Allerød Kommune Tilstandsrapport for administrativ effektivitet

Allerød Kommune Tilstandsrapport for administrativ effektivitet 15. august 2012

Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Sammenfatning... 4 3. Overblik over administrativt forbrug i Allerød Kommune... 6 3.1 Administrative udgifter pr. indbygger... 6 3.2 Udviklingen i administrative udgifter pr. indbygger fra 2007 til 2011... 6 3.3 Konteringen af administrative årsværk på hovedkonto 6... 7 3.4 Administrative medarbejdere i en organisation... 8 3.5 Fordeling af medarbejdere i Allerød Kommune... 10 4. Tilstanden på udvalgte administrative støttefunktioner... 11 4.1 Økonomifunktionen... 11 4.2 It-funktionen... 13 4.3 HR, løn og personale... 15 4.4 Borgerservice... 17 5. Perspektiver på Allerød Kommunes administrative ressourcer... 19 5.1 Administrative årsværk pr. indbygger... 19 5.2 Administrative årsværk ift. sammenligningskommuner... 20 5.3 Administrative årsværk ift. kommunale forhold... 21 5.4 Administrative personalegrupper ift. indbyggertal... 22 6. Metodisk ramme og definitioner... 24 6.1 Opgørelsesmetode... 24 6.2 Definition af administration... 25 KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 2

1. Indledning Allerød Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på at få en tilstandsvurdering af den administrative effektivitet. Med denne tilstandsrapport udarbejdet af KLK får kommunen et overblik over forbrug af administrative ressourcer i egen kommune sammenlignet med andre kommuner på et overordnet niveau og på udvalgte områder. Med tilstandsrapporten er dannet et grundlag for at vurdere, om der i sammenligning med andre kommuner er administrative effektiviseringsmuligheder, når der er taget højde for lokale vilkår og prioriteringer. KLK har som grundlag for tilstandsrapporten udarbejdet et datagrundlag på baggrund af udtræk fra Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD). Se afsnit 5 for nærmere om den metodiske ramme og definition af administration. Datagrundlaget er siden valideret gennem møder og interviews med kommunen. Herudover er forklaringer på det administrative forbrug samt forslag til forbedringer drøftet på en workshop. Generelt om administration og disponering af rapporten Der er nationalt politisk og mediemæssigt et stort fokus på kommunernes administrative ressourceforbrug. Således blev det i forbindelse med økonomiaftalen for 2012 besluttet at igangsætte et arbejde med opgørelsen af administration baseret på tal for personale og udgifter. Det blev i den sammenhæng aftalt at reducere den kommunale administration med 1,5 mia. kr. i 2013 ift. niveauet i 2010. Hidtil har debatten om kommunernes administrative forbrug været præget af analyser baseret på forskellige opgørelsesmetoder. Formålet med metoden bag tilstandsrapporten er at skabe et ensartet grundlag for opgørelse af administrativt forbrug på tværs af kommuner, og på den baggrund danne grundlag for vurdering af effektiviseringsmuligheder i den enkelte kommune. I rapporten præsenteres først et overblik over det administrative forbrug i Allerød Kommune generelt. Dernæst behandles det administrative forbrug på udvalgte funktioner i sammenligning med tre øvrige kommuner. Endeligt sættes sammensætningen af Allerød Kommunes administration i perspektiv i forhold til øvrige sammenligningskommuner. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 3

2. Sammenfatning Allerød Kommune har de seneste år haft fokus på det administrative ressourceforbrug. Effekten heraf afspejler sig i udviklingen i de administrative udgifter, der siden 2009 har været faldende. Allerød Kommune har således fra regnskab 2010 til 2011 foretaget den 9. største reduktion af de administrative udgifter sammenholdt med de øvrige kommuner i landet. Trods reduktionen er det administrative udgiftsniveau i Allerød Kommune imidlertid fortsat højere end landsgennemsnittet. Den administrative effektivitet kan dog jf. afsnit 6 ikke vurderes ud fra regnskabstal alene. KLK s tilstandsrapport for administrativ effektivitet analyserer derfor også det administrative ressourceforbrug ud fra personaleforbruget, idet forskelle i organisering mellem kommuner bedre opfanges med denne metode, ligesom afvigelser grundet konteringspraksis undgås. Anvendes personalemetoden er den administrative effektivitet i Allerød Kommune høj i forhold til landsgennemsnittet og kommunerne omkring Allerød Kommune. Analysen viser, at der overordnet set er færre administrative ansatte i Allerød Kommune pr. indbygger og færre administrativt ansatte i forhold til kommunens øvrige ansatte. I tilstandsrapporten sættes særligt fokus på sammenligning af udvalgte administrative funktioner på tværs af kommuner it, økonomi, personale og borgerservice. For disse områder er der gennemført en valideringsproces sammen med kommunen. Valideringsprocessen sikrer et betydeligt mere præcist grundlag, end administrative benchmarkanalyser normalt foretages på. Det administrative ressourceforbrug i de udvalgte funktioner i Allerød Kommune er sammenholdt med tre øvrige kommuner, som har gennemgået en tilsvarende proces. Resultaterne viser, at Allerød Kommune i forhold til sammenligningskommunerne bruger færrest ressourcer på borgerservice, og i forhold til personalefunktionen er kommunen tæt på de kommuner, som bruger færrest ressourcer. I forhold til økonomi- og it-funktionen har Allerød Kommune et lidt højere ressourceforbrug end kommunen med det laveste ressourceforbrug på det enkelte område. Det skal dog i den forbindelse bemærkes, at sammenligningskommunerne i en vis grad har bedre mulighed for at udnytte stordriftsfordele, da de er dobbelt så store 1 som Allerød Kommune. Analysens resultater er drøftet med ledere og medarbejdere på en workshop i kommunen med henblik på at finde forklaringer på forskellene samt forslag til forbedringer. Workshoppen resulterede i en række forslag til 1 Målt på indbyggere i kommunen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 4

