KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS

INDHOLD FORORD LÆSEVEJLEDNING 1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I OFFENTLIG SEKTOR 2. PRÆSENTATION AF EXCELLENCE MODELLEN 2003 3. GENNEMGANG AF EXCELLENCE MODELLENS KRITERIER Kriterium 1: Lederskab Kriterium 2: Politik og strategi Kriterium 3: Medarbejdere Kriterium 4: Partnerskaber og ressourcer Kriterium 5: Processer Kriterium 6: Kunderesultater Kriterium 7: Medarbejderresultater Kriterium 8: Samfundsresultater Kriterium 9: Nøgleresultater 4. BRUG AF EXCELLENCE MODELLEN TIL SELVEVALUERING 5. PRISER OG ANERKENDELSER I REGI AF KVALITETSPRISEN FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR 6. EXCELLENCE MODELLEN I SAMSPIL MED ANDRE MODELLER ORDFORKLARING LITTERATUR OG VÆRKTØJER APPENDIKS: RADAR SOM SCORINGSVÆRKTØJ 007 008 011 017 027 027 038 048 063 077 091 101 108 114 125 139 143 161 167 173

FORORD Siden seneste version af denne publikation har en række statslige, amtslige og kommunale arbejdspladser praktiseret excellence i hverdagen. Nogle har endog været så ambitiøse, at de har meldt sig i feltet som ansøger til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Stadig flere offentlige institutioner ser potentialet i at anvende Excellence Modellen systematisk til at skabe bedre resultater, mere tilfredse brugere og gode arbejdspladser. For første gang har det været svært at vælge blandt mange gode eksempler - mange tak for det til alle jer derude, der igen og igen deler jeres viden med SCKK og andre! I den nye version af EFQM Excellence Modellen er der foretaget en række justeringer og tilpasninger. Der er kommet to nye muligheder for anerkendelser, nemlig anerkendelsen Committed to Excellence og Recognised for Excellence. Det har i sig selv affødt behov for at udarbejde denne publikation, som kan anvendes frem til ansøgningsrunden til Kvalitetsprisen i 2004, hvor det bliver muligt at opnå de nye anerkendelser i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige sektor. Endelig er der nu mulighed for at anvende to nye modeller, som begge bygger på Excellence Modellens grundstruktur og principper om helhedsorienteret kvalitetsudvikling, nemlig CAF-modellen og KVIKmodellen. Begge modeller er udviklet for at efterkomme efterspørgslen efter mere enkle selvevalueringsmodeller, som er lette at forstå og hurtigt giver overblik over forbedringsmuligheder. De praktiske eksempler i denne publikation kan bruges som inspiration til de mange facetter i arbejdet med kvalitetsudvikling i alle typer af offentlige institutioner. Eksemplerne er valgt sådan, at de repræsenterer forskellige erfaringer i forhold til rejsen mod excellence lige fra de første forsøg på at systematisere en indsats til de erfarne institutioners systematik og konsekvens. Eksemplerne er udarbejdet af institutionerne, og præsenterer således den enkelte institutions oplevelser, erkendelser og vurderinger i forhold til dens unikke kvalitetsrejse. SCKK 7

LÆSEVEJLEDNING Kapiteltemaer Resumé Særligt for nye læsere Særligt for kendere 1. Introduktion til excellence i offentlig sektor Argumenter for at vælge Excellence Modellen som helhedsorientet model. Overblik over sammenhængen mellem Excellence Modellen, CAF-modellen og KVIK-modellen. Ændringer i Excellence Modellen 2003. Interessant for læsere, som ikke kender Excellence Modellen i forvejen og måske står over for at beslutte, om modellen skal bruges på egen arbejdsplads. Afsnit 1.1 og 1.2 kan bruges til drøftelse af valg mellem forskellige modeller i excellence-familien. Præsentation af excellencefamilien i afsnit 1.2. Oversigt over ændringer i 2003-modellen i afsnit 1.3. 2. Præsentation af Excellence Modellen 2003 Overblik over de 8 grundlæggende excellence-begreber, og hvordan de efterleves i prasis. Overblik over principperne i at bruge Excellence Modellen som spørgeramme. Præsentation af RADAR som modellens udviklingsværktøj. Interessant for læsere, som ikke kender Excellence Modellen i forvejen og ønsker en kort introduktion til pricipperne i modellen. De 8 grundlæggende excellence-begreber (afsnit 2.1) kan bruges til ledelsens drøftelse af valg af Excellence Modellen som institutionens ledelsesmodel. Ny beskrivelse af, hvordan de 8 excellence-begreber efterleves i praksis i en offentlig institution. Ny beskrivelse af RADAR som udviklingsværktøj, der rummer mange spændende perspektiver for brug af RADAR i praksis. 3. Gennemgang af Excellence Modellens kriterier Introduktion til hver af de 9 kriterier og en række eksempler på arbejdet med kriteriet i praksis. Alle 32 delkriterier indeholder EFQM s eksempler, eksempler fra offentlig sektor, og beskrivelse af de vigtigste sammenhænge på tværs i modellen. Den indledende tekst til hvert af de 9 kriterier kan med fordel læses herefter bladres de mange cases igennem for at finde relevant inspiration. De 32 delkriterier bruges primært til det konkrete praktiske arbejde med at udarbejde en selvevaluering. Bemærk især den yderste søjle under hver delkriterium, hvor de vigtigste sammenhænge på tværs i modellen beskrives. Det kan give inspiration til at etablere den røde tråd i selvevalueringer og ansøgninger. 8

Kapiteltemaer Resumé Særligt for nye læsere Særligt for kendere 4. Brug af Excellence Modellen til selvevaluering Kapitlet indeholder en gennemgang af principperne i at gennemføre en selvevaluering, og en række eksempler på, hvordan andre har gjort i praksis. Interessant som inspiration til at tilrettelægge selvevaluering på egen arbejdsplads. 5. Priser og anerkendelser i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor Præsentation af mulighederne for at få anerkendt arbejdet med excellence i regi af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Vigtigt når institutionen ønsker at søge anerkendelser. Bemærk især de nye anerkendelser Committed to Excellence og Recognised for Excellence. 6. Excellence Modellen i samspil med andre modeller Perspektivering af, hvad det indebærer at anvende Excellence Modellen sammen med Balanced Scorecard, videnregnskaber, Investors in People og akkreditering. Interessant når institutionen enten allerede bruger eller overvejer at bruge Excellence Modellen i sammenhæng med de pågældende modeller. 9

01

1. INTRODUKTION TIL EXCELLENCE I OFFENTLIG SEKTOR At lede, styre, forbedre og forny den offentlige institution bliver fortsat mere komplekst og udfordrende. Brugernes og politikernes krav og forventninger til de offentlige institutioners ydelser og service undergår i disse år markante ændringer. Mange offentlige institutioner oplever fx mere kritiske brugere, som forventer individuel betjening. Her er den offentlige institution nødt til at træffe bevidste valg om, hvilket serviceniveau den tilbyder inden for de politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige muligheder. Normer og tendenser skifter hurtigere end tidligere. Hver enkelt institution står over for at vælge blandt en række metoder, som kan anvendes til ledelse og udvikling af institutionen. Professionel institutionsledelse er ikke længere et spørgsmål om at vælge samme veje som andre men et spørgsmål om at vælge de modeller og metoder, som understøtter institutionens unikke særpræg og dokumenterer dens værdi over for politikere og brugere. Det diskuteres fx efterhånden sjældent, om kvalitet og brugertilfredshed skal måles og dokumenteres diskussionerne handler ofte om at vælge og bruge de målemetoder, som giver ledelsen størst mulighed for løbende prioritering af opgaverne, at ændre kurs i forhold til ændringer i omgivelserne og samtidig dokumentere effekt af institutionens indsats. Tempoet i forandringer og omstillinger er også mærkbart ændret inden for de seneste år. Udviklingen inden for de digitale løsninger (fx øget selvbetjening via Internettet) giver mulighed for at forenkle kontakten mellem den offentlige institution og brugeren, mulighed for at forenkle de interne arbejdsgange og bruge mere tid på andre opgaver, samt mulighed for at nytænke samspillet mellem forskellige offentlige institutioner. Samlet set er det blevet mere komplekst at træffe de strategiske valg, og det enkelte strategiske valg har kortere holdbarhed. Det gælder i øvrigt både for virksomheder og offentlige institutioner. Nøgleprocesser, som skal have særlig ledelsesmæssig fokus og bevågenhed, ændrer sig over få år nogle gange over få uger. Det er lige før, at det giver anledning til bekymring, hvis en institution ikke har gennemgået flere markante forandringer i løbet af et par år. Det er således ikke mærkeligt, at der aktuelt er stor efterspørgsel efter helhedsorienterede modeller, som giver ledelsen grundlag for at træffe både strategiske valg og de rette beslutninger i hverdagen. Modeller som sikrer, at alle igangværende opgaver og udviklingsinitiativer vurderes i en helhed, og gør det muligt at føre en kvalificeret dialog mellem ledelse og medarbejdere, og mellem ledelsen indbyrdes om institutionens udviklingsbehov. Og modeller, der sætter fokus på brugertilfredshed og dokumentation af de resultater, som efterspørges af borgere og politikere. EFQM Excellence Modellen og Balanced Scorecard er de helhedsorienterede modeller, som hyppigst anvendes af offentlige institutioner - enten den ene eller begge modeller, der fint kan anvendes i sammenhæng (se også kapitel 6). Excellence Modellen er en model for ambitiøse offentlige institutioner, der ønsker at møde de ydre krav offensivt og selv tage føringen i forhold til at gennemføre nødvendige forandringer gennem et helhedsorienteret lederskab, der ser idéen i at bruge systematisk og helhedsorienteret kvalitetsudvikling som vejen til at opnå succes i bredeste forstand. Excellence Modellen er primært en ledelsesmodel. Det indebærer, at den i praksis skal anvendes som ledelsens værktøj til at arbejde med kvalitetsforbedringer i hele institutionen og i samspil med medarbejdere, brugere, politikere og partnere. Alle erfaringer viser, at modellen skal vælges til og bruges aktivt af ledelsen, for at arbejdet med selvevalueringer og forbedringer giver de ønskede resultater. 11

1.1 EXCELLENCE MODELLENS STYRKER Excellence Modellen har en række styrker, som formentlig er årsagen til, at modellen er en af de mest anvendte helhedsorienterede modeller i offentlige institutioner: Helhedsorienteret fokus på interessenterne Modellen tager udgangspunkt i, at excellence er at skabe størst mulig værdi for institutionens interessenter (fx politikere, brugere, medarbejdere, partnere). Modellen udfordrer institutionens kendskab til interessenters behov og forventninger til ydelser og service både nu og fremover. Og den stiller krav om, at institutionen i praksis efterlever et besluttet serviceniveau inden for det muliges kunst, dvs. politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige vilkår. Helhedsorienteret kvalitetsudvikling Excellence Modellen sætter fokus på forbedring af kvalitet i bred forstand, dvs. både brugeroplevet kvalitet, kvalitet i institutionens ydelser og service, samt organisatorisk kvalitet (fx kvalitet i institutionens lederskab, i strategiprocesser og i udvikling af medarbejdernes kompetencer). Excellence-begreberne er helhedsorienterede - og ambitiøse Excellence Modellen er baseret på en række excellence-begreber, som beskriver den adfærd, der kendetegner excellente organisationer. Der er både plads til ambitioner på resultatsiden, til at skabe gode arbejdspladser med høj trivsel, og til at opføre sig som en ansvarlig samfundsborger. Excellencebegreberne er omsat i et udviklingsværktøj (RADAR), som bliver ved med at udfordre selv de mest excellente til forbedringer. Modellen er erfaringsbaseret Modellen er udviklet og forbedres fortsat sammen med førende europæiske virksomheder og offentlige institutioner. Det betyder, at modellen altid afspejler erfaringer fra praksis og peger på de temaer, som ledere allerede nu eller inden for kort tid skal forholde sig til. Medarbejderinddragelse Modellen har særligt fokus på at frigøre og anvende medarbejderens potentiale, sådan at alle deltager i arbejdet med at evaluere, vurdere, skabe idéer til og gennemføre udvikling. Modellen passer på den måde fint ind i dansk praksis for samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Selvevaluering "hele vejen rundt" Resultatet af en selvevaluering er overblik over alle igangværende aktiviteter (udviklingsprojekter, daglige driftsopgaver, administrative rutiner, ledelsesopgaver osv.) og en vurdering af, hvordan aktiviteterne bidrager til udvikling og resultater. For mange ledelser og medarbejdere vil den første selvevaluering opleves som første gang, at institutionens daglige virke og udviklingsaktiviteter beskrives i sammenhæng. Helhedsorienteret pointgivning RADAR anvendes også til at give point, sådan at det er muligt at fastlægge institutionens samlede niveau i forhold til niveauet for excellence. Væsentligt er det, at det er institutionens bundlinie og brugertilfredshed, som vægter mest i modellen. Man kan med andre ord ikke opnå niveauet for excellence ved alene at have velfungerende interne processer. Modellen lægger op til frit metodevalg Excellence Modellen stiller ikke krav om, at der anvendes bestemte metoder. Institutionen kan altså selv vælge at fortsætte med de metoder og arbejdsformer, som allerede er valgt og fungerer fint. Og vælge nye til, som passer netop til den arbejdsplads. Excellence Modellens styrke er, at den stiller en række kritiske spørgsmål til rationalet bag de valgte metoder, og hvordan metoderne i praksis understøtter, at institutionen når sine mål. 12

