SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE 7. OKTOBER 2014 I samarbejde med Børsens Ledelseshåndbøger og Akademisk Forlag 1
2
PROGRAM 08.30 Registrering, kaffe og let morgenmad 09.00 Velkommen 09.10 Betydningen af serviceleverance i verdensklasse i en global økonomi med øget gennemsigtighed og konkurrence Direktør Jens Klarskov, Dansk Erhverv 09.40 Rejsen fra offentlig myndighed til serviceorganisation Politidirektør Svend Larsen, Rigspolitiet 10.15 Pause 10.30 Hvordan kan services transformere en global produktionsvirksomhed? Director Torben Takle-Jensen, Grundfos 11.15 Danicas rejse mod at gøre pension enkelt og relevant for kunderne Vicedirektør Lisbeth Krogslund, Danica 12.00 Frokost 12.45 Mini-workshops. En praktisk tilgang til: Servicestrategi Kundens rejse og servicepakken Driftsstyring i en servicevirksomhed Udvikling af medarbejdere, ledere, organisation og kultur 13.30 Geranium nordisk service og kvalitet i verdensklasse Adm. direktør Søren Ledet, Geranium 14.10 Wrap-up 14.15 Let buffet og mulighed for netværk 3
SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE 4
En designet serviceleverance. Behov & forventninger Serviceleverancen Leverancemodel 1 Leverancemodel 2 HVAD Kunden Mødet med kunden Front Office medarbejderen HVORDAN HVEM Leverancemodel 3 Leverancemodel 4 Leverancemodel 5 Leverancemodel Back Office medarbejderen Serviceresultat & serviceoplevelse FRONT OFFICE BACK OFFICE 5
Serviceleverancesystemets tre grundlæggende temaer KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE HVAD Mødet med kunden HVORDAN HVEM Service resultat & Service oplevelse Fleksibilitet Stabilitet Line of Interaction Line of Visibility 6
Hvilket kan oversættes til Serviceleverancesystemets 7 hovedelementer Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi Operationsstrategi Servicestrategi Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring Medarbejdere Ledere Kundesegmenter Servicepakker Leverancemodeller KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE 7
HVAD Workshop: Servicestrategi 8
Serviceleverancesystemet Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi Operationsstrategi Servicestrategi Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring Kundesegmenter Servicepakker Leverancemodeller KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE 9
Servicestrategien grundlæggende komponenter i en servicestrategi Brand løftet Til omverden Service løftet Til marked og kunder Kunde kontaktpunkter Identitet Til alle ansatte Servicekoncept Til alle ansatte Værditilbuddet Til konkrete kundesegmenter Kunderejsen Servicepakker Til alle ansatte Det vi ønsker kunder og omverden oplever Det vi beslutter og designer for at give de ønskede oplevelser hos kunder og omverden 10
Strategiske valg og forudsætninger for at kunne udnytte muligheder, der dukker op i processen Hvad er vores vision? Hvilke områder vil vi operere på? Lydhør og opmærksom over for muligheder Sammenhold i ledelsen Hvordan vinder vi i de udvalgte områder? Agilitet Hvilke kompetencer skal vi udvikle? Organisatorisk vejgreb Fleksibel ressourceallokering Hvilke ledelsessystemer skal understøtte vores udvikling? 11
