1 BUSINESS CASE I AP PENSION 7. JUNI 2013
OM AP PENSION Etableret i 1919 Fokus på livs- og pensionsforsikring Kundeejet, selvstændig og uafhængig 240 medarbejdere Aktiver ca. 85 mia. kr. i 2012 Indbetalinger ca. 7,4 mia. kr. om året 117.000 kunder Succesfuld vækststrategi på 10-20 pct. årligt PMO med 12 medarbejdere Løbende 6-8 projekter Årlig projektinvestering på ca. 80 mio. kr.
3 PROJEKTGENNEMFØRELSE - UDFORDRINGER Roller og ansvar i projekter og styregrupper er flydende Faseovergange er uden ledelse og godkendelse Styregruppemøder afholdes efter følelse/fornemmelse Lukkekriterier er sjældent veldefinerede Business case er ikke operationel Ikke formaliserede foranalyse-og designfaser Styregruppemøder er sagsbehandling, ikke beslutninger Business cases er ikke sammenlignelige Forretningen kender ikke betydningen af projektbegreber Implementering/gevinstrealisering har for lidt fokus
4 PROJEKTGENNEMFØRELSE - UDFORDRINGER - og indsatsområder Roller og ansvar i projekter og styregrupper er flydende Faseovergange er uden ledelse og godkendelse Styregruppemøder afholdes efter følelse/fornemmelse Lukkekriterier er sjældent veldefinerede Business case er ikke operationel Ikke formaliserede foranalyse og design faser Styregruppemøder er sagsbehandling, ikke beslutninger Business cases er ikke sammenlignelige Forretningen kender ikke betydningen af projektbegreber Implementering/gevinstrealisering har for lidt fokus
5 HVAD ER EN BUSINESS CASE? Hvad er en business case En business case er en beskrivelse af projektet og begrundelsen for at starte projektet Business casen er baseret på estimerede omkostninger og forventet udbytte Hvad dækker business casen? Alle forandringer i den organisation som projektet gennemføres i Hvad bruges den til? Til at skabe grundlag for beslutning Til at holde projektet på sporet i forhold til formålet og sikre fortsat forretningsbegrundelse Projekt Effekter i projektets levetid Vugge Grav
6 EN BUSINESS CASE SKAL BESVARE SPØRGSMÅLET OM INVESTERINGERNE HOLDER VAND Gevinster og risici må gøres målbare i forhold til investeringen i projektet Indhold af business case Kort beskrivelse af løsning/forandring Forretningsmæssige konsekvenser Implementering og opfølgning Ejerskab Er investeringen cost-effective? Beregningen Overblik over investering over tid Omkostninger investeringer og drift Gevinster økonomiske og kvalitative Risici
7 INDHOLDSFORTEGNELSE I EN TIDLIGERE AP PENSION BUSINESS CASE Indledning Resumé og anbefalinger Projektnavn Årsag og formål Væsentligste forretningsmæssige mål Andre mål Succeskriterier Alternativer Foreløbig leveranceoversigt Overordnede funktionelle krav til løsning Overordnede ikke-funktionelle krav til løsning Væsentlige afgrænsninger Projektfremgangsmåde Sammenhæng til øvrige projekter Forventet ressourcebesparelse Forventet kvalitativt udbytte Ressourceforbrug Omkostninger Cost/benefit Væsentligste risici Økonomisk risikovurdering Rollevaretagelse Interessenter Implementeringsstrategi Overordnede milepæle Projektplan Evalueringsstrategi
8 BUSINESS CASE INDHOLD - NU 1. 2. 3. 4. Målbeskrivelse Baggrundsbeskrivelse Formål Leverancer Succeskriterier Forretningsmæssige konsekvenser Forventede investeringer og gevinster Andre forretningsmæssige konsekvenser Væsentligste fem risici Projektets omverden Kritiske forretningsmæssige tidspunkter Væsentlige afgrænsninger Forudsætninger Sammenhæng til øvrige projekter & processer Roller og ansvar Ejerskab Væsentligste interessenter Projektgennemførselsstrategi Implementeringsansvarlig Effektmåling ift. succeskriterier Fokus på sammenhæng mellem formål, leverancer og succeskriterier. Business casen består af to dokumenter. Hoveddokumentet er selve business case modellen (Word) og dertil hører et støttedokument til cost/benefit (Excel) Der skal kunne træffes beslutning pba. 4-5 sider + støttedokument