1.2 ANDRE HELHEDSORIENTEREDE MODELLER I "EXCELLENCE-FAMILIEN" EFQM Excellence Modellen 2003 har givet inspiration til CAF-modellen og KVIK-modellen, som begge er stærkt inspirerede af Excellence Modellens tænkning og struktur, men hver især har andre styrker netop når det gælder helhedsorienteret udvikling af kvalitet i offentlige institutioner. Både CAF og KVIK er enklere at anvende og kan bruges som start på arbejdet med kvalitetsudvikling med henblik på eventuelt at skifte til den mere komplekse og ambitiøse Excellence Model. De eksempler fra praksis, som indgår i denne publikation, kan læses som inspiration uanset hvilken af modellerne, der anvendes. Det gælder også kapitlet om, hvordan man kan gennemføre selvevalueringer (se kapitel 4). EFQM Excellence Modellen 2003 CAF-modellen 2002 KVIK-modellen 2004 Modelejer EFQM har ophavsretten til modellen, og har annonceret en ny version af modellen i 2005. Udviklet af de europæiske medlemslande. Kan anvendes frit uden ophavsretsbeskyttelse. Modellens anvendelse følges løbende. Udvikles af SCKK i samarbejde med institutioner fra stat, amt og kommune i løbet af 2003 og 2004. Modellen tager udgangspunkt i CAF-modellen. Lanceres primo 2004. Målgruppe Ledelsen i private og offentlige virksomheder i Europa. Ledelsen i offentlige institutioner i europæiske medlemslande. Ledelse og medarbejdere i offentlige institutioner i Danmark. Modellens sigte At skabe excellente europæiske organisationer, som er konkurrencedygtige på det internationale marked gennem at udbrede metoder til at udvikle og anerkende excellente metoder og resultater. At skabe en fælles europæisk ramme for at analysere og forbedre arbejdet med kvalitet i offentlige institutioner. At skabe en enkel, overskuelig og let anvendelig model til at analysere og udvikle helhedsorienteret kvalitet i danske offentlige institutioner. Rammen for selvevaluering 9 kriterier med 32 omfattende delkriterier baseret på erfaringer fra de mest excellente organisationer (offentlige såvel som private). 9 kriterier (samme som Excellence Modellen) med 27 enkle delkriterier tilpasset fælles vilkår og behov i europæiske offentlige institutioner. 9 temaer (samme som Excellence Modellen og CAF-modellen) med 27 enkle emner tilpasset vilkår i danske institutioner. Selvevalueringens indhold og omfang Beskrivelse af fakta, styrker og forbedringsområder inden for 32 delkriterier. Tildeling af point for hvert delkriterium. Beskrivelse af fakta og tildeling af point inden for 25 delkriterier. Beskrivelse af styrker og forbedringsområder inden for 27 emner. Tildeling af point for hvert emne. Pointgivning Detaljeret og avanceret pointgivning baseret på RADAR (se kapitel 2 og appendiks), der er en videreudvikling af PDCA cirklen. Enkel 6 trins skala baseret på principperne i PDCA cirklen. Enkel 6 trins skala baseret på principperne i PDCA cirklen. Ekstern vurdering Mulighed for ekstern vurdering af selvevalueringer eller prisansøgninger. Mulighed for benchmarking med andre offentlige institutioner via en database, som findes på www.eipa.nl. Mulighed for benchmarking med andre offentlige institutioner via en database, som findes på www.eipa.nl. Mulighed for priser Grundlag for at søge Kvalitetspriser, Recognised for Excellence og Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). Se også kapitel 5. Grundlag for at søge anerkendelsen Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). Grundlag for at søge anerkendelsen Committed to Excellence enten direkte hos EFQM eller hos nationale partnerorganisationer (i Danmark Center for Ledelse og SCKK). 13

1.3 ÆNDRINGER I EXCELLENCE MODELLEN 2003 EFQM har lanceret en ny version af Excellence Modellen pr. 1. januar 2003 indeholdende enkelte (men dog væsentlige) justeringer. Derudover har EFQM iværksat en større og mere principiel modelrevision, som forventes afsluttet i 2005. Det følgende er en kort gennemgang af 2003-ændringerne, som formentlig mest har interesse for kendere af modellen. Modellens værdigrundlag Den nye modelversion præciserer modellens 8 excellence-begreber (også kaldet de 8 fundamentals ) og forklarer, hvordan det enkelte begreb realiseres i praksis. De 8 excellence-begreber kan bruges til at vurdere organisationens tilstand i forhold til excellence. Hvor selvevaluering efter de 9 kriterier og de 32 delkriterier bidrager til at forstå de mange nuancer i organisationens tilstand, er en vurdering efter de 8 excellence-begreber muligheden for at få et helhedsblik for, hvor der er behov for radikale forandringer på tværs af forskellige indsatser. På den måde fås et helikopter-perspektiv på organisationen, sådan at det bliver nemmere at identificere de væsentligste udfordringer i organisationens videre rejse mod excellence. Ændringer i kriterium 1 Der er sket ændringer i kriterium 1 (Lederskab), således at der er indført et helt nyt delkriterium 1e, som handler om, hvordan ledere identificerer og går i spidsen for organisatoriske forandringer. Ændringen skal ses i lyset af, at sikker og effektiv ledelse af forandringer er blevet en tydeligere udfordring de seneste år (jævnfør tidligere afsnit i dette kapitel). Der er også sket en mindre ændring i delkriterium 1d, som nu fokuserer på lederes rolle i at forstærke en egentlig excellence-kultur blandt organisationens medarbejdere. Ændringer i kriterium 2 Kriterium 2 (Politik og Strategi) er ændret, således at et nyt delkriterium 2d handler om, hvordan politik og strategi kommunikeres og udbredes gennem et sæt nøgleprocesser. Delkriterium 2d er således en sammensmeltning af delkriterierne 2d og 2e i 1999-versionen af modellen. Ændringer i kriterium 9 Kriterium 9 kaldes nu Nøgleresultater (tidligere Resultater). Modellen præciserer således, at der under kriterium 9 rapporteres om resultater af institutionens indsats i forhold til dens nøgleprocesser. Justeringer i RADAR RADAR er præciseret således, at der på resultatsiden stilles krav om Positive tendenser og/eller vedvarende gode præstationer på alle resultater gennem mindst 3 år for at nå niveauet for excellence (her stod der tidligere 5 år). Justeringen skal ses i lyset af, at verden i dag er så omskiftelig, at kravet om sammenlignelige resultater målt med samme metoder og med en positiv tendens i mere end 3 år ikke længere er realistisk. EFQM-eksempler som overskrifter i ansøgninger EFQM har præciseret, at eksemplerne under hvert delkriterium (under overskrifterne dette kan omfatte ) alene skal opfattes og anvendes som eksempler. Denne præcisering skal ses i lyset af, at det for nogle ansøgere er blevet praksis at bruge eksemplerne som disposition ved udarbejdelse af ansøgninger til EFQM eller nationale kvalitetspriser (som fx Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor). EFQM lægger altså her op til, at man forholder sig mere frit til eksemplerne og fokuserer på at præsentere egen praksis, som kan rumme flere aspekter end dem, eksemplerne dækker. 14

02

2. PRÆSENTATION AF EXCELLENCE MODELLEN 2003 Excellence Modellen er en model til at udvikle kvalitet i hele en organisations virke. Modellen er udviklet af EFQM med udgangspunkt i de strategiske temaer og den praktiske adfærd, der kendetegner og skaber succesrige (excellente) private virksomheder og offentlige institutioner. Modellens styrke er, at den er udviklet ud fra praktiske erfaringer og løbende justeres i forhold til aktuelle udfordringer. Det betyder, at modellen indeholder temaer, som er strategisk vigtige at vurdere for virksomheder og institutioner, der ønsker at opnå eller fastholde at være blandt de bedste. 2.1 DE GRUNDLÆGGENDE EXCELLENCE-BEGREBER Excellence Modellen tager udgangspunkt i 8 grundlæggende excellence-begreber, som beskriver den adfærd, der aktuelt kendetegner excellente virksomheder og offentlige institutioner. Begreberne er inspireret af ledelsesfilosofien Total Quality Management og udgør modellens værdigrundlag. Excellence-begreberne er ikke alene værdier i den forstand, at de beskriver en idealtilstand, som ved passende lejligheder kan danne genstand for drøftelse og undren. Begreberne udgør fundamentet for den praktiske adfærd, som i alle dimensioner skal udvises, for at en offentlig institution kan siges at være excellent. Den praktiske adfærd beskrives i form af eksempler under modellens delkriterier (se eventuelt kapitel 3), som institutionen evaluerer sig selv i forhold til, når modellen bruges til selvevaluering. Begreberne er også omsat til RADAR værktøjet og pointfordelingen, således at man ved vurderingen af point og ved ekstern vurdering af fx assessorer bliver målt i forhold til idealtilstanden. I praksis er det en forudsætning for succes i arbejdet med modellen, at ledelsen vælger de 8 excellencebegreber til og betragter det som sin udfordring at skabe en arbejdsplads, der efterlever excellencebegreberne i praksis. Når det ikke sker, vil selvevalueringer og pointfordeling vise, at der er modsætning mellem modellens værdisættelse og det, som institutionen lever efter i praksis. Derfor er det vigtigt, at excellencebegreberne indgår i ledelsens overvejelser, når den vælger at bruge Excellence Modellen som sin ledelsesmodel og dermed forventer en positiv udvikling i institutionens resultater og niveau i forhold til excellence. Ledelsens drøftelse af de 8 begreber og grundlæggende stillingtagen til, om de 8 excellencebegreber kan blive institutionens ideal er vigtigere, end at ledelsen har detaljeret kendskab til modellen. RESULTATORIENTERING Excellence er at opnå resultater, der tilfredsstiller alle organisationens interessenter (stakeholders). EFQM Hvordan resultatorientering realiseres i praksis Excellente institutioner skaber resultater, der afspejler et højt ambitionsniveau og overstiger interessenternes (brugernes, medarbejdernes, politikernes, partnerskabers) forventninger. Excellente institutioner analyserer og forstår ændringer i interessenternes behov og forventninger, måler interessenternes tilfredshed, måler den faglige kvalitet og kender andre institutioners og relevante virksomheders resultater. De opsøger oplysninger, som giver grundlag for at forudsige ændringer af strategisk betydning for institutionen. Excellente institutioner bruger sin indsigt og forståelse til at foretage og evaluere strategiske valg, samt udmønter disse i 1-3 årige mål og planer. Mål og planer bruges til at styre det daglige arbejde hen mod 17

de resultater, som afspejler strategiske valg mellem forskellige interessenters behov og forventninger. I excellente institutioner er alle medarbejdere optagede af at måle og forbedre resultater af egen indsats samt bidrage til, at institutionen løbende forbedrer sine resultater på alle områder. KUNDEFOKUS Excellence er at skabe vedvarende værdi for kunderne. EFQM Hvordan kundefokus realiseres i praksis Excellente institutioner har defineret, hvem der er brugere af institutionens tilbud og service - hvadenten brugerne kaldes for fx kunde, elev, patient, beboer, indsat eller pårørende. De er i stand til at møde brugernes behov inden for et besluttet og kommunikeret niveau for service og kvalitet, som er ambitiøst i forhold til de politiske og økonomiske forventninger. Alle medarbejdere ved, hvordan de hver især bidrager til at møde brugernes behov. Excellente institutioner analyserer brugernes nuværende og fremtidige behov og forventninger, og anvender denne viden til at formulere egne strategier og melde tilbage til politikere og overordnede instanser, når der er behov for justeringer i institutionens vilkår (fx lovgivning). Excellente institutioner efterspørger brugernes tilfredshed med institutionens ydelser og service, og sætter ambitiøse mål for brugertilfredsheden, også når det gælder tilfredshed med opgaver inden for myndighedsudøvelse (fx kontrol og tilsyn). De benchmarker brugertilfredshed med andre (virksomheder eller offentlige institutioner) for at lære af deres erfaringer og udfordre egne mål for brugertilfredshed. De reagerer hurtigt og effektivt på ændringer i brugernes tilfredshed. Excellente institutioner inddrager brugerne i arbejdet med at forbedre arbejdsgange, ydelser og service, samt skaber relationer til kritiske brugere, som udfordrer institutionens selvforståelse. LEDERSKAB OG FASTHOLDELSE AF FORMÅLET Excellence er visionært og inspirerende lederskab koblet sammen med fastholdelse af formålet. EFQM Hvordan lederskab og fastholdelse af formålet realiseres i praksis Excellente institutioner har et stærkt lederskab, som giver retning for institutionens udvikling gennem formulering af visioner, missioner, værdier og strategier, der brydes ned til målbare og forståelige mål for alle medarbejdere. Ledelsen går foran i arbejdet med fornyelse og viser i det hele taget en adfærd, som er forbilledlig for medarbejderne og skaber respekt hos interessenterne. Excellente institutioner definerer sit lederskab i forhold til de 8 excellence-begreber og omsætter det til konkrete krav til ledelse på alle niveauer i institutionen. Ledere på alle niveauer styrer og inspirerer konstant andre hen mod excellence og viser både forbilleder og resultater. De går foran med et godt eksempel ved at anerkende interessenterne og arbejde sammen med dem om aktiviteter, der forbedrer institutionens resultater. Ledere i excellente institutioner er i stand til at lede forandringsprocesser på en måde, som giver alle interessenter tillid og engagerer dem i arbejdet med forandringer. LEDELSE GENNEM PROCESSER OG DATA Excellence er at lede organisationen gennem indbyrdes afhængige og relaterede systemer, processer og data. EFQM Hvordan ledelse gennem processer og data realiseres i praksis Excellente institutioner bygger sit ledelsessystem på institutionens processer og nøgleprocesser. Ledelsessystemet sikrer, at medarbejderne kender eget bidrag til institutionens processer. Ledelsessystemet sikrer også, at der løbende foretages strategiske valg i forhold til, hvordan forskellige interessenters behov og forventninger imødekommes. Excellente institutioner har defineret indholdet i den proces, hvor årlige strategier, mål og handlingsplaner udvikles og systematisk omsættes til konkrete mål for alle processer, organisatoriske enheder og opgaver. Processen anvendes effektivt og forbedres systematisk. 18