yderligere forbedring af den administrative effektivitet, som fremgår af afsnit 4. Endelig ses der i tilstandsrapporten nærmere på sammensætningen af Allerød Kommunes administration i forhold til landsgennemsnittet og de omkringliggende kommuner. Her peger analysen (baseret på personalemetoden) på, at det administrative ressourceforbrug ligger under såvel landsgennemsnittet, det regionale niveau og niveauet i de omkringliggende kommuner. Analysen peger endvidere på, at såfremt der skal findes yderligere ressourcer bør de formentlig ikke findes blandt de administrative støttefunktioner, idet Allerød Kommune allerede bruger relativt få ressourcer her. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 5

3. Overblik over administrativt forbrug i Allerød Kommune 3.1 Administrative udgifter pr. indbygger Figur 3.1.1 Administrative udgifter pr. indbygger (hfu 6.45, R2011) Ovenstående figur viser forbruget på administration pr. indbygger i 2011 i landets 98 kommuner. Allerød Kommune er markeret ved det runde mærke og landsgennemsnittet er markeret med linjen. Som det ses af figuren udgjorde Allerød Kommunes udgifter i 2011 5.786 kr. pr. indbygger. Det er 917 kr. mere end landsgennemsnittet, der i 2011 udgjorde 4.869 kr. pr. indbygger. I forhold til gennemsnittet i Region Hovedstaden brugte Allerød Kommune 442 kr. mere pr. indbygger. 3.2 Udviklingen i administrative udgifter pr. indbygger fra 2007 til 2011 Figur 3.2.1 Administrative udgifter (hfu 6.45, R2011) pr. indbygger (2011-pl og opgaveniveau), 2007-2011 KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 6

Figuren viser udviklingen i administrative udgifter opgjort for Allerød og for alle landets kommuner i alt. Som det fremgår, har de administrative udgifter pr. borger været faldende siden 2009. Faldet er særligt stort fra 2010 til 2011. På landsplan blev de administrative udgifter pr. borger reduceret med 4,7 pct., mens Allerød i samme periode nedbragte de administrative udgifter med 7,8 pct. Sammenlignet med de øvrige kommuner i landet er Allerød Kommune den kommune, der foretog den 9. største reduktion fra 2010 til 2011. Selvom Allerød Kommunes administrative ressourceforbrug i udgangspunktet var relativt højt og stadig i 2011 var over landsgennemsnittet, viser udviklingen således, at Allerød Kommune med de initiativer, der blev igangsat i 2010, nærmer sig landsgennemsnittet. Denne udvikling er også interessant i et fælleskommunalt perspektiv. Som nævnt ovenfor indgik det i økonomiaftalen for 2012, at det administrative forbrug på landsplan i 2013 skal være reduceret med 1,5 mia. kr., svarende til 5 pct. i forhold til niveauet i 2010. Udviklingen i Allerød Kommune vil bidrage positivt til en opfyldelse af aftalen. 3.3 Konteringen af administrative årsværk på hovedkonto 6 Figur 3.3.1 og 3.3.2 viser fordelingen af administrative årsværk konteret på hovedkonto 6 baseret på henholdsvis en bred og en smal opgørelse. Den brede opgørelse omfatter alle fire stillingsgrupper, der indgår i opgørelsen (se afsnit 6.2 nedenfor), mens den smalle opgørelse alene omfatter de administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening og administrative chefer. Figur 3.3.1. Fordeling af administrative årsværk centralt-decentralt, bred opgørelse KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 7