Eksempel Jysk Customer promises definition Vi tilbyder kvalitet endnu billigere Du vil altid finde gode tilbud Du vil finde markedets mest konkurrencedygtige priser Du vil opleve et højt kompetenceniveau og en service, der matcher dine behov Du vil opleve en tydelig sammenhæng mellem kvalitet og pris Du vil opleve udvidede garantier på udvalgte varer Du vil opleve, at vores varer er funktionelle og holder til dagligdags brug Vi er til at stole på Du kan have tillid til vores tilstedeværelse på markedet. Vi har drevet detailhandel med stor succes siden 1979, og vores vækst globalt vil sikre, at vi findes på markedet i fremtiden Du kan have tillid til vores gode tilbud. Når vi annoncerer et godt tilbud, sørger vi for, at det kan fås i hele kampagneperioden Du kan have tillid til vores kundepolitikker. De er fordelagtige og tilbyder udvidede garantibetingelser Du kan have tillid til vores medarbejdere. De er synlige, hjælpsomme og kompetente og kan hjælpe dig med at afdække, hvad du har brug for Du kan have tillid til vores varer, og at det, vi kommunikerer om deres indhold og kvalitet, er korrekt Du kan have tillid til vores engagement i også at sælge varer, der er etisk, socialt og miljømæssigt mærkede Vi er eksperter i alt til en god nats søvn Vi har et unikt, bredt og dybt varesortiment. Vi vælger varerne ud fra vores portefølje af stærke brands og mere end 30 års erfaring Du får vores fordelagtige varegarantier, som gælder op til 25 år, hvilket understreger kvaliteten og vores erfaring Du vil møde hjælpsomme og kompetente medarbejdere, som uddannes løbende Du vil altid kunne prøve vores madrasser. Du kan prøve dem i butikken eller hjemme - for nogle i op til 100 nætter Vores sortiment er kvalitetsgradueret og let at forstå Vi er globale med skandinaviske rødder Vi har et unikt sortiment indeholdende varer med et design og en farveskala, der har et skandinavisk præg Du vil opleve et højt niveau af ansvarlighed og proaktivitet. Når du har spørgsmål, har vi altid et svar eller et løsningsforslag til dig Du vil møde medarbejdere med stor interesse for dine behov Du vil møde et team i butikken, der bestræber sig på at betjene dig effektivt Du vil møde en åben og ærlig ledelsesstil, der er baseret på gensidig respekt Vi gør det nemt for dig at handle hos os Du vil altid finde en lokal JYSK-butik i nærheden med alle de fordele, som en global virksomhed kan bidrage med Vores butiksindretning gør, at det er nemt at finde rundt i butikkerne, og du kan derfor let finde de varer, du skal bruge Du vil altid kunne få det, du har købt med dig med det samme, eller du kan vælge at få det leveret Vores sortiment og vores prisstrukturer er lette at forstå Parkeringspladser er tilgængelige ved vores butikker 12
Refleksionsøvelse i grupper af 4 CASE til refleksion 1. Udvælg et kundesegment / en virksomhed 2. Hvilke behov tænker I er styrende for kundernes tilfredshed 3. List de 5 vigtigste kundeløfter som pejlemærker for servicestrategien Inspiration Inspiration Inspiration Hvilken opgave skal servicestrategien løfte? Hvad er de kritiske succesfaktorer? Hvilke 10 kundebehov har I Identificeret, der er vigtige at få adresseret? Er det et behov eller en løsning? Hvis løsning hvad er det underliggende behov? Hvad skal være styrende for udvikling af servicepakkerne? Hvad skal vi love kunderne igennem hele serviceleverancen? 13
HVAD Workshop: Kundens rejse og servicepakken 14
Serviceleverancesystemets 5 + 2 elementer Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi Operationsstrategi Servicestrategi Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring Medarbejdere Ledere Kundesegmenter Servicepakker Leverancemodeller KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE 15
I Serviceleverancesystemets findes tre grundlæggende temaer og Servicepakken er et af de vigtigste elementer KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE HVAD Mødet med kunden HVORDAN HVEM Service resultat & Service oplevelse Fleksibilitet Stabilitet Line of Interaction Line of Visibility 16