Excellente institutioner måler nøgleprocessernes effektivitet, og evaluerer og forbedrer nøgleprocesserne i forhold til deres evne til at udmønte de strategiske valg i konkrete ydelser og service til brugere og interessenter. Excellente institutioner har effektive systemer til at måle og evaluere resultater på alle områder. Systemerne giver ledelsen et kvalificeret og nuanceret grundlag for daglige prioriteringer og strategiske valg. Excellente institutioner informerer forskellige interessenter om, hvilket service- og kvalitetsniveau, de kan forvente i praksis. Excellente institutioner styres yderst professionelt samt imødekommer og overgår alle fælles eksterne krav. MEDARBEJDERUDVIKLING OG -INVOLVERING Excellence styrker medarbejdernes indsats gennem deres udvikling og engagement. EFQM Hvordan medarbejderudvikling og -involvering realiseres i praksis Excellente institutioner kender de kompetencer, som er nødvendige både nu og fremover for at realisere institutionens vision, strategier og mål. De udvikler deres medarbejdere til at matche disse kompetencer ved skabe tid, ressourcer og rammer for kompetenceudvikling både på arbejdspladsen og gennem formel efteruddannelse. Excellente institutioner forbereder medarbejderne på at imødegå og tilpasse sig nye krav fra opgaver, teknologier og brugere. Individuel kompetenceudvikling iværksættes og støttes, så den enkelte medarbejder kan opnå og anvende sit fulde potentiale. Excellente institutioner anerkender vigtigheden af medarbejdernes viden og bruger denne viden til institutionens fordel. Excellente institutioner øger medarbejdernes potentiale og aktive engagement gennem fælles værdier og en excellence-kultur baseret på de 8 excellence-begreber. De anvender medarbejderes engagement til at skabe og gennemføre forbedringer og fornyelse. Excellente institutioner drager omsorg for deres medarbejdere på måder, som opbygger medarbejdernes engagement og loyalitet over for institutionen. De sætter ambitiøse mål for medarbejderudvikling og -involvering og overstiger interessenternes forventninger og formelle krav (fra fx overenskomster, samarbejdsaftaler og lovgivning). LØBENDE LÆRING, INNOVATION OG FORBEDRING Excellence udfordrer status quo og gennemfører forandringer ved at bruge læring til at skabe innovation og muligheder for forbedring. EFQM Hvordan løbende læring, innovation og forbedring realiseres i praksis Excellente institutioner skaber rammer for, at medarbejdere, brugere og andre interessenter bidrager med deres kreativitet og engagement i arbejdet med forbedringer. De er bevidste om, at løbende læring, innovation og forbedringer er nødvendige for at realisere institutionens ambitiøse mål og fastholde interessenternes tillid. Excellente institutioner har formuleret en holdning til, hvordan læring konkret foregår i hverdagen, hvilke metoder der anvendes til at frigøre medarbejderes, brugeres og partneres kreativitet, samt hvordan bidrag til læring og fornyelse belønnes og anerkendes. De bruger intern og ekstern benchmarking til at udfordre egne mål og fremgangsmåder. I excellente institutioner er alle medarbejdere bevidste om deres viden og rolle i forhold til at dele viden med andre både i og uden for institutionen. Medarbejderne gennemfører på eget initiativ evalueringer og ser muligheder for fortsat innovation og forbedringer. UDVIKLING AF PARTNERSKABER Excellence er udvikling og vedligeholdelse af værdiskabende partnerskaber. EFQM Hvordan udvikling af partnerskaber realiseres i praksis Excellente institutioner ser potentialet i at bruge gensidigt fordelagtige og forpligtende partnerskaber til at tilføre institutionen ressourcer og viden. De indgår i partnerskaber med virksomheder, andre institutioner eller interesseorganisationer, som bidrager til at skabe øget værdi for institutionens interessenter. 19

Excellente institutioner bruger partnerskaber til at fastholde og udvikle sine helt unikke kompetencer. De ser en mission i, at partnerne gennem partnerskabet udvikler kompetencer, som bidrager til den offentlige sektors effektivitet og fornyelse. De inddrager partnere i arbejdet med forbedring og fornyelse af institutionens processer, ydelser og møde med brugerne. Excellente institutioners partnerskaber er vedvarende forhold baseret på gensidig tillid, respekt og åbenhed. SAMFUNDSANSVAR Excellence indebærer at hæve sig over det minimum af regulerede rammer, som organisationen arbejder under, og stræbe efter at forstå og modsvare deres interessenters forventninger i samfundet EFQM Hvordan samfundsansvar realiseres i praksis Excellente institutioner har formuleret en politik for, hvordan de bidrager til samfundet ud over det bidrag, som de leverer i kraft af deres mission som offentlig institution. De deltager aktivt i det lokale samfund og har et åbent forhold til alle interessenter. De offentliggør information, som giver det omgivende samfund indsigt i institutionens arbejde og resultater. Excellente institutioner praktiserer social ansvarlighed og økologisk bæredygtighed. De formulerer mål for socialt ansvar og bæredygtighed, der er ambitiøse og ligger ud over det niveau, som forventes af det omgivende samfund. De skaber rammer og muligheder for, at medarbejderne engagerer sig i samfundsopgaver som fx frivilligt, socialt arbejde, undervisning eller borgerligt ombud. Excellente institutioner stiller sin unikke viden til rådighed for personer og organisationer, som gerne vil have indblik i denne viden. 2.2 EXCELLENCE MODELLENS SPØRGERAMME De grundlæggende excellence-begreber er omsat til en model, der består af 9 indbyrdes sammenhængende strategiske temaer, som kaldes kriterier. Disse kriterier anvendes som udgangspunkt for at selvevaluere institutionens arbejde med helhedsorienteret udvikling af kvalitet (excellence) i praksis og til at pege på forbedringsområder. Indsatser Resultater Medarbejdere Medarbejderresultater Lederskab Politik & Strategi Processer Kunderesultater Nøgleresultater Partnerskab & Resourcer Samfundsresultater Innovation og læring EFQM INDSATSER OG RESULTATER Sammenhængen mellem de 9 kriterier er baseret på den grundlæggende erfaring, at excellente institutioner skaber en dynamisk sammenhæng mellem indsatser og resultater. Altså en sammenhæng mellem måden arbejdet udføres på og opnåede resultater. Indsats Resultat Innovation og læring 20

Dynamikken mellem indsats og resultater opstår, når en institutionen udviser følgende adfærd: 1. Institutionens ledelse prioriterer og beslutter en indsats, som handler om at opnå konkrete resultater (fx højere faglig kvalitet, kortere sagsbehandlingstid, større brugertilfredshed). 2. Institutionens ledelse sikrer sig, at resultatet af indsatsen måles og drøfter resultater og erfaringer med medarbejderne (evaluering) for at finde frem til muligheder for forbedringer. 3. Idéer og forslag bruges til at planlægge og gennemføre indsatsen bedre næste gang. Dvs. at institutionen er præget af en excellence-kultur med konsekvent opfølgning, dialog om læring og indførelse af forbedringer. Der er naturligvis tale om en idéaltilstand, som på trods af sin umiddelbare banalitet er udfordrende at få til at fungere i praksis. Når en organisation er i stand til at skabe en kultur, hvor resultater og erfaringer konsekvent drøftes i en åben dialog mellem ledelse og medarbejdere og indrages i planlægningen af næste indsats, så tager næste indsats eller arbejdsopgave udgangspunkt i et højere niveau af erkendelser og resultatet kan (alt andet lige) næsten ikke undgå at blive bedre. Indsats Resultat Læring Indsats Læring Resultat Resultater/Læring Indsats Resultat Læring I den virkelige verden oplever mange brugere af modellen imidlertid, at resultatkurven i perioder flader ud - fx i de perioder, hvor der arbejdes med implementering af forbedringer efter en selvevaluering. Kapitel 4 beskriver forskellige erfaringer, som kan bruges til at få resultater af det praktiske arbejde med brug af modellen til selvevalueringer. MODELLENS KRITERIER OG DELKRITERIER De 9 kriterier (i folkemunde også kaldet de 9 kasser ) udgør områder, som erfaringsmæssigt skal have strategisk fokus i en excellent organisation. Hvert af de ni kriterier har en definition, som forklarer kriteriets mening, og en række delkriterier, som konkretiserer emnet. Kriterierne og de 32 delkriterier omsætter excellence-begreberne til praktiske fokusområder, som bruges til at evaluere institutionens tilstand i forhold til excellence og finde frem til forbedringsområder. Modellen fungerer i realiteten som en udfordrende spørgeramme med 9 overordnede og 32 mere konkrete spørgsmål. Mange institutioner oplever i starten, at en række delkriterier og eksempler er vanskelige at forstå eller relatere til virkeligheden. Det er som regel udtryk for, at man først skal forstå, hvad det pågældende emne egentlig går ud på. Hvis man som nyere bruger af Excellence Modellen støder på vanskelige 21

emner er det værd at huske, at modellen er baseret på erfaringer fra andre virksomheder. Detaljerne i Excellence Modellens kriterier, delkriterier og eksempler indeholder en guldgrube af erfaringer. Vanskelige emner kan eventuelt parkeres med henblik på senere at vende tilbage og tage livtag med dem igen. I kapitel 3 gennemgås modellens kriterier grundigt, således at det er muligt at studere EFQMs originale kriterier og eksempler på, hvordan kriterierne omsættes til praksis i en offentlig institution. Der er under de enkelte delkriterier nævnt sammenhænge eller røde tråde til andre kriterier. 2.3 RADAR - EXCELLENCE MODELLENS UDVIKLINGSVÆRKTØJ RADAR opleves af mange brugere af Excellence Modellen som et scoringsværktøj, der først er relevant i det øjeblik, hvor en selvevaluering skal bedømmes og scores (se appendiks om RADAR som scoringsværktøj). Det er faktisk en undervurdering af potentialet i RADAR. RADAR er et operationelt udviklingsværktøj, som kan anvendes af såvel ledere som medarbejdere i dagligdagen. RADAR er med andre ord det praktiske omdrejningspunkt for at anvende Excellence Modellen til hverdagens kvalitetsarbejde. Resultatmål Revurdering Evaluering Planlægning Udbredelse Princippet i at bruge RADAR som udviklingsværktøj består i, at de 4 centrale begreber i RADAR omsættes til fire faser i udviklingsarbejdet. De fire faser har følgende indhold: 1. Fastsætte hvilke resultatmål (results), der skal opnås, 2. Planlægge (approach) hvordan resultaterne skal opnås ved hjælp af forskellige fremgangsmåder/ metoder, 3. Udbrede (deployment) og anvende fremgangsmåderne/metoderne i hele institutionen, hvor det er relevant, 4. Evaluere (assessment) og revurdere (review) fremgangsmåderne/metoderne for at gøre det endnu bedre næste gang. RADAR kan bruges som udviklingsværktøj i mange sammenhænge, fx: Grundstruktur for beskrivelse af institutionens udviklingsprojekter (altså som skabelon for en projektbeskrivelse, der kan anvendes til at prioritere mellem projekter og senere styre besluttede projekter) Struktur for analyse af institutionens interessenter Struktur for medarbejderudviklingssamtaler, lederudviklingssamtaler og gruppeudviklingssamtaler (samtalen bygges op om de fire faser nævnt oven for) Ud fra RADAR kan der formuleres enkle spørgerammer, som kan bruges til samtale mellem en gruppe medarbejdere om forbedring af en opgave og til fx afklaring af interne opgavebestillinger (fx opgaver, som bestilles i en personaleafdeling). Det følgende eksempel viser, hvordan ToldSkat har brugt RADAR som værktøj til at forbedre introduktionsforløbet for nyansatte medarbejdere. 22

