Strategikort og strategiimplementering

Institut for Informationsbehandling Kandidatafhandling Cand.Merc.Dat Forfatter: Søren Nielsen Vejleder: Charles Møller Strategikort og strategiimplementering en sammenligning af en dansk virksomheds erfaringer og teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort Handelshøjskolen i Århus 2005

Summary Studies have shown that, although Balanced Scorecard has become a well known method in Denmark Danish companies are reluctant to implement Balanced Scorecard. The reasons posted, was that because the theory was American it could not be directly translated into Danish companies. The motivation for writing this dissertation originated after reading the problems stated in these studies. The purpose of this dissertation is therefore though a case study to: Investigate a Danish company, Aarhus United, experiences with implementation strategy through Balanced Scorecard and strategy maps. A comparison of this company experiences and the theory about implementation of Balanced Scorecard and strategy maps the aim is to clarify essential problems and differences which have emerge between theory and practice With focus on three different areas: Employee involvement Customer value proposition IT-support systems To approach these problems the theory of Balanced Scorecard and Strategy maps was analysed. Especially the part about implementation of a strategy, and the customer perspective in the strategy map. The case study should show how implementation a strategy was done in real life. The study showed that Aarhus United was able to implement Balanced Scorecard from the American theory without changing it. Therefore the conclusion must be that

Danish companies can implement the Balanced Scorecard without altering it. But the study also showed that the companies have to do a lot work themselves, because it is only the company who can develop, inform and implement a strategy on the basis on their own company.

1. Indledning 1. Indledning Når man ikke har besluttet sig for, hvor man er på vej hen og hvordan, har man ikke de store chancer for at nå derhen Kinesisk mundheld Når en virksomhed skal realisere sin vision, er det en god idé at have en plan for hvorledes visionen kan realiseres. Denne plan er virksomhedens strategi, og den skal føre virksomheden mod målet. Der kan dog opstå komplikationer. Undersøgelser har vist, at mange virksomheder har problemer med at konkretisere deres vision og strategi i den operationelle styring. Årsagen til dette er ofte virksomhedernes manglende evne til at forankre strategien i de daglige handlinger og resultater. 1 Resultatet af dette bliver ofte det, at virksomhedernes strategi ikke fører til det planlagte og ønskede mål, eller også at det helt mislykkes at gennemføre strategien. Derfor kunne en model til at styre strategien mod det ønskede mål være en fordel. Kaplan og Nortons Balanced Scorecard model og strategikort har vist sig at være effektive redskaber til implementering af strategi og som middel til at nå nye mål. Balanced Scorecard udgør en ramme til beskrivelse af en strategi ved at knytte immaterielle og materielle aktiver sammen i værdiskabende aktiviteter. Ved at anvende strategikort, der viser årsags-virknings-sammenhænge, kan Balanced Scorecard beskrive hvordan immaterielle aktiver bliver mobiliseret og kombineret med andre aktiver, immaterielle som materielle, for at udvikle værdiskabende kundeværditilbud og opnå de ønskede finansielle resultater. 2 1 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 6 2 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 109 1

1. Indledning Desuden er strategikort et godt pædagogisk værktøj til at forklare overfor medarbejderne hvad virksomhedens vision og mission er, og hvilke strategiske valg der er taget for at opnå disse. Ydermere viser strategikortet hvordan den enkelte medarbejders job er forbundet med virksomhedens overordnede mål. Selvom Balanced Scorecard efterhånden er blevet en velkendt metode herhjemme, er Danmark stadig på begynderstadiet set i forhold til de øvrige lande vi ellers sammenligner os med. Nok er metoden kendt, men den bliver ikke implementeret. Undersøgelser af danske virksomheder har ellers vist, at forudsætningerne for implementering af Balanced Scorecard eller andre holistiske modeller er til stede. 3 Hvorfor springer virksomhederne så ikke ud i implementering? Dette er der flere grunde til. Ovennævnte undersøgelse viste, at en overvejende del af de danske virksomheder betragtede Balanced Scorecard som en amerikansk metode, der ikke direkte kunne overføres til danske forhold. Et andet problem som virksomhederne nævnte var, at der ikke var nok litteratur, hvor der kan findes inspiration til implementering af Balanced Scorecard. 4 Under alle omstændigheder er Balanced Scorecard et stort og omkostningskrævende projekt at give sig i kast med, og resultatet er samtidigt usikkert. Der kan gå meget galt under den lange proces, og disse faktorer afskrækker helt sikket nogle virksomheder. Men der er danske virksomheder, der har implementeret Balanced Scorecard, også med succes. Her kan eksempelvis nævnes virksomheder som Aarhus United Denmark A/S, Systematic Software Engineering og Sanistål A/S, men også offentlige instanser 3 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 1 + 31 4 [Nielsen, Steen & Sørensen, Rene]; Motiver, udbredelse og anvendelse af Balanced Scorecard i Danmark; side 21 2

1. Indledning bruger Balanced Scorecard eksempelvis Social- og sundhedsforvaltningen og hhv. Københavns og Helsingør kommune og Skejby Sygehus i Århus. 1.2. Problemstilling På baggrund af de problemer og mangler der ligger til grund for, at de danske virksomheder fravælger Balanced Scorecard, kan det være interessant at undersøge om der er forskelle mellem teorien bag Balanced Scorecard, og den måde hvorpå metoden implementeres i praksis. For at få belyst denne problemstilling er det nødvendigt at inddrage teorien omkring implementering af Balanced Scorecard. Herunder specielt teorien vedrørende strategikortet som er en central del af implementering af strategi. Ved at gennemgå og analysere det teoretiske aspekt, opnås der et sammenligningsgrundlag til en praktisk undersøgelse. Det vil her være relevant med en undersøgelse af en dansk virksomhed, der har erfaringer med implementering af Balanced Scorecard. Her kunne findes flere men Aarhus United Danmark (herefter Aarhus United) er et oplagt valg til den praktiske del af undersøgelsen fordi, virksomheden de seneste år har beskæftiget sig med Balanced Scorecard og specielt med strategikort. Efter at de i 2000 indførte Balanced Scorecard, har de hvert år arbejdet med deres strategikort, ajourført og ændret det således, at det passer med deres nuværende vision og mission. 5 Det betyder, at de er en af de danske virksomheder, der har størst erfaringer med Balanced Scorecard og med strategikort i særdeleshed. De kender derfor til de forskellige aspekter i implementeringen og det daglige arbejde med strategikortet. Ligeledes har de gjort sig mange overvejelser i udarbejdelsen af de forskellige 5 Kilde: Interview med Per Thomsen 3

