Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Transkript

1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1

2 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen Gennemførelses-fasen Overleverings- og afslutnings-fasen Faseovergangsbeslutning Roller: Værktøjer: Værktøjer Kommissorium bilag Projektbeskrivelse bilag Tidsplan bilag Business case bilag Interessentanalyse bilag Risikoanalyse bilag Beskrivelse af delopgave i projekt bilag Overdragelsesdokument bilag Kommunikationsplan bilag Faseovergangsrapport bilag Projektstatus bilag 11 Risikoanalyse matrix bilag Interessentanalyse matrix bilag Målhieraki bilag Milepælsplan bilag Kontakt og hjælp Projektmodel OS2, version A Side 2

3 Indledning Projektmodellen er udarbejdet til brug for OS2. Modellen er oprindeligt udviklet i et samarbejde mellem Ringsted og Sorø Kommuner. Formålet med projektmodellen er at skabe et fælles grund-sprog i samarbejdet omkring projekter i OS2. Målgruppen for projektmodellen er alle projektledere og deltagere i OS2 projekter. Projektmodellen er godkendt bestyrelsen i OS2. Projektmodellen inkl. bilag vedligeholdes løbende af forretningsføreren i OS2 i et samarbejde mellem forretningsføreren og bestyrelsen i OS2. Hvad er et projekt? Et projekt er en tidsafgrænset ressourcemæssig indsats, der gennemføres for at skabe en eller flere unikke leverancer og dermed effekt. Selve ordet projekt betyder et kast fremad. Den betydning minder om, at ethvert projekt møder organisationen med noget nyt. Et projekt er en forandring og må derfor kommunikeres og planlægges på en måde, der giver organisationen mulighed for at forstå og tage ejerskab til det nye. Et projekt skal opnå et særligt formål. Et projekt er afgrænset i tid og økonomi og der er defineret start og sluttidspunkt Et projekt skal resultere i en eksplicit nytteværdi Et projekt har en kendt bestiller og en kendt ejer Et projekt involverer flere personer ofte på tværs af faglige og organisatoriske skel Et projekt er karakteriseret ved definerede ansvarsområder og roller Et projekt skal beskrives, så det er prioriterbart i kommunens samlede projekt-portefølje I projekter foregår der ikke det samme fra start til slut. Aktiviteterne ændrer sig undervejs og kan typisk være analyse af behovet/problemet, udarbejdelse af løsningsforslag og implementering. Derfor vil der også være behov for, at projektets deltagere og interessenter er aktive og bidrager på forskellige tidspunkter. OS2 projektmodel Projektmodellen er en beskrivelse af og en hjælp til, hvordan der skal arbejdes med projekter i OS2, og kan være med til at sikre ensartethed i forhold til at gennemføre projekter. Projektmodellen indeholder beskrivelse af de faser, metoder og værktøjer, der anvendes ved gennemførelse af et projekt. Metoder og værktøjer tænkes anvendt afhængig af behov i det enkelte projekt, men samtidig er tanken, at benævnelser og systematikker fastholdes, så der bliver en genkendelighed fra projekt til projekt. Projektmodellen er ikke en facitliste, som indeholder alle svar. God projektledelse forudsætter, at der løbende reflekteres over projektets rammer og mål, og at det vurderes, hvad der lige nu er det rigtige at gøre. Projektmodel OS2, version A Side 3