Servicepakken giver et solidt udgangspunkt for serviceleverancen Kunden Service 1 Service 2 Service 3. Service n Servicepakken bør minimum fastholde: - Serviceaftalen - Kunderejsen - Service Recovery - Service specifikationerne - Business Casen Bogens servicedefinition: Service = serviceoplevelse + serviceresultat (Robert Johnston) 17
Behov i kunderejsen for forskellige målgrupper Initial Contact Service Diagnosis Service Proposal Service Fullfillment Service Assesment Service Follow-Up Kunden Front- Office Back-Office Systemer 18
Refleksionsøvelse i grupper af 4 CASE til refleksion 1. Udvælg et specifikt kundesegment og en passende servicepakke 2. Identificer de elementer der er styrende for Service pakken 3. Identificer de vigtigste elementer der skal sikre at vi kan styre den indre effektivitet Inspiration Inspiration Inspiration Hvilke specifikke servicepakker har I udviklet? Definér krav til det der skal leveres i Servicepakken? Hvilke dele af kundens rejser er de vigtigste i forhold til øget kundeattraktivitet? Hvordan adresseres disse i kundens rejse? Hvordan defineres en god Serviceaftale Hvad er den ideelle Service Recovery proces? Hvilke elementer bør inkluderes i en god business case? Hvad skal servicespecifikationerne som minimum indeholde? 19
HVORDAN Workshop: Principperne bag leverancemodeller og driftsstyring 20
Serviceleverancesystemet 21
Eksempler på HVORDAN potentialer S&OP tværs af funktioner I en finansiel servicevirksomhed En organisation oplevede udfordringer med deres leveringsperformance i forhold til det som virksomhedens salgsenheder lovede kunden i salgssituationen. Det viste sig, at de interne systemer og tilhørende KPI ikke var afstemt med hinanden. Sælgerne blev i høj grad målt på salgsvolumen, produktionsenhederne blev i høj grad målt på omkostninger samt hvor lang tid det i gennemsnit tog at producere enheder på de forskellige produktionslinjer mens Logistik og Indkøb blev målt på lagerbindingen, Stock-Outs samt prisreduktioner i forhold til tidligere år. Dette betød, at de oplyste tider i de interne systemer var misvisende, såsom ved at der manglede transporttider, eller ventetider ifb med ordre backlogs etc. Ingen tog med andre ord ansvar for hele kundens oplevelse. Et andet eksempel kendes fra det offentlige, hvor eksempelvis retskæden fra Politi Anklagemyndighed Domstole Kriminalforsorg til kommunal resocialisering burde give muligheder for at planlægge og styre kapacitets- og kompetencebehov senere i kæden. Opgave- & kapacitetsstyringer I et finansielt transaktionsmiljø, hvor alle kundetransaktioner skulle behandles inden dagens afslutning, arbejdede man med en fast kapacitet på trods af meget store udsving i efterspørgslen fra dag til dag (+/- 30%). De mange forskellige deadlines hen over dagen gjorde endvidere, at belastningen svingede markant i løbet af dagen. Således oplevedes på grund af den faste kapacitet et udsving i produktiviteten hen over dagen på op til en faktor 4. Der var således en del overkapacitet i afdelingen, som stort set altid nåede at tømme hylderne inden dagens udgang, også i ferieperioder og ved sygdom, samt da vi over tre dage dagligt fjernede 1/3 af medarbejderne på skift til et fælles introduktionsarrangement. Taktiske driftsstyring omkring driftsteams En borgerservicefunktion i en kommune havde opdelt sig i fire forskellige teams, som varetog hver sin portefølje af opgaver. De forskellige teams tog imod informationer til hinandens sagstyper i skranken med det resultat, at selve behandlingen af