Notat. Ledere i første række. Nogle kvalitative betragtninger

24.10.2011 Notat Ledere i første række Nogle kvalitative betragtninger 1: Indledning, formål og metode Dette notat udgør det sidste af en række afrapporteringer på projektet Ledere i første række i regi af Væksthus for ledelse. I notatet forfølger vi nogle af de kvalitative betragtninger og observationer, vi har gjort os i de kvantitative designs der udgør kernen i projektets undersøgelser. Der henvises hermed først og fremmest til projektets strukturerede observationsstudie af 50 kommunale førstelinjeledere. Men også resultaterne fra et større survey inddrages. Der foreligger særskilte notater på begge disse undersøgelser, se www.lederweb.dk. Gennemgangen af disse resultater i de foregående notater og artikler fra projektet, giver en lang række informationer og svar, men rejser også nye spørgsmål. Flere af resultaterne er tvetydige eller deciderede overraskende, og aftvinger af den simple årsag et ønske om nye svar og uddybning. De to kvantitative designs har genereret viden om hvor mange, hvor ofte og hvor udbredt. Men ikke svar på hvordan dét kan være?, hvorfor er det sådan? eller hvad kan en forklaring være?. Det er dette notats formål at belyse denne type af spørgsmål på baggrund af kvalitative data fra observationsstudiet og gruppeinterviews med ledere der deltog i observationsstudiet. Formål Formålet med notatet er at følge op på og udfolde forklaringer på en række af de resultater, der udspringer af projektets kvantitative undersøgelser; især hændelser fra observationsstudierne har været inspirationskilde til de spørgsmål, vi søger at belyse og besvare i dette notat. Det skal i forlængelse præciseres, at det ikke er notatets formål og ambition at afdække alle de problemstillinger vi er blevet 1

konfronteret med gennem vores undersøgelser. Det er heller ikke formålet at foretage en kategorisering eller anden systematisk oplistning af resultater med henblik på tværgående analyser. Formålet er at trække nogle af de temaer og paradokser frem vi mødte i forløbet, og holde dem op overfor lederne i en række interviews, med det formål at få mulige og udfoldede forklaringer. Notatets formål er dermed alene at bidrage med fortællinger og eksempler fra de kommunale førstelinje lederes hverdag, for derigennem at illustrere og søge mulige svar på nogle af de fænomener vi iagttog. Metode Som anført er hensigten med dette notat at følge op iagttagelser og resultater der er fremkommet gennem hhv. vores survey undersøgelse og især de iagttagelser vi gjorde i et struktureret observationsstudie. Til at samle op på disse resultater afviklede vi syv fokusinterviews i grupper. Der blev afholdt et interview for hver af de fem kategorier af ledere der indgik i projektet: ledere fra det socialpædagogiske område, fra ældresektoren (ledere med op til social- og sundhedsassistent som højeste uddannelse), idræt (halinspektører, svømmehalsledere mv.), serviceledere der dækker pedeller, rengøring og rådhusbetjente og fra det grønne område (vej & park). Endelig holdt vi et tværgående interview med repræsentanter hvor der mødte ledere frem fra fire af de fem områder. I hver gruppe indgik der mindst tre og højst fem deltagere. Når det samlede tal blev på syv gruppeinterviews skyldes det, at vi lavede interviewede for det grønne område om, i det der i første gruppeinterview kun mødte en deltager frem. Lederne blev fundet blandt de personer der indgik i vores observationsstudie. Møderne var af halvanden times varighed, og blev struktureret ud fra en interviewguide. Der var ikke en mere stram struktur på interviewene, end at der var rum og plads til fri diskussion både deltagerne imellem og mellem os og deltagerne. 2: Ledernes selvforståelse Laget af kommunale førstelinje ledere er langt fra entydigt. Det er ikke så enkelt som man umiddelbart skulle tro at udpege, hvem der er førstelinje ledere. Der er i kommunerne et lag af uformelle ledere af titel af koordinator, superbrugere mv., der udøver ledelse uden en formel titel. Dem gik vi bevidst udenom i projektet. Der indgår alene formelle ledere i undersøgelserne. Men selv når så det formelle lag af førstelinje ledere er identificeret, er der uklarhed med hensyn til opfattelsen af egen rolle og funktion. Surveyet viser at størstedelen af lederne opfatter sig selv som ledere, men der er også mange der en formel ansættelse til trods betegner sig selv som koordinatorer eller kollegaer. 2