RADAR SOM VÆRKTØJ TIL PROCESFORBEDRING I TOLDSKAT Introduktionsforløbet for nyansatte medarbejdere er med til at sikre, at ToldSkat hurtigt får gavn af de nye medarbejderes kompetencer. Det er også med til, at nye medarbejdere hurtigt lærer ToldSkat og deres egne arbejdsopgaver at kende, så de hurtigt og selvstændigt kan løse opgaverne enkelt, effektivt og korrekt. Forløbet skal også sikre et bedre grundlag for at fastholde og udvikle nye medarbejdere. Det sker igennem et introduktionsforløb på fire faser: Introduktionsforløb for nyansatte medarbejdere i ToldSkat Fase 1 Modtagelsesprogram for nyansatte Fase 2 Introduktion via e-learning Fase 3 Introduktionskursus for nyansatte Fase 4 Opfølgnings- og udviklingssamtale Resultater (Results) Udgangspunktet for procesforbedringen er en måling, som viser, at nyansatte medarbejdere bliver selvfungerende efter ca. 6 måneder. Målet er at reducere denne tid. Mål for de enkelte faser: Fase 1: Tilfredsheden med modtagelsesprogrammet var på 4,6 på en skala fra 1-5 i 2001. Målet for 2002 og 2004 er en tilfredshed på mindst 4,5. Fase 2: Det er målet, at alle nyansatte gennemgår e-learningsprogrammet indenfor de første 2 måneders ansættelse. Målet for tilfredshed er 4,0 på en skala fra 1-5. Fase 3: Tilfredsheden med introduktionskurset lå i 2002 på 4,5 lidt over målsætningen på 4,2. Målet er at fastholde denne høje tilfredshed. Fase 4: Målet for opfølgnings- og udviklingssamtalen er, at alle nyansatte gennemfører en samtale med deres leder. I 2001 havde kun 83 % gennemført en samtale. Tilfredsheden blandt de nyansatte, der har haft en samtale, var på 4,2 i 2001, hvilket er tilfredsstillende. Planlægning af fremgangsmåde / metode (Approach) Modtagelsesprogrammet (fase 1) sikrer, at medarbejderne bliver budt velkommen på en ordentlig måde, og at alle de fornødne materialer er til rådighed, så den nyansatte hurtigt kan begynde at arbejde. Derudover sikrer modtagelsesprogrammet, at der er forberedt opgaver til nye medarbejdere. E-learningsprogrammet (fase 2) giver hurtigt indblik i ToldSkat og er en forberedelse til introduktionskurset. Introduktionskurset (fase 3) giver et større indblik i ToldSkat og sætter organisationen, dens værdier, mål og midler i perspektiv. Opfølgningssamtalen (fase 4) giver den nye medarbejder en tilbagemelding på, hvordan det er gået de første måneder i ToldSkat. Derudover bruges den også til at afklare, hvordan den nye medarbejder har mulighed for at udvikle sig fremover. Udbredelse (Deployment) Gennemførelse af forløb sker ved et udbredt samarbejde med de enkelte enheder. Ansvaret for fase 1 ligger normalt hos nærmeste leder, eventuelt hos en udnævnt kontaktperson i enheden. Hvis det er en samlet gruppe medarbejdere, der overføres til ToldSkat, ligger ansvaret for introduktionsforløbet hos topledelsen, som eventuelt uddelegerer det praktiske ansvar til Personale og Udviklingsafdelingen (P&U) eller ledelsessekretariaterne. Alle nyansatte kommer igennem denne fase. 23

Udbredelse (fortsat) Ansvaret for fase 2 ligger enten hos den nærmeste leder eller en kontaktperson i enheden. På gruppeniveau eventuelt hos P&U eller en ambassadør/kontaktperson. E-learningsprogrammet skal gennemgås indenfor 2 måneder efter ansættelsen. Ansvaret for fase 3 ligger hos P&U. Alle nyansatte kommer på dette kursus. Ansvaret for fase 4 ligger hos nærmeste leder, men den nye medarbejder bør sikre sig, at samtalen gennemføres. Samtalen skal holdes inden for de første 5 måneders ansættelse. Det er imidlertid P&U og topledelsen, der har det overordnede ansvar for, at indsatsen lykkes, og de ønskede resultater opnås. Det fælles resultat sikres gennem løbende udvikling, kommunikation og udbredelse af introduktionsforløbet, samt ved dialog med de nyansatte og løbende målinger af tilfredshed og udbredelse. Vurdering af fremgangsmåde/ metode og dens anvendelse (Assessment & Review) Vurderingen af introduktionsforløbets fremgangsmåde er, at det er et godt program for individuelle ansættelser, men at der også er plads til forbedringer. Der tilgår ind imellem også grupper af nye medarbejdere til ToldSkat, og her fungerer programmet ikke så godt som ved individuelle ansættelser. Der gennemføres evalueringer hvert år. I 2003 er der udformet en rapport på baggrund af interviews og målinger via spørgeskemaer. Den kvalitative del blev taget i brug 2003, og gav svar på spørgsmål, som tidligere målinger ikke kunne svare på. Derudover kom der mange gode forbedringsforslag frem gennem diverse interviews. Evalueringsrapporterne vurderes til samlet at kunne anvendes til at træffe beslutninger ud fra og til at give ideer til, hvordan forløbet generelt kan forbedres. De nye medarbejdere, der har indtryk af et godt introduktionsforløb mener, at de hurtigere bliver selvfungerende, og deres chefer er enige. For de nyansatte, der oplever et dårligt introduktionsforløb, er tendensen, at de er længere tid om at blive selvfungerende (resultat af interviews med nyansatte og chefer der har modtaget nyansatte). 2.4 ANVENDELSE AF EXCELLENCE MODELLEN Excellence Modellen består af tre sammenhængende dele, nemlig: De 8 grundlæggende excellence-begreber (modellens værdigrundlag) De 9 kriterier med delkriterier og eksempler (modellens spørgeramme) RADAR med scoringsstruktur og pointsystem (modellens udviklingsværktøj) Excellence Modellen som evalueringsværktøj Modellen er udviklet som et evalueringsværktøj, enten til selvevaluering eller til ekstern evaluering af en organisation. Som evalueringsværktøj er Excellence Modellen den mest holistiske model, der findes i dag. Modellen sikrer, at alle relevante aspekter i en organisation evalueres, herunder også at organisationen vurderes i forhold til andre relevante organisationer. De tre dele af modellen dækker hver især en indfaldsvinkel til evalueringen: KRITERIER, UNDERKRITERIER OG EKSEMPLER SAMT POINT Hvordan driver vi vores organisation? Indsatser Medarbejdere Resultater Medarbejderresultater Lederskab Politik & Strategi Processer Kunderesultater Nøgleresultater Partnerskab & Samfundsresultater Resourcer Innovation og læring 24

R RADAR LOGIKKEN Hvor gode er vi til at drive vores organisation? RESULTS Tendenser Mål Sammenligninger Årsager 0% 25% 50% 75% Omfang 100% Integreret Velbegrundet APPROACH ADAR m ASSESMENT & REVIEW Forbedring Læring Måling Systematisk Implementeret DEPLOYMENT 8 GRUNDLÆGGENDE BEGREBER Hvor modne er vi på rejsen mod excellence? 1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab og fastholdelse af formålet 4. Ledelse gennem processer og fakta 5. Medarbejderudvikling og -involvering 6. Løbende læring, innovation og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Samfundsansvar I praksis anvendes kriterierne og RADAR ofte i forbindelse med selvevaluering. Selvevaluering er en naturlig del af en strategisk analyse, hvor institutionens mål og strategier revurderes fx som led i en plancyklus. Excellence Modellen som ledelsessprog Modellen har vist sig at være et godt udgangspunkt for at indføre et fælles ledelsessprog eller referenceramme for organisationens ledelsessystem. Populært sagt en huskeliste for de forskellige opgaver og discipliner, man ledelsesmæssigt skal huske at forholde sig til og arbejde med. Brugen af modellen som ledelsessprog er naturligvis ikke på samme måde som selvevaluering en konkret og tilbagevendende aktivitet, men noget man løbende kan have glæde af. Nogle institutioner har i den forbindelse også arbejdet med at bruge Excellence Modellen som struktur for resultatkontrakter eller andre former for aftaler. Andre har brugt modellen som struktur for emner, som ledere undervises i og til at formulere spørgsmål i fx lederevalueringer. Excellence Modellen kan også tjene som fælles referenceramme til at fremme benchmarking med andre institutioner. RADAR som forbedringsværktøj RADAR er et effektfuldt og enkelt værktøj, som har mange anvendelsesmuligheder. RADAR kan bruges fremadrettet til at fastlægge, hvordan en given proces eller et projekt skal styres. RADAR kan fx bruges som dokumentationsskabelon for organisationens nøgleprocesser, så hver proces beskrives ud fra RADAR. RADAR kan endvidere som oprindelig tænkt bruges til evaluering. Fx til at evaluere de anvendte fremgangsmåder, deres udbredelse og hvorvidt der foretages systematisk evaluering og vurdering. 25

03

3. GENNEMGANG AF EXCELLENCE MODELLENS KRITERIER KRITERIUM 1 LEDERSKAB Definition Excellente ledere udvikler og understøtter opfyldelsen af mission og vision. De udvikler organisatoriske værdier og systemer, som er nødvendige for vedvarende succes, og implementerer disse via deres handlinger og adfærd. I perioder med forandringer bibeholder de konstant fokus på organisationens formål. Når det er påkrævet, er sådanne ledere i stand til at ændre organisationens kurs og inspirere andre til at følge den. EFQM Lederskab handler om, hvordan ledelsen aktivt sikrer institutionens succes på langt sigt. Først og fremmest ved at sikre, at politiske krav og rammer bliver udmøntet i en mere konkret formuleret mission (hvorfor er vi her?), vision (hvor skal vi hen?) og værdier (hvad går vi ind for?). At udøve lederskab indebærer tæt kontakt, føling med og involvering af organisationens interessenter, såvel medarbejdere som bruger, men også andre interessenter. Når mission, vision og værdier er fastlagt, skal de implementeres. Det sker ikke af sig selv, men kræver en systematisk indsats fra ledelsen. Både ved at ledelsen integrerer institutionens mission, vision og værdier i det daglige arbejde, og ved at ledelsen selv går foran med et godt eksempel. I det daglige arbejde handler lederskab om at sikre, at arbejdet med forbedring og læring bliver en del af institutionens kultur. Ledelsen skal fx engagere sig personligt i forbedringsaktiviteter og opmuntre medarbejderne til at bidrage til forbedringer og nye løsninger. Og ikke mindst skabe et miljø, hvor det er tilladt at prøve noget nyt - også selv om alting ikke bliver en succes. På de nævnte og andre måder kan ledelsen skabe en kultur, der afspejler de 8 excellence-begreber (se kapitel 2). Det er vigtigt, at ledelsen positivt støtter medarbejdere, der går foran i arbejdet med at forandre og lære af erfaringer. Og at ledelsen selv går foran og ved sit eksempel viser, hvordan den ønsker, at arbejdet med forandringer gribes an. Det gælder også i perioder, hvor der er behov for mere gennemgribende organisationsændringer, hvor ledelsen skal fastholde fokus, foretage løbende prioriteringer og gå i spidsen på en troværdig og effektiv måde. For at omsætte mission, vision og værdier kræves en ramme for drift og styring af institutionen her kaldet et ledelsessystem, som blandt andet omfatter organisationsstruktur, processer samt måle- og opfølgningssystemer. Lederskab handler således om at sikre, at institutionens samlede ledelsessystem fungerer hensigtsmæssigt og understøtter, at organisationen kan nå sine mål. Et velfungerende ledelsessystem sikrer, at der fastlægges relevante mål og resultatkrav, at der måles og konsekvent følges op på resultater, og at der prioriteres relevante aktiviteter for at nå målene. Lidt populært kan man sige, at ledelsessystemet er svaret på spørgsmålet: Hvordan styrer I jeres organisation? Lederskab omfatter fem delkriterier: 1a Ledere udvikler mission, vision, værdier og etik og er forbilleder for en excellence-kultur 1b Ledere er personligt involveret i at sikre, at organisationens ledelsessystem udvikles, implementeres og kontinuerligt forbedres 1c Ledere indgår i et samspil med kunder, partnere og repræsentanter for samfundet 1d Ledere forstærker en excellence-kultur blandt organisationens medarbejdere 1e Ledere identificerer og går i spidsen for organisatoriske forandringer 27