1. Indledning perspektiver i strategikortet, og de kan derfor bidrage til en diskussion om valg og fravalg i de forskellige perspektiver. 1.3. Problemformulering I det ovenstående er problemstillingen for afhandlingen skitseret, for at præcisere denne yderligere vil formålet med afhandlingen være: Ved hjælp af et casestudie at undersøge de erfaringer en dansk virksomhed, Aarhus United, har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Gennem en sammenligning af denne virksomheds erfaringer og teorien omkring implementering af Balanced Scorecard og Strategikort er det målet at belyse væsentlige problemstillinger/forskelle, der opstår mellem teori og praksis. Det er for omfattende at belyse alle aspekter til bunds. Derfor vil der i sammenligningen mellem teori og praksis rettes fokus på tre forskellige områder, indenfor implementering af Balanced Scorecard og strategikort. De tre områder er: - Medarbejderinvolvering for at se på den menneskelige del af implementeringen af strategikort. - Kundeværditilbuddet fordi det er en central del af selve strategikortet, som endnu ikke er fuldt udnyttet og implementeret i danske virksomheder. 6 - IT-understøttelsen for at undersøge hvor afgørende IT-systemerne er for mulig succes med implementeringen, og fordi emnet ikke er fuldt uddybet i teorien. 6 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort Balanced Scorecard som strategiværktæj danske erfaringer; side 259 4

1. Indledning 1.4. Afgrænsninger Afhandlingen har bl.a. til formål at undersøge de erfaringer Aarhus United har haft med implementering af strategi ved hjælp af Balanced Scorecard og Strategikort. Da Balanced Scorecard kan anvendes på mange niveauer i organisationen er det vigtigt at gøre sig klart, på hvilket niveau i organisationen man opererer. I denne afhandling arbejdes der med et Balanced Scorecard på divisionsniveau, hvilket vil sige, at Aarhus United ses som én enhed, hvis aktiviteter spænder over hele værdikæden. Afhandlingens formål, at sammenligning virksomhedens erfaringer med teorien omkring Balanced Scorecard og Strategikort, sammenholdt med de tre hovedområder, medfører, at det teoretiske fundament hovedsagligt vil behandle teorien omkring strategikortet. Selve undersøgelsen behandler en bestemt virksomhed, Aarhus United, derfor vil resultatet af undersøgelsen ikke nødvendigvis blive det samme, hvis der vælges en anden virksomhed. Resultat vil dog kunne bruges som en overordnet ramme til forståelse af problemstillingerne mellem teori og praksis. Afhandlingen behandler ikke det økonomiske aspekt, som f.eks. øgede omkostninger og forbedret resultat, men vil blot konstatere, om processen har været en succes eller fiasko. Det skyldes, at det økonomiske aspekt som sådan ikke har indflydelse på problemstillingerne mellem teori og praksis. Men det er klart at økonomiske spørgsmål har stor indflydelse på beslutningerne vedr. Balanced Scorecard. 1.5. Disposition og vægtning Opgaven vil blive disponeret på følgende måde. Hvad dækker begrebet Balanced Scorecard over? En kort gennemgang af teorien bag begrebet Balanced Scorecard, herunder historie, udformning, udvikling og definitioner. 5

1. Indledning Hvordan implementeres strategien? En gennemgang af opbygningen og brugen af strategikort, via dette gives desuden et indblik i grundelementerne i selve Balanced Scorecardet. Hvordan fortages casestudier? En gennemgang af vigtige elementer i et casestudie Hvad har Aarhus United gjort for at implementere strategien? Gennem casestudier indsamles empiri omhandlende Aarhus United. Sammenligning af teori og praksis. Med baggrund i det indsamlede materiale opstilles og gennemgås forskelle mellem virksomhedens erfaringer og teoriens model, med fokus på de i problemformuleringen tre nævnte fokusområder. Konklusion Strategikort modellens brugbarhed vil diskuteres og kritik og mangler belyses. 1.6. Metodemæssige overvejelser Gennem forelæsninger og opgaver i forbindelse med faget TQM, blev interessen for metoden Balanced Scorecard vakt. For at få større indsigt i emnet, blev der indledningsvist gennemgået en del litteratur omhandlende emnet strategikort og Balanced Scorecard. Dette medførte, at fokus blev drejet over på selve strategikortet, som er det nyeste indenfor Balanced Scorecard og strategiimplementering. Da strategikort er forholdsvis nyt, specielt i danske virksomheder, er det derfor interessant at undersøge hvordan det er forløbet i en af disse virksomheder, og hvorfor virksomheden netop valgte strategikort til implementering af deres strategi. Til at indsamle det primære empiriske data blev der fortaget casestudier af en dansk virksomhed der benytter Balanced Scorecard og strategikort i det daglige. 6

