Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Transkript

1 Januar 2014

2 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING GEVINSTDIAGRAM AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER OG LEVERANCER PROCES FOR AKTIVITETER... 6 WORKSHOP WORKSHOP 2A, 2B,, 2Z... 6 WORKSHOP DET EFTERFØLGENDE ARBEJDE MERE HJÆLP... 10

3 1. Formål Gevinstdiagrammet viser sammenhængen mellem forretningsmæssige mål, gevinster, resultater, forandringsevne og leverancer, og det skal som analytisk værktøj hjælpe programledelsen med: At skabe et overblik over de centrale gevinster At identificere de leverancer, forandringsevner og resultater, der er nødvendige for at opnå hver gevinst At give input til programplan, gevinstrealiseringsplan og de efterfølgende detaljerede transitionsplaner (implementeringsplaner), så organisationsstrukturen i programmet kan etableres, og ansvar for planer og aktiviteter kan fordeles (Digitaliseringsstyrelsen har ikke udarbejdet en skabelon til transitionsplan, men sådanne planer bør altid udarbejdes. Implementeringsstrategien vil give input til indholdet af en sådan plan i det konkrete program) At give input til programstyregruppens løbende vurdering af, om de planlagte gevinster er de rette og er ønskede i myndigheden (business case) Gevinstdiagrammet er sammen med gevinstrealiseringsplanen og programplanen et centralt ledelsesprodukt for programledelsen. Diagrammet skal anvendes til løbende at styre, at programmet fokuserer på at levere de forventede forandringsevner og resultater samt de forventede gevinster. Samtidig skal diagrammet anvendes til at sikre, at de identificerede gevinster er de rigtige og ønskede i forhold til virksomhedens strategiske mål. Formålet med denne procesvejledning Dette dokument giver en vejledning til processen med at udarbejde gevinstdiagrammet. Dokumentet henvender sig til programledere, som har kendskab til, hvordan man generelt faciliterer workshops. Det anbefales, at man har sat sig grundigt ind i gevinstdiagrammet og vejledningen til gevinstdiagrammet. 2. Gevinstdiagram Der findes 5 led i forandringskæden. De fem led er beskrevet i følgende tabel: Begreb Målsætninger Gevinst Forklaring Målsætninger udtrykker de overordnede forretningsmål med at gennemføre programmet. Programmets målsætning(er) skal hænge sammen med virksomhedens strategiske mål. Gevinster er de målbare resultater, der kommer ud af at have gennemført programmet og forandringen. Business casen opdeler gevinster i effektiviseringsgevinster og kvalitetsløftsgevinster. Effektiviseringsgevinster er økonomiske gevinster, der kan have en direkte effekt på en myndigheds budget, hvis de høstes. Kvalitetsløftsgevinster er gevinster, der enten forbedrer ikke-økonomiske parametre, såsom tilfredshed, eller som trods, at de er økonomiske, ikke har en direkte effekt på en myndigheds budget, såsom økonomiske gevinster for erhvervslivet eller borgere. Gevinster kan også være negative. Det er resultater af programmet, som har en negativ økonomisk effekt og/eller en mindre tilfredshed. Eventuelle negative gevinster skal også fremgå i gevinstdiagrammet. Resultat Resultater er de forandringer, som kommer ud af programmet. Det er den nye tilstand, som organisationen befinder sig i efter at have gennemført programmet og forandringen. Side 3

4 Eksempel: Bedre og mere struktureret adgang til HR data og styrket samarbejde mellem ledelsen og HR. Forandringsevne Forandringsevner kan beskrives som effekten af projekternes leverancer og udgøres af summen af projektleverancer, herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede resultater. Organisatoriske forandringer i linjeorganisationen udenfor programmets projekter skal også beskrives. Eksempel: Organisationens ledere er uddannet og klar til ibrugtagning af systemer og MUS koncept, medarbejderne er informeret om det nye koncept. HR systemet er sat i produktion. Leverance Leverancer er de produkter, som kommer ud af projekterne. Eksempel: HR systemet er testet og klar til ibrugtagning med max x niveau 2 fejl, uddannelse er gennemført for 95% af brugerne, nye MUS processer er beskrevet og godkendt. De enkelt led i forandringskæden markeres i gevinstdiagrammet med hver sin farve således, at man til hver en tid kan adskille forandringselementerne fra hinanden. Herunder er vist eksempel på farvevalg: 2.1. Aktiviteter Første gennemløb af kortlægningen af programmets gevinster bør ske i følgende rækkefølge: Side 4