4 Projektmodellen er udarbejdet med udgangspunkt i forskellige projektværktøjer og forskellige projektmodeller, samt erfaringer med projektarbejde i Ringsted og Sorø Kommuner. Projektmodellen vil løbende blive udviklet. Den er et dynamisk redskab, så de forskellige behov i organisationerne bliver tilgodeset, også nye metoder og værktøjer kommer til at indgå. Projektmodellen skal vælges som udgangspunkt i alle projekter i OS2 for projekter på niveau 2 og 3. Organisering af projekter De parter, der er involverede i et projekt, har nogle særlige roller og et særligt ansvar. Projektets organisering og de specifikke roller og ansvar skal beskrives i projektets første faser. En klar og entydig organisering og ansvarsfordeling er afgørende for projektets succes. Det er således vigtigt, at projektets deltagere kender deres roller, ansvar og opgaver i forhold til projektet, og ved hvordan projektorganisationen fungerer. I det følgende beskrives de væsentligste roller og det tilknyttede ansvar i projekter. Projektejer Alle projekter har en projektejer, som programlederen eller projektlederen refererer til hvad angår projektet. Opgaver: Projektejer har det overordnede ansvar for udarbejdelse af kommissorium, evt. i samarbejde med projektleder, inden igangsættelse af et projekt. Projektejer har det overordnede ansvar for projektets gennemførelse og beslutningskompetence hvad angår projektet og dets nytteværdi i organisationen. Projektejer vil typisk være formand for en styregruppe, hvis projektet har sådan en. Projektejer sikrer at det forventede udbytte står mål med indsatsen ved at gennemføre projektet og er i løbende dialog med og sparrer med projektlederen. Projektejer agerer om nødvendigt som mentor for projektlederen og medvirker til at håndtere interessenter og fjerne forhindringer for projektet. Projektejer ejer og er ansvarlig for projektets business case og er overordnet ansvarlig for realisering af projektets nytteværdi. Projektejer skal sikre projektets formelle afslutning samt overgang til drift. Styregruppe Ved større projekter nedsættes en styregruppe. Ved mindre projekter udnævnes udelukkende en projektejer. Styregruppen eller i mindre komplekse projekter projektejeren, er ansvarlig for projektet overfor bestyrelsen. Opgaver: Styregruppen eller projektejeren tager beslutninger i forhold til projektet, bestiller, bestemmer og beslutter i projektet, følger projektet tæt og træffer beslutninger ud fra projektgruppens anbefalinger. Styregruppen eller projektejeren er ansvarlig for at sikre ressourcer til projektet, træffer beslutning om rammer, og sikrer sammenhæng til organisationens strategier og politikker. Projektmodel OS2, version A Side 4

5 Styregruppen eller projektejeren følger løbende op på projektet og træffer beslutning om eventuelle justeringer. Ved tvivlsspørgsmål i styregruppen har styregruppeformanden ansvaret for at tage den endelige beslutning. Projektleder Alle projekter har en projektleder. Opgaver: Projektleder har det daglige ansvar for fremdrift i projektet. Projektleder udarbejder projektets styringsdokumenter, sikrer relevante godkendelser og varetager praktiske styringsopgaver. Projektleder leder og motiverer projektgruppen, sikrer fremdriften i projektet, følger op på, at alle opsatte mål og delmål opnås, leverer ledelsesinformation om projektets fremdrift til projektejer og understøtter ledere i at opnå nytteværdien gennem det forandringsarbejde, der er knyttet til projektet og nytteværdiskabelsen i projektets levetid. Projektleder håndterer projektets løbende økonomi indenfor projektbeskrivelsens rammer, via business casen og Kommisorium, udarbejdet i samarbejde med projektejer/styregruppe og godkendt af projektejer/styregruppe. Projektlederen har ansvaret for projektets operationelle afslutning og overdragelse til drift. Projektgruppe Alle projekter får tildelt projektressourcer, som står for at udføre projektets opgaver. Projektgruppen sammensættes med udgangspunkt i relevante kompetencer, viden, erfaring og tid, og understøtter projektlederen i formidling af projektet til organisationen. Opgaver: Projektgruppen bidrager aktivt til at løse de konkrete projektopgaver og tager ejerskab til projektopgaven og medansvar for projektets samlede fremdrift og succes. Projektgruppen og den enkelte projektdeltager styrer egen tid indenfor givne rammer, refererer til projektlederen hvad angår projektarbejdet og deltager i underarbejdsgrupper om nødvendigt. Det skal beskrives, hvad den enkelte projektdeltager bidrager med, så ressourcetrækket i organisationen bliver synligt. Referencegruppe/følgegruppe Projekter kan have en referencegruppe. Opgaver: En referencegruppe følger projektet og bidrager med viden, synspunkter og input. Det referencegruppen har fokus på er, om projektets resultater lever op til deres forventninger og ønsker. Referencegruppen inddrages af projektgruppen ved behov f.eks. til at afprøve ideer og løsninger og har ikke beslutningskompetence i forhold til projektet. Interessenter Projektets interessenter kan opdeles i tre: 1. Dem, der kan påvirke projektets resultat 2. Dem, der påvirkes af projektets resultat Projektmodel OS2, version A Side 5

6 3. Dem, der skal levere ressourcer til projektet. De vigtigste interessenter i de tre grupper skal altid identificeres i forbindelse med gennemførelse af et projekt. Ved større projekter bør der altid udarbejdes en interessentanalyse og en kommunikationsplan. Projektmodel OS2, version A Side 6