1. Indledning Casestudier blev valgt, da emnet strategikort og de tre undersøgelsespunkter er meget specifikt. Ligeledes er der ikke er mange virksomheder i Danmark der anvender strategikort, og når dette anvendes, er det ikke altid med det samme mål for øje. Når der derved kun er en virksomhed som respondent er casestudier meget velegnet til at gå i dybden på de enkelte valgte områder. 1.6.1. Interview Dataindsamlingen blev gennemført via dybdeinterview med projektlederen der havde været med under processen med indførelse af Balanced Scorecard og strategikort, samt en medarbejder i virksomheden. Endvidere blev artikler fra aviser og magasiner brugt som kilder, for at få andre aspekter ind vedr. processen med implementeringen, som ikke opnås gennem et interview. Dybdeinterview er individuelle, ustrukturerede interviews under anvendelse af en fortrinsvis direkte spørgestrategi. Dog benyttes der ikke et direkte spørgeskema, men nærmere en spørgeramme, der virker som en checkliste, således at intervieweren får afdækket de ønskede emner. Men det betyder også at intervieweren kan tilpasse spørgsmålene til den enkelte respondent. Dybdeinterviews giver en dybere forståelse af respondentens svar end f.eks. et spørgeskema. 7 Det fremkomne data fra dybdeinterview er af kvalitativ art. Dette betyder, at der opstår problemer vedr. reliabilitet og validitet. Derfor er det i casestudier vigtigt at inddrage mange forskellige datakilder, f.eks. artikler om og af den valgte virksomhed. Herved sikres et større overblik over mængden af vekselvirkninger, og der kan anlægges ikke én men mange analyse- og sammenfatningsmetoder. 8 Denne datatriangulering adresserer validitetsproblemet, og sammen med en caseprotokol sikres bedre reliabilitet, og derved styrkes casestudiets samlede resultat. 7 [Blunch, Niels]; Indsamling af markedesdata; side 109 8 [Maaløe, Erik]; Case-studier af og om mennesker i organisationer; side 32 7

2. Balanced Scorecard 2. Balanced Scorecard I takt med den stigende globalisering og konkurrence er kravene til virksomhederne blevet større. De skal i højere grad kunne omstille sig og forudsige hvad konkurrenter gør, og hvad kunder ønsker. Dermed er der opstået et større behov for at skabe en bedre sammenhæng mellem virksomhedens visioner og strategier og den daglige drift. Balanced Scorecard er et værktøj, der kan hjælpe med at skabe denne sammenhæng. Balanced Scorecard omfatter en række værktøjer og metoder, der kan hjælpe ledelsen med at konkretisere strategien således, at den bliver implementerbar. Strategikort er en af disse metoder. Handlingsplaner iværksættes med udgangspunkt i strategien, og der sættes fokus på de kritiske succesfaktorer, der skal nås for at opfylde målsætningerne. Anvendt korrekt vil Balanced Scorecard oversætte strategien til konkrete målsætninger og målinger til brug i den daglige styring af virksomheden. Overordnet set er formålet med Balanced Scorecard og strategikort at bygge bro mellem vision, værdier og strategier, og at få det visualiseret for medarbejderne, således at strategien bliver en del af den daglige drift. 9 2.1. Historie Balanced Scorecard tog sin begyndelse i et projekt der blev igangsat i 1990. Projektets titel var Measuring Performence in the Organization of the future. Projektet var sat i gang, da man havde en formodning om, at de eksisterende metoder til måling af virksomhedernes tilstand, som primært forlod sig på regnskabsmæssige måltal, var ved at blive forældede. David Norton var projektleder og Robert Kaplan var akademisk konsulent. I projektgruppen deltog desuden repræsentanter fra en række virksomheder. 9 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 20-32 8

2. Balanced Scorecard Gennem projektet udviklede Balanced Scorecard sig, og de deltagende virksomheder eksperimenterede med prototyper indenfor forskellige områder i virksomhederne, og rapporterede derpå tilbage til projektgruppen. Projektet resulterede i Balanced Scorecard og resultatet blev offentligt i Harvard Business Review. Dette medførte, at Norton og Kaplan blev kontaktet af nye virksomheder, der ville havde hjælp til at indføre Balanced Scorecard i deres virksomheder. Hermed begyndte en nye udviklingsrunde, og siden har Balanced Scorecard udviklet sig til at være et strategisk ledelsesværktøj, der er anerkendt og udbredt i virksomheder over hele verden. 10 2.2. Definition af Balanced Scorecard Kaplan og Norton definerer Balanced Scorecard således: The Balanced Scorecard omsætter mission og strategi til målsætninger og måltal, opdelt i fire forskellige perspektiver: det økonomiske perspektiv, kundeperspektivet, perspektivet for den interne proces og perspektivet for læring og vækst. Scorecardet giver en ramme, et sprog til kommunikering af mission og strategi, scorecardet anvender måling til at informere medarbejderne om, hvad det er, der fører til nuværende og fremtidig succes. Ved at sætte ord på de resultater, organisationen ønsker, og på hvad det er, der kan føre til disse resultater, håber lederne, at de kan kanalisere samtlige medarbejderes energi, evner og konkrete viden i retning af at realisere de langsigtede mål. Kaplan & Norton 11 10 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 7-11 11 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 39 9

2. Balanced Scorecard Briefly summarized, Balanced Scorecards tell you the knowledge, skills and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financiels). Kaplan & Norton Kaplan og Norton mener desuden, at Balanced Scorecard først opnår sin egentlige styrke, når det konverteres fra udelukkende at være et måle- og kontrolsystem, til at være et styringssystem som fordrer kommunikation, information og læring. Derved bliver formålet med Balanced Scorecard følgende: 12 at præcisere og nå til enighed om strategien, at kommunikere strategien videre til hele organisationen, at rette afdelingens og medarbejders personlige mål ind efter strategien, at koble strategiske målsætninger sammen med langsigtede mål og årsbudgetter, at identificere og rette strategiske initiativer ind, at udføre periodiske og systematiske strategigennemgange og at få feedback for at lære om, og forbedre strategien. Ved at gennemføre denne proces vil virksomheden få rettet fokus mod den langsigtede strategi. Herigennem vil virksomheden opnå at Balanced Scorecard vil sikre en systematisk sammenhæng mellem deres strategiske og driftsmæssige mål, idet, der hele tiden er taget udgangspunkt i deres overordnede strategi, som efterfølgende omsættes til operationelle og konkrete indsatsmål for den enkelte afdeling og medarbejder. 12 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 32 10