1a LEDERE UDVIKLER MISSION, VISION, VÆRDIER OG ETIK OG ER FORBILLEDER FOR EN EXCELLENCE-KULTUR Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle organisationens mission, vision og kultur En excellent institution har formuleret en mission og vision, eller lignende, som overordnet beskriver organisationens identitet. Mission, vision og værdier er det vigtigste generelle omdrejningspunkt for det videre arbejde med strategi og konkrete indsatser. Se også 2c (udvikling af politik og strategi på baggrund af mission/vision), samt 4a (udvikling af partnerskaber på baggrund af mission og vision). Der måles på, om institutionen opfylder sin mission og vision i kriterium 9a. udvikle og fungere som forbillede for værdier, etik og samfundsansvar, der understøtter organisationens kultur At være forbillede svarer til det gamle ordsprog som mester så hans svende. Ledelsen er rollemodel for medarbejderne uanset om den er bevidst om det eller ikke. Det vigtige er her, om der er overensstemmelse mellem, hvordan ledelsen ønsker at blive oplevet, og hvordan dens adfærd opleves i praksis. Resultater af ledelsens indsats vil typisk rapporteres under 7a (medarbejdernes oplevelser af ledelsen som forbillede målt fx via medarbejdertilfredshedsmålinger). Resultater som vedrører samfundsansvar rapporteres under 8a. evaluere og forbedre effektiviteten af deres eget lederskab Fx i forbindelse med klimaundersøgelser, medarbejdertilfredshedsmålinger eller lederevalueringer. Resultater af lederevalueringer og klimamålinger rapporteres under 7a. være personligt og aktivt involveret i forbedringsaktiviteter Ledelsen kan fx deltage aktivt i interne udviklingsprojekter (fx projekter vedr. forbedring af processer, arbejdsgange eller medarbejdertilfredshed). Se også 3c (medarbejdernes inddragelse i forbedringsaktiviteter), 5b (procesfornyelse) og 5c (udvikling af ydelser). stimulere og opmuntre til at tage ansvar, til kreativitet og til innovation, fx ved at ændre organisationsstrukturen, investere i lærings- og forbedringsaktiviteter Fx kan det måles ved, at medarbejderne tilkendegiver, hvordan de oplever, at ledelsen tilskynder dem til læring og forbedring (fx målt via medarbejdertilfredshedsmålinger eller lederevalueringer). Se også 3c (medarbejdernes inddragelse i forbedringsaktiviteter), 5b (procesfornyelse) og 5c (udvikling af ydelser). Resultater som vedrører medarbejdernes oplevelse rapporteres under 7a. Måling af fx antal kreative forslag eller antal medarbejder, der deltager i udvikling, rapporteres under 7b. opmuntre, støtte og reagere på resultater af læringsaktiviteter; Fx ved at ledelsen på møder eller på anden vis gør opmærksom på og anerkender forbedring og læring. Og ved at ledelsen er opmærksom på at skabe et læringsmiljø på institutionen. Se også 3e (belønning og anerkendelse) og 3c (medarbejderne inddrages og får ansvar). Resultater af denne indsats rapporteres under 7a og 7b. prioritere forbedringsaktiviteter Det handler om, at lederne gennem prioritering af de daglige opgaver skaber rammer og tid til arbejdet med forbedringer. Se også 3c (medarbejderne inddrages og får ansvar), 5b (procesfornyelse) og 5c (udvikling af ydelser). stimulere og opmuntre til samarbejde inden for organisationen Fx at skabe mulighed for, at medarbejdere samarbejder på tværs af faggrænser og funktioner. Se også 1b (hvordan institutionens ledelsessystem understøtter samarbejde på tværs). Resultater, som vedrører medarbejdernes oplevelse, rapporteres under 7a. Måling af fx omfanget af tværgående samarbejder rapporteres under 7b. 28

1b LEDERE ER PERSONLIGT INVOLVERET I AT SIKRE, AT ORGANISATIONENS LEDELSESSYSTEM UDVIKLES, IMPLEMENTERES OG KONTINUERLIGT FORBEDRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater tilpasse organisationens struktur til at understøtte udførelsen af dens politik og strategi Nye organisationsprincipper som fx tværgående teams, selvstyrende grupper, matrixorganisering og færre ledelseslag indføres ofte for bedre at understøtte tidens krav fra kunder/brugere, politikere og medarbejdere. Se også 2d (sammenhæng mellem organisationsstruktur og nøgleprocesser) samt 5a (det overordnede procesbillede i forhold til organisationsstruktur). Indsatsen har betydning for de resultater, som rapporteres under 6, 7a og 9b. sikre, at et system til styring af processer er udviklet og implementeret Dvs. at der er udviklet og implementeret en ramme for, hvordan institutionen systematisk styrer sine processer, fx på basis af en kvalitetshåndbog. Se også 5a (processtyring). Indsatsen rapporteres under 9b under temaet processer. fastslå klart ejerskab for processer Her har ledelsen ansvar for at beslutte, hvem der har ansvar for institutionens forskellige processer. Det gælder både ejerskab til processer, som naturligt følger organisationsstrukturen, samt ejerskab til de processer, som går på tværs af eksisterende enheder. Se også 5a (processtyring) og 5b (fornyelse af processer) hvor procesejerens ansvar beskrives mere konkret. sikre, at en proces til udvikling, udbredelse og opdatering af politik og strategi er udviklet og implementeret Det er ledelsens ansvar at sikre hensigtsmæssige rammer for udvikling af institutionens strategier. Ofte sker dette gennem en plancyklus i forbindelse med formulering af institutionens resultatkontrakt (se 2c). Når eksemplet fremhæves under 1b er det for at integrere institutionens strategiarbejde i ledelsens beslutninger om, hvordan institutionen ledes og styres. Se også 2c (udvikling af politik og strategi) og 2d (udbredelse gennem nøgleprocesser). sikre, at en proces til effektiv ledelse af organisationen er udviklet og implementeret Fx at ledelsen formulerer, hvordan ledelse udøves i praksis, herunder fx forventninger til personaleledelse, faglig sparring, ledelse på tværs og forandringsledelse. Forventningerne til praktisk lederskab kan fx udvikles gennem temadrøftelser i ledergruppen. Lederskabet kan forbedres gennem fx mentorordninger og træning af nye ledere. Se også 1a (lederevalueringer) og 3b (kompetenceudvikling og udvikling af lederskab og kommende ledere) samt om 3c (uddelegering af ansvar) er relevant. sikre, at en proces til måling, vurdering og forbedring af nøgleresultater er udviklet og implementeret Nøgleresultater er de resultater, som ledelsen anvender til at styre organisationen efter. Det kan være resultater, som indgår i organisationens resultatkontrakt, eller i et decideret Balanced Scorecard. Det vigtige her er både rapportering på nøgleresultater, og at organisationen anvender resultaterne til læring. Det er en udfordring at skabe brugbar og præcis ledelsesinformation ud fra de mange data, som ofte er til rådighed. Se også 4e (styring af information og viden). Der er her tale om at tilvejebringe de nøgleresultater, som rapporteres under 9a. sikre, at en proces eller flere processer til stimulering, identifikation, planlægning og implementering af forbedringer i indsatser, fx gennem kreativitet, innovation og læringsaktiviteter, er udviklet og implementeret Der tænkes her på forskellige former for systematiske aktiviteter, som fremmer læring, forbedring og fornyelse, og som ikke blot er en tilfældig opsamling af idéer og forslag. Se også 3c (medarbejdernes kreative adfærd), 5b (procesfornyelse) og 5c (udvikling af ydelser). Resultater rapporteres under 9b. 29

1c LEDERE INDGÅR I ET SAMSPIL MED KUNDER, PARTNERE OG REPRÆSENTANTER FOR SAMFUNDET Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater lytte til, forstå og imødekomme behov og forventninger Fx ved at lederne deltager i forskellige fora, hvor der er mulighed for dialog med brugere, partnere og politikere om deres behov og forventninger. Og at lederne anvender resultatet af dialogen som indspil til forbedring af fx processer og brugerservice. Se også 2a (om politik og strategi afspejler interessenternes behov), 4a (styring af partnerskaber), 5c (udvikling af nye ydelser) samt 5e (forholdet til brugerne). Resultaterne af indsatsen rapporteres under 6a (brugertilfredshed), 8a (image) og 9b (resultater af partnerskaber). etablere og deltage i partnerskaber Dvs. at lederne etablerer samarbejde med relevante partnere, der øger organisationens effektivitet og kvalitet. Partnerskaber skal forstås som gensidigt forpligtende relationer, der har strategisk betydning for alle parter. Partnerskaber er strategiske valg, som foretages ud fra institutionens mission, vision, værdier og strategier. Se også 4a (styring af partnerskaber). Resultater rapporteres under 9b. etablere og deltage i fælles forbedringsaktiviteter Fx i samarbejde med kunder, partnere eller andre offentlige institutioner. Det kan fx være at tage initiativ til forbedring af en proces, som udføres i samarbejde med en partner. Se også 4a (partnerskaber), 5c (design af ydelser baseret på brugernes behov) og 5e (udvikling af brugerrelationer). Indsatsen har betydning for de resultater, som rapporteres under 6a, 6b og 9b. anerkende individer og interessenter for deres bidrag til organisationen, for loyalitet etc. Det kan fx være at kåre en bedste leverandør eller offentligt fremhæve brugere, der har været med til at forbedre eller nytænke institutionens ydelser. Se ovenstående. deltage i professionelle organer, på konferencer og seminarer, og i særdeleshed fremme og understøtte excellence Fx ved at ledelsen holder indlæg på seminarer eller konferencer om, hvordan organisationen arbejder med excellence eller formidler institutionens unikke viden og indsigt i sit arbejdsfelt. Ideelt set bør der besluttes en politik for sådanne aktiviteter, fx som del af en samlet politik for institutionens samfundsresultater. Resultaterne af indsatsen rapporteres under 8a eller 8b. fremme, støtte og opmuntre til aktiviteter, der har til hensigt at forbedre det globale miljø og organisationens bidrag til samfundet, med respekt for fremtidige generationers rettigheder og interesser Fx at ledelsen prioriterer reduktion af affald og energiforbrug (fx aflægger grønt regnskab), eller opfordrer medarbejderne til at arbejde med frivilligt socialt arbejde. Ideelt set bør sådanne aktiviteter indgå i en politik for institutionens samfundsresultater. Se også 4c (affald mv.), 4d (miljøvenlige teknologier), 3e (medarbejdernes engagement). Resultater af indsatsen rapporteres under 8a eller 8b. 30

1d LEDERE FORSTÆRKER EN EXCELLENCE-KULTUR BLANDT ORGANISATIONENS MEDARBEJDERE Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater man personligt kommunikerer organisationens mission, vision, værdier, politik og strategi, planer og mål til medarbejderne Fx ved at ledere i alle relevante situationer videreformidler mission, vision, strategier, samt konkrete planer og mål og ikke mindst gør det nærværende og vedkommende for den enkelte medarbejder. Se også 3d (dialog i organisationen). Indsatsen har betydning for resultater af fx ledervurderinger og medarbejdertilfredshedsmålinger som rapporteres under 7a. være tilgængelig, aktivt lyttende, inspirerende, samlende og lydhør overfor medarbejderne Fx ved at det er muligt at komme i kontakt med lederne både planlagt og spontant, og ved at ledelsen giver sig tid til at lytte til medarbejderne. Se ovenstående. hjælpe og støtte medarbejderne i at nå deres planer og mål Fx ved at coache medarbejderne i forhold til at nå faglige og personlige mål. Samt ved at sikre, at medarbejdernes planer for kompetenceudvikling overholdes. Det er ledelsens aktive indsats, der er i fokus og ikke institutionens processer i forhold kompetenceudvikling generelt (se kriterium 3). Se også 3b (kompetenceudvikling). Indsatsen har betydning for resultater af fx ledervurderinger og medarbejdertilfredshedsmålinger, som rapporteres under 7a. motivere til og gøre det muligt for medarbejdere at deltage i forbedringsaktiviteter Det handler ofte om at hjælpe medarbejderne med at prioritere mellem daglige opgaver, så der bliver tid til at deltage i relevante forbedringsaktiviteter. Se også 3c (medarbejdernes inddragelse) og 3e (belønning, anerkendelse og omsorg). Indsatsen har betydning for resultater af fx ledervurderinger og medarbejdertilfredshedsmålinger som rapporteres under 7a. anerkende både gruppers og individers indsatser på alle niveauer i organisationen på et passende tidspunkt og en passende måde Det kan gøres ved at anvende mulighederne for økonomisk belønning, men også ved at omtale indsatsen på fx interne møder eller i forbindelse med medarbejderudviklingssamtaler. Se 3e (belønning, anerkendelse og omsorg). Indsatsen har betydning for resultater af fx ledervurderinger og medarbejdertilfredshedsmålinger, som rapporteres under 7a. fremme og støtte lige muligheder og forskelligheder Fx at ledelsen støtter rekruttering af medarbejdere med anden etnisk oprindelse, støtter op om seniormedarbejdere og fremmer kvinders interne karrieremuligheder. Se 3e (belønning, anerkendelse og omsorg). Indsatsen har betydning for resultater af fx ledervurderinger og medarbejdertilfredshedsmålinger, som rapporteres under 7a. Resultater af indsatser i forhold til samfundsansvar rapporteres under 8. 31