Figur 3.3.2. Fordeling af administrative årsværk centralt-decentralt, smal opgørelse Som det fremgår af såvel figur 3.3.1 som 3.3.2. har Allerød Kommune placeret en relativt stor andel administrative medarbejdere på hovedkonto 6, der opsamler kommunernes centrale administrative udgifter. Den relative forskel til særligt den gennemsnitlige fordeling i Region Hovedstaden bliver mere udtalt, hvis den betragtes på baggrund af den smalle opgørelse. Forskellen mellem Allerød Kommune og de øvrige kommuners fordeling af administrative ressourcer kan være et udtryk for den administrative organisering. Tallene tyder på, at Allerød Kommune har en relativt mere centraliseret administration end nogle af de øvrige kommuner, hvorfor kommunen konterer en større andel af det samlede administrative personale på hovedkonto 6. Dette kan udgøre en central del af forklaringen på Allerød Kommunes placering over gennemsnittet i den regnskabsbaserede opgørelse af de administrative udgifter i 2011. 3.4 Administrative medarbejdere i en organisation I kommuneaftalen for 2012 har KL, som nævnt, aftalt med regeringen, at det administrative ressourceforbrug i kommunerne skal reduceres med 1,5 mia. fra 2010 frem mod 2013. Det er derudover aftalt, at der skal følges op på udviklingen både i enkeltkommuner og for kommunerne under ét, og at Økonomi- og Indenrigsministeriet skal offentliggøre tal for udviklingen i den kommunale administration. Efterfølgende er der i økonomiaftalen for 2013 opnået enighed om opgørelsen af administration baseret på regnskabsdata og personaledata. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 8

Da regnskaberne kun giver mulighed for at følge op på kommunernes centrale administrationsudgifter, forventer KL, at der også vil ske en opfølgning på udviklingen i de personalebaserede nøgletal for kommunernes administration. I den forbindelse sondrer KL mellem en smal og en bred administrationsopgørelse. Figuren viser en klassisk organisation med direktion, stabsfunktioner, fo r- valtninger, afdelinger og institutioner. I enhederne er ledelsen markeret med en stjerne. Figur 2.4.1 Elementer i den brede og smalle personaledatabaserede administrationsopgørelse Direktion Stab Forvaltning, afdeling, center Gruppe 1 & 2 Smal def. Adm. støtte og stabsfunktioner samt administrative ledere Gruppe 3 & 4 Bred def. Myndighedsfunktioner samt decentrale ledere Institution Den smalle opgørelse af administration omfatter personale rubriceret som administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening samt administrative chefer. I figuren ovenfor er funktioner, der typisk vil tælle med i den smalle opgørelse, markeret med orange farve. Den brede opgørelse af administration omfatter personale fra den smalle gruppe samt personale rubriceret som decentrale ledere og personale, der løser myndighedsopgaver. I figuren ovenfor er funktioner, der typisk udgør forskellen mellem den smalle og brede opgørelse, markeret med blå farve. Økonomi- og Indenrigsministeriet vil fra efteråret 2013 og frem halvårligt offentliggøre et nøgletal baseret på den brede administrationsopgørelse. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 9

Smal def. Alle ansatte i alt Bred def. Allerød Kommune/Tilstandsrapport for administrativ effektivitet 3.5 Fordeling af medarbejdere i Allerød Kommune Tabel 3.5.1 Fuldtidsstillinger, januar 2012 (tjenestemandsansatte, overenskomstansatte og fleksjob (½ vægt) i Allerød Kommune pr. januar 2012) Stillingsgrupper Eksempler på stillingstyper Antal Opgørelsesmetode Grp. 1: Adm. Udvalgte AC'ere og HK'ere 131,6 støttefunktioner/ sekr.betjening Grp. 2: Adm. chefer Chefer 14,0 Grp. 3: Decentrale ledere Stillingsgrp. med udvidet tjenestetid og 120,5 personaleansvar, fx institutionsledere Grp. 4: Personer, der løser Fx socialrådgivere, jobkonsulenter mv. 58,9 myndighedsopgaver Grp. 5: Ikke-administrative medarbejdere Alle øvrige stillinger 1.235,8 Ovenstående tabel viser fordelingen af årsværk i Allerød Kommune. Årsværkene er fordelt på de fem stillingsgrupper, der er dannet som led i definitionen og afgrænsningen af administration (se nærmere afsnit 6.2). De fem grupper udgør i alt 1560,8 årsværk. Heraf udgør ca. 20,8 pct. administrative stillinger. Hvis administrationen defineres efter den smalle opgøre l- se udgør administrationen ca. 9,3 pct. Det skal bemærkes, at opgørelsen rummer alle ordinært ansatte samt ansatte i fleksjob. Sidstnævnte indgår dog kun med gennemsnitlig beskæftigelsesgrad på 50 pct. Elever og ekstraordinært ansatte er ikke med i opgørelsen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 10

