Resultatløn i danske virksomheder

Resultatløn i danske virksomheder Resultatløn i danske virksomheder af Tor Eriksson, tor@asb.dk og Niels Westergård-Nielsen, nwn@asb.dk, Center for Corporate Performance, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning Stigende interesse for at anvende nye ledelses- og aflønningsformer I de seneste ti år har der i danske virksomheder været en stigende interesse for at anvende nye ledelses- og aflønningsformer. Det hænger givetvis sammen med, at løndannelsen er blevet mere decentraliseret i 90 erne. Dels har overenskomsterne navnlig efter 1993 givet øget mulighed for at individualisere lønnen for medarbejdere dækket af overenskomster, og dels har der været meget fokus på forskellige former for lederaflønning med aktieoptioner som den form, der har tiltrukket sig størst opmærksomhed. Som en følge heraf breder resultatløn sig hos danske virksomheder. Samtidig er der opstået en stigende forståelse hos mange ledere af, at ledelse og løn hænger sådan sammen, at ledelses- og aflønningsmetoder kan anvendes til at supplere hinanden. Et tegn på dette er, at selv den offentlige sektor har forsøgt sig med nye løn- og ledelsessystemer. Der er heller ikke tvivl om, at der har været brugt store ressourcer på at indføre, forbedre og vedligeholde nye lønsystemer. Årsagen til, at ledelses- og aflønningsformer supplerer hinanden er, at man kan bruge lønsystemer til at fremme den adfærd, man ellers måtte skabe ved at overvåge og instruere medarbejderne. Om dette kan gøres succesfuldt afhænger af, om man groft sagt kan erstatte detailledelse med mål, som man ved hjælp af belønning kan få opfyldt. På den ene side koster detailledelse mange ressourcer i form af ekstra organisatoriske niveauer i form af fx mellemledere, men på den anden side er det heller ikke gratis at indføre moderne resultatorienterede lønsystemer. Det sidste koster ofte store anstrengelser for ledelsen og måske omkostninger til udefra 2/April 2005 Total Quality Management 1

Resultatløn i danske virksomheder kommende lønkonsulenter. Samtidig er det karakteristisk, at betingelserne er så forskellige, at hvad der er en god kombination af løn- og detailstyring i en virksomhed kan være en dårlig kombination i en anden. Derfor ser man, at tilsyneladende lige veldrevne virksomheder vælger forskellige kombinationer af ledelsessystemer. Og derfor skal virksomhederne ikke nødvendigvis kopiere andre virksomheder når det gælder indførelse af den ene eller anden organisationseller lønform. Manglende systematisk viden Til trods for at virksomhederne givetvis har brugt mange ressourcer på at indføre nye aflønningsformer, er det forbavsende hvor lidt systematisk viden, der er samlet om, hvem der bruger hvilke løn- og ledelsesformer, og om, hvem der har fordel af det. Ved Center for Corporate Performance er vi vant til at undersøge mange spørgsmål omkring virksomhederne ved hjælp af de glimrende offentlige statistikregistre, men når det gælder lønformer, er det ikke tilstrækkeligt; her er man nødt til at besvære virksomhederne og gå ud og spørge dem. Derfor har vi nu i to omgange foretaget en stikprøvebaseret interviewundersøgelse af alle virksomheder med over 20 ansatte. Den første foregik i 1999 (se Eriksson (2001), (2003) for mere detaljerede analyser), og den næste i 2003/2004. En sammenligning af de to spørgeskemaundersøgelser viser, at mens omtrent 40 procent af virksomhederne i år 1999 anvendte mindst en af de nye resultatafhængige aflønningsformer, var andelen steget til 63 procent fire år senere. Vi taler således om en forøgelse på 50 procent i løbet af en kort tidsperiode. Dette siger noget om størrelsesordenen af den ændringsprocess på lønområdet, som er i gang i de danske virksomheder. I det følgende skal vi forsøge at anvende resultaterne til at beskrive, hvilke virksomheder der anvender hvilke ordninger, og hvad de evt. får ud af det. 2. Hvilke ordninger anvendes? Ledergruppen dominerer med hensyn til bonus I spørgeskemaet spurgte vi om, hvilke af følgende lønformer der blev