være ét element til at vurdere, om det er mest hensigtsmæssigt at løse opgaven i eget regi eller af eksterne specialister. Vurderingen af værdiskabelsen, altså outputsiden, er ligeledes et vigtigt element i denne afgørelse. Vi har endnu ikke udarbejdet et generisk værktøj, som kan bruges til dette, men en række virksomheder, som arbejder med at dokumentere værdiskabelsen, har udviklet systemer og beregningsmetoder til dette. Som nævnt har vi udarbejdet en beregner i Excel, hvor det er muligt at indsætte faktiske lønninger, antagelser og øvrige variable og derefter udregne et estimat af, hvad omkostningen bliver ved at løse en given opgave i eget regi. Beregneren kan findes på www.viden.di.dk/businesscase. 19

Kilder > > Lønomkostning Danmarks Statistik 2010, Løn for medarbejder med højt og mellemhøjt kvalifikationsniveau i Regioner og Kommuner 2010. http://www.dst.dk/pukora/epub/nyt/2011/nr596. pdf > > Overheadomkostning Kommunernes Landsforening 2011, NOTAT Status for økonomien vedr. Udbetaling Danmark > > Andre DI Videnrådgiverne 2010: SAMMEN SKABER VI VÆR- DI, Dygtige offentlige indkøb giver videnrådgivning af høj værdi. Management Consultancies Association (MCA) 2010: The Value of Consulting, An analysis of the tangible benefits of using management consultancy. > > Antagelser Intern tid I regneeksemplerne er det antaget, at der løses faktiske opgaver 70 pct. af tiden i den offentlige sektor. Dette er en konservativ antagelse, da det tidsmæssige forbrug på dokumentation, afrapportering, interne møder mv. i flere arbejdstidsstudier har vist, at det interne tidsforbrug ofte er højere. Dertil kommer, at ferie og helligdage skal inkluderes i beregningen ved fritagelse eller nyansættelse i den offentlige sektor. Produktivitetsfald I regneeksemplerne er det antaget, at fritagelsen af en nøglemedarbejder vil påvirke produktivitetsniveauet negativt med 7 pct. for 10 medarbejdere. Dette er en antagelse, som ikke umiddelbart kan verificeres. Dels mangler der dokumentation for påstanden, og dels vil der være nøglemedarbejdere, som har kontakt med færre eller flere personer end 10 øvrige ansatte. Vi vurderer dog, at antagelsen ikke er kontroversiel set i lyset af, hvor stor værdi nøglemedarbejdere af denne type skaber på offentlige arbejdspladser. Rekruttering, kurser og oplæring Det antages, at omkostninger til rekruttering, kurser og oplæring vil svare til 10 pct. af årslønnen for det første år. Denne antagelse kan ikke umiddelbart verificeret gennem tidligere studier. Men i kraft af, at ledende medarbejdere og øvrige ansatte skal bruge en del tid på søgning og interviews, vurderes det, at 10 pct. af årslønnen ikke burde virke som et kontroversielt bud. 20

1787 København V 3377 3377 di.dk di@di.dk