5 Det vil sige, at man tager udgangspunkt i de forretningsmæssige målsætninger. Herefter konkretiseres de i målbare gevinster (hvordan kan vi se/måle/opleve, at målsætningerne er opfyldt?). Et eksempel på en gevinst kan være Medarbejderfastholdelsesevnen stiger med 5% Herefter foreslås det, at man drøfter kæden fra resultater til leverancer for hver gevinst. En gevinst kan kun høstes, hvis en eller flere resultater er opnået f.eks. kan medarbejderfastholdelse opnås, hvis der er struktureret adgang til HR data og alle ledere bruger MUS data efter hensigten. Den samlede mængde af resultater udgør fremtidsmodellen. Hvordan disse resultater kan opnås for hver gevinst kan herefter drøftes. Som regel er der mange mulige leverancer, som kan levere de ønskede resultater. Programmet skal identificere de mest hensigtsmæssige de som bedst sikrer gevinsterne på en kost-effektiv måde. Derfor anbefales det, at man laver en scenarieberegning af omkostninger ved at tilvejebringe leverancer og forandringsevner sat i forhold til de identificerede gevinster. Scenarieberegningen skal i denne sammenhæng fungere som en foreløbig og meget overordnet Business Case, hvor man vurderer om resultatet er realistisk og ønskeligt. I arbejdet med gevinstdiagrammet anbefales det, at man herefter går det igennem fra begge sider for at sikre, at man har fået alle væsentlige variabler i hvert led med, og at man har fået tegnet alle forbindelser mellem dem. Sikres alle gevinster med de leverancer, vi har identificeret? Har alle leverancer et klart bidrag til en eller flere gevinster (gennem forandringsevne og resultater)? Når gevinstdiagrammet er færdigt, skal alle leverancer tilsammen kunne skabe forandringsevne og resultater, som giver mulighed for at høste alle gevinster. Det anbefales, at man genbesøger fremtidsmodellen i forbindelse med arbejdet med at identificere resultaterne og forandringsevnerne for at sikre, at der er overensstemmelse med den skitserede fremtid i fremtidsmodellen og resultaterne i gevinstdiagrammet. Definer målsætninger For at kunne identificere programmets gevinster må programledelsen sammen med forandringsejerne definerer målsætningerne for programmet. Målsætninger skal defineres med afsæt i visionen og programgrundlaget. Identificer gevinster For hver af målsætningerne identificeres programmets gevinster. Gevinsterne kan oftest kategoriseres i et antal hovedgevinster og nogle dertil hørende afledte gevinster. Gevinsterne skal grupperes således, at man i den næste workshop kan identificere resultater, der fører til realiseringen af beslægtede gevinster. Se eksemplet på gevinstdiagram til sidst i denne vejledning. Identificer resultater, forandringsevner og leverancer Når gevinsterne er identificerede og grupperede, skal programmets resultater, forandringsevner og leverancer defineres. Resultaterne er de forandringer, som kommer ud af programmet. Det er den nye tilstand, som organisationen befinder sig i efter at have gennemført programmet og forandringen. Det er denne nye tilstand, der gør det muligt at høste de identificerede gevinster. Forandringsevner er forudsætninger for, at programmet kan nå sine resultater og dermed høste sine gevinster. Forandringsevnerne kan beskrives som effekten af projekternes leverancer. De udgøres af summen af projektleverancerne og de øvrige gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer. Leverancer er de produkter, som kommer ud af projekterne. Resultater, forandringsevner og leverancer identificeres i et samlet forløb for hver af gevinsterne. Husk dog, at et resultat godt kan sikre opnåelse er mere end en gevinst. Se eksemplet på gevinstdiagram til sidst i denne vejledning. Side 5

6 2.2. Proces for aktiviteter Workshop 1 Formål: Formålet er at få defineret konkrete målsætninger og gevinster for programmet. Deltagere: Programejer, forandringsejere og programleder Leverance: Workshoppen skal levere et dokument, der beskriver de konkrete målsætninger for programmet som helhed. Dokumentet skal også beskrive de gevinster, som blev identificeret. Varighed:½ dag Trin Handling Resultat 1 Definer målsætninger for på baggrund af visionen og programgrundlaget. Forretningsmæssige målsætninger til brug for identifikation af gevinster. Eksempler på målsætninger: Effektiv HR organisering. Effektive digitale sagsgange mellem ledere og HR 2 Lav en brainstorm på programmets gevinster i forhold til de listede målsætninger, som en brownpaper-øvelse, hvor man starter yderst til højre. Kortlægning af programmets hovedgevinster og afledte gevinster Eksempel på hovedgevinst: Sagsbehandlingstid fra 14 til 2 dage. Eksempel på afledt gevinst: HR reducerer fra medarbejdere Workshop 2a, 2b,, 2z Efter at have identificeret alle gevinster, er det nu muligt med afsæt i hver enkelt gevinst at arbejde med at definere hvad der skal til for at realisere gevinsten. Dette specificeres i resultater, forandringsevner og leverancer. Tanken er, at man for at identificere resultater, forandringsevner og leverancer, som skal føre til realiseringen af gevinster, afholder workshops i parallelle spor. Hver workshop tager udgangspunkt i et sæt af grupperede, beslægtede gevinster, og man bør derfor invitere de forretningsspecialister, der er vidende inden for de enkelte spor. Side 6