Langt de fleste af de ledere der indgår i gruppeinterviewene identificerede sig selv som ledere. Det gælder også de tre der deltog indenfor det grønne område. Dette er ellers et af de områder, hvor en stor andel af lederne opfatter sig selv som enten kollegaer eller koordinatorer. I interviewet blev dette forhold diskuteret, hvor lederne fortalte, at langt fra alle i deres respektive organisationer bifald en udvikling frem mod fuldtidsledere også blandt førstelinje lederne. De kunne alle berette om ansatte, der gav udtryk for at de fandt det uhensigtsmæssigt, at de ikke var ude og arbejde sammen med gruppen. Selv var disse tre ledere overbevist om, at med de krav og opgaver der er aktuelt til ledelse i deres respektive organisationer, er det nødvendigt at være leder på fuld tid. Det modsatte gjorde sig gældende hos lederen i det interview, hvor der kun kom en person. Hun fortalte at hun som leder indgik i arbejdsgruppen og arbejdede dermed sammen med sine ansatte. Hun gav klart udtryk for, at det var den form der fungerer bedst i hendes organisation. De to forskellige synsvinkler i interviewene indenfor samme fagområde viser, at den bedste løsning ikke er entydig. Det er dog vores indtryk at udviklingen går i retning af fuldtidsledere også indenfor dette område. Et af fokusgruppeinterviewene hvor det udgjorde et centralt tema, hvorvidt de formelle ledere er ledere, var blandt servicelederne. Tre af de fire der deltog i dette fokusgruppemøde var ledere for pedeller på folkeskoler. Deres formelle titel af leder til trods, har de kun personaleansvar for ganske få ansatte. For to af ledernes vedkommende havde de hver alene personaleansvar for en halvtidsansat. Men de har titel af leder. Og nok så vigtigt; de er uafhængige af skolelederen modsat tidligere. Det er derfor ikke underligt, at det fortsat er uklart og til diskussion indbyrdes, om de er ledere. De er selv inde på i diskussionerne, at de måske har en lederfunktion forskellig fra andre kommunale førstelinje ledere med flere ansatte under sig. At de udgjorde en særlig kategori af ledere. For omvendt ønsker de alle lederrollen i den forstand, at den giver autonomi og sætter dem i en styrket forhandlingsposition overfor den øvrige organisation de befinder sig i. Men direkte adspurgt om de ser sig selv som ledere, er det tvetydige svar måske og på en måde. 3: Betragtninger over de kvantitative resultater Et af observationsstudiets afgjort mere opsigtsvækkende resultater er, at lederne bruger begrænset tid på administrative opgaver. I gennemsnit anvender lederne 17 pct. af deres tid på administrative opgaver, 3

hvilket svarer til ca. 1/8 af arbejdsdagen. Et mere kuriøst resultat er det, at det er halinspektører mv. der anvender mest tid på administrative opgaver. Hermed udgør undersøgelsens resultat et paradoks, i sammenligning med den fremherskende diskurs om offentlige lederes arbejdspres. Dette forhold blev derfor gjort til et tema i gruppeinterviewene, hvor vi spurgte indgående ind til denne iagttagelse. En forklaring der blev nævnt i gruppeinterviewene er, at mange ledere finder de administrative opgaver mindre spændende, ligesom det blev anført, at det er et område, hvor der altid tilbagestår hængepartier. Det giver dårlig samvittighed, og gør at opgaven mentalt fylder meget. En anden forklaring vi blev præsenteret for, er, at administrative opgaver er opgaver ledere tager med hjem og laver i fx aftentimerne. Hvilket kan gøre, at arbejdsbelastningen fra administrative opgaver er større end vi har opfanget med vores observationsstudie. Det handler imidlertid også om hvad der af lederne opfattes som administrative opgaver, hvilket kan diskuteres med følgende tre konkrete eksempler fra undersøgelsen. Det første er fra et gruppeinterview, hvor en leder indenfor idrætsområdet angiver, at samtaler med ansatte om vagtplaner er en administrativ opgave. Denne opgave har vi kategoriseret som samtale med ansatte. Et andet eksempel er to ledere indenfor hhv. det socialpædagogiske område og servicelederne, der i udøvelse af administration konstaterer, at arbejdssedler er udfyldt forkert. De efterfølgende samtaler med de pågældende ansatte noterer vi som samtaler med ansatte og ikke administrative opgaver. Her kan det tænkes, at nogle ledere ser dette som en administrativ opgave, da den ligger i direkte forlængelse af en administrativ opgave. Det tilsvarende gælder det sidste eksempel, hvor en serviceleder standsede en udbetaling på kommunen til en håndværksmester, idet han ikke mente opgaven var fuldført. 4: Betragtninger over kvalitative iagttagelser I vores observationsstudier gjorde vi iagttagelser også af kvalitativ karakter, som vi ønskede at spørge ind til i de seks (syv) gruppeinterviews. Vi vil her trække nogle enkelte temaer frem. Vi vender kort tilbage til temaet om den administrative belastning. En typisk iagttagelse i flere af vores observationer var, at nok sidder lederne flere timer foran skærmen for at lave administrative opgaver. Men det er ikke sammenhægende tid. Hele tiden forstyrres de af samtaler, forhold de lige skal ud at kikke på, 4