anvendt på forskellige niveauer i virksomheden, dvs. det var uafhængigt af størrelsen af resultatløndelen, idet der var stillet et andet spørgsmål om, hvor stor en andel af lønnen der er resultatafhængig. Vores undersøgelse viser klart, at ledergruppen dominerer med hensyn til bonus. Individuel bonus gives til lederne i 2 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder omkring 20% af tilfældene. Mens team bonus er mere almindelig uden for topledergruppen, ses resultatbonus at være mere udbredt for toplederne. Dette er helt i overensstemmelse med teorien om, at bonus skal gives for en aktivitet, som man har en vis indflydelse på. Toplederne har indflydelse på virksomhedens resultat, men andre ledere kan have indflydelse på delresultater og på et ledelsesteams resultater. Tilsvarende finder vi, at topledelsen er mere tilbøjelig til at få aktieoptioner og medarbejderaktier end de andre grupper. Jo længere væk folk er fra at kunne influere på de økonomiske resultater, jo færre får aktiebaseret aflønning. I denne sammenhæng er det naturligvis bemærkelsesværdigt, at godt 16% af de administrative medarbejdere uden ledelsesansvar og godt 10% af produktionsmedarbejderne alligevel får en bonus, der beregnes på grundlag af virksomhedens resultat. Dette skyldes formentlig, at dette mål er et uproblematisk mål, som er tilgængeligt, og som ikke kræver yderligere ressourcer at fremskaffe. Sammenlignet med 1999 er bonusordningernes relative betydning faldet for top- og mellemlederne og er blevet erstattet af en øget anvendelse af aktiebaseret aflønning (først og fremmest aktieoptioner). For de andre medarbejdergrupper er brugen af bonusordninger vokset. Tabel 1. Udbredelse af forskellige typer af bonus og aktieoptioner (Ændringer i forhold til den første undersøgelse angives med s, stigende og f, faldende.) Bonus/ individ Bonus/ team Bonus/ virksomhed Medarbejderaktier Aktieoptioner Topledere, direktion 17.4 f 9 45.8 7.2 10.6 s Andre, højeste ledere 21.4 18.2 s 34.2 6 6.4 s Lønmodt. med ledelsesansvar Uden ledelsesansvar (adm) Uden ledelsesansvar/ produktion 19.3 18.8 21.9 4.1 3 13.2 9.1 16.1 3.7 1.8 9.7 12.7 11.7 3.7 1.4 3. Hvor meget? Et andet, men lige så væsentligt spørgsmål er hvor stor en andel af lønnen, der udbetales i form af bonus og aktieopti- 2/April 2005 Total Quality Management 3

Resultatløn i danske virksomheder oner. Figur 1 viser, at bonus og aktieoptioner stadig udgør en mindre del af den totale aflønning. Selv for topledere udgør den resultatafhængige del kun omkring 20%, mens andelen for de øvrige grupper er klart lavere. 4. Hvem bruger resultatløn? Virksomheder, anvender balanced scorecard, er mere tilbøjelige til at anvende resultatløn I både 2003 og 1999 undersøgelserne spurgte vi hvem, der bruger resultatløn. I 1999 var det større virksomheder, og blandt dem var det navnlig de udenlandsk ejede eller havde udenlandske datterselskaber. Hvis de tilmed havde fået en ny direktør for nylig var det mere sandsynligt, at de brugte resultatløn. Dette indikerede, at resultatløn var ved at trænge ind fra udlandet. I 2003 var det stadig i overvejende grad de større virksomheder, der benyttede sig af de nye aflønningsformer, men det var klart, at der nu ikke mere var nogen dominans af udenlandsk ejede eller udenlandsk påvirkede virksomheder. Nu har resultatløn bredt sig til aktieselskaber med spredt ejerskab, dvs de børsnoterede firmaer, og til virksomheder uden for de egentlige industribrancher, men det er stadig virksomheder med en stor eksportandel. Et andet interessant tegn er, at virksomheder, der siger, at de anvender balanced scorecard, er mere tilbøjelige til at anvende resultatløn. Høj eksportandel siger, at det er virksomheder, der har stærk konkurrence, mens sammenhængen med brug af balanced scorecard siger, at virksomhederne er mere tilbøjelige til at bruge forholdsvis store ressourcer på at måle den enkeltes indsats. Man kan derfor overordnet sige, at virksomhedernes anvendelse af resultatløn ser ud til at være kommet for at blive. 