4. Tilstanden på udvalgte administrative støttefunktioner KLK har i Allerød Kommune og i tre øvrige kommuner sat fokus på personaleforbruget på fire områder i den kommunale administration. De fire områder er: - Økonomifunktionen - It-funktionen - HR, løn og personale - Borgerservice defineret med og uden ydelseskontor og jobcenterfunktioner Opgørelsen muliggør en mere præcis sammenligning mellem disse fire kommuner og er baseret på udtræk fra de respektive kommuner, som efterfølgende er valideret gennem dialog med relevante ledere og fagpersoner for at sikre det bedst mulige sammenligningsgrundlag. Det skal indledningsvis bemærkes, at de øvrige kommuner alle er større end Allerød Kommuner, hvorved det gælder, at de i noget omfang har kunnet høste stordriftsfordele. Selvom der i analysen er forsøgt at korrigere for forskelle i de fire kommuners økonomifunktioners opgaveportefølje, skal det understreges, at der fortsat kan gøre sig mindre forskelle gældende. For eksempel bruger økonomifunktionen i Allerød Kommune ca. 0,3 årsværk på kontrol af socialt snyd, ligesom de administrerer boligstøttelån (der andre steder kunne håndteres i borgerservice). Det er en opgave, som ikke nødvendigvis indgår i de øvrige kommuners opgørelse. 4.1 Økonomifunktionen Økonomifunktionen omfatter i hovedtræk budgetlægning, budgetopfølgning, bogføring, betaling, regnskab, finansiering, debitorstyring og indkøbsaftaler. Der er i analysen indregnet 14,8 årsværk i Allerød Kommunes økonomifunktion, idet der blandt andet er korrigeret for, at økonomichefen også v a- retager en ledelsesopgave i it-funktionen, og at økonomifunktionen i Allerød Kommune også varetager en række opgaver, som ikke indgår i de øvrige kommuners økonomifunktion. Det gælder eksempelvis lån til betaling af ejendomsskatter, mens der ikke er korrigeret for administration af boligstøttelån og kontrol af social snyd, som I andre kommuner kan være placeret i andre funktioner. I forhold til indkøbsopgaven er der medregnet to årsværk. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 11

Figur 4.1.1 Årsværk i økonomifunktionen pr. 1.000 årsværk i kommunen Med en normering på 9,5 pr. 1.000 årsværk i kommunen er Allerød den af de fire kommuner, som bruger næst flest ressourcer på økonomifunktionen. De øvrige kommuner i analysen bruger henholdsvis 12,9; 8,1 og 6,5 årsværk i økonomifunktionen pr. 1.000 kommunale årsværk. De tre sammenligningskommuner har dog en indbyggerstørrelse af ca. det dobbelte som Allerød Kommuner, hvorfor de på nogle områder kan have bedre mulighed for at udnytte stordriftsfordele. For eksempel vil udarbejdelsen af årsregnskabet typisk ikke forudsætte dobbelt så mange ressourcer i en kommune af dobbelt størrelse. Generelt vurderer de kommunale deltagere i dette projekt, at kommunens økonomifunktion fungerer godt. Arbejdspresset i afdelingen er øget de seneste år, men kvaliteten vurderes at være i orden. Et af de forhold, der kan arbejdes med, er at skabe bedre vejledninger og skemamateriale særligt til afdelingsledernes økonomiopgaver. Der bør udarbejdes klare og ikke for detaljerede anvisninger med afsæt i den budgetansvarliges behov. I forlængelse heraf omtales det, at mange skemaer og øvrige indberetninger stadig foretages mere end en gang pga. manglende systemintegration eller tværgående anvendelse af oplysninger. Det skitseres endvidere, at der blandt de budgetansvarlige kan arbejdes med kompetenceudvikling og udbredelse af hensigtsmæssige arbejdsgange bl.a. for at sikre, at it-systemer anvendes bedst muligt. Som eksempel angives en meget hyppig brug af print af fakturaer. Som på lønområdet kan der fokuseres på, hvor de økonomisk orienterede opgaver løses i organisationen. Bl.a. fremføres det fra den centrale økonomifunktion, at en centralisering af analysearbejdet både kan skabe høje- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 12