noget der skal klares her og nu osv. Ligesom de lader sig forstyrre. At det forholder sig sådan var også et tema i alle gruppeinterviewene. Vendinger som to dage er ikke ens, og vi ved aldrig hvordan dagen går om morgenen blev anvendt flere gange og af flere af lederne. Lederne var selv bevidste om, at de havde et meget forskelligartet job, med mange skift i løbet af en arbejdsdag, og hvor planer for hvordan dagen skulle tilrettelægges ofte måtte revideres. En af os på forhånd noget overset udfordringer kommunale førstelinje ledere har, er at flere af dem ikke kun er ledere for ansatte, men også ledere for frivillige. Dette emne blev diskuteret flittigt i to af gruppeinterviewene; hhv. hos idrætslederne og i gruppeinterviewet indenfor ældreområdet. Også blandt servicelederne blev det nævnt som en udfordring. I gruppeinterviewene blev ledelse af frivillige bl.a. italesat som en udfordring på den måde, at de frivillige ikke altid syntes de skal leve op til deres forpligtigelser. Det blev sagt at de frivillige ind imellem havde en manglende respekt for de ansattes arbejde og stillede urealistiske forventninger og krav til hvad de kan levere af service. Dette førte til at de som ledere ofte blev involveret i konfliktfyldte samtaler med frivillige, hvilket vi også oplevede under vores observationer. I andre sammenhænge udgjorde frivillige en vigtig del af aktiviteten; det gjaldt på ældreområdet. En leder herfra anførte at deltagelse af frivillige var afgørende for kvaliteten af ydelserne på hendes dagcenter. Samtidig fortalte hun, at der efter hendes opfattelse manglede anerkendelse af og var for lidt opmærksomhed på de frivilliges indsats fra centralt hold i den respektive kommune. Den manglende fokus på de frivillige oppefra kan komme til at udgør et problem fremover. Det var hendes indtryk, at nedskæringer af deres få benefits for deres deltagelse i det frivillige arbejde allerede havde skabt utilfredshed. Og for de er frivillige er vejen til at stoppe kort. Det forhold at kommunale førstelinje ledere også er ledere af frivillige er ikke et budskab, der har fyldt særskilt meget i ledelseslitteraturen, tidligere undersøgelser osv. Det kunne derfor være et af budskaberne af mere generel karakter fra denne del af projektet, at der i uddannelse, jobbeskrivelser, fokus på førstelinje lederrollen i det hele taget bør være et større fokus på, at ledelse på dette niveau også er ledelse af, og i omgang med, frivillige. 5