borgerens sager ofte blev lagt i bunke til senere behandling. Dette medførte flere sager med manglende informationer, længere svartider, samt at flere medarbejdere skulle sætte sig ind i den samme sag. En del af opgaverne, fx sygesikringskort, pas og kørekort, kunne uden problemer varetages af flere teams, og størstedelen af disse blev nu løst med det samme, mens et korps af tilkaldemedarbejdere tog sig af resten. Dette førte til hurtigere service og betydeligt mindre dobbeltarbejde. En tilsvarende situation har vi gentagne gange set i finansielle transaktionsmiljøer, hvor Back Office afdelinger opdeles i mange små specialiserede teams. Dette fører typisk til, at et eller to teams har meget travlt på en given dag, mens de resterende 4-6 teams har for lidt at lave. Travlheden skifter typisk rundt mellem de forskellige teams. Lokal driftsstyring Det lykkedes for en gruppe juridiske sagsbehandlere, som fik lov til uforstyrret at lave sager en hel mandag, at lave et antal sager svarende til hele ugens produktion. I et transaktionsmiljø lykkedes det tilsvarende en gruppe journalmedarbejdere på under ½ dag at journalisere post svarende til to hele dages arbejde. En nylig kortlægning i en afdeling, som havde mere end svært ved at følge med, viste, at medarbejderne burde kunne lave det nødvendige antal sager på to koncentrerede arbejdsdage hver uge, hvortil en af medarbejderne selv udbrød: Jamen, hvad laver vi så de andre tre dage?. Endelig oplever vi i forbindelse med bunkeafviklingsindsatser stort set hver gang markant højere produktivitetsniveauer. Et andet eksempel kendes fra call-centeret, hvor man havde sat fast bemanding på telefonerne hele dagen på trods af store udsving i antallet af opkald hen over dagen. I spidsbelastningen kunne medarbejderne ikke følge med, mens de i andre perioder ikke havde nok at lave. Sagsproduktion 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Forskel i nomaliseret sagsproduktivitet i serviceorganisation for 2013 Potentiale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 Medarbejder Leverancemodellerne I en finansiel servicevirksomhed gennemførtes en række medarbejderinterview, hvor det blev fremhævet, at returløbene mellem hver af de fire involverede afdelinger lå på mellem 20% og 50%. Dette blev underbygget af en hurtig dataindsamling. Leveringstiderne, som repræsenterede kundens primære oplevelse, svingede fra dag til dag-service til flere ugers leveringstid. Det estimeredes samtidig konservativt, at kun cirka 1/3 af kundeforespørgslerne gik glat gennem hele sagsbehandlingsforløbet, hvilket gav anledning til et ekstra ressourcetræk på over 40%. I et andet sagsbehandlingsmiljø oplevedes tilsvarende 50-70% mangler i det materiale, som kunden sendte ind, hvorfor en opgave, som typisk burde kunne overstås på 10-15 minutter, pludselig endte med at have en gennemsnitlig sagsbehandlingstid på over 5 uger. Samtidig medførte returløbene et ekstra ressourcetræk på minimum 100% i forbindelse med ekstra indhentning af og opfølgning på oplysninger samt rykkere fra utålmodige kunder. Kompetence- & lokaldriftsstyring 22
Serviceleverancesystemet - som fælles rammemodel for servicevirksomheden HVAD HVORDAN HVEM 23