re effektivitet og bedre kvalitet i analyserne. I forhold til de decentralt budgetansvarlige kan der også arbejdes med at skabe tydelige referencelinjer ift. den økonomiske support. Der skitseres bl.a. problemstillinger ift. betjeningen af plejecentrene. Derudover kan det overvejes om controlling kan ske mere systematisk. Det er KLK s generelle oplevelse, at der kan arbejdes mere systematisk med registrering af, hvilke fejl der opdages i organisationen, hvad man gør ved dem og hvordan undgår man at de opstår andre steder? Økonomisystemet beskrives som velfungerende bl.a. med mange gode rapporter. Samtidig gives der udtryk for, at der er mange manuelle disponeringsregnskaber bredt i organisationen. Med krav om bedre økonomisk styring bør kommunen sikre, at der også etableres effektive værktøjer til at sikre relevante oplysninger og udarbejde relevante analyser. 4.2 It-funktionen It-funktionen omfatter it-anskaffelse og implementering, drift og support samt strategi og planlægning på området. It-funktionen i Allerød Kommune er normeret til 5,15 årsværk. Derudover er der indgået aftale med et eksternt firma om drift og support på et beløb, som i tilstandsrapporten er omregnet til 4 årsværk. I sammenligningen med de andre kommuners it-funktioner er de eksterne årsværk medregnet, således at der samlet indregnes 9,15 årsværk på området. I tallet indgår desuden en tredjedel af økonomichefens tid, da denne også har ansvar for it-funktionen. Skole-it samt superbruger-support vedrørende hjemmeside og ESDH-løsningen er ikke medregnet. Den tid, itfunktionen anvender på GIS og indskanning af post, indgår heller ikke i opgørelsen, da det er opgaver, som i andre kommuner typisk er placeret i hhv. teknisk forvaltning og rådhus service. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 13

Figur 4.2.1 Årsværk i it-funktionen pr. 1.000 årsværk i kommunen Med en normering på 5,8 pr. 1.000 årsværk i hele kommunen bruger Allerød Kommune næst flest ressourcer sammenlignet med de øvrige tre kommuner. De øvrige kommuner bruger henholdsvis 4,9; 4,2 og 7,0 årsværk i it-funktionen pr. 1.000 årsværk i deres respektive organisationer. Ligesom i økonomifunktionen er der på it-området nogle stordriftsfordele, som større kommuner vil kunne nyde godt af. Allerød Kommune har efter det oplyste valgt at have meget begrænsede investeringer i it over de seneste år. På tværs af opgaveområderne skitseres det som et problem, da der ofte opleves ustabile systemer, nedbrudte kopimaskiner, manglende funktionalitet eller direkte problemer pga. ældre programversioner eller udfordringer pga. manglende systemintegration. Kommunen skal nøje overveje, i hvilket omfang besparelserne på itområdet står mål med omkostningerne ved de skitserede problemstillinger. KLK har dog forstået, at området opprioriteres fra 2012 og fremover. Kommunen har valgt at udlicitere en del af it-driften. Generelt skitseres supporten som velfungerende, men at der ofte er problemer med afklaring af, hvem der har bolden. Det bør sikres, at der er klare snitflader og i øvrigt et godt og fleksibelt samarbejde præget af imødekommenhed, således at den enkelte medarbejder ikke står tilbage med et uløst it-problem. Derudover skal det sikres, at oplysninger fra den eksterne helpdesk tilgår kommunens it-afdeling, således at viden om kompetencer eller problemstillinger i øvrigt indgår i den løbende prioritering. Det er KLK s indtryk fra workshoppen, at it-området blandt de involverede generelt betragtes som relativt nedprioriteret i organisationen, herunder at modenheden ift. de digitale løsninger måske ikke er så høj. Det bør over- KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 14

vejes, om der i højere grad kan arbejdes med specifikke målsætninger for området samt generel kompetenceudvikling. Det er KLK s erfaring, at et oplagt område ift. effektivisering er opfølgning på anvendelsen af selvbetjeningsløsninger og et systematisk arbejde for at påvirke borgernes kanalvalg over mod billigere løsninger. Mange kommuner har endvidere arbejdet meget systematisk med at vurdere systemporteføljen er den for stor, den rette og koordineret? Allerød Kommune kan eventuelt hente gevinster ved en stringent gennemgang af kommunens it-systemer. 4.3 HR, løn og personale Kommunens HR, løn og personalefunktion omfatter lønadministration, pe r- sonaleadministration ift. ansættelser og afsked, forhandlinger og rådgivning samt HR, herunder løn- og personalepolitikker, kompetenceudvikling og - afdækning. Der er i analysen medregnet 10,11 årsværk i HR, løn- og personalefunktionen, fordelt på ca. 4 årsværk til lønadministration, ca. 4 årsværk til personaleadministration, 1 årsværk til HR, 1 årsværk til ledelse og 0,15 årsværk til diverse øvrige opgaver, herunder forsikringsopgaver samt sikkerheds- og projektlederuddannelse. I det samlede antal årsværk indgår 0,43 årsværk fra en medarbejder, som er delt med borgerservice. Figur 4.3.1 Årsværk i HR-, løn- og personalefunktionen pr. 1.000 årsværk i kommunen Med en normering på 6,5 pr. 1.000 årsværk i kommunen er Allerød den kommune, som bruger næst flest ressourcer på HR, løn- og personalefunktionen. Forskellen er dog begrænset i forhold til de to kommuner, der KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 15