5: Omgivelsernes opmærksomhed på og opfattelse af lederrollen I interviewene spørger vi til om lederne føler sig respekteret som ledere af: 1) deres ansatte, 2) sideordnede ledere, 3) deres overordnede, 4) omgivelserne/samarbejdspartnere. Det er måske en smule overraskende, at der i gruppeinterviewene er et samstemmende og positivt svar i forhold til alle fire grupper af aktører. De ledere vi snakkede med følte sig ikke kun som ledere, men også respekteret af deres omgivelser som sådan. Der er selvfølgelig gnidninger, hvilket også kom frem i interviewene. De grønne ledere fortalte, at der indenfor deres område fortsat er især ældre ansatte, der har svært ved at acceptere at nærmeste leder er fuldtidsleder og ikke en del af sjakket (hvilke det fortsat er nogle steder). Det er dog også den klare udmelding i samtalen, at de udgør et mindretal, og at der er en stigende forståelse blandt de ansatte for at nærmeste leder er ansat alene som leder. De socialpædagogiske ledere fortalte om kontroverser med forstandere. Den problemstilling blev også nævnt i gruppeinterviewet indenfor ældresektoren. Men på tværs af at alle ledere havde denne type af oplevelser, giver de udtryk for, at der står respekt om deres lederrolle fra alle sider. I nogle af interviewene blev det også fortalt, at det er blevet til at de respekteres, men sådan har det ikke altid været. Accept af deres rolle som ledere er ikke kommet af sig selv, men er i høj grad en position lederne har kæmpet sig til. Et par af lederne indenfor det socialpædagogiske område fortalte, at det forhold at de er afdelingsledere på samme fysiske destination som deres forstander, gør, at de ind imellem tilsidesættes og overtrumfes. Flere af lederne herfra fortalte, at kompetencefordelingen mellem dem og ledere på højere niveau hele tiden var i spil. Ikke formelt set. Arbejds- og kompetencefordelingen var sådan set rimelig klar på papir. Det var i praksis konflikterne opstod. Til denne diskussion påpegede lederne på det socialpædagogiske område, at det er vigtigt, at de holder fast og tager diskussionen når de tilsidesættes. Noget tilsvarende fortalte også servicelederne der var ansat på folkeskoler. Her var det i diskussioner om kompetence med deres tidligere nærmeste leder; skolelederne. Skolelederne havde i starten svært ved at acceptere, at det nu var servicelederne der foretog prioriteringer vedr. bygninger, standarder for afrydning osv. 6

I forhold til eksterne samarbejdspartnere, fortalte servicelederne, at det at de har opnået titel af leder gjorde, at de følte sig mere respekterede af eksterne samarbejdspartnere. Dette er ikke uvæsentligt i en funktion med mange eksterne kontakter til fx håndværkere. 6: Efteruddannelse At ledere ønsker og deltager i stort omfang i efteruddannelse jf. vores survey undersøgelse, går igen hos de personer, der indgår i vores gruppeinterviews. Mange af dem der deltog i interviewene var i gang med eller havde afsluttet en kompetencegivende lederuddannelse. Det gjaldt fx ni ud af ti 1 socialpædagogiske ledere, der enten var i gang med eller havde afsluttet en lederdiplomuddannelse. Også flere af de øvrige ledere havde, var i gang med, eller forventede at påbegynde formel lederuddannelse. Ligeledes blev efteruddannelse diskuteret i alle gruppeinterviewene, hvor der generelt set var en meget positiv holdning til deltagelse i lederuddannelse. I interviewene blev uddannelse helt overvejende omtalt som både en nødvendighed for at klare de aktuelle udfordringer og som et privilegium for deltagerne selv. I interviewene fortalte lederne at egen efteruddannelse havde til formål at kvalificere sig til deres nuværende job. Hvordan de håndterer det at være førstelinje ledere. Dette nævnt ud fra, at efteruddannelse ikke handler om karrierer i form af en stilling højere i hierarkiet. Dette tema har vi berørt flere steder i notatet. Et måske lidt overraskende resultat fra surveyet er, at lederne selv fortæller at der er stor lydhørhed og velvillighed fra deres arbejdsgivere for at bevilge og give tilladelse til deltagelse i efteruddannelse. Dette indtryk blev bekræftet i interviewene. Tidligere tiders barrierer for efteruddannelse i form af arbejdsgivere der ikke vil betale og ansatte der ikke vil deltage gælder ikke de kommunale førstelinje ledere anno 2011 set ud fra vores resultater. Lederuddannelse handler ikke kun om nuværende job. En af servicelederne fortalte, at han deltog i alt det lederuddannelse han overhovedet fik mulighed for. Han havde egentlig ikke brug for det; der var kun en 1 Har ikke informationer om efteruddannelse på den sidste af de socialpædagogiske ledere, så det kan være ti ud af ti (!) 7