2. Balanced Scorecard 2.3. Balanced Scorecard, de fire perspektiver Balanced Scorecard er en holistisk model og består, af fire perspektiver. De fire perspektiver signalerer vigtige områder, der har betydning for virksomhedens performance, i en bredere forstand end de traditionelle regnskaber. Indenfor hvert af perspektiverne findes og opstilles en række kritiske succesfaktorer eller KPI er 13, der skal nås inden for hvert af de fire perspektiver for at realisere virksomhedens overordnede mål. Figur: 2.1. The Balanced Scorecard Det økonomiske perspektiv Hvordan ser aktionærerne på os? Kundeperspektivet Hvordan ser kunderne på os? Vision og strategi Det interne perspektiv Hvilke processer er centrale? Læring og vækst Kan vi opretholde innovation, ændringer og fornyelse? Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 21 KPI erne i de fire perspektiver repræsenterer og danner tilsammen en balance mellem hhv. de kortsigtede og de langsigtede mål, og mellem de økonomiske og ikkeøkonomiske mål. Desuden skabes der en balance mellem måltallene for de hidtil opnåede resultater og de fremtidige resultater. Yderligere er Balanced Scorecard et 13 Key Performance Indicatores 11

2. Balanced Scorecard udtryk for en balance mellem de objektive let kvantificerbare performancemåltal og de subjektive, mere kvalitative drivkræfter bag performancemåltallene. Fokus er derfor på virksomhedens værdiskabende aktiviteter, som er grundlag for den overordnede økonomiske og konkurrencemæssige performance på længere sigt. Mens fokus samtidig bibeholdes på de mere kortsigtede resultater via det økonomiske perspektiv. 14 De fire perspektiver angiver herved de fire emner indenfor hvilken virksomhedens strategi kan formuleres. 2.3.1. Strategi og årsags-virknings-sammenhæng For at kunne koble strategien sammen med virksomhedens Balanced Scorecard, og derved få omsat strategien til målingerne, skal Balanced Scorecardet indeholde tre aspekter: performance drivers, årsags-virknings-sammenhænge og forbindelse til økonomiske resultater. Performance drivers: Balanced Scorecardet skal ideelt set indeholde måltal for resultatet af en given aktivitet (resultatmåltal), men også måltal for det, der fører til selve resultatet, dvs. performance drivers (indsatsmål). Disse måltal deles op i lag- og lead indikatorer, hvor lag-indikatorer er generiske måltal som viser hvorledes det er gået. Disse er ofte kerneresultatmåltal, som afspejler de fælles mål for mange strategier samt de ensartede strukturer på tværs af brancher og virksomheder. Eksempler på disse er rentabilitet, markedsandele, kundetilfredshed og medarbejderkompetencer. Lead-indikatorene derimod er indsatsmål, der måler på selve indsatsen, og de er ofte unikke for en bestemt virksomhed. De udtrykker det unikke ved denne virksomheds valgte strategi. Begrundelsen for disse indsatsmål er at hvis et ønskede resultat ikke indtræffer, kan det skyldes mange andre årsager end den definerede indsats, men hvis en indsats ikke gøres, kan de ses på målene med det sammen og dermed kan der straks gribes ind. 14 [Bonnesen, Jakob et al.]; vidensregnskaber; side 71 12

2. Balanced Scorecard Det er vigtigt, at der i et Balanced Scorecard er både resultatmåltal og indsatsmål. Dette skyldes at resultatmåltal uden indsatsmål ikke kommunikerer hvordan resultaterne skal opnås. De giver heller ingen advarsler om, hvorvidt strategien implementeres med succes. På den anden side kan indsatsmål uden resultatmål, måske nok sætte virksomheden i stand til at opnå operationelle forbedringer på kort sigt, men vil derimod ikke afsløre, hvordan disse forbedringer er opnået, om det eksempelvis er nuværende eller nye kunder der har bidraget til forbedringerne. I sidste instans kan det betyde at det ikke er muligt at bestemme, om indsatserne har ført til et forbedret økonomisk resultat. 15 Figur 2.2. Eksempel på årsags-sammenhænge Det økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Det interne perspektiv Lærings- og vækstperspektivet Proceskvalitet ROCE (aktivmassens forrenting) Kundeloyalitet Levering til tiden Medarbejderkompetencer Årsags-virknings-sammenhænge: Når Balanced Scorecardet er opbygget korrekt vil man via de opstillede årsagsvirknings-sammenhænge kunne gennemskue de forskellige afdelingers strategi. Disse kan opstilles som en række hypoteser, en slags hvad nu hvis udsagn. Sammenhængende mellem målsætningerne og måltallene i de forskellige perspektiver bør være tydelige og identificerbare, således at de kan styres og valideres. Målsystemet bør ligeledes tydeliggøre rækken af hypoteser, således at årsags-virkningsammenhængene mellem resultatmåltallene og performance drivers identificeres. I sidste ende bør alle måltal, der figurerer i Balanced Scorecard, være et led i en kæde af årsags-virknings-sammenhænge, Procesgennemløbstid Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 46 15 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 171-175 13

2. Balanced Scorecard der kommunikerer betydningen af forretningsenhedens strategi for virksomheden. 16 Figur 2.2. illustrerer hvorledes de formodede årsag-virknings-sammenhængene, visualiseret med pilene, skaber sammenhæng mellem målsætningerne igennem strategikortet. Det tænkte eksempel viser hvordan der ned gennem figuren, og de fire perspektiver, dannes en kæden af sammenhænge. I det økonomiske perspektiv er målsætningen aktivmassen forrentning, dette kunne øges f.eks. ved mersalg til nuværende kunder. Loyale kunder ville øge mulighederne for mersalg, derfor er kundeloyalitet en målsætning i kundeperspektivet. Således forsættes årsag-virkningssammenhængene ned gennem figuren. I praksis er strategikortet og årsags-virkningssammenhængene selvfølgelig mere raffinerede og komplicerede. Forbindelse til økonomiske resultater: Virksomheden skal i relation til dette passe på, at den ikke kun fokuserer på målene i sig selv. Det er vigtigt at koble de operationelle forbedringer sammen med økonomiske resultater således, at medarbejderne kan se, at forbedringerne fører til noget, og at der er håndgribelige resultater. I sidste instans bør de kausale stier fra alle måltallene på et Balanced Scorecard kobles til økonomiske målsætninger. 17 Men inden måltallene opstilles, skal strategien være klart formuleret, således at måltallene kan bidrage til opnåelsen af denne. Ved først at kortlægge strategien i strategikort sikres sammenhængen mellem perspektiverne, og dette er en hjælp under udviklingen af Balanced Scorecard. 18 Samlet set kan Balanced Scorecard og hele processen bag beskrives vha. pyramiden som ses nedenfor i figur 2.3. I pyramiden ses det hvordan mission omsættes til 16 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 173 17 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 174 18 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 3 og 7 14