bruger færrest ressourcer. De øvrige kommuner anvender henholdsvis 9,3; 5,9 og 6,1 årsværk pr. 1.000 årsværk i hele kommunen. Generelt vurderer kommunens deltagere i dette projekt, at løsningen af de daglige opgaver fungerer meget godt. Noget af det, kommunen har arbejdet konstruktivt med på lønområdet, er standardisering og support via guidelines og informationsskrivelser. Området fremfører selv, at der kan arbejdes endnu mere med dette bl.a. gennem standardisering af arbejdsgange samt færre, men digitaliserede skemaer til indberetning mv. Som eksempel nævnes simplificering af arbejdsgange ved refusionshjemtagning samt arbejdet med færrest mulige skemaer ved nyansættelse i øvrigt på tværs af rådhusfunktionerne. Et forhold, der udfordrer lønadministrationen, er manglende samspil mellem systemer. Det skitseres, at der er forskelle mellem beregninger fra økonomi- og lønsystem, at simuleringer skal laves manuelt eller at der mangler sammenhæng i organisationsstrukturen på tværs af systemerne. Det betyder, at man enten bruger unødigt megen tid på opgaven eller undlader at udføre den fuldt ud. Problemer i eller mellem it-systemerne bør løses. Det anføres også, at der generelt kan arbejdes med kompetenceudvikling bl.a. for at sikre viden og rutine ift. systemanvendelse. Et af de altid aktuelle spørgsmål i en organisation er, i hvilket omfang decentralisering af beslutningskompetence og ansvar skal medføre decentr a- lisering af opgaveløsning. På personaleområdet skitseres tre forhold, der kan overvejes. For det første hvilken grad af specialisering der kan forventes decentralt. Således fremføres det, at opgaver, der løses sjældent, ofte giver tilbageløb, og dermed i praksis bliver en ekstra byrde både for det centrale og det decentrale led. Det kan derfor overvejes, om flere sjældne opgaver alene skal placeres centralt. For det andet kan de decentrale ledere understøttes bedre, så de i højere grad skal forholde sig til automatisk genererede varsler i stedet for selv løbende at skulle forholde sig til problemstillinger. Der blev nævnt sygefravær som eksempel. For det tredje kan yderligere kompetenceudvikling og vedligeholdelse altid overvejes ift. det decentrale niveaus administrative opgaver. Derudover kan kommunen overveje, om den skal gøre mere ud af at forklare, hvorfor opgaver placeres, som de gør. Blandt de deltagende medarbejdere i projektet er det indtrykket, at belastningen med administrative opgaver på det decentrale niveau er større mentalt end reelt. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 16

4.4 Borgerservice Borgerservice er traditionelt et af de områder, hvor der er beskæftiget mange administrative medarbejdere ud fra de omtalte definitioner. Der er dog en væsentlig forskel på, hvorvidt udbetalingsopgaver og beskæftigelsesrettede opgaver på arbejdsmarkedsområdet er placeret i borgerservice. Derfor opereres der i analysen med en klassisk henholdsvis en udvidet definition på borgerservice, så kommunen kan sammenlignes på tværs trods forskellig organisering. De klassiske borgerserviceopgaver omfatter folkeregister (flytning), sygesikring, EU sygesikring, udstedelse af id-kort til unge, kørekort/pas, børnefamilieydelser, boligstøtte/ boliglån, skat samt diverse borgerrettede vejledningsopgaver. I Allerød Kommune er normeringen til disse opgaver opgjort til 7,36 årsværk, idet årsværk til pensionsopgaven indgår i den brede definition. Figur 4.4.1 Årsværk i borgerservice klassisk pr. 1.000 årsværk og 10.000 borgere i kommunen Borgerservice er et område, hvor det i højere grad giver mening at måle normeringen i forhold antallet af borgere. Opgjort pr. 10.000 borgere svarer det til en normering på 3,1 årsværk. Som det fremgår af figuren, er Allerød borgerservice den, der bruger færrest ressourcer af de fire kommuner. De øvrige kommuner anvender henholdsvis 6,1; 4,7 og 4,1 årsværk pr. 10.000 borgere. Den udvidede opgørelse af borgerservice omfatter også andre typer af borgerserviceopgaver (herunder pension, førtidspension, helbredstillæg, KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 17