deltidsansat på hans skole foruden ham selv, som han sagde. Og han forventer ikke et nyt lederjob; der var kun få år til pensionen. Som årsag til hans ønske om lederuddannelse angiver han, at han finder ledelse som fag interessant og kurser/uddannelse som personligt inspirerende. I strømmen af positive tilkendegivelser overfor efteruddannelse, var der også undtagelser. En af idrætslederne fortalte, at han ikke havde lyst til at påbegynde en større lederuddannelse. Han fremførte at der er en generationskløft indenfor branchen, hvor de nye og unge nok i højere grad tager lederrollen på sig. Mens han selv tilhører en generation, for hvem det at være halinspektør var et praktisk job. Han udtrykker i forlængelse stor respekt for, at de unge tager ledelse alvorligt. At det er nødvendigt. Mere klar i spyttet var en af servicelederne; han kunne ikke bruge lederkurser til noget som helst i sin hverdag, og fandt dem i øvrigt kedelige (!) Bag den klare melding fortæller denne leder, at der kun er to ansatte på hans skole; ham og en medhjælper. Han fortæller de begge er meget selvkørende, og anser hinanden for at være kollegaer. At det efter hans opfattelse ligeså godt kunne være den anden, der var lederen frem for ham. 7: Håndtering af forandringspres I starten af hvert interview spurgte vi til en række overordnede ledelsesopgaver, og bad deltagerne angive hvor meget tid de anvendte indenfor hvert område. Det var personaleledelse, driftsledelse, administrativ ledelse, strategisk ledelse og deltagelse i drift. Dette er en tilgang der er set i andre end vores undersøgelse. Resultatet var, at strategisk ledelse, inklusiv håndtering af forandringer, fyldte langt mere i ledernes selvopfattelse af deres arbejde, end vi så i observationsstudiet. Hvilket der efterfølgende blev spurgt ind til i interviewene. Ligesom vi spurgte ind til hvordan udfordringen med forandringer blev håndteret af lederne. For der blev samstemmende i alle interviewene fortalt om vidtgående forandringer, som det langt hen af vejen er lykkedes at få på plads. Det er fx. områdeledelse (idrætsområdet og ældreområdet), indfusionering i kommuner (det socialpædagogiske område), udlicitering (det grønne område) og at jobfunktioner er selvstændiggjort (servicelederne). Den gennemgående forklaring i alle interviews var, at forandringsledelse og overordnet personaleledelse og udvikling er noget der finder sted i perioder. Der er tider på året, hvor denne aktivitet fylder meget hvad angår både tid og opmærksomhed. Ligeledes blev det fremført, at det er temaer der indgår i ledernes tanker i hverdagen. Men der var ikke mange bud i diskussionerne på hvordan aktiviteten kommer til udtryk 8

i hverdagen. Selvom vi spurgte ind til forandringsprocesser, kom der ikke særskilt konkrete svar. Alene brede tilkendegivelser som at det tages op løbende med personalet, der afholdes møder osv. Kun i mindre omfang blev der omtalt egentlige ledelsesteknologier og forandringsmetoder. BUM modellen blev nævnt. Ligesom et par af lederne nævnte at de havde anvendt den anerkendende metode. Men den megen uddannelse afspejlede sig ikke på dette område, forstået på den måde, at lederne italesatte en systematisk og eksplicit tilgang til forandringer og forandringsledelse. Hvordan forandringer implementeres og optages i driftsorganisationer, og hvordan førstelinje lederne konkret håndtere denne udfordring, er et af de spørgsmål, der står ubesvarede hen efter afslutningen af dette projekt. Emnet udgør en black-box, som vi med de metoder vi anvendte ikke formåede at åbne op. 8: Vilkår og rammebetingelser for ledelse Når vi som her diskuterer vilkår og rammer for ledelse, er det væsentligt at skelne mellem de vilkår som organisationen opererer under overfor de vilkår og rammebetingelser, der gives den enkelte leder indenfor organisationens vilkår og rammebetingelser. De kommunale budgetter er aktuelt sådan, at også de ledere vi snakkede med kunne fortælle om nedskæringer og tilpasninger, der havde negative konsekvenser for organisationens vilkår og rammebetingelser i forhold til tidligere. Her er det ganske bemærkelsesværdigt, at i diskussionerne af dette tema er lederne selv meget skarpe på at skelne mellem hvad der er deres ledelsesmæssige vilkår og rammebetingelser, og hvad der er ændrede vilkår og rammebetingelser for organisationen som sådan. Den gennemgående fortælling er, at lederne selv føler de har gode vilkår og rammebetingelser, forstået som at de har rum til at tage ledelsesmæssige beslutninger i egen organisation. Den stigende respekt i deres lederrolle de taler om, er ikke kun udtryk for en følelse af anerkendelse, men også en tydelig markering af, at de har rammer og vilkår til at udøve deres lederrolle. En interessant pointe i forlængelse er det, at følelsen af at have gode vilkår og rammebetingelser ikke er afhængig af antal ansatte (kontrolspan) eller ledernes uddannelse. De ledere der gav udtryk for den største tilfredshed med vilkår og rammebetingelser var dem, der var sig selv på deres fysiske destination. Dette er flere af servicelederne, idræt og det grønne område. Dette kan delvis hænge sammen med, at de måske senere end de to øvrige grupper er blevet opgraderet til ledere. Servicelederne fortalte, at de følte det var et markant løft for deres arbejde, da de fik status af ledere og blev adskilt fra deres respektive skoleledere. 9