1e LEDERE IDENTIFICERER OG GÅR I SPIDSEN FOR ORGANISATORISKE FORANDRINGER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater forstå de interne og eksterne drivkræfter i organisationens forandringer Fx ved at udarbejde en såkaldt SWOT-analyse, hvor ledelsen systematisk gennemgår de trusler, muligheder, svagheder og styrker, som institutionen skal forholde sig til i forandringsprocessen. Dvs. at ledelsen tager sig tid til strategiske drøftelser og overvejelser. Se også 2c om udvikling og opdatering af strategi og 2b om indsamling af eksterne data. Indsatsen har betydning for de resultater, der rapporteres under 9b. identificere og prioritere forandringer, som er nødvendige, inden for organisationen, organisationsmodellen og organisationens eksterne forhold I praksis betyder det, at systemerne ikke må blive en hæmsko i forhold til at tackle nye udfordringer. Modellen peger på, at det er ledelsens ansvar at gennemføre nødvendige forandringer. Se også 1b (udvikling af organisation og ledelsessystem), 2c (udvikling og opdatering af strategi), 1c og 4a (partnerskaber) samt 5c (udvikling af brugerrelationer). lede udviklingen af planer for forandring Fx at ledelsen går aktivt ind i institutionens udviklingsarbejde og tager ansvaret for en samlet, koordineret planlægning. Se også 5b (fornyelse af processer). Resultater af indsatsen rapporteres under 9b. sikre investering, ressourcer og støtte til forandringer Fx at ledelsen igangsætter udviklingsprojekter, når de fornødne ressourcer både til udvikling og efterfølgende implementering er til stede. Det kan også ske ved at etablere et egentligt projektforum til kvalificering og prioritering af projekter. Se også 4b (finansielle ressourcer) og 4c (bygninger mv.). Resultater af indsatsen rapporteres under 9b. styre gennemførelsen og risici ved den overordnede portefølje af forandringsprojekter Fx at ledelsen tager ansvar for den samlede projektportefølje og har det fornødne overblik over de indbyrdes sammenhænge i projekterne således at forsinkelser eller andre problemer på én front ikke medfører uforudsete risici eller forhindringer for den samlede portefølje. Se også 1b (ledelsessystem og projektorganisering), 2d (udbredelse gennem nøgleprocesser), 4e (videnstyring) og 5a (processtyring). sikre effektiv gennemførsel af forandringer og pleje af interessenter Fx at der på ledermøderne løbende følges op på forandringsprojekter, og ved at de centrale interessenter (brugere, medarbejdere og politikere) bliver involveret og inddraget på passende vis. Se også 4e (vidensstyring), 4a (partnerskaber), 3d (dialog med medarbejdere), 5e (udvikling af brugerrelationer). Denne indsats har betydning for resultater, under 6, 7, 8 (image) og 9. kommunikere forandringerne og grundene herfor ud til organisationens medarbejdere og andre interessenter Fx på personalemøder, via kampagneaviser, web-sites, borgermøder, gå-hjem-møder og informationsmateriale. Se også 3d (medarbejderdialog), 1c (samspil med eksterne interessenter) og 5e (udvikling af brugerrelationer) Denne indsats har betydning for resultater, der måles under 6, 7 og 8. støtte medarbejderne og gøre dem i stand til at håndtere forandringerne Fx ved at udvikle medarbejdernes kompetencer i forhold til projektarbejde og ved at anerkende og motivere til medarbejdernes aktive deltagelse. Se også 3b (kompetenceudvikling), 3c (uddelegering) og 3e (belønning). Resultater rapporteres under 7a og 7b. måle effektiviteten af forandringerne og dele den opnåede viden Fx ved at gevinsterne ved udviklingsarbejdet dokumenteres gennem brugertilfredshedsmålinger og at den opnåede viden spredes både internt og eksternt. Se også 4e (styring af information og viden). Resultater fra 6, 7 og 9 kan anvendes til at dokumentere effektiviteten af forandringer. 32

FOKUS PÅ VÆRDIER HOS STATSFÆNGSLET I RINGE Statsfængslet i Ringe gennemførte i 2001 en klimaundersøgelse, der viste, at man blandt andet ønskede større jobudvikling i arbejdet, større handlekraft hos lederne og en forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. I dag har et samlet fængsel formuleret fængslets mission, vision og værdier og der arbejdes målrettet med, at de skal indføres i hverdagen. Der er udarbejdet en funktionsbeskrivelse for fængselsfunktionærernes arbejde, som danner baggrund for fængslets MUS-samtaler og den enkeltes kompetenceudvikling. Mission og vision Kriminalforsorgen har en fælles mission og vision. Disse generelle udmeldinger er omformuleret, således, at de konkret passer til Statsfængslet i Ringe, og er vedtaget i fængslets Samarbejdsudvalg (SU). SU havde vanskeligheder med at finde en mundret formulering af visionen og udskrev derfor en konkurrence herom til hele personalet. Visionens overskrift blev godt ind - sikkert inde bedre ud. Mission og vision blev kommunikeret ud gennem nyhedsbreve til personalet og ved opslag. Værdier En konsulent fra SCKK hjalp Statsfængslet med at finde fælles værdier. Ca. en femtedel af personalet deltog repræsenterende alle grupper i fængslet, dog således at basispersonalet blev prioriteret. Værdierne nåede man frem til ved at hver deltager fik udleveret 50 udsagn, der i forvejen var vurderet som relevante for fængslet. Hver enkelt skulle nu vælge 8 udsagn, som de fandt rigtige. Igennem indbyrdes diskussioner blev man enige om fire værdier. Hele personalet hørtes herefter og tilsluttede sig værdierne, men mange med bemærkninger som, at det var flotte værdier, men at vi aldrig fik indført dem. Statsfængslets fire værdier: På Statsfængslet i Ringe har vi en konstruktiv og gensidig tilbagemelding På Statsfængslet i Ringe har vi respekt for alle og samhørighed i indsatsen På Statsfængslet i Ringe viser vi tillid under ansvar På Statsfængslet i Ringe vælger vi det positive I erkendelse af, at det ville blive vanskeligt, arbejdedes målrettet for at gøre de vedtagne værdier til en del af fængslets kultur. Der blev arbejdet med én værdi af gangen. Fire arbejdsredskaber var centrale i værdiimplementeringen: Historiefortælling Historier, der afspejler den værdi, der arbejdes med, skal fortælles til andre og evt. videreformidles gennem edb. Systematisk tilbagemelding på møder Efter hvert møde sikres, at man har brugt den værdi, der arbejdes med. Ledelsen som rollemodel Betydningen af, at ledelsen viser dette arbejde opmærksomhed og fungerer som synlige rollemodeller, understregedes. Sanktioner i forhold til rigtig og forkert adfærd Det er ledelsens opgave, at støtte/sanktionere i forhold til rigtig og forkert adfærd. Det er ikke kollegaens eller tillidsmandens opgave. Hvordan har værdierne det i dag? I dag tales der ikke så meget om fængslets mission og vision, men det er et grundlag, der kan hentes frem, når der bliver uklarhed i arbejdets fokus. Den første værdi om konstruktiv og gensidig tilbagemelding er indarbejdet og lever i fængslet. Den næste værdi om respekt for alle og samhørighed i indsatsen har været sværere at få indført, fordi værdiformuleringerne kom lidt på afstand. Efterfølgende har Statsfængslet erkendt, at det var en fejl, at alle de mellemledere, der skulle gennemføre værdiarbejdet ikke var med til at formulere værdierne og ikke deltog i den fælles undervisning i redskaber, der kunne bruges til gennemførelsen. Det betød, at nogle mellemledere manglede ejerskab til opgaven. 33

Generelt har især værdiarbejdet, men også formuleringen af mission og vision gjort arbejdet i samarbejdsudvalget lettere. Det har skabt en bevidsthed om forpligtigelsen til strategisk udvikling og til at skabe en kultur, der fremmer denne. Statsfængslet i Ringe er et lukket fængsel med plads til 86 indsatte. Fængslet modtager unge fortrinsvis under 23 år og kvinder. Fængslet har ansat ca. 120 medarbejdere, hvoraf ca. 80% er fængselsfunktionærer. Statsfængslet har deltaget i SCKKs Kvalitetsrejse og arbejder i øjeblikket med at skrive den første selvevaluering. PROJEKTORGANISERING I ERHVERVS- OG SELSKABSSTYRELSEN Der er igennem de seneste år sket et markant skift i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens opgaveportefølje. Tidligere blev ressourcerne næsten udelukkende anvendt på traditionelle driftsopgaver, primært sagsbehandling i forbindelse med registrering af selskaber. I dag anvendes op i mod halvdelen af styrelsens ressourcer på projekt- og udviklingsopgaver rettet mod at skabe administrative lettelser for erhvervslivet dels gennem rådgivning i lovgivningsprocessen og dels gennem digitalisering af dialogen mellem det offentlige og erhvervslivet. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har med etableringen af projektorganisationen opnået en række fordele: Stor fleksibilitet og optimal ressourceudnyttelse En organisation, der hurtigt kan tilpasse sig forandringer og ændrede vilkår En mere attraktiv arbejdsplads for medarbejdere, der gerne vil arbejde selvstændigt og med et betydeligt ansvar Alle udviklingsaktiviteter gennemføres i dag som projekter. Projektledere og deltagere rekrutteres fra alle enheder i driftsorganisationen og varetager typisk andre opgaver ved siden af projektet. ERHVERVS OG SELSSKABSSTYRELSEN Direktion Center for Administration og Teknologi Direktionssekretariat Erhvervscenter 1 Center for Web og Kommunikation Erhvervscenter 2 Center for Innovativ Administration Erhvervscenter 3 Center for Kvalitet i ErhversRegulering Juridisk og Internationalt Center Center for Kundekontakt Projekt 1 Projekt 2 Projekt 7 Projekt 3 Projektforum Mængden af projekter gjorde det nødvendigt at etablere en organisation med nogle værktøjer, der kunne hjælpe til en bedre styring af projekterne. Styrelsen etablerede derfor i 2000 en egentlig projektorganisation med en fast projektchef, specialuddannede projektledere, projektejere, projektdeltagere, Projektforum og et projektstyringsværktøj, der er integreret i styrelsens ressource- og resultatstyringsmodel. Projektchef Projekt 6 Projekt 4 Projekt 5 34

Projektgrupperne er dermed små netværksgrupper, som dannes og opløses efter behov. Der er således skabt en supplerende organisationsform, der sikrer den nødvendige fleksibilitet og som bidrager til faglig udvikling gennem arbejdet i projektgrupper. Projektforum er et månedligt møde, hvor direktionen og repræsentanter fra den øvrige ledelse godkender eller afviser nye projektforslag. Projekterne godkendes på baggrund af en fast udformet projektbeskrivelse, hvor formål, projektmål, succeskriterier og forventet ressourceforbrug er angivet. Ledelsen opfordrer løbende, for at støtte en innovativ projektkultur, alle i styrelsen til at fremsende projektideer. Projektforum modtager også en ledelsesrapport for den samlede projektportefølje med fokus på fremdrift, tidsforbrug og eksterne omkostninger. Projekter kan ikke igangsættes eller lukkes uden godkendelse fra Projektforum. Med denne struktur sikres: at ingen projekter iværksættes uden topledelsens opbakning at alle projekter gennemgår en strategisk vurdering og prioritering ift. styrelsens og koncernens målsætninger en ledelsesmæssig bevågenhed på fremdriften i alle projekter, herunder på målopfyldelsen, budgettet og på ressourceforbruget at der via faste evalueringer på afsluttede projekter fokuseres på videnoverførsel fra projekt til projekt Projektchefen, der er sekretær for Projektforum, tilbyder rådgivning og sparring til projektlederne og er derudover ansvarlig for udvikling og vedligeholdelse af projektorganisationens håndbog, metoder og uddannelsesindsats. Hvilke foreløbige erfaringer har Erhvervs- og Selskabsstyrelsen gjort sig? Gennem omstillingsprocessen er der opsamlet en række erfaringer. Topledelsen skal sikre, at en række forudsætninger er til stede for, at en projektorganisation kan blive en succes: En projektorganisation stiller nye krav til både medarbejdere og chefer. Cheferne skal kunne frigøre ressourcer til udviklingsopgaver, der er forankret andre steder i huset. Endvidere skal cheferne i langt højere grad optræde som personaleledere og som dem, der skaber de bedst tænkelige rammer for løsning af de daglige opgaver. Der skal udøves en helhedsorienteret ledelse, hvor der enighed om vision og strategier. Medarbejderne skal vænnes til at træffe beslutninger på egen hånd og tage initiativer til at udvikle og forny organisationen. Topledelsen skal vise tillid til den øvrige ledelse og medarbejderne. De skal acceptere, at der kan opstå enkelte fejl, og at mislykkede projekter er en uundgåelig del af al udvikling. Projektorganisationen skal understøttes via en moderne løn- og personalepolitik, der belønner resultater (bl.a. gennem anvendelse af resultatløn) og giver gode rammer for udførelsen af projektarbejde, eksempelvis i form af projektlokaler, mulighed for at arbejde hjemmefra, etablering af kreative arbejdsmiljøer m.m. Al forandring er svær. I større organisationer vil der altid være modstand mod forandringer. Pointen er her, at ledelsen ikke må ryste på hånden, på trods af at der viser sig en vis portion skepsis. På den anden side må skepsis heller ikke ignoreres. Det kræver først og fremmest, at ledelsen følger stemningen i organisationen og via en åben dialog med medarbejderne søger at fjerne utryghed og misforståelser. Hvad er udfordringen i dag? Udfordringen for ledelsen i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er nu at holde dampen oppe ved fortsat at videreudvikle projektorganisationen. Det skal blandt andet ske ved at sætte særlig fokus på læring og videndeling, således at den læring der løbende sker i organisationen opsamles og formidles videre til kommende projekter. Endvidere skal der via en tæt dialog med kunder og interessenter udvikles nye ydelser, som skaber værdi og som udvikler styrelsen. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er en del af Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsens vigtigste kunder er virksomhederne, der dagligt leverer og modtager store mængder information til styrelsen ofte via professionelle rådgivere, fx advokater og revisorer. Endvidere betjener styrelsen den til enhver tid siddende minister. Opgaverne varetages af ca. 160 medarbejdere. 35