4 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder Figur 1. Sammenhængen mellem grundløn, resultatløn og aktier, 2003. Denne konklusion understøttes af svarene på et spørgsmål om, hvornår virksomhederne har indført resultatløn. Inden 2002 var det typisk virksomheder, der eksporterede, som var ISO-certificerede, og som ikke var andelsselskaber eller interessentskaber. I den efterfølgende periode breder resultatlønnen sig til større, ældre firmaer og virksomheder, der anvender balanced scorecard, og som ikke er aktieselskaber med koncentreret ejerskab. Set i sammenhæng med 1999-undersøgelsen og et spørgsmål om, hvornår de havde indført resultatløn, er der næppe tvivl om, at flere og flere virksomheder i de seneste år har indført resultatløn. For de øvrige var det af interesse at høre, om de havde planer om at indføre resultatløn. 2/April 2005 Total Quality Management 5

Resultatløn i danske virksomheder Firmaer i bygge-, handels-, hotel & restaurations- og transportbranchen bruger resultatløn i betydelig mindre udstrækning end andre industrier Af dem, der endnu ikke har indført resultatløn, siger 40%, at de har planer om at gøre det. Tilbage er der så omtrent 25% af alle firmaer, der ikke har og ikke agter at indføre resultatafhængig løn. I en statistisk analyse har vi undersøgt, om der er systematiske forskelle mellem brancher, og her finder vi få systematiske forskelle. Firmaer i bygge-, handels-, hotel & restaurations- og transportbranchen bruger resultatløn i betydelig mindre udstrækning end andre industrier. Virksomheder, der ikke bruger en specifik ledelsesmodel, tenderer også at have færre planer om at indføre resultatafhængig løn. Selv om der er systematiske forskelle, kan man så sige, at de virksomheder, der endnu ikke bruger resultatløn, handler mod deres egen interesse? Selv om der er mange og gode grunde til, at man skal give en eller anden form for resultatløn til medarbejderne for derved at få dem mere involveret i virksomheden, er det også klart, at der kan være forhold, der gør, at det være hensigtsmæssigt for nogle virksomheder at holde sig helt væk fra resultatafhængig løn. En kort gennemgang af det teoretiske fundament for at anvende resultatafhængig løn vil give noget af forklaringen. 5. Teorien bag incitamentsaflønning En række betingelser skal være til stede, hvis resultataflønning skal blive en succes De teoretiske argumenter for at anvende resultataflønning kommer fra den såkaldte principal-agent teori. Ideen i teorien er at opstille betingelser for, hvordan og hvornår en leder en principal sammen med en agent en ansat kan opnå det optimale resultat. I den simple udgave er forudsætningen, at der er en opgave, en leder og en ansat. Problemet er, at den ansatte kan anstrenge sig mere eller mindre, men lederen kan ikke umiddelbart se, i hvilken udstrækning han faktisk anstrenger sig for at løse opgaven. Helt generelt må det være sådan, at opgavens udførelse afhænger af anstrengelserne samt et tilfældigt element, som vi kunne kalde held eller udefrakommende faktorer. Lige så generelt kan vi formulere en lønpolitik, hvor den ansatte lønnes med en konstant løn samt en variabel del, der er bestemt som m*produktion. Det sidste er således resultatlønnen. Det vil nu være optimalt at lade resultatløndelen, m, bestemme af, om det tilfældige element er stort eller lille. Hvis det tilfældige element er stort, siger det sig selv, at så betaler det sig ikke at udbetale en stor del af lønnen som resultatløn, fordi den ansatte faktisk ikke er i stand til at 6 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder påvirke udfaldet af opgaven ret meget ved at lægge større anstrengelse for dagen. Det gennemskuer den ansatte naturligvis, og en høj resultatandel vil ikke få ham til at øge anstrengelserne. Omvendt, hvis det tilfældige element er lille, så skal man netop lade lønnen afhænge meget af produktionen, fordi den ansatte nu ved, at han eller hun kan påvirke resultatet. Men der er selv i den simple udgave et element mere, som hænger sammen med personernes opfattelse af