7 Faser i projektets liv I det følgende beskrives de 4 forskellige faser, et projekt gennemløber, fra et projekt opstår, til det er i drift. OS2s projektmodel: Når ledelsen træffer beslutning om at iværksætte et projekt, skal der lægges vægt på: At projektet stemmer overens med kommunens overordnede vision og politikker og de aktuelle prioriterede strategiske indsatser Projektets relation til andre igangværende projekter At der er en projektejer Projektets potentiale: Formål og nytteværdi Projektets gennemførlighed: Ressourcer og risikovurdering Projektets business case og forventede tidsplan Hver fase afsluttes med, at projektets ledelse tager stilling til, hvorvidt projektet stadig er levedygtigt og kan overgå til næste fase. Projektets ledelse godkender samtidig rammerne for den næste fase. Det er projektlederens opgave løbende og ved faseovergange at tilvejebringe et beslutningsgrundlag til projektets ledelse (projektejer eller styregruppe), der har et relevant indhold og detaljeniveau se nærmere beskrivelse omkring projektets styringsdokumenter i de forskellige faser under overskriften Værktøjer. Projektmodel OS2, version A Side 7

8 Idé-fasen Formålet med Idé-fasen, at få skabt grundlaget for en beslutning om et projekt skal igangsættes eller ikke. Forarbejdet skal gøres, for at kvalificere projektet. Og til tider kan resultatet være, at projektet lægges på hylden. Forarbejdet er meget afgørende for projektets kvalitet og nytteværdi og har til formål at præcisere projektet og på den baggrund at afklare, om det giver mening at gennemføre projektet. Kontakt Forretningsføreren i OS2 og få bistand til at gennemarbejde ideen med fakta omkring kendte kontrakter (business case), markedets leverandører samt minimumskrav. Målet med idé-fasen: - at få udarbejdet et beslutningsgrundlag - at få truffet beslutning om projekt skal igangsættes - at få vurderet hvor mange og hvilke ressourcer som skal anvendes i projektet - At få udarbejdet og besluttet en business-case for projektet. Resultaterne af forarbejdet skrives ind i kommissoriet for projektet, som skal godkendes af projektets ledelse. Er projektets ledelse endnu ikke helt på plads, er det projektets igangsættende leder, der godkender kommisoriet. Aktiviteter i Idéfasen: Gennemføre en foranalyse af idéens bæredygtighed Lave overslag over de samlede udgifter og gevinster i en business case Udarbejde projektkommissorium Udpege projektejer, styregruppe og projektleder Udarbejde interessent analyse Udarbejde risiko analyse Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger) Forretningsføreren Værktøjer: - Kommissorium - Business case - Interessentanalyse - Interessentanalyse matrix - Risikoanalyse - Risikoanalyse matrix - Målhieraki - Milepælsplan - Faseovergangsrapport Gode råd: Projektmodel OS2, version A Side 8

9 - Brug god tid på forarbejdet. Specielt på at kortlægge de nytteværdier, projektets målgrupper vil kunne opnå i kraft af projektet. Opnå gerne den indsigt gennem dialog, møder, workshops, hvor målgrupper for projektet inviteres til at pege på de potentieller nytteværdier af projektet og måder at opnå dem. - Vurder om projektet er relevant og om det passer ind i forhold til OS2s vision og strategier? - Sæt projektet ind i problemstillingen og interessenternes stå-steder. Overvej direkte dialog med f.eks. en borger- eller medarbejdergruppe. - Inddrag relevante ressourcepersoner til udarbejdelse af kommissorium og business case - Afgræns projektet og formulér formål, mål og giv et foreløbigt bud på projektets leverancer: Det projektet skal, inddrag gerne projektgruppen og projektejer i dette - Er der viden, erfaring og/eller undersøgelser andre steder fra bl.a. fra andre kommuner, virksomheder, udlandet som kan anvendes? - Hvilke kompetencer og hvilke ressourcer skal anvendes i projektet og er de til stede i den/de deltagende kommuner? - Spørg undervejs: Hvad ville der ske, hvis vi ikke gennemførte projektet? Projektmodel OS2, version A Side 9