2. Balanced Scorecard personlige mål gennem strategikort og Balanced Scorecard. Resultatet af processen skulle derved gerne være tilfredse interessenter og kunder, samt mere effektive processer og en arbejdsstyrke der er motiveret. Figur 2.3. Balanced Scorecard processen Hvorfor er vi her? Hvad er vigtigt for os? Hvor skal vi hen? Hvad er vores plan? Mission Værdier Vision Strategi Hvad er fundamentet for det strategiske arbejde? Hvad skal vi signaler til omgivelserne? Hvad er vores overordnede pejlemærker for den fremtidige udvikling? Strategien visualiseret Mål & fokus Strategikort Balanced Scorecard Hvad vil vi fokusere på og hvad er vores overordnede målsætning? Hvad vi skal gøre! Hvad jeg skal gøre! Mål & initiativer Personlige mål Hvad skal være på plads for at vi kan nå de overordnede målsætninger? Strategisk resultat Tilfredse interessenter Tilfredse kunder Effektive processer Motiverede medarbejdere Kilde: Egen tilvirkning efter, [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, side 33 Med strategikortet har Kaplan og Norton beskrevet en metode, der kan visualisere årsags-virknings-sammenhængene, og derved gøre strategien og sammenhængene mellem indsatserne mere forståelig for medarbejderne. Hermed skulle det ønskede resultat være indenfor rækkevidde. 15

2. Balanced Scorecard Derved har Kaplan og Norton fået skabt større sammenhæng i den proces de startede 1990 med Balanced Scorecard, nedenfor beskriver de selv hvordan sammenhængen skal opfattes: Successful execution of a strategy requires three components: {Breakthough results} = {Describe the strategy} + {Manage the strategy} The philosophy of the three components is simple: You can t manage (third component) what you can t measure (second component) You can t measure what you can t describe (first component) 18 Med udgangspunkt i deres bøger omskriver Kaplan og Norton formlen således: {Breakthough results} = {Strategy Maps}+{Balanced Scorecard}+{Strategy Focused organizations} 19 Udført korrekt vil en implementering af Balanced Scorecard føre virksomheden gennem forskellige faser, som er med til at opbygge virksomheden og dens organisation. Eksempler på afledte effekter af arbejdet med Balanced Scorecard er bl.a.: 20 En øget tværorganisatorisk forståelse blandt virksomhedens ledere og medarbejdere. Forandringsparatheden øges blandt medarbejderne, da årsags-virkningssammenhængene er klart beskrevet. Fokus på det væsentlige både strategisk og driftsmæssigt. I de kommende afsnit vil de fire perspektiver i Balanced Scorecard blive beskrevet, samt de strategiske overvejelser der ligger bag udvælgelsen af måltallene. Perspektiverne vil blive præsenteret gennem opbygningen af et strategikort, herved 19 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Strategy maps, converting intangible assets into tangible outcomes, side 13 20 [Promentor Management A/S] Balanced Scorecard; side 20 16

2. Balanced Scorecard tydeliggøres sammenhængende mellem perspektiverne, og formålet med Balanced Scorecard. Virksomhedens vision og strategi er kernen i Balanced Scorecard, og indholdet i de fire perspektiver er derfor opbygget med udgangspunkt heri. Her skal der dog bemærkes at de fire perspektiver, og indholdet heri, kun skal forstås som en skabelon, og de derfor ikke nødvendigvis passer ind i alle virksomheder og brancher. Derfor kan en virksomhed altså fjerne eller tilføje andre perspektiver hvis disse passer bedre til deres situation. 21 21 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 49 17

3. Strategikort og de fire perspektiver 3. Strategikort og de fire perspektiver Formålet med udarbejdelse af strategiplaner er at kunne påvirke fremtiden, og være med til at ændre en udvikling. Strategier er hypoteser og ikke direkte planlægning, derfor indeholder strategier planer for virksomhedens bevægelse fra en nuværende position, til en ønsket, men usikker fremtidig position. Derfor er målet med strategier at få defineret de ønskede resultater, samt identificeret de aktiviteter der er nødvendige for at opnå dem. Strategikort er en god metode til at lægge strategiplaner og sprede dem til hele virksomheden. Ved at bruge de fire perspektiver fra Balanced Scorecardet opbygges strategikortet vertikalt i følgende orden, det økonomiske perspektiv kundeperspektivet det interne perspektiv lærings- og vækstperspektivet, hvor det økonomiske perspektiv placeres øverst. Teorien bag de fire perspektiver, elementerne i et strategikort, samt opstillingen af dette vil blive beskrevet i de følgende afsnit. 3.1. Det økonomiske perspektiv Det økonomiske perspektiv er toppen af strategikortet(jf. figur 2.2.), det er her målet med strategiimplementeringen er defineret. Målene i det økonomiske perspektiv er oftest vigtigere end mål, der indgår i de øvrige perspektiver. Det skyldes at måltallene her tjener som fokus for måltallene og målsætningerne i alle de andre perspektiver i scorecardet. Derfor skal resultaterne i de andre perspektiver, gennem en årsagsvirkning betragtning, ses i relation til disse. Måltallene i det økonomiske perspektiv giver også et mere direkte billede af om virksomheden har fået et forbedret finansielt resultat, som følge af en netop overstået aktivitet. Dette skyldes, at måltallene er hurtigere klar til evaluering, end måltallene i de andre perspektiver hvor der kan gå længere til fra en aktivitet er overstået til et eventuelt positivt økonomisk resultat kan aflæses. 18