administrationssager, NEM-id, reception og omstilling), ydelseskontoret, jobcenter og administrationsgruppen. Der er i analysen medregnet 40,96 årsværk i den udvidede borgerserviceopgave. Disse er fordelt på følgende: - Borgerservice klassisk : 7,36 årsværk - Øvrige borgerserviceopgaver: 3,68 årsværk - Ydelseskontoret: 6,59 årsværk - Jobcenter og administrationsgruppen: 21,33 årsværk - Ledelse: 2,0 årsværk For at sikre en sammenlignelighed med de øvrige kommuner er der fraregnet 7,19 årsværk, som blandt andet omfatter lægekonsulent og opgaver i social indsats, der i øvrige kommuner typisk er placeret i fagforvaltninger. Figur 4.4.2 Årsværk i borgerservice udvidet pr. 1.000 årsværk og 10.000 borgere i kommunen Med en normering på 17,0 årsværk pr. 10.000 borgere er Allerød den af de fire kommuner, som har det laveste ressourceforbrug. De øvrige kommuner i analysen bruger 23,6; 18,9 og 20,1 årsværk pr. 10.000 borgere. Det skal samtidig nævnes, at Allerød Kommune i sammenligning med mindst en af de øvrige kommuner virker til at have en lidt bredere opgaveportefølje, som tallene ikke kan korrigeres for. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 18

5. Perspektiver på Allerød Kommunes administrative ressourcer Nedenfor følger en række perspektiver på sammensætning af Allerød Kommunes administration sammenholdt med omkringliggende kommuner og landstal. 5.1 Administrative årsværk pr. indbygger Figur 5.1.1 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere hele landet Diagrammerne viser, at Allerød Kommune, opgjort efter personalemetoden, er placeret godt ift. landsgennemsnittet. Særligt i den smalle opgørelsesmetode ligger Allerød langt under landsgennemsnittet. Efter den brede opgørelsesmetode er Allerød stadig under landsgennemsnittet, men er dog placeret højere. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 19

Den umiddelbare tolkning er, at reduktionerne på administration indeholdt i den smalle opgørelsesmetode (stabs- og støttefunktioner og administrative chefer) allerede har placeret Allerød langt nede på listen. I forlængelse heraf kan en umiddelbar konklusion være, at eventuelle yderligere effektiviseringer bør fokuseres på myndighedsområdet (gruppe 4) og blandt de decentrale ledere (gruppe 3). 5.2 Administrative årsværk ift. sammenligningskommuner Administrationen i Allerød Kommune kan også sammenlignes med de øvr i- ge nordsjællandske kommuner. Som det fremgår af figuren nedenfor, ligger Allerød med det laveste antal årsværk pr. indbygger i den smalle opgørelse og næstlavest i den bredde opgørelse. Figur 5.2.1 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 20

5.3 Administrative årsværk ift. kommunale forhold Nedenfor vurderes sammensætningen af administrationen i Allerød Kommune i sammenligning med øvrige nordsjællandske kommuner. Dette gøres først ved at se på antallet af administrative chefer ift. antallet af administrative medarbejdere og dernæst antallet af medarbejdere i administrative støttefunktioner ift. antallet af kommunalt ansatte. Figur 5.3.1 Forholdet mellem administrative chefer og administrative medarbejdere Det fremgår af figur 5.3.1, at Allerød Kommune i forhold til de øvrige kommuner har relativt få administrative årsværk i gruppe 1 (administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening) og gruppe 4 (myndighedspersoner) pr. chef. En umiddelbar forklaring herpå er, at Allerød er en forholdsvis lille kommune, og at de administrative chefer i Allerød varetager flere faglige opgaver end i større kommuner. Denne fortolkning er også blevet fremført i interviewene med kommunens deltagere. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 21

Figur 5.3.2 Forholdet mellem ansatte i administrative støttefunktioner og det samlede antal kommunalt ansatte i kommunen Betragtes forholdet mellem antallet af medarbejdere i administrative støttefunktioner og det samlede antal kommunalt ansatte, ses det i figur 5.3.2, at de administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjeningen understøtter forholdsvis mange medarbejdere. I forhold til de øvrige sammenligningskommuner er Allerød Kommune, således den kommune, som understøtter flest medarbejdere pr. administrativ støttefunktion. Også i forhold til såvel regions- og landsgennemsnittet tyder tallene på en meget effektiv udnyttelse af de årsværk, der bruges på administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening. 5.4 Administrative personalegrupper ift. indbyggertal Figur 5.4.1 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 22

Sammenligningen med de øvrige nordsjællandske kommuner er ovenfor udspecificeret på de fire grupper af administrative medarbejdere i den brede opgørelsesmetode. Graferne ligger på linje med de foregående konklusioner, idet konklusionen ovenfor omkring decentrale ledere og myndighedspersoner bekræftes. Det ses således af figuren, at det særligt er for decentrale ledere og de medarbejdere, som er betegnet som myndighedspersoner, at kommunen enten ligger øverst eller er placeret relativt højt. Desuden fremgår det, at kommunen bruger færrest ressourcer på administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening i forhold til 1.000 borgere. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 23