10 Planlægnings-fasen Formålet med planlægningsfasen er at få skabt et endeligt grundlag for styring af projektet, dets træk på og udbytte for organisationen. Projektet skal foretage en grundig og detaljeret planlægning af projektets omfang, kravene til ressourcerne, udgifter, mulige gevinster, tidsplan, risici, kvalitet m.m. Resultaterne af jeres arbejde samles i projektbeskrivelsen der udstikker projektets kurs og omfang. Arbejdet omfatter forberedelse og gennemførelse af udbud, hvis der er et sådant. Her vælgers udbudsstrategi og specificeres de krav og behov, der er til den kommende leverandør. Der skal bl.a. fastlægges kontrakt- og udbudsform og tildelingskriterier. Gør brug af Forretningsføreren til dette. Under gennemførelse af udbuddet gøres udbudsmaterialet færdigt, offentliggør udbuddet og vurderer de indkomne tilbud, så projektet klar til at underskrive kontrakten med den valgte leverandør. Målet med planlægningsfasen: - At få planlagt projektet realistisk og i overensstemmelse med bidragydere og interessenter - At udarbejde endelig projektbeskrivelse - At organisering af projektet og de forskelliges ansvar er tydeligt beskrevet og godkendt, dvs. der er afsat de fornødne ressourcer til projektet Aktiviteter i Planlægningsfasen: - Udarbejde projektbeskrivelse - Udarbejde Tidsplan - Udarbejde kommunikationsplan - Evaluere og opdatere business case - Udarbejde overordnet strategi for anskaffelse, implementering og idriftsættelse - Specificere behov og krav for det der skal anskaffes - Specificere plan for teknisk og organisatorisk implementering - Ved udbud, udarbejde udbudsmateriale - Ved udbud, offentliggøre udbud - Ved udbud, vurdere tilbud - Ved udbud, indstille til underskrift af kontrakt - Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Projektbeskrivelse Business case Tidsplan Kommunikationsplan Faseovergangsrapport Gode råd: Projektmodel OS2, version A Side 10

11 - Beskriv projektet kort, men samtidig så detaljeret, at projektbeskrivelsen giver en klar forståelse af projektets mål og ressourcetræk. - Byg evt. videre på kommissoriet, som suppleres med succeskriterier, organisering, tidsplan, kommunikation, evaluering, risici og økonomi. - Beskriv en projektorganisation, som sikrer, at nytteværdier opnås i organisationen - Beskriv en klar og tydelig ansvars- og rollefordeling i projektet, både i forhold til styregruppe og dens medlemmer, samt projektgruppe og dens deltagere mv. - Udarbejd projektbeskrivelse i dialog med relevante parter - Begræns niveauet for detailplanlægning. Typisk gås først for alvor i detaljer f.eks. med indhold i leverancer, når projektbeskrivelsen er godkendt - Specielt for omfattende og langvarige projekter, skal ikke alle leverancer fra projektets side være beskrevet i projektbeskrivelsen. Det er urealistisk og heller ikke ønskeligt, da virkelighedens verden bevæger sig og projektbeskrivel-sen skal give rum til, at planer og mål kan justeres undervejs, så projektet skaber mest mulig nytteværdi for organisationen. - Vær opmærksom på ikke at løse projektet i denne fase, men afdække, beskrive og sikre ressourcer til gennemførelsen Projektmodel OS2, version A Side 11

12 Gennemførelses-fasen Projektet er nu godkendt i af porteføljestyregruppen, rammerne formaliserede og arbejdet kan gå i gang. Formålet med gennemførelsesfasen er at arbejde hen imod at opnå projektets nytteværdier. Gennemførelsesfasen er typisk den fase, der varer længst tid og kræver mest af projektlederen. Her starter et eventuelt samarbejde med leverandør angående design, udvikling og test. Det er også i denne fase, der skal planlægges overgangen til drift, uddannes brugerne, implementeres og idriftsættes eventuelt system. I gennemførelsesfasen sikrer projektlederen i samarbejde med Forretningsføreren håndtering af manglende leverancer, ændringsønsker og kontraktlige uklarheder. Målet med gennemførelsesfasen er: - at få projektets organisation til at fungere - at levere de aftalte leverancer - at afstemme forventninger og status løbende med projektets ledelse - at gå i dialog med organisationen og interessenter omkring projektet - at være åben for behov for justeringer af projektet Hvordan et projekt drives succesfuldt, er der ingen formel på. Dog er det helt afgørende, at der er et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem projektleder og projektejer og evt. styregruppe, og ligeså mellem projektleder og projektgruppe, så der hele tiden er en åben og ligefrem dialog om projektets status. Aktiviteter i gennemførelsesfasen: - Detaildesign af løsning - Udvikling og test - Uddannelse og implementering - Forberede overdragelse til drift - Udarbejde overdragelsesdokument - Udarbejde faseovergangsrapport Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Der arbejdes dynamisk med dokumenterne fra planlægningsfasen. Projekt status Overdragelse til drift Faseovergangsrapport Gode råd: - Afhold gerne en workshop i begyndelsen af projektet med projektgruppe og ledelse, hvor en indledende forventningsafstemning kan ske. Her kan en vision for projektets forløb og resultat deles og det kan aftales, hvordan projektets organisati-on skal fungere: bl.a. mødeform og mødekadence - Inddrag projektdeltagerne og interessenter i aktiviteter løbende - Informer om fremdriften i projektet og om eventuelle resultater og ændringer Projektmodel OS2, version A Side 12