3. Strategikort og de fire perspektiver 3.1.1. Forskellige strategier Virksomheder opererer på forskellige markeder og befinder sig på forskellige stadier i deres udvikling. Dette betyde at strategier og økonomiske målsætninger vil varierer afhængigt af virksomheden. Virksomhederne kan arbejde med to strategier når deres økonomiske resultater skal opnås og aktionærværdien forbedres; en indtjeningsvækst strategi og en produktivitetsstrategi. I indtjeningsvækst strategien skal væksten opnås ved at opbygge nye forretninger, og udbygge relationerne til de eksisterende kunder. Produktivitetsstrategien er fokuseret på at styre omkostningerne og at udnytte virksomhedens aktiver bedst muligt. Figur 3.1. Det økonomiske perspektiv Forbedre aktionærværdi Indtjeningsvækst strategi Produktivitetsstrategi Opbygge forretningen Forøge kundeværdien Forbedre omkostningsstrukturen Forbedre aktivudnyttelsen Nye indtjeningskilder Forbedre rentabiliteten for nuværende kunder Lavere omkostninger pr. enhed Nuværende aktiver Trinvise investeringer Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 93 Figur 3.1. illustrerer de valg virksomhedens ledelse står overfor når de skal vælge hvilke strategiske målsætninger virksomheden skal styres efter. Da de to strategier oftest er modsatrettede er det vigtigt at finde den rette balance mellem dem. Balancen skal findes på baggrund af hvor virksomheden befinder sig i deres livsfase. Unge virksomheder vil have fokus rette mod vækst, mens mere modne virksomheder vil søge en reduktion i omkostningerne. 19

3. Strategikort og de fire perspektiver Oftest vil målene i det økonomiske perspektiv kunne udtrykkes som overskudsgrad, bruttooverskud fra nye kunder, omsætningsforøgelse, cash flow, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko. Men det er vigtigt, at ledelsen inden fastlæggelsen af målene for det økonomiske perspektiv nøje overvejer hvilke forventninger, der er til virksomhedens formåen fra forskellige interessenter som ejere og aktiemarkedet. Desuden er det vigtig, at målene er realiserbare så det strategiske plan er troværdigt. Således sikres også at virksomheden gennem de forskellige målinger vil blive gjort opmærksom på, om de udførte handlinger er i overensstemmelse med den valgte strategi. Ydermere er det vigtigt at hvert af måltallene som udvælges skal være et led i de årsags-virkningssammenhænge, der gerne skal munde ud i en forbedring af det økonomiske resultat. 3.2. Kundeperspektivet I kundeperspektivet fokuserer man på, hvor godt et forhold virksomheden har til sine kunder. En virksomhed kan ikke tjene penge på lang sigt hvis ikke forholdet til kunderne er godt. Regnskabet kan se bedre ud i en periode, hvis der er sparet på kundeservicen, idet der har været færre omkostninger i perioden. For at give et retvisende billede af, hvordan det går virksomheden skal regnskabstallene i det økonomiske perspektiv, derfor suppleres med målinger fra kundeperspektivet. 22 Det er derfor vigtigt at virksomheden får synliggjort, hvordan kunder opfatter dem, kundernes holdninger, tilfredshed og adfærd skal belyses. Ligeledes er det vigtigt at finde ud af, hvad virksomheden tilbyder kunderne, i form af den værdi virksomheden skaber for kunderne. I dette perspektiv identificeres derfor de kunde- og markedssegmenter virksomheden ønsker at konkurrere indenfor, samt målsætninger og måltal for udvalgte segmenter. Generelt opdeles kundeperspektivet i: 23 22 [Thomsen, Per]; Strategiarbejde med Balanced Scorecard på Aarhus Oliefabrik A/S; side 10 23 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; The Balanced Scorecard, sådan bygges bro mellem vision, værdier og strategier; side 83-100 20

3. Strategikort og de fire perspektiver Kundeværditilbuddet Kundemåltallene 3.2.1. Kundeværditilbuddet Kundeværditilbuddet henleder virksomhedens opmærksomhed på det værditilbud, som virksomheden tilbyder sine kunder, samt den effekt det har på kundernes opfattelse og adfærd. Værditilbuddet består af forskellige kombinationer af parametre, der er med til at skabe værdi for kunden. Parametrene viser hvorledes virksomheden differentierer sig fra konkurrenterne og opdeles i kategorier som produkt, pris, service, relationer og image. 24 Da det er værditilbuddet der definerer den konkrete strategi til at konkurrere om nye kunder eller om en øget andel af de nuværende kunders køb, er det vigtigt at få netop værditilbuddet klart defineret. Dette er den vigtigste enkeltstående del ved konstruktionen af et strategikort, da det er i kundeperspektivet det defineres hvordan, der kan skabes vækst. 25 Der arbejdes med fire overordnede grundstrategier, disse viser den strategi den enkelte virksomhed har valgt i relation til deres kunder, og dermed også den kombination af værdier virksomheden arbejder med. De tre første grundstrategier er opbygget efter Treacy & Wiersema s 26 strategiforståelse og ses umiddelbart nedenfor, mens den fjerde er lidt anderledes og derfor vil blive behandlet separat. Operationel excellence, hvor virksomheden leverer en kombination af kvalitet, pris og levering, der ikke kan matches af andre i markedet. 24 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 5 25 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 106 26 [Bukh, Per Nikolaj, Bang, Heine K & Hegaard Mikael W.]; Strategikort Balanced Scorecard som strategiværktæj danske erfaringer; side 47 21

3. Strategikort og de fire perspektiver Kundeintimitet, hvor virksomheden har tætte relationer til kunderne og stor indsigt i deres behov. Relationerne er ofte knyttet mellem personer eller opbygges i kraft af loyalitet til mærket. Produktførerskab, hvor virksomheden produktudvikler og tilstræber at være først på markedet med nye produkter, der introducerer nye funktionaliteter. Lock-in, hvor virksomheden fastholder kunderne ved, at et leverandørskift vil have omfattende konsekvenser I figuren nedenfor anskueliggøres i hver af de tre første grundstrategier, hvilke parametre der skaber værdi for kunderne og hvilke parametre der bare skal opretholdes på et minimumsniveau. Figur 3.2. Kundeværditilbuddet Operationel Excellence Produkt/Service egenskaber Relationer Image Pris Kvalitet Tid Udvalg smart shopper Kundeintimitet Produkt/Service egenskaber Relationer Image Service Relatione r Tillid til mærke Produktlederskabs strategi Produkt/Service egenskaber Relationer Image Tid Funktionalitet Bedste produkt Generelt krav Differentierende faktor Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Having trouble with your strategy? Then map it; side 169 22