risiko. I samme øjeblik man udbetaler en større del af lønnen som afhængig af resultatet og ikke som en konstant løn, påfører man nemlig den ansatte en risiko. Risikoen består i den situation i, at hans anstrengelser ikke bærer frugt, eller at noget går galt i produktionen. Hvis den ansatte er meget bange for en sådan risiko, dvs personen er risikoavers, måske fordi han eller hun har store forsørgerforpligtelser i forhold til sin økonomiske formåen eller er forsigtig af natur, så er det mindre hensigtsmæssig med en stor resultatlønandel. Direkte sammenhæng mellem indsatsen og udfaldet af indsatsen Vi kan på dette grundlag udlede følgende betingelser for, at resultatløn kan være til fordel for såvel arbejdsgiver som ansatte: 1. Der skal være en direkte sammenhæng mellem indsatsen og udfaldet af indsatsen. 2. Belønningen skal falde kort tid efter indsatsen. Ellers tillægges den mindre værdi og medarbejderen føler måske, at der er risiko for, at han aldrig får den. 3. Medarbejderne må ikke være meget risikoaverse. Punkt 1 er netop grunden til, at man ikke skal give resultatløn beregnet på det overordnede resultat til alle i virksomheden, men man skal begrænse gruppen til dem, der kan påvirke det overordnede resultat, dvs typisk ledelsen. Længere nede i virksomhedshierarkiet kan man i stedet give en løn, der afhænger af målbare output i produktionen. En del af dette kan meget vel være målbart på gruppeniveau, fordi arbejdet bedst foregår i teams. Man skal da give team bonus, men her opstår faren for, at enkeltpersoner ikke føler sig så meget ansporet af en gruppebonus, fordi de kan dække deres egen indsats under gruppens. Undersøgelsens fordeling af bonus på de forskellige niveauer bekræfter, at bonus faktisk også bruges på denne måde. 2/April 2005 Total Quality Management 7

Resultatløn i danske virksomheder Samtidigheden mellem betaling og indsats ved vi desværre ikke noget om fra undersøgelsen, men vi har en del eksempler på, at virksomheder har måttet ændre tidsprofilen, således at man fra at have udbetalt bonus en gang om året er gået over til at gøre det 4 gange. Det sidste gør simpelthen, at styrken i bonus øges, fordi medarbejderen nu ikke skal vente så lang tid på, at der afregnes for en god eller mindre god indsats. Imidlertid kan det være forbundet med betydelige omkostninger at afregne bonus flere gange om året. Omkostningerne ved at indføre resultatbaseret løn er nemlig en anden hindring for at anvende resultatafhængig løn. En af forudsætningerne for, at man med fordel kan anvende resultatløn, er, at man kan henføre eller måle et resultat hos den enkelte. Der kan imidlertid være store omkostninger forbundet med at etablere et målesystem, ligesom det kan være kostbart og måske for dyrt for virksomheden at lave målinger så ofte, som det er hensigtsmæssigt. Disse ting kan gøre, at mange virksomheder nok overvejer, men alligevel opgiver at indføre resultatløn. Disse forhold er naturligvis forskellige fra virksomhed til virksomhed og gør, at hvad der er hensigtsmæssigt i én virksomhed ikke nødvendigvis er nogen fordel i en anden virksomhed. I 1999-undersøgelsen spurgte vi virksomhederne direkte om årsagen til, at de ikke brugte præstationsorienteret løn. Høje omkostninger ved måling af præstationer og at medarbejderne udfører så mange forskellige opgaver, at aflønning på grundlag af en eller to ville være vanskeligt var klart de to vigtigste årsager. Firmaerne opfattede derimod ikke modstand blandt medarbejdere eller fra faglige organisationer som den centrale årsag. Et andet aspekt er, at man ikke skal se resultatløn uafhængigt og isoleret fra andre HRM-systemer. Teorierne siger klart, at anvendelse af andre HRM-systemer kan støtte anvendelsen af resultatløn, således at kombinationen styrker det samlede resultat. 