13 - Tjek løbende planer og resultater - Beslut, hvornår der skal følges op på hvad. Det er en god ide at følge op på f.eks. tidsplanen og drøfte behov for justeringer i omfanget af opgaver og aktiviteter eller i bemandingen. - Vurderer undervejs, om alle fortsat har den samme opfattelse af nytteværdi og mål og om projektet er forankret hos interessenterne - Vurderer undervejs, om der er behov for en anden organisering eller arbejdsform - HUSK at holde fokus på projektets forudsætninger. Projektmodel OS2, version A Side 13

14 Overleverings- og afslutnings-fasen Formålet med overleverings- og afslutningsfasen er, at projektet ved sin afslutning kan nedlægges, uden at der opstår løse ender eller at læring tabes. Ofte vil et projekt blive afløst af en række afledte projekter, hvor læring fra projektet anvendes til at skabe yderligere nytteværdi f.eks. gennem bredere implementering af et it-system, der har vist sit værd i et pilotprojekt. Det fremtidige ansvar for at realisere nytteværdierne ligger nu alene ved ledere og medarbejdere i kommunerne. Forretningsføreren understøtter overgangen til drift, når projektet er overleveret. Målet med overlevering og afslutnings-fasen: - At de relevante dele af projektet overleveres til drift og at driftsansvaret er formaliseret - Sikring af, at grundlaget for at høste nytteværdier i driftsorganisationen er til stede - At læringer uddrages af projektet - At læringer deles i organisationen og skaber udvikling og yderligere nytteværdi - At projektet evalueres Aktiviteter: - Overdrage til drift - Afslutte projekt - Evaluere projektforløb Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe (eks. Specialist, superbruger, tester) Forretningsføreren Værktøjer: Evaluering Gode råd: Samle op på hvad der er gået godt og skidt og hvorfor, både resultat og forløb, for at blive bedre til næste gang Markere og synliggøre overfor deltagerne og omverdenen, at nu afsluttes projektet. Præcisere, hvad der nu skal ske Det er svært at arbejde med komplekse projekter, og der har helt sikkert været udfordringer undervejs. Det kan vi lære af, og erfaringerne kan bruges næste gang et projekt skal gennemføres. For at kunne lære af erfaringerne, er det vigtigt, at der er åbenhed, når det drøftes, hvad der er gået godt og skidt og hvorfor det gik sådan. Faseovergangsbeslutning Formålet med faseovergangsbeslutning er, at projektet dokumenterer og rapporterer styregruppen om projektets status, så styregruppen kan beslutte, hvorvidt og hvordan projektet skal fortsætte. Til faseovergangsbeslutning hører en faseovergangsrapport. Faseovergangsrapporten angiver den kommende fases væsentligste produkter, milepæle, økonomi og risici, samt resultatet af den fase Projektmodel OS2, version A Side 14

15 der lige er afsluttet. Faseovergangsrapporten skal indeholde tilstrækkelige oplysninger til, at styregruppen kan træffe beslutning om, hvad der videre skal ske i projektet. Målet med faseovergangsbeslutning: - Styregruppen skal træffe beslutning om projektet kan fortsætte til næste fase. Aktivitet: Udarbejde faseovergangsrapport Afholde styregruppemøde Roller: Projektejer Styregruppe Projektleder Værktøjer: Faseovergangsrapport Business case Projektmodel OS2, version A Side 15

16 Værktøjer Kommissorium bilag 1 Projektbeskrivelse bilag 2 Tidsplan bilag 3 Business case bilag 4 Interessentanalyse bilag 5 Risikoanalyse bilag 6 Beskrivelse af delopgave i projekt bilag 7 Overdragelsesdokument bilag 8 Kommunikationsplan bilag 9 Faseovergangsrapport bilag 10 Projektstatus bilag 11 Risikoanalyse matrix bilag 12 Interessentanalyse matrix bilag 13 Målhieraki bilag 14 Milepælsplan bilag 15 Kontakt og hjælp På OS2s hjemmeside ligger Projektmodellen, hvor projektmodellen samt skabeloner for værktøjerne findes. Spørgsmål til anvendelse af projektmodellen kan stilles til: Forretningsfører XX Projektmodel OS2, version A Side 16