3. Strategikort og de fire perspektiver Operationel excellence Det ses i figuren, at virksomheder, der satser på en operationel excellence strategi skal være gode til at operere med konkurrencedygtige priser, samt en for kunderne god kvalitet, kort gennemløbstid og levering til aftalt tid. Det er altså en kombination af pris, kvalitet, tilgængelighed, service og levering, der ikke kan matches af andre på markedet, der sikre succes med denne strategi. Derfor skal virksomheder der satser på denne strategi koncentrere sig om måltal vedr. netop disse fire parametre. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er koreanske bilfabrikanter som Hyundai og Kia, Dell computer og Ryan Air. Kundeintimitet Er strategien i stedet kundeintimitet, skal virksomheden sikre sig at serviceniveauet overfor, og relationer til kunderne er gode. Kunderne skal føle sig tæt knyttet til virksomheden og have tillid til, at de kan få præcis deres behov dækket. Der skal med andre ord sælges komplette kundespecifikke løsninger, som matcher specifikke behov. Virksomheden skal også tilbyde service aftaler således, at kunderne i tilfælde af fejl føler, at der tages hånd om dem. Da det som regel er mere omkostningskrævende, at tiltrække nye kunder for virksomheder, der konkurrerer på disse parametre, er det specielt vigtigt for virksomhed, der arbejder efter denne strategi at beholde nuværende kunder. Det er altså på service og kunderelationer, at virksomheden skal differentiere sig fra konkurrenterne, og det er ligeledes disse punkter, der skal have speciel opmærksomhed i strategikortet. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a. Polar som tilbyder nye software opdateringer til produkterne og andet ekstra materiale som kan have interesse for kunden. Ligeledes kan nævnes rejsebureauer der sælger samlede pakker med fly, hotel, bil, forplejning, billetter o.l. Produktførerskab Omvendt skal en virksomhed, der satser på produktførerskab, koncentrere sig om funktionerne i produktet og om den tid, der går før produkterne præsenteres på markedet, mens produktet ligeledes skal være i en klasse for sig i forhold til 23

3. Strategikort og de fire perspektiver konkurrenterne. Her har relationerne til kunderne ikke helt samme betydning som hvis strategien havde været kundeintimitet, og disse skal derfor ikke havde samme opmærksomhed. Kunderne i dette segment er villige til at betale ekstra for de nyeste teknologier og funktionaliteter. Innovation, udviklingshastighed, performance og design er de parametre der betyder noget i virksomheder der følger denne strategi, og der er her virksomheden skal foretage målinger. Eksempler på virksomheder der benytter denne strategi er bl.a. Hardware virksomhederne Intel, AMD og Sony, men også B&O arbejder efter denne strategi. Lock-in Lock-in strategier er mere speciel og sjælden. Den fungerer oftest som en slags overbygning til en af de ovennævnte strategier. Lock-in strategien går ud på at fastholde kunderne, ved at gøre et eventuelt leverandørskifte meget dyrt eller besværligt. Det skal dog nævnes, at virksomheder der arbejder med denne strategi også arbejder med parametrene produkt- og serviceegenskaber, image og kunderelationer. Et lysende eksempel på denne strategi er Microsoft, som har formået at integrere egne og andres produkter i deres styresystem. Da Microsoft ydermere er brugt af rigtigt mange virksomheder og er kompatibelt med mange programmer, betyder det at virksomheder, der ikke anvender Microsofts produkter ikke får del i de fordele der er ved f.eks. at udveksle data og dokumenter problemfrit. 3.2.2. Kundemåltallene Det vil ofte være sådan, at virksomheden ud fra den valgte kundestrategi og det valgte værditilbud indirekte bestemmer hvilke kunder den henvender sig til. Derfor er det vigtig, at virksomheden får opstillet de rigtige måltal jf. kundestrategien. Måltalene i kundeperspektivet er bindeled i årsags-virknings-sammenhængene mellem det økonomiske perspektiv og det interne perspektiv. Af den grund skal virksomheden 24

3. Strategikort og de fire perspektiver sørge for at få fastlagt målene i kundeperspektivet inden man rykker videre i strategikortet. Måltallene anvendes i alle slags virksomheder, og omfatter måltal for markedsandel, kundefastholdelse, kundetilgang, kundetilfredshed og kunderentabilitet. Måling af markedsandelen er ligetil når første kundegruppen eller segmentet er fastlagt. Virksomheden vil kunne opnå yderligere oplysninger hvis målingen fortages for en bestemt kundegruppe. Derved vil virksomheden kunne motivere og overvåge bestemte enheders strategi. Kundefastholdelse er et mål for hvor loyale virksomhedens kunder er, denne måling kan foretages ved at se på om kundernes købsandele og genkøbsandele hos virksomheden stiger. Dette er et interessant mål fordi det beskriver kundernes faktiske adfærd. Kundetilgang kan måles enten ud fra antallet af nye kunder eller ud fra det samlede salg til nye kunder inden for givne segmenter. Kundetilfredshed er en vigtig faktor, som også har indflydelse på f.eks. kundefastholdelsen og kundetilgangen. Kundetilfredshed kan måles vha. undersøgelser eller feedback fra kunder. Kunderentabilitet er ligeledes et vigtigt mål. En virksomhed kan godt have mange tilfredse kunder, men hvis de ikke er rentable, så tjener virksomheden ikke penge. Aktivitetsbaserede omkostningssystemer gør det muligt at måle både den individuelle og den samlede kunderentabilitet. Denne information kan bruges til at se om de kundesegmenter virksomheden især henvender sig til er rentable. De ovenstående kundemål og målemetoder må nødvendigvis tilpasses virksomhedens strategi. F.eks. vil en virksomhed der fører en operationel excellence strategi koncentrere sine måltal på sammenhængen mellem pris, kvalitet og service. Mens virksomheder der har valgt kundeintimitet skal koncentrere målene om 25