6. Virksomhedernes arbejde med resultatløn Et resultatlønsystem skal ændres løbende for at imødekomme nye aspekter og krav Vi har også spurgt om foretagne ændringer i lønsystemet. Svarfordelingen i tabel 2 viser klart, at der arbejdes med lønsystemerne, idet et stort flertal af de virksomheder, som anvender resultatafhængig løn siger, at de har arbejdet med lønsystemerne i de seneste år. Med vore bemærkninger 8 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder ovenfor om, hvad det er, lønsystemet skal gøre, er det åbenbart, at et resultatlønsystem oftest skal ændres løbende for at imødekomme nye aspekter og krav, alt sammen med henblik på at bevare systemet effektivt. Tabel 2. Spm: Såfremt De anvender resultatafhængig løn i virksomheden, angiv da årstallet for sidste store ændring i dette lønsystem? Periode % 1985-95 6.7 1996-00 19.4 2001-73.9 I et andet spørgsmål får vi en ide om hvilke ændringer, der var tale om. Her viser det sig, at 52% siger, at de havde introduceret lønsystemer relateret til virksomhedens resultat, 42% havde arbejdet med individuel bonus, 39% havde arbejdet med team bonus, mens under 10% af de adspurgte virksomheder siger, at de har arbejdet med medarbejderaktier og optioner. Populære aktiebaserede lønordninger Aktiebaserede lønordninger har været meget populære i de senere år. Forudsætningen er naturligvis, at selskabet er organiseret som et aktie- eller anpartsselskab. Vi har blandt aktie- og anpartsselskaberne spurgt om, hvor stor en del aktier, aktieoptioner mv udgør af den samlede løn. Ganske i overensstemmelse med teorien fandt vi i tabel 3, at den aktiebaserede resultataflønning udgjorde den største del for toplederne og udgjorde en meget mindre og aftagende del for andre længere nede i hierarkiet. Det må imidlertid noteres, at andelene især for ledelsen er væsentlig lavere end dem, man finder i amerikanske og britiske virksomheder, se fx Hall & Murphy (2003) og Conyon & Murphy (1998). Tabel 3. Hvor stor en procentandel udgjorde aktier, aktieoptioner mv. af den samlede løn for en typisk medarbejder i 2002? (Kun AS der bruger dem) Topledere 17 Andre lønmodt. på højeste led. 7 Lønmodt. med ledelsesansv. 5 Lønmodt. uden led.ansv. i adm. 3 Lønmodt. uden led.ansv. i prod. 4 2/April 2005 Total Quality Management 9

Resultatløn i danske virksomheder Vi kan drage en lignende konklusion, hvis vi udvider spørgsmålet til størrelsesordenen af alle resultatlønformer blandt de virksomheder, der anvender resultatløn. Tabel 4 viser her klart, at toplederne i gennemsnit får 16% af den totale løn som resultatorienteret. Desuden viser tabellen, at andelen også her aftager, efterhånden som vi bevæger os nedad i hierarkiet. Tabel 4. Hvor stor en procentandel udgjorde bonus, akkord og resultatløn af den samlede løn for en typisk medarbejder i 2002? (Kun virksomheder der benytter sig af dem) Topledere 16 Andre lønmodt. på højeste led. 11 Lønmodt. med ledelsesansv. 10 Lønmodt. uden led.ansv. i adm. 6 Lønmodt. uden led.ansv. i prod. 9 Vores undersøgelse har således klart vist, at det er en stigende del af virksomhederne, der anvender en eller anden form for resultatløn. Samtidig har vi vist, at resultatlønnen er mest udbredt for topledelse og aftager ned igennem hierarkiet. Tilbage er naturligvis det helt afgørende spørgsmål om, hvorvidt der er nogen økonomisk fordel for virksomhederne i at anvende resultatorienteret løn. 7. Kan det betale sig for virksomhederne? Tydelig sammenhæng mellem virksomhedens resultat og brugen af resultatløn Målet med både ledelses- og aflønningsmetoder er ideelt set at øge produktivitet og profitabilitet. Med andre ord ønskede vi at se, om de virksomheder, der anvendte resultatløn, også går bedre end virksomheder, der ikke anvender resultatløn, ligesom det også kunne være interessant at se, om det var anvendelse af resultatløn for specielle grupper, der var afgørende. Under alle omstændigheder er det en vanskelig øvelse, idet mange andre forhold kan være anderledes, fordi den enkelte virksomhed anvender resultatløn, ligesom det kan være disse andre forhold, der gør, at virksomheden har valgt, som den har. I denne sammenhæng har vi anvendt en række selvrapporterede effektmål. 