NEDLÆGGELSE AF DEN TRADITIONELLE FORVALTNINGSSTRUKTUR HOS CHRISTIANSFELD KOMMUNE I Christiansfeld kommune har politikerne for tre år siden indført en ren direktionsmodel, nedlagt de gamle forvaltninger og afskaffet de tidligere forvaltningschefstillinger. I stedet har Christiansfeld etableret en række selvstændige driftsenheder, hvor lederne varetager opgaveløsningen indenfor et fagligt, afgrænset område. Omorganiseringen var styret af erkendelsen, at hvis en lille kommune som Christiansfeld i fremtiden skal kunne løse de serviceopgaver, der forventes af borgerne, var der behov for en radikal modernisering af hele den kommunale organisation. Ideen kom i første omgang fra det politiske niveau, men mødte også opbakning på administrativt plan. Det var blandt andet mangel på ansvar for budgetlægningen, der inspirerede politikerne til nytænkning. Hver eneste gang man lagde et budget, var der et rend af mellemledere, der følte sig underkendt og snydt. Og direktørerne i chefgruppen var heller ikke altid enige. De syntes alle, at netop deres område var det vigtigste. Med den nye model er ansvaret nu entydigt placeret i driftsenhederne, hvor ansvaret for opgaveløsningen er. Ledelsesmæssigt selvstyre De politiske udvalg betjenes af driftsenhederne selv. Der sidder ikke længere forvaltningschefer eller direktionsmedlemmer med til de politiske møder. Den nye organisation er derfor kendetegnet ved driftsenheder, der har en høj grad af ledelsesmæssigt selvstyre og der arbejdes decentralt i den kommunale organisation. Populært sagt kan man sige, at lederne i driftsenhederne er blevet deres egne forvaltningschefer. Omstillingen har betydet behov for et større lederudviklingsprojekt for alle berørte driftsledere og souschefer. Projektet strækker sig over flere år og er ikke afsluttet. Uddannelsen af driftsledergruppen har vist sig mere vigtig end først antaget, og det tilrådes, at iværksætte den så hurtigt som muligt i processen. Lederuddannelsen skal tænkes grundigt igennem og planlægges detaljeret før gennemførelsen af så store organisatoriske omvæltninger som i Christiansfeld. Ledelsesgrundlag blev formuleret I uddannelsesforløbet har ledergruppen på et todagesseminar formuleret et fælles ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget beskriver spillereglerne for udøvelse af god ledelse i Christiansfeld kommune og har vist sig også at være et udmærket supplement for medarbejdergruppen til den eksisterende personalehåndbog. Efterfølgende er ledelsesgrundlaget blevet behandlet politisk. Ledernetværksgrupper blev dannet Ledergruppen i Christiansfeld har altid i en eller anden grad indgået i netværk på tværs af organisationen og arbejdspladserne. Ved omorganiseringen blev netværkene formaliseret og struktureret for at udnytte netværkenes effekt som ledelsesværktøj til at løse opgaver og udvikle deltagerne. Erfaringen har vist, at i disse grupper fylder aktuelle personaleledelsesopgaver meget i gruppens aktiviteter. Netværksgrupper har også i omstillingsperioden vist sig at løse organisatoriske ledelsesopgaver og koordinerende opgaver i organisationen. Netværkene erstatter ikke de formelle relationer mellem lederen og direktionen, og mellem lederen og stabsfunktionerne i kommunen. Christiansfeld kommune er en vækstkommune med 9.532 indbyggere, som modtager kommunale forpligtigelser indenfor områderne teknik og miljø, den sociale servicelov, folkeskolen, børn/unge, skat og planlægning. Medarbejderstaben repræsenterer næsten alle faggrupper og spredningen i køn og alder er typisk for det kommunale arbejdsmarked. Kommunen har 651 ansatte. GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALER PÅ LEDELSESNIVEAU HOS SILKEBORG CENTRALSYGEHUS/HAMMEL NEUROCENTER Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter gennemfører gruppeudviklingssamtaler mellem sygehusledelsen og afdelingsledelserne for at skabe ejerskab til sygehusets mission, vision og værdier, samt for at sikre fælles fodslag. Alle ledelsesniveauer fungerer som udgangspunkt som kollektive ledelsesorganer, hvor den enkelte leder fungerer i en gruppe. I sygehusledelsen er der tre personer, mens en typisk afdelingsledelse består af to personer. I praksis er der er et meget tæt samspil i ledelsen, og det betyder, at gruppesamtaler har været det naturlige valg. 36

Samtidig har Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter indført årlige statusmøder, hvor sygehusledelsen og den enkelte afdeling (afdelingsledelse og alle mellemledere) mødes for at sammenfatte året, der er gået og opnå en fælles forståelse af de fremtidige udfordringer. Resultatløn på lederniveau er herudover et særligt indsatsområde for sygehusledelsen. Konklusionerne fra statusmøderne indgår sammen med en drøftelse af resultaterne af afdelingens strategiimplementering som elementer i gruppeudviklingssamtalerne og danner baggrund for eventuel tildeling af resultatløn. Spørgeguide Der er udviklet en generel spørgeguide til gruppeudviklingssamtalerne. Denne er udviklet i samarbejde mellem sygehusledelsen og afdelingsledelserne. Spørgeguiden indeholder en række refleksive spørgsmål vedrørende organisatorisk kompetence, social kompetence, pædagogisk/personlig kompetence, faglig kompetence og opnåede resultater. Spørgsmålene på de forskellige kompetenceområder har gensidig karakter og berører således både sygehusledelse og afdelingsledelse. Samtalernes struktur og indhold Selve samtalen struktureres ud fra spørgeguiden og følgende overskrifter: 1. Samspil mellem afdelingsledelsen og sygehusledelsen 2. Afdelingsledelsens interne samspil 3. Samspillet mellem afdelingsledelsen og de enkelte afsnit 4. Samspillet over til andre afdelinger 5. Øvrige temaer På tværs af de nævnte overskrifter spørger sygehusledelsen ind til: Hvad virker, hvad giver gejst og energi og hvad vil afdelingen gerne videreføre? Hvad ville være anderledes, hvis alting var som afdelingsledelsen gerne ville have det? Hvad skal der til, for at drømmebilledet bliver indfriet i praksis? Forberedelse Samtalerne spredes systematisk ud over året, sådan at der udarbejdes mødekalender ca. 12 måneder frem. Sygehusledelsen drøfter forud for samtalerne, hvilke særlige temaer den vil lægge vægt på ved de kommende udviklingssamtaler. De enkelte afdelingsledelser har typisk forberedt sig ved at snakke sammen om ønsker til temaer og andre forhold, som ønskes drøftet. Samtalernes forløb og spilleregler Hver samtale starter med, at den enkelte deltager har udpeget sit højeste prioriterede stikord. Enten fra spørgeguiden eller et helt andet stikord. Disse stikord gennemdrøftes først. Herefter vendes tilbage til spørgeguiden. Selvom samtalen foregår i en gruppe er det aftalt, at der er fokus på individet. Alle skal ligeværdigt til orde. En fra sygehusledelsen er tovholder og sørger for at lede kredsen gennem hele programmet inden for aftalt tid. Eventuelle blokerende konfliktpunkter er forudsat ryddet af vejen inden udviklingssamtalen. Stødes der undervejs på temaer, som en enkelt person ønsker løftet ud af samtalen så gøres det sådan, at resultatet af den efterfølgende drøftelse refereres for hele gruppen. Der lægges vægt på, at det er en samtale om ledelse og ikke en budgetforhandling. Der udarbejdes et kortfattet konklusionsreferat med hovedvægt på de temaer, hvor der indgås aftaler. Referatet sendes til godkendelse. Hvis en af parterne ønsker det, er referatet internt. Hvad har været det bedste resultat af arbejdet med gruppeudviklingssamtaler? Gruppeudviklingssamtalerne har været en rigtig god metode til at få skabt en løbende og konstruktiv dialog mellem sygehusets ledelse og afdelingsledelserne. Dialogen har særlig drejet sig om samarbejdet og ledelsesstilen på sygehuset. Silkeborg Centralsygehus betjener borgerne i kommunerne Silkeborg, Ry, Hammel, Them, Galten og Gjern med undersøgelser, behandling, pleje og rehabilitering. Hammel Neurocenter er organisatorisk en del af Silkeborg Centralsygehus og betjener hele det vestdanske område med rehabilitering af børn, unge og voksne med svære følger af traumatiske hjerneskader og tilgrænsende lidelser. SC/HN har i de senere år blandt andet på grund af strukturtilpasninger i Århus Amt været i en kraftig vækst og beskæftiger i dag tilsammen ca. 1.400 medarbejdere og havde i 2002 14.414 indlagte patienter og 58.416 ambulante besøg. 37

KRITERIUM 2 POLITIK OG STRATEGI Definition Excellente organisationer implementerer deres mission og vision ved at udvikle en strategi, som har klar fokus på interessenterne og tager hensyn til det marked og den branche, som organisationen arbejder indenfor. Politikker, planer, mål og processer udvikles og gennemføres for at realisere strategien. EFQM Under kriterium 2 vurderes det, om institutionen har omsat sin mission og vision til politikker og strategier. Populært sagt, i hvilket omfang man evner at omsætte det, man har besluttet, til handling og resultater, så alle i organisationen oplever, at der er en rød tråd fra mission, vision og værdier til dagligdagen. Politik og strategi indikerer, at der er en mellemstation mellem mission m.v. og dagligdagen. Nemlig formulering af politikker (hvordan vil vi agere i forskellige sammenhænge fx personale- eller miljøpolitik) og formulering af strategier (hvordan vil vi nå vores mål fx ved at satse på at bruge ny teknologi eller forenkle sagsbehandlingen). Det er institutionens samlede plancyklus, som skaber den røde tråd mellem mission, vision og værdier og dagligdagen ved at formulere konkrete mål og planer ud fra institutionens strategi. Kendskab til og forståelse for interessenternes nuværende og fremtidige behov er centralt i arbejdet med strategi. I en offentlig institution kan der være modstrid mellem forskellige interessenters krav og forventninger. Her er opgaven at balancere disse krav og forventninger indbyrdes. I en række tilfælde handler det om at balancere krav fra institutionens ejere (politikerne) og dens brugere. Et andet centralt element i kriterium 2 er, at strategier udvikles ud fra tidligere resultater, dvs. at institutionen lærer af sine erfaringer. Og at institutionen anvender mere systematiske analyser (som fx analyser af andre lignende institutioner, eventuelle konkurrenter, af kundebehovets fremtidige udvikling eller af samfundets udvikling) som input til at formulere sin politik og strategi. En excellent organisation bruger en strategisk analyse, som samler al viden om interessenternes behov, og anden relevant viden til at formulere strategier, der er fremtidssikrede og skaber den bedst mulige balance mellem forskellige behov. Strategierne kommer fra skrivebord til handling ved at blive omsat til et sæt nøgleprocesser med tilhørende resultatmål og handlingsplaner for forbedringer. Og ved at tilrettelægge en systematisk kommunikation og implementering, så medarbejdere og ledelse i fællesskab omsætter strategier til meningsfyldte og udfordrende mål for det daglige arbejde. Politik og strategi omfatter fire delkriterier: 2a Politik og strategi er baseret på interessenternes nuværende og fremtidige behov og forventninger 2b Politik og strategi er baseret på information fra resultatmålinger, forskning, læring og eksternt relaterede aktiviteter 2c Politik og strategi udvikles, evalueres og opdateres 2d Politik og strategi kommunikeres og udbredes gennem et sæt nøgleprocesser 38

2a POLITIK OG STRATEGI ER BASERET PÅ INTERESSENTERNES NUVÆRENDE OG FREMTIDIGE BEHOV OG FORVENTNINGER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater indsamle og forstå information med henblik på at afgrænse det marked og de markedssegmenter, som organisationen vil operere på, både nu og i fremtiden Fx ved at gennemføre analyser af forskellige brugeres behov og forventninger, og herigennem præcisere inddelingen i forskellige grupper, de enkelte brugergruppers oplevelse af værdi samt afgrænse sig fra brugere, man ikke ønsker eller ikke kan (eller ikke skal) servicere. Se også 1c (ledelsens samspil med eksterne interessenter), 4e (vidensstyring) og 5e (forholdet til institutionens brugere). Resultatet af indsatsen vil indirekte kunne måles gennem bedre præstationer (9a), men vil også kunne rapporteres mere direkte som en del af institutionens intellektuelle kapital under 9b. Brugernes oplevelse vil desuden kunne rapporteres under 6a. Indsatsen har også betydning for strukturen i brugertilfredshedsmålinger (5e) og for resultater af brugertilfredshed (6a). identificere, forstå og forudsige nuværende og fremtidige interessenters behov og forventninger (kunder, medarbejdere, partnere, samfundet og aktionærer) Fx ved at omsætte input fra dialog med interessenter og anvende resultater af målinger (delkriterierne 6a, 7a, 8a og 9a) til at definere institutionens fremtidige rolle og opgaver. Aktionærer skal her forstås som ejere, der bestemmer institutionens eksistensberettigelse (typisk politikere). Se også 1c (ledelsens samspil med eksterne interessenter), 3d (medarbejderdialog) og 5e (forholdet til brugere). Indsatsen har betydning for de resultater, som rapporteres under kriterierne 6, 7, 8 og 9. identificere, forstå og forudsige udvikling i markedet inklusive konkurrentaktiviteter. Fx ved analyser af, hvordan institutionens arbejdsopgaver forventes at udvikle sig de kommende år, herunder forstå mulige ændringer i brugernes oplevelse af institutionens service og ydelser. Sådanne ændringer kan påvirkes af udviklingen på helt andre områder, som ændrer brugernes krav til fx sagsbehandlingstid eller digital betjening. Se også 1c (ledelsens samspil med eksterne interessenter), 4e (vidensstyring) og 5e (forholdet til brugere). Indsatsen har betydning for de resultater, som rapporteres under brugerresultater (6a og 6b) samt under nøgleresultater (9a og 9b). 39