3. Strategikort og de fire perspektiver kunderelationer og deres service niveau overfor kunderne. Virksomheder der fører en anden strategi, vil ligeledes koncentrere sine måltal jf. de blåskraverede kasser i figur 3.2. Overordnet set har kundeperspektivet altså indflydelse på de finansielle resultater og dermed på det økonomiske perspektiv. Men det valgte kundeværditilbud er skabt gennem virksomhedens interne processer som designes under hensyntagen til kundestrategien, således at der er overensstemmelse mellem de to, og de afspejler det kundesegment virksomheden henvender sig til. Dette betyder at kundeværditilbuddet har konsekvenser for virksomhedens sammensætning af organisation og processer, og det forplanter sig således videre ned i det interne perspektiv og lærings- og vækstperspektivet i selve strategikortet. 27 3.3. Det interne perspektiv Det interne perspektiv fokuserer på de interne processer og arbejdsgange, der vil påvirke kundetilfredsheden mest og som har størst betydning for, om organisationen når sine økonomiske målsætninger. Udover de nuværende processer giver Balanced Scorecard mulighed for at identificere helt nye processer som virksomheden skal få til at fungere for at imødekomme kommende krav og behov. De fleste virksomheder udarbejder i dag driftsrelaterede nøgletal som f.eks. lageromsætningshastighed, kapacitetsudnyttelse o.l., men i Balanced Scorecardets interne perspektiv er hovedvægten lagt på identificere hvorledes virksomheden kan tilfredsstille udvalgte kundesegmenters behov. Der tages udgangspunkt i, at denne tilfredsstillelse af kunderne sker med afsæt i det valgte kundeværditilbud. Dette skaber, som tidligere nævnt, en sammenhæng mellem det interne perspektiv og kundeperspektivet som gør, at målene ikke kan fastlæges uafhængigt af hinanden. Det er vigtigt, at der er overensstemmelse mellem virksomhedens interne aktiviteter og dens kundeværditilbud. Dette vil kunne medvirke til udviklingen af en succesfuld og 27 [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 8 26

3. Strategikort og de fire perspektiver bæredygtig strategi. 28 Virksomheden skal altså inden valg af målinger i det interne perspektiv, besluttet strategisk, hvilke aktiviteter der er vigtige for at skabe resultater i kundeperspektivet og det finansielle perspektiv. I det interne perspektiv defineres og formuleres altså hvorledes virksomheden har tænkt sig at nå de mål den har sat sig og beskrevet i det finansielle perspektiv og i kundeperspektivet. I formuleringen af målene tages der afsæt i en udvidet model af Kaplan og Nortons værdikædeperspektiv. Værdikæden som ses i figur 3.3. viser hvilke aktiviteter og processer, virksomheden gennemgår, lige fra kundens behov identificeres, produkter og løsninger udvikles og til de til slut leveres til kunden. Figur 3.3. Generisk virksomheds værdikæde Proces: Innovationsp rocesser Kundestyringsprocesser Operationelle processer Lovgivnings- og miljø processer Aktiviteter: Opfindelse Produkt udvikling Hyppig introduktion af nye produkter Joint ventures/ partnerskaber Udvikling af løsninger Kundeservice Styring af kunderelation er Rådgivningstjeneste Supply chain management Driftsmæssig effektivitet: omkostningsre duktion, kvalitetsforbe dringer Kapacitetsstyring Sundhed Sikkerhed Miljø Samfundsmæs sige aspekter Kundestrategi: Produktførerskab Kundeintimitet Operationel excellence Kilde: [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 100 & [Johansen, Mette Rosenkrands & Bukh, Per Nikolaj]; Strategikortlægning med Balanced Scorecard; side 9 I hver af de fire overordnede processer: innovations-, kundestyrings-, operationelle og lovgivnings- og miljøprocesser, er der indsat eksempler på initiativer som virksomheden vil kunne benytte sig af for at opnå succes. Desuden kan det ses i figuren hvilke processer virksomheden skal kunne mestre i større og mindre grad. Dette skal ses i sammenhæng med virksomhedens valgte strategi i kundeperspektivet. 28 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99 27

3. Strategikort og de fire perspektiver En virksomhed, der har valgt en produktførerskabs strategi, skal fokusere på innovationsprocesserne, der vil skabe nye produkter som vha. funktionalitet er konkurrenternes overlegne, og som kan introduceres hurtigt på markedet. Ved at være først på markedet, opnår virksomheden early mover fordele som f.eks. kan udnyttes til hvervning af nye kunder. En kundeintimitets strategi vil derimod kræve at virksomheden mestrer områder som god kundeservice og gode kunderelationer. Virksomheden skal desuden fokusere på målgruppens behov, og nye produkter og kundeløsninger skal tage udgangspunkt i disse behov, for at sikre en mere direkte henvendelse til kunden. Man skal tilbyde rådgivning og tage kunden med på råd. Det er med til at forbedre relationerne til kunden. Alt dette kræver enestående kundestyringsprocesser. Hvis virksomheden i stedet fører en operationel excellence strategi kræver det god kapacitetsstyring og driftmæssig effektivitet såsom lave omkostninger og bedre kvalitet. Ydermere skal virksomheden være enestående til håndtering af forsyningskæden, leverandør- og distributionsprocesserne skal være effektive. Den sidste proces omhandler de lovgivnings- og miljømæssige forpligtigelser nogle virksomheder står overfor. Denne er ikke, som de øvrige processer, direkte forbundet til nogen kundestrategi, men den er af betydning for virksomheder, hvis priser og drift i et vist omfang reguleres af det offentlige. Desuden er det af betydning for virksomheder, som arbejder indenfor felter, hvor der er miljø- og sundhedsmæssige aspekter som har indflydelse på lokalsamfundet og samfundet i sin helhed. Et godt ry i samfundsmæssige spørgsmål, kan gavne virksomhed på flere punkter, både i forhold til nuværende, og kommende medarbejdere, men også i forhold til kundernes meningsdannelse af virksomheden. 29 I forbindelse med udarbejdelsen af Balanced Scorecardet er det vigtigt ikke udelukkende at benytte sig af de målinger, der relatere sig til de operationelle processer, hvis altså ikke virksomheden følger en operationel excellence strategi. 29 [Kaplan, Robert S. & Norton, David P.]; Fokus på strategier; side 99-102 28