9 TRE KRITISKE BEGREBER I BUSINESS CASEN Leverancer Hvad skal projektet levere i begrundet forventning om at opfylde formålet? Formål Hvad ønsker man at opnå ved at gennemføre projektet? Succeskriterier Hvordan verificerer man, at formålet er opfyldt? Leverancen skal være håndgribelig Sammenhæng mellem leverance og formål skal begrundes Delleverancer indgår i milepælsplanen Indtjening Besparelser Compliance Mindske risiko Reputation Kundeoplevelse Medarbejderoplevelse Antiformål Prioriteres Kort og lang sigt Strategi for formålsforankring og ejerskab Målbart direkte eller ved undersøgelser Ikke kvantitative formål forsøges målt tidsfastsat
HVORFOR? Målhierarki i AP Pension Målhierarki = formål + succeskriterier + leverancer SMART SMART Hovedformål 1 Overordnet formål Hovedformål 2 Succeskriterier HVORDAN? Delformål A Delformål B Delformål C Delformål D Hovedleverance 1 Hovedleverance 2 Hovedleverance 3 Delleverance Produkt Delleverance Produkt Delleverance Produkt
11 SMART(E) LEVERANCER OG SUCCESKRITERIER S M A R T Specifikke mål Målbare mål Accepterede mål Realistiske (men ambitiøse) mål Tidsbaserede (afgrænsede) mål Forhold ved målformulering: Skabe klarhed og opbakning/involvering til målformuleringen Begynd med slutningen skab målbilledet Gevinster defineres og beskrives Sikre sammenhæng mellem projektets formål, leverancer og succeskriterier Klarhed og præcision SMARTe leverancer, også vedr. bløde forhold Prioritere og adskille det væsentlige fra det uvæsentlige Håndtere forskellige synsvinkler og fokus fra deltagerne Iscenesætte involvering på en praktisk og hensigtsmæssig måde
12 ET SIMPELT SKEMA Diskuter og udfyld skemaet for projektet Cost Up front omkostninger F.eks. projektomkostninger Løbende omkostninger F.eks. IT drift Benefit Up front gevinster F.eks. undgå bøde/nedsat vederlag Løbende gevinster F.eks. besparet manuel indsats Kvalitative omkostninger F.eks. utilfredse kunder Kvalitative gevinster F.eks. tilfredse medarbejdere
INVESTERINGSARK 13 Investeringsregneark Beløb i 1.000 kr. OMKOSTNINGER Interne projektomkostninger Lønomkostninger (udvikling, test, mv.) Intern uddannelse/implementering Diverse Projekt: År 0 År 1 År 2 År 3 År 4 År 5-2.200-50 -200 Eksempel Delsum: -2.450 0 0 0 0 0 IT omkostninger Eksterne IT-konsulenter/leverancer Licenser (upfront) -2.000-500 Hardware Delsum: -2.500 0 0 0 0 0 Driftsomkostninger Lønomkostninger -50-50 -50-50 -50 System Licenser (løbende) -100-100 -100-100 -100 Delsum: 0-150 -150-150 -150-150 Sum, omkostninger: -4.950-150 -150-150 -150-150 FORVENTEDE ØKONOMISKE GEVINSTER Indtægter (merindtægter pga. projektet) Up front omkostninger Driftsomkostninger Delsum: Forventede økonomiske besparelser Lønbesparelser Besparelser på licenser + D&V Andet Delsum: Sum, forventede økonomiske gevinster Pengestrøm i alt per år: Pengestrøm, summeret Totalomkostning over 5 år 0 0 0 0 0 0 0 1.000 1.500 2.000 2.000 2.000 0 1.000 1.500 2.000 2.000 2.000 0 1.000 1.500 2.000 2.000 2.000-4.950 850 1.350 1.850 1.850 1.850-4.950-4.100-2.750-900 950 2.800-4.950-5.100-5.250-5.400-5.550-5.700 Gevinster og indtægter Kompleksitet i projekt: Afventer Tilbagebetaling Nøgletal Nøgletal Tilbagebetalingstid (år) 4 Indtægter 0 Projektomkostninger -2.450 IT omkostninger -2.500 Driftsomkostninger -750 Besparelser 8.500 Interne arbejdstimer 3.220 10000 8000 6000 4000 2000 0 0 1 2 3 4 5 ROI Bagvedliggende ark: Interne projektomk. Eksterne projektomk. Gevinster
14 DET ER EN IGANGVÆRENDE PROCES/REJSE Vi tanker i luften
15 FORELØBIGE RESULTATER Less is more enkelhed skaber overblik Entydige roller Fokus på formål som ledestjerne (italesættes) Fokus på succeskriterier (er kendte af projektgruppen) Identifikation og beskrivelse af gevinster Højere grad af involvering og ejerskab Større fokus på økonomi og hvad der skaber værdi Mangler grundlag Måling og opfølgning af gevinster Brug af business casen som erfaringsgrundlag i nye projekter