Der var dog også fortællinger i interviewene om ledere, der var blevet tilsidesat. En leder fra det grønne område fik besked på at skære 25 pct. af budgettet. Da hun leverede løsningen blev den forkastet og en ny løsning dikteret. Lederen kommenterede dette med, at hun syntes hun havde spildt sin tid når løsningen alligevel lå i en skrivebordsskuffe på rådhuset. 9: Ledelsesfantasier, karriere og fremtid Et spørgsmål i forlængelse er, om lederuddannelse skal anvendes til at komme videre i lederkarrieren, og opnå en stilling på højere niveau i hierarkiet. Den klassiske forestilling er, at ledere der uddanner sig også har øje for avancement. Dette gælder ikke det lag af ledere der indgår i projektet. Surveyet viser stor tilfredshed og et ønske om at have nuværende niveau som slutniveau. Hvilket udgjorde et tema vi forfulgte i gruppeinterviewene. De bekræfter dette billede; at lederne er ganske tilfredse med at være på det nuværende niveau. To af lederne havde tidligere været på et højere niveau i organisationen; hhv. en af de socialpædagogiske ledere og en leder indenfor det grønne område. Også hos dem var der en klar markering af, at de udfordringer der lå på det aktuelle niveau indfriede deres forventninger og ambitioner for karrierer. Fra interviewene er der to overordnede forklaringer på, at der ikke er et ønske om at stige i graderne. For det første er et gennemgående træk hos interviewpersonerne, at de finder der er masser af både ledelsesmæssige udfordringer og anerkendelse i lederrollen på deres nuværende niveau. Vi har allerede været inde på flere gange i notatet, at de føler sig, og anerkendes, som ledere af deres omgivelser. Hertil kommer at der på ledernes nuværende niveau er ledelsesmæssige udfordringer der knytter sig direkte til fagområdet. Dette er et forhold mange af lederne giver udtryk for som meget vigtigt. Det at have ledelse i relation til faget udgør for lederne noget vigtigt, og er samtidig en markering af, at det vil der ikke være mulighed for på højere niveau. En af lederne siger direkte (citat); der er for mange møder, underforstået at lederrollen på højere niveau er for langt fra den virkelighed ledelse handler om på det niveau lederne befinder sig i denne undersøgelse. 10

Den anden årsag er en simpel selverkendelse hos nogle af de ledere vi interviewede, at selv med lederuddannelse på diplomniveau, fremstår de krav det stiller til at være leder på højere niveau i en kommune for uoverstigelige. Flere af deltagerne nævnte, at for at være leder på højere niveau er det nødvendigt med en akademisk grad. De to forklaringer blev ganske flot sammenfattet af en af deltagerne i gruppeinterviewet; en leder fra ældreområdet. Hun havde stor respekt for sin nærmeste leder, der er DJØFer. At han kunne nogle ting hun ikke kunne og i øvrigt heller ikke havde interesse i. Men fortalte samtidig, at respekten var gensidig; at han anerkendte at de som ledere med en faglig baggrund var nødvendige i yderste led. 10: Opsamling En egentlig opsamling på notatet giver ikke mening; der er tale om en samling af brudstykker af viden, der hver især giver eksempler på de temaer der er taget op. Dog tegner der sig overordnet et billede der bekræfter projektets tidligere konklusioner; laget af førstelinje ledere i den kommunale sektor udgør et egentlig ledelseslag forskellig fra deres ansatte. Altså en professionalisering af ledelse. 24.10.2011 Søren Voxted Syddansk Universitet, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi 11