7 Formål: Formålet er at få identificeret, hvilke resultater, forandringsevner og leverancer, der kan realisere de ønskede gevinster og at få tegnet forbindelsen mellem dem. Deltagere: Programejer, forandringsejere, programleder, repræsentanter for brugerne, arkitekter og forretningsspecialister. Leverance: Workshopsporene skal levere et diagram over programmets hovedgevinster og afledte gevinster og sammenhængen til de resultater, som skal komme ud af programmet for, at man kan høste gevinsterne. Der skal også defineres forandringsevner og leverancer, som er nødvendige for at opnå resultaterne. Se også eksemplet på side 10 i denne vejledning. Varighed:½ dag pr. spor. Trin Handling Resultat 1 Lav en brainstorm på programmets resultater til venstre for gevinstkortlægningen. Øvelsen går ud på at identificere hvilke resultater, der skal til for at kunne høste de identificerede gevinster. Kortlægning af programmets resultater Eksempel på resultat: Centralt overblik over medarbejdernes kompetencer og deres behov for kompetenceudvikling. 2 Tegn forbindelseslinjer fra hvert resultat til hver gevinst 4 Gå tilbage fra venstre mod højre og stil spørgsmålet, om der er identificeret resultater, som giver flere gevinster end de, som blev identificeret i første omgang. Overblik over hvilke resultater, der skal til, for at opnå hvilke gevinster. Kvalitetssikring af sammenhængen mellem resultater og gevinster. Hvis der identificeres nye gevinster, som bidrager til målsætningerne, skal de medtages i diagrammet. Hvis der identificeres nye gevinster, som ikke bidrager til målsætningerne, skal de parkeres i fx et emneregister. 5 Foretag et tjek i fremtidsmodellen om de identificerede resultater er i overensstemmelse med den skitserede fremtidige forretningsmodel. 6 Lav en brainstorm på forandringsevnerne til venstre for kortlægningen af resultaterne. Øvelsen går ud på at identificere, hvilke forandringsevner der skal til for at kunne opnå de identificerede resultater Kvalitetssikring af konsistens mellem fremtidsmodellen og det foreløbige gevinstdiagram. Kortlægning af programmets forandringsevner. Eksempler på forandringsevner: Ny proces for godkendelse af uddannelsesønsker. Et ny HR system er test og klar til brug. HR har været på kursus i at bruge det nye HR system. Et nyt MUS koncept er udviklet. Side 7

8 Lederne har på kursus i det nye MUS koncept. 7 Tegn forbindelseslinjer fra hver forandringsevne til hvert resultat 8 Lav en brainstorm på leverancerne til venstre for kortlægningen af forandringsevnerne. Hvilke leverancer kan give de ønskede forandringsevner? Ofte kan der være flere mulige leverancer, og de mest kost-effektive bør vælges. Overblik over hvilke forandringsevner, der skal til, for at opnå hvilke resultater. Kortlægning af programmets forandringsevner. Eksempler på leverancer: Nye beskrivelser for processen omkring uddannelsesønsker. Anskaffelse af nyt HR System. Beskrivelser af nyt MUS koncept. 9 Tegn forbindelseslinjer fra hver leverance til hver forandringsevne 10 Tjek til sidst den samlede kæde fra leverancer til resultater er der en logisk sammenhæng? Og er alle sammenhænge identificeret (en leverance kan måske give flere forandringsevner og tilsvarende kræver opnåelse af en forandringsevne måske to eller flere leverancer) Overblik over hvilke leverancer, der skal til for at opnå, hvilke forandringsevner. Kvalitetssikring af sammenhængen mellem leverancer og forandringsevner. Workshop 3 Formål: Formålet med workshoppen er at kvalitetstjekke, om gevinstdiagrammet er realistisk og ønskeligt ved at udarbejde en overordnet Business Case (scenarieberegner), som har beregnet omkostningerne for de definerede leverancer. Deltagere: Programejer, forandringsejere, Business Case ansvarlig og programleder Leverance: Workshoppen skal træffe beslutning om, hvorvidt der skal gennemføres en runde mere af workshop 2x for at sikre en tilfredsstillende business case Varighed:½ dag Trin Handling Resultat 1 Sammenhold fremtidsmodellen med de identificerede resultater for at tjekke, at gevinstdiagrammet er dækkende for fremtidsmodellen. Tjek også om fremtidsmodellen indeholder alle resultater fra gevinstdiagrammet. 2 Gennemgå den foreløbige Business Case med beregning af omkostningerne ved leverancerne og forandringsevnerne. 3 Træf beslutning om gevinstdiagrammet er realistisk, eller om der skal køre en Kvalitetssikring af konsistens mellem fremtidsmodellen og det færdige gevinstdiagram. Kvalitetssikring af omkostningsniveauet sat i forhold til gevinsterne. Ledelsesbeslutning. Side 8

9 runde mere af workshop 2x Side 9

10 Eksempel på gevinstdiagram Følgende er et eksempel på gevinstdiagram: Det efterfølgende arbejde Når de nødvendige workshops er gennemført, og gevinstdiagrammet er udarbejdet og indsat i ledelsesproduktet gevinstdiagram og gevinstprofiler, overgår ansvaret for gevinsterne til forandringsejerne. De har nu ansvaret for at få udarbejdet en gevinstprofil for hver af de identificerede gevinster jf. ledelsesproduktet gevinstdiagram og gevinstprofiler Mere hjælp Man kan få yderlige inspiration til det gode workshoparbejde på internettet. Vi anbefaler fx følgende: Side 10