10 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder Det første er, om organisationens resultat er forbedret igennem de seneste år. Der er her en tydelig tendens til, at forbedrede resultater hænger sammen med, at virksomheden anvender resultatløn for alle. Det samme gør sig gældende for dem, der mener, at deres organisations effektivitet er forbedret. Dette er så at sige gode nyheder. Virksomhedens ve og vel er det centrale; et nonchalant syn på de økonomiske resultater har som de aktuele eksempler, Lego og Royal Scandinavia, vist ødelæggende konsekvenser for firmaet, dets ejere og ansatte. En lidt mindre forskel finder vi, når det gælder sammenhængen mellem, om organisationen lever op til de overordnede mål og anvendelse af resultatløn. I det næste spørgsmål om forbedring af organisationens ressourceanvendelse ser vi igen en vis sammenhæng med, om der anvendes resultatløn. Og endelig er der også en vis sammenhæng mellem, om virksomheden anvender resultatløn, og om virksomheden har forbedret sin position i forhold til sammenlignelige organisationer. Tabel 5. Sammenhængen mellem selvrapporterede effektmål og anvendelsen af resultatløn. Resultatlønsprofil Ingen resultatløn Resultatløn for topledelse og mellemledere Resultatløn for alle Gns Gns Gns Organisationens resultat er forbedret igennem de seneste år Organisationens effektivitet er forbedret igennem de seneste år 69 72 80 74 77 82 Organisationen lever op til de overordnede mål 73 73 79 Organisationens ressourceanvendelse er forbedret gennem de seneste år Organisationens resultat er forbedret i forhold til sammenlignelige organisationer 74 76 81 71 75 81 Antal besvarelser 444 283 287 2/April 2005 Total Quality Management 11

Resultatløn i danske virksomheder Gennemgående må vi derfor konkludere, at der er en positiv sammenhæng mellem virksomhedens økonomiske resultater, og om den bruger resultatløn. Det er bemærkelsesværdigt, at den positive sammenhæng ikke synes at gå på, om der anvendes resultatløn for ledere, men synes at gå på, om virksomheden anvender resultatløn for flere medarbejderkategorier. 8. Konklusion Flere og flere anvender en eller anden form for resultatløn Vores 2 undersøgelser af udbredelsen af resultatbaseret løn har klart vist, at flere og flere virksomheder anvender en eller anden form for resultatløn. Vi ser samtidig et klart billede af, at virksomhederne anvender ordninger baseret på virksomhedens overordnede resultat til ledelse, mens ansatte længere nede i hierarkiet i højere grad får bonus, som formentlig er udregnet på grundlag af mere nære produktionsmål helt i overensstemmelse med teorien for at anvende incitamentsbaseret aflønning. Endelig har vi fundet, at der er en tydelig sammenhæng mellem anvendelse af resultatorienteret løn og virksomhedernes opfattelse af, hvordan det går dem. Så umiddelbart ser det ud som om, indførelse af resultatløn har indflydelse på virksomhedernes resultat. Kun mere omfattende forskning og flere nye undersøgelser af spørgsmålet kan imidlertid vise, om der er tale om, at indførelse af resultatafhængig løn fører til et bedre bundlinjeresultat, eller om der også er tale om, at årsagsforklaringen løber den anden vej. Men uanset dette efterlader vore undersøgelser ingen tvivl om, at der i disse år sker meget interessante ting på aflønningsfronten, som ville have været utænkelige under det gamle system med centrale lønforhandlinger. Referencer Conyon M & K Murphy (1998), The Prince and the Pauper? CEO Pay in the United Sates and United Kingdom, Economic Journal, 110: F640-F671 Eriksson T (2001), How Common Are the New Compensation and Work Organization Practices and who Adopts Them? Aarhus School of Business, Department of Economics working paper 01-8 12 Total Quality Management 2/April 2005

Resultatløn i danske virksomheder Eriksson T (2003), Nye måder at organisere og aflønne arbejde på dansk evidens, Søkelys på arbeidsmarkedet 2/2003 Hall B & K Murphy (2003), The Trouble with Stock Options, Journal of Economic Perspectives, 17: 49-70. 2/April 2005 Total Quality Management 13

Resultatløn i danske virksomheder 14 Total Quality Management 2/April 2005