Driftsstyring helt enkelt Målstyring Kalorieindtag Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Total Morgen 1.126 8 102 106 106 51 0 755 Middag 634 791 369 365 54 566 0 2.780 Aften 783 3.825 421 1.535 192 1.004 953 8.713 Total 1.425 4.717 896 2.006 297 1.570 1.708 12.619 Mål 1.873 1.864 1.861 1.844 1.860 1.843 1.832 12.978 Lokal driftsstyring Kalorieforbrug Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Total Motionsmål Vægt (kg) 94,6 94,0 2.120 93,8 92,7 93,7 92,6 91,9 Grundforbrug 2.570 2.561 2.558 2.542 2.557 2.540 2.530 17.858 Motion 600 300 600 300 900 2.700 Total 3.170 2.861 3.158 2.542 2.857 3.440 2.530 20.558 Mål 2.873 2.864 2.861 2.844 2.860 2.843 2.832 19.978 Kaloriebalance -1.745 1.856-2.262-536 -2.560-1.870-822 -7.939 Mål -1.000-1.000-1.000-1.000-1.000-1.000-1.000-7.000 Cal Cal Cal Cal Cal Cal Cal Cal http://www.kalorietabel.dk/ Formel 31-60 kg Kalorietabel: til grundforbrug år = 15,12 x kropsvægten + 1140 Kommentarer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Ingen morgenmad Gulerødder til morgenmad Gulerødder til morgenmad Gulerødder til morgenmad Thaimix er rigtig godt Ingen morgenmad Rundstykke med smør og ost Følte at jeg kun spiste BYTUR - sprænger rammen Var sulten henover dagen Meget lavt energiindhold pga cykling er en dum ide lidt Crossini stænger undersøges 300g slik var tåbelig natmad Spiste igen italienske kiks men god volumen Italienske kiks undersøges kostede 1000 cal ødelagde en ellers god dag Sennep giver lidt smag Begge omkring 450 cal/100g SMED 6ps italienske kiks ud og fylde 900g grøntsagsmix er for Lavt energiindtag meget til en portion (fylder) Energiindtag for lavt Motionsdetaljer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 200W prg 3 morgen og aften200w prg 3 morgen 200W prg 3 morgen og aften Hviledag 200w prg 3 morgen timers MTB cykling med Hviledag 3 Spise detaljer Mandag 17/8-2009 Tirsdag 18/8-2009 Onsdag 19/8-2009 Torsdag 20/8-2009 Fredag 21/8-2009 Lørdag 22/8-2009 Søndag 23/8-2009 Morgen 0.5 L vand 0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand 1,5L vand 1 rundstykke med smør og ost 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 2 kopper kaffe 1 kop kaffe (200g) 250g gulerødder 250g gulerødder 250g gulerødder 100g gulerødder 2 stykker tyggegummi 0,5L vand 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 0,5L vand Vores nuværende bedste praksis Middag 150 g magert oksekød 150 g hakket oksekød 150 g oksekød 100g skinke 0,5L vand 400g pasta carbonara 140 cal/100g 250g kartofler dressing 200 g kartofler dressing 200 g hvidkål/salat 50g melon 250g blandet 2 Coca Cola Zero (0,33L) salat 10g olivenolie dressing 10g olivenolie dressing 0,5L vand 200g blandet 2 sk tyggegummi (2 cal/stk) salat 100g blandet blomkålssalat1 tyk skive groft rygbrød (100g) 0,5L vand 1 grillstegt løg (150g) 0,5L vand 0,5L vand 0,5L vand 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) 1 kop kaffe (200g) Aften 0,25L vand Forret carpaccio Risblanding - Findus (110 cal/100g) 900g Grøntsagsmix (70cal/100g)500g Thai grøntsagsmix Grillede grøntsager (70cal/100g) 400g pasta bolog 110 cal/100g 1 Vitamintablet 100 g oksekød 3 Coca Cola Zero (0,33L) 5 Coca Cola Zero 2 Coca Cola Zero (0,33L) Kylling Panang (110cal/100g) 3 Coca Cola Zero (0,33L) 380g biksemad (140kcal/100g) 50 g ost 200g italienske kiks/crossini 2 vitamintabletter 3 Coca Cola Zero (0,33L) 300g grill gøntsager 70cal/100g Crossini (25g) 1 glas champagne 50g sennep 2 boller med magarine 2 boller 150cal/stk (0,2 L) 2 Coca Cola Zero Hovedret 0,33L 30g italienske kiks (450cal/100g) 300 g oksekød 1 Coca Cola Zero 0,33L 100 g benaissovs 500 g kartofler 200 g grønne bønner 5 glas rødvin (0,5 L) 300g blandet slik guf 24