6. Metodisk ramme og definitioner 6.1 Opgørelsesmetode Der er grundlæggende to forskellige metoder, når man skal opgøre og sammenligne kommunernes administrative ressourceforbrug. Opgørelsen kan enten tage udgangspunkt i kommunernes regnskaber eller i løn- og personalestatistikken. Regnskabsmetoden tager udgangspunkt i udgifterne på hovedfunktion 6.45 Fælles organisation i det kommunale budget- og regnskabssystem, mens personaledatametoden tager udgangspunkt i oplysninger om kommunernes personale fra Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD). Der er svagheder ved begge metoder. Regnskabsmetoden indfanger kun de centrale administrationsudgifter, der er konteret på hovedkonto 6. Metoden overser således det administrative ressourceforbrug, der finder sted på de decentrale institutioner. Et andet problem med regnskabsmetoden er, at der er væsentlige forskelle i kommunernes konteringspraksis. Personalemetoden giver mulighed for at få et mere komplet billede af kommunens administrative personaleforbrug, idet der ikke sondres mellem centralt og decentralt afholdte lønudgifter. Metoden tager dog ikke højde for administrative udgifter ud over løn. En kommune, som har udliciteret dele af de administrative opgaver, vil således fremstå med et lavt personaleforbrug, idet udgifterne til eksterne leverandører ikke medregnes. Det er heller ikke entydigt, hvilke stillingsgrupper som er administrative. Udvælgelsen af de administrative stillingsgrupper sker derfor ud fra en vurdering af, hvad der typisk er omfattet af den pågældende stillingsgruppes arbejdsopgaver. Endelig gælder, at personalemetoden ikke tager højde for, at der i nogle kommuner er ansat medarbejdere, som løser opgaver for andre kommuner, og at metoden medtager de medarbejdere, som kommunerne kører løn for, men som ikke er en del af kommunen. Tilstandsrapporten indeholder nøgletal baseret på både regnskabsdata- og personaledata, men der er først og fremmest lagt vægt på personaledata. Såvel regnskabsdata- som personaledataopgørelsen tager udgangspunkt i de administrative definitioner, der er skabt enighed om i økonomiaftalen for 2013. I samarbejde med kommunen er der i projektet foretaget en grundig valid e- ring af tallene, og der bliver i sammenligningen inddraget regnskabsdata med henblik på at kompensere for nogle af personaledatametodens svagheder. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 24

6.2 Definition af administration KLK har i tilstandsrapporten defineret administration ved følgende tre kat e- gorier: 1. Administrative støttefunktioner og sekretariatsbetjening. Administrative støttefunktioner er de funktioner, der understøtter den primære drift og myndighedsudøvelse i kommunen og indebærer opgaver, man også finder i private virksomheder. Eksempelvis lønadministration, HR, bogføring, budgetlægning, regnskabsaflæggelse, it-drift og support, post, trykkeri og journalisering. Sekretariatsbetjening er funktioner, der servicerer både den politiske og administrative ledelse. Eksempelvis forberedende arbejde vedr. byråds- og udvalgsmøder, juridiske opgaver, kommunikationsarbejde, analyseopgaver mv. 2. Ledelse, dvs. direktører, chefer og decentrale ledere, fx på institutioner. 3. Myndighedsudøvelse er opgaver, hvor kommunen som myndighedsudøver træffer en afgørelse med konsekvenser for borgere og virksomheder. Eksempler er visitation, tilsyn, vejledning, afklaring, sagsbehandling af byggesager mv. Med afsæt i denne definition har KL i samarbejde med en række kommuner foretaget en grundig gennemgang af stillingskategorierne fra FLD med henblik på at udsondre det administrative personale. Afgrænsningen er efterfølgende blevet tilpasset de definitioner, som er aftalt i økonomiaftalen for 2013, og som fremadrettet vil blive offentliggjort af Økonomi- og Indenrigsministeriet. I opgørelsen af administrativt personale medregnes således de fire første af nedenstående fem grupper: 1. Administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening, dvs. udvalgte stillingsgrupper i overenskomstgrupperne akademikere og kontor-/it-personale 2. Administrative chefer, dvs. overenskomstgruppen chefer samt chefer i overenskomstgrupperne akademikere, kontor/it, socialrådgivere 3. Decentrale ledere, fx institutionsledere 4. Personale der løser myndighedsopgaver 5. Ikke-administrativt personale, herunder teknisk personale/servicepersonale KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 25

I opgørelsen indgår tjenestemands- og overenskomstansat personale samt ansatte i fleksjob. I forhold til FLD s tal medregnes den sidstnævnte gruppe dog kun med 50 pct. for at korrigere for den typiske beskæftigelsesgrad. Elever og ekstraordinært ansatte indgår ikke i opgørelsen. KL s Konsulentvirksomhed (KLK) - www.klk.kl.dk 26