De syv ledelseskompetencer Medarbejdernes rolle i god ledelse
Vi spiller hinanden gode - medarbejderens rolle Her er Ledelseskæden suppleret med medarbejderens rolle. Beskrivelsen er en inspiration til at arbejde med, hvordan vi bliver hinandens forudsætninger for at lykkes som organisation. En organisations resultat er afhængig af styrken af den Sociale Kapital, der præger samspillet mellem ledere og medarbejdere. Deri er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere kender sin rolle i organisationen, så kerneopgaven kan løses i sammenhæng og med handlekraft til glæde og gavn for borgerne. Baggrund Arbejdet henter inspiration fra teori og forskning i Den Offentlige Leadership Pipeline, der slår på at God ledelse afhænger af, hvad der ledes. Innovationsledelse Målet er, at vi løbende udvikler vores opgaveløsning og arbejdsmetoder for at gøre løsningen af kerneopgaven bedre og billigere. Innovationsledelse Tværgående ledelse Faglig ledelse Udvikling af egne ledere/medarbej- Ledelse med andre ressourcer Driftsledelse Strategisk ledelse Tager initiativ til og motiveres af at lave små hverdagsforbedringer i løsning af kerneopgaven Kommer med forslag til at løse kerneopgaven på nye, bedre og billigere måder Oversætter via sin faglighed Frihedsbrevet til praktisk handling i løsning af kerneopgaven Vær nysgerrig og åben for at løse opgaverne på nye måder Del dine gode ideer med andre Sæt din faglighed i spil på nye måder
Ledelse med andre ressourcer Målet er, at vi gennem samskabelse, rehabilitering og velfærdsinnovation anvender andre ressourcer for at gøre opgaveløsningen bedre og billigere. Anser det som naturligt at inddrage andre ressourcer i løsning af kerneopgaven Er god til at samarbejde med utraditionelle samarbejdspartnere og er kreativ i løsning af kerneopgaven Udfordrer vante tankegange og skaber faglige resultater sammen med og via andre ressourcer Vær åben for at løse opgaverne på andre måder med andre værktøjer Samarbejd, samarbejd, samarbejd. Også med dem, der ikke kommer fra kommunen Begrav plejer og gå på opdagelse i det nye Driftsledelse Målet er, at vi har en effektiv og stabil drift med sikker styring af de økonomiske og personalemæssige ressourcer. Arbejder ud fra fælles mål for arbejdspladsens ydelser Er rollemodel for faglighed og bidrager til samarbejde omkring kerneopgaven Fremmer et godt arbejdsmiljø for kollegerne Efterspørg fælles mål og gå efter dem sammen Hjælp din kollega, og bed om hjælp, hvis det kniber Sig godmorgen! Godt humør smitter
Strategisk ledelse Målet er, at ledere udvikler og omsætter klare strategier for forvaltningens udvikling og drift. Skaber resultater gennem egen faglig indsats i forhold til konkrete opgaver Handler i overensstemmelse med værdierne: nærvær, ansvarlighed og respekt Skaber mening omkring måden kerneopgaven løses på - over for borgeren og dennes netværk Balancerer hverdagen (hvad gør jeg nu?) med det langsigtede perspektiv (hvor skal vi hen?) Gør en forskel. Det gør en forskel Gør det med nærvær, ansvarlighed og respekt Skab mening omkring måden, du løser opgaven på Udvikle egne ledere/medarbejdere individuelt og som teams Målet er, at vi løbende udvikler ledere, medarbejdere og teams fagligt. Tager aktivt del i egen faglige udvikling i samspil med nærmeste leder Tager aktivt del i udvikling af teamsamarbejdet i samspil med teamet og nærmeste leder Bidrager til nærmeste leders ledelsesfaglige udvikling via konstruktiv feedback Vær åben for udvikling - også din egen Vær åben for udvikling sammen med dit team Giv konstruktiv feedback til din leder
Faglig ledelse Målet er, at vi løbende udvikler en stærk faglighed hos medarbejderne samt udvikler ledernes evne til fag-faglig ledelse. Leverer høj faglig kvalitet skabt i et godt samarbejde med andre Kan afgøre, hvornår nærmeste leder skal inddrages i faglige problemstillinger Indgår åbent i processer, hvor kollegerne udvikler hinandens faglighed Løs Kerneopgaven med faglig stolthed Inddrag din leder, når situationen kræver det Ingen kan alt. Vi kan det hele sammen Tværgående ledelse Målet er, at vi styrker helheden via de tværgående samarbejder. Indgår og lykkes i tværfaglige samarbejdsprocesser Kan samarbejde tværgående såvel med interne som eksterne samarbejdspartnere Bakker kolleger op i at samarbejde på tværs Giv og modtag invitationer til andre fagligheder Giv og modtag invitationer fra andre områder Støt andre i at gøre det samme
Eksempel på brug af ledelseskæden I Ældre- og Handicapforvaltningen gennemgår alle ledere hvert andet år en ledelsesevaluering, der har fokus på syv ledelseskompetencer. Evalueringen følges op af udviklingssamtaler, der giver lederen konkrete punkter at arbejde med. Du kan som leder kombinere resultaterne fra din egen ledelsesevaluering med dit arbejde med udviklingssamtaler med dine medarbejdere (MUS). Det er en måde at styrke sammenhængen mellem lederens og medarbejderens udvikling. Formålet er at fremme, at vi spiller hinanden gode via fælles mål. Dermed bliver vi bedre i stand til at løse den fælles kerneopgave. Beskrivelsen kan i øvrigt anvendes på personalemøder eller i MED til at arbejde med fælles mål på arbejdspladsen. Eksempel på anvendelse i sammenhæng med MUS eller GRUS: Brug nedenstående illustration som forberedelse til samtalen. Lederen udfylder med sin vurdering af medarbejderen, og medarbejderen udfylder med en egenvurdering. Er det i en gruppe eller et team, kan gruppen udfylde med en fælles evaluering af den samlede præstation. Innovationsledelse Ledelse med andre ressourcer Driftsledelse Strategisk ledelse Faglig ledelse Udvikler egne ledere/ medarbejdere individuelt og som teams Tværgående ledelse
Skala: 1. Jeg mestrer slet ikke denne kompetence. 2. Jeg mestrer ikke denne kompetence, og der er behov for store forbedringer 3. Jeg mestrer ikke denne kompetence tilfredsstillende, og der er behov for forbedringer 4. Jeg mestrer denne kompetence, men der er behov for forbedringer 5. Jeg mestrer denne kompetence godt. 6. Jeg mestrer denne kompetence exceptionelt, og jeg kan lære den til andre Forslag til samtalen: Sammenlign under samtalen lederens og medarbejderens vurderinger Udpeg og tal om, hvad der ligger i top, og hvad der ligger i bund og hvorfor Tal om forskelle i vurderingerne Tal om, hvad der er mest relevant at arbejde videre med Lav ud fra samtalen konkrete aftaler om, hvilke kompetencer der skal arbejdes med og hvordan Udviklingsaftale Hvilke kompetencer skal der arbejdes med? Hvad skal der helt konkret gøres? Hvem kan hjælpe? Hvornår følges op?
Læs mere om strategisk ledelsesudvikling på vision2020.aalborg.dk Ældre- og Handicapforvaltningen Storemosevej 17-21 9310 Vodskov 9931 3131 www.aalborg.dk