Taktisk driftsstyring Styrende niveau Eksekverende niveau Lokal driftsstyring Direktører Driftschefer Driftsledere Velfungerende lokale driftsteams 3 18 måneder 1 3 måneder Uge Måned Dag - Uge Operations Strategi 3 5 år Portefølje af forbedringsprojekter Portefølje af lokale forbedringsprojekter Forbedringsindsatser Idékassen Lav Effekt i organisationen Høj Prioritering Kaizen-tavle Tiltag Nye projekter Quick hits standardiseres Tiltaget er godkendt, standard udarbejdes, udbredes og indarbejdes i en normal hverdag med målstyring Spring over "mange bække små" og Kaizen Tiltag evalueres Tiltaget er afprøvet og klar til evaluering Lav Vores evne til at gennemføre tiltag nu Høj Forbedringshjulet Tiltag planlægges Idéen er udvalgt, årsagerne til problemstillingen er undersøgt, problemstillingen er undersøgt, en mulig løsning er fundet, og der er en plan for afprøvning Tiltag afprøves Tiltaget er under afprøvning i pilotforsøg Aktivitetstavle Nr Beskrivelse Ansvar Deadline Fremskridt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Eksempel: Driftsstyringssystem i dansk produktionsvirksomhed Planlægning Planlægning Planlægning Planlægning Opfølgning Opfølgning Opfølgning Opfølgning Forbedring Forbedring Forbedring Forbedring 25
Refleksionsøvelse i grupper af 4 CASE til refleksion Børnefamilierne 1. Udvælg et specifikt kundesegment 2. Identificer en eller to leverancemodeller til dette kundesegment 3. Identificer nogle af styringselementerne Inspiration De unge Inspiration Inspiration Hvilke særlige behov Hvordan imødekommes karakteriserer netop kundesegmentets dette kundesegment? særlige behov? Hvad er kerne- og perifere behov? Forretningspersonerne Hvilke serviceinnovationer har McDonalds arbejdet med i de senere år (f.eks i Tyskland)? Hvordan håndterer man udsving i efterspørgsel? Hvordan afskærmes dedikerede leverancemodeller mod andre kundesegmenter? Hvordan styres leverancen af kerneydelsen? Hvordan styres leverancen af perifere ydelser? 26
HVEM Workshop: Medarbejdere, organisation og ledelse 27
Serviceleverancesystemets 5 + 2 elementer Virksomhedens samlede strategi Servicestrategi Operationsstrategi Servicestrategi Taktisk driftsstyring Lokal driftsstyring Medarbejdere Ledere Kundesegmenter Servicepakker Leverancemodeller KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE 28
HVEM er et grundlæggende tema i Serviceleverancesystemet systemets menneskelige side KUNDEN FRONT OFFICE BACK OFFICE HVAD Mødet med kunden HVORDAN HVEM Service resultat & Service oplevelse Fleksibilitet Stabilitet Line of Interaction Line of Visibility 29
Serviceleverancesystemet - som fælles rammemodel for servicevirksomheden HVAD HVORDAN HVEM 30
Det er mennesker som gør forskellen Medarbejder og organisationsudvikling Ledelsesudvikling 31
Refleksionsøvelse om mennesker, organisation og ledelse Serviceleverancesystemet i et ledelsesperspektiv: Hvor gode er vores ledelse inkl. direktion til at understøtte: 1. En servicekultur (værdier og holdninger), fx gennem vedholdende at italesætte kunder (at vi er til for vores kunder), vores service til kunderne og værdier som imødekommenhed, hjælpsomhed etc. 2. Et professionelt serviceleverancesystem med systematisk styring ud fra velvalgte værktøjer, med opfølgning og transparens og befolket med motiverede driftsledere og medarbejdere 3. En løbende udvikling og vækst, også vækst af mennesker og menneskelige kompetencer og forbedring af service til kunderne 4. En levende ambition om at levere Service i verdensklasse (eller hvordan det nu formuleres hos jer) 32
NOTER 33
34 Implement Consulting Group
SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE 35
36 Implement Consulting Group
SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE 37
38 Implement Consulting Group
SERVICELEVERANCE I VERDENSKLASSE 39
40 implementconsultinggroup.com