2b POLITIK OG STRATEGI ER BASERET PÅ INFORMATION FRA RESULTATMÅLINGER, FORSKNING, LÆRING OG EKSTERNT RELATEREDE AKTIVITETER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater analysere output fra interne resultatindikatorer I praksis vil det sige, at institutionen indsamler, bearbejder og forstår den information, der ligger i resultatindikatorerne under kriterierne 6b, 7b, 8b og 9b. Se også 4e (vidensstyring). analysere output fra læringsaktiviteter Dvs. at institutionen indsamler og bearbejder erfaringer fra det daglige arbejde og evt. kreative aktiviteter (som fx fremtidsværksteder), og omsætter erfaringer og læring til formulering af strategiske indsatsområder. Se også 1b (ledelsens rolle), 3c (medarbejdernes deltagelse i kreative aktiviteter) og 5b (procesinnovation). analysere eksterne data omkring image og produktkendskab Dvs. at dykke ned i, hvad der er afgørende for institutionens image og vurdere, om kendskabet til institutionens ydelser/produkter er tilfredsstillende hos aktuelle/potentielle brugere og det omkringliggende samfund. Se også 4e (videnstyring). Se også 8a (omdømme) samt resultater i 6a og 6b om brugernes kendskab til produkter/ydelser. analysere præstationer hos konkurrenter og best-in-class organisationer Fx ved at formulere en holdning eller egentlig politik for, hvordan og hvornår institutionen foretager benchmarking. Institutionens processer og resultater kan holdes op mod relevante partnere, som har demonstreret bedste praksis inden for sammenlignelige processer eller resultater. Dette kan såvel omfatte organisationer inden for samme branche som helt andre, herunder relevante private virksomheder. Ultimativt sammenlignes fx mod vindere af kvalitetspriser. Se også 1a (ambitioner i mission/visioner), 1b (forbedring af nøgleresultater) samt 1c og 4a (om partnerskaber). Resultater af indsatsen rapporteres som benchmarkingdata under 6, 7, 8 og 9. analysere data om eksisterende/potentielle partneres kernekompetencer Målet er at få et beslutningsgrundlag for at vælge partnere, som fx har supplerende kernekompetencer til institutionens egne kompetencer. Eller har kernekompetencer på områder, hvor institutionen ønsker at lære og derigennem blive bedre. Se også 4a (partnerskaber). Resultaterne af indsatsen rapporteres under 9b. analysere data om sociale, miljømæssige, sikkerhedsmæssige og retslige anliggender, både på kort og på lang sigt Der er her tale om at forstå de sociale, miljømæssige, juridiske og politiske faktorer som er, eller kan blive, relevante for institutionens politik og strategi, fx nye miljøkrav, ny arbejdsmarkedslovgivning eller ændringer i registerlovgivning. Se også 4e (vidensstyring) og 1c (ledelsens kontakter til eksterne interessenter). analysere data om effekten af produkter og services gennem hele deres livscyklus Det kan være ved at gennemgå de data, der eksisterer om en bestemt ydelse fx en patientbehandling og kigge på, hvad der sker før, under og efter behandlingen. Hvilke faktorer har institutionen selv indflydelse på? Hvilke eksterne faktorer påvirker effekten af behandlingen? Se også 5a (dokumentation om procespræstationer). Relevante data vil herudover kunne hentes fra 6a og 6b samt 9a og 9b. identificere og forstå økonomiske og demografiske indikatorer Fx udvikling i befolkningssammensætningen eller regionaløkonomiske oplysninger om udviklingen i antallet af virksomheder og deres størrelse. Se også 4e (videnstyring) og 1c (ledelsens kontakter til eksterne interessenter). analysere data for at fastslå nye teknologier og forretningsmodellers indflydelse på organisationens præstationer Fx at identificere og forstå betydningen af nye teknologier og vurdere, om det er påkrævet at revurdere brugen af teknologi i institutionen. Med forretningsmodel menes institutionens overordnede tilgang til løsning af sine opgaver fx selvbetjening, hjælp til selvhjælp eller bestillerudfører. Se også 4d (styring af teknologi). Indsatsen kan danne grundlag for at formulere nye og mere ambitiøse resultatmål under 9a og 9b. 40

2c POLITIK OG STRATEGI UDVIKLES, EVALUERES OG OPDATERES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle, evaluere og opdatere politik og strategi i overensstemmelse med organisationens mission, vision og excellencebegreber Dvs. at institutionen anvender viden om interessenters behov og forventninger samt sin egen læring til at udvikle strategier. Det kan sikres gennem inddragelse af interessenterne i den årlige plancyklus (hvor strategier revideres, og der formuleres mål for den kommende periodes resultater). Se også 1a (formulering af mission og vision) og de 8 excellence-begreber. Tjek at der er sammenhæng mellem hovedstrategier og de nøgletal, der rapporteres under 9a. balancere interessenters behov og forventninger, både kort- og langsigtede Dvs. at organisationen arbejder med at skabe en hensigtsmæssig balance mellem forskellige interessenters behov, når den udvikler strategier. Konkret kan det fx ske gennem interessentanalyser, fokusgruppeinterviews eller strategiseminarer for ejere. Se også 1c (ledelsens kontakt med eksterne interessenter) og 2a (indsamling af viden om interessenternes behov). Om der er en hensigtsmæssig balance vil bero på en analyse af resultaterne primært fra 6a, 7a, 8a og 9a. vurdere risici og identificere måder, hvorpå disse risici kan håndteres Fx ved at organisationen forholder sig til alternative udviklingsscenarier inden for strategisk vigtige områder, for at øge organisationens robusthed over for uventet udvikling. Se også 1c (ledelsens kontakt til eksterne interessenter) og 1e (risikovurdering ved forandringsprojekter). Tjek økonomisk robusthed (9a og 9b) og kompetenceberedskab (7b). identificere nuværende og fremtidige konkurrencemæssige fordele Det handler om at kende sine stærke sider i forhold til eksisterende eller mulige alternative udbydere af samme ydelse og at institutionen løbende holder sig informeret om udviklingen i sin branche og følger med i den politiske dagsorden for området. Se også 2b (indsamling af ekstern information). De konkurrencemæssige fordele kan dokumenteres som benchmarkingdata under resultatkriterierne 6-9. identificere kernekompetencer og behov for partnerskaber/alliancer for at kunne udføre politik og strategi Fx ved at identificere, hvor man har sine særlige styrker i forhold til at kunne gennemføre strategier, og hvor man har brug for hjælp eller muligheder for at kunne lære nyt. Tjek sammenhængen med 1a (mission og vision). Se også 3b (medarbejderkompetencer) og 4a (partnerskaber). fastholde tilstedeværelse på eksisterende markeder eller krav til ændringer af markedsfremstød Dvs. at fastholde sin position på de områder, hvor man leverer ydelser og tilpasse sine ydelser, service og tilbud, når der sker ændringer i brugernes behov. Se også 5b (nytænkning af processer) og 5c (nyudvikling af produkter og ydelser). afstemme organisationens strategi med partneres og allieredes strategi Fx vil det være relevant at en organisation, som har udliciteret opgaver til en leverandør, afstemmer sin strategi med leverandørens strategi. Se også 4a (partnerskaber). identificere kritiske succesfaktorer Kritiske succesfaktorer er faktorer, som har kritisk betydning for, at institutionen kan nå sine mål. Fx evne til at rekruttere medarbejdere med de rette kvalifikationer, evne til hurtigt at implementere ny lovgivning eller evnen til at inddrage brugerne i produktionen af ydelser. Se også 4e (vidensstyring) og 1b (ledelsesinformation). Indsatsen har betydning for resultater under 9a og 9b. ensrette og fortsat udvikle sociale og miljømæssige standarder sammen med partnerne Dvs. at sørge for, at samarbejdspartnere og leverandører har samme opfattelse af, hvad det at levere ydelser på en social og miljømæssig forsvarlig måde, fx gennem fælles miljøstandarder eller fælles politik for rummelighed og socialt ansvar. Se også 4a (partnerskaber). Resultater rapporteres under 8 og 9b. evaluere relevans og effektivitet af politik og strategi Fx ved at alle politikker og strategier revideres mindst en gang årligt via processer, som inddrager medarbejdere, brugere og andre interessenter. Information fra resultatkriterierne særligt kriterium 9 - er væsentlige input til denne evaluering. 41

2d POLITIK OG STRATEGI KOMMUNIKERES OG UDBREDES GENNEM ET SÆT NØGLEPROCESSER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater identificere, designe og kommunikere det sæt af nøgleprocesser, som kræves, for at udføre organisationens politik og strategi Med nøgleprocesser menes strategisk vigtige processer, som har direkte sammenhæng med institutionens strategi, fx jobformidling i en Arbejdsformidling. Nøgleprocesser anvendes ofte som betegnelse for både de kundevendte processer (kriterium 5) og ledelsesprocesser indenfor kriterierne 1-4 (fx planprocessen i 2c og 2d) eller strategisk vigtige støtteprocesser som fx kompetenceudvikling (3b). Se også 5a (processtyring). Nøgleprocessernes effektivitet og kvalitet rapporteres under 9a, men har også stor betydning for resultaterne under 6a. Institutionen beskriver og definerer indholdet i hver nøgleproces samt kortlægger forskellige interessentgruppers (interne såvel som eksterne) interesse i nøgleprocesserne. kommunikere politik og strategi til interessenterne og evaluere kendskabet dertil Dvs. at strategier kommunikeres til hele organisationen og danner grundlag for at formulere delpolitikker og delstrategier for fx enkelte processer eller organisatoriske enheder. Fx ved at personalepolitikker og strategi for kompetenceudvikling tager udgangspunkt i organisationens overordnede strategi og politik. Det kan ske gennem opbygning af et egentligt Balanced Scorecard med tilhørende strategikort. I medarbejdertilfredshedsmålinger kan der fx spørges til kendskabet til institutionens strategi og til medarbejdernes vurdering af ledernes evne til at kommunikere strategierne. Tilsvarende spørgsmål kan stilles i brugertilfredshedsmålinger. Vedr. kommunikation se også 1c (ledernes samspil med interessenter), 1d (ledernes indsats for at forstærke en excellence kultur), 3d (dialog i organisationen) og 5b (procesfornyelse). Resultater vedr. medarbejdernes kendskab til strategier rapporteres under 7a, og tilsvarende rapporteres resultater vedr. brugernes kendskab under 6a. ensrette, prioritere, godkende, udbrede og kommunikere planer, formål og mål samt følge op på resultater Dvs. at strategien omsættes til konkrete mål for processer og arbejdsopgaver i hele organisationen, herunder til mål og succeskriterier for den enkelte medarbejder, som fx aftales i forbindelse med en medarbejderudviklingssamtale. Mål kan også fastholdes gennem et Balanced Scorecard og/eller formulering af resultatkontrakter for enheder, ledere og team. Se også 3c (om at inddrage og give medarbejdere ansvar), og 1d (ledelsens kommunikation af mål og planer til medarbejderne). etablere rapporteringsværktøjer på tværs af organisationen for at følge fremskridt Dvs. at organisationen måler effektiviteten i nøgleprocesserne og anvender målingerne til at evaluere indsatsen. Det kan fx omfatte effektivitetsmålinger af brugervendte processer og måling af brugertilfredshed. Målingerne kan fx samles i et Balanced Scorecard. Se også 4e (videnstyring) og 5a (processtyring). Resultater af målinger rapporteres under 6a og 9b. 42

UDVIKLING AF POLITIKKER OG STRATEGIER I AF-RINGKØBING Arbejdsformidlingen i Ringkøbing Amt (AF-RA) har formuleret en politik for, hvordan politikker og strategier udvikles i regionen. Politik for udvikling af politikker og strategier i AF-RA Generelt: Politikker og strategier er udviklet under hensyn til de tre grundforudsætninger, arbejdsmarkedet, medarbejderne og lovgivningen. Ved udvikling og forbedring af politikker og strategier efterleves principperne i TQM/Den Lærende Organisation om involvering gennem dialog og refleksion. Beslutningsforum (ejerskab) skal være fastlagt for alle politikker og strategier. Strategisk niveau: Politikker og strategier på strategisk niveau omfatter AF-RA's mission, vision, strategier og værdier i nævnte hierarkiske prioritering. Taktisk niveau: Retningslinierne på taktisk niveau benævnes politikker. Der er formuleret politikker i relation til alle indsatskriterier (kriterier fra Excellence Modellen). Politikkerne har som formål at være bindeled mellem strategisk og operationelt niveau. Metoder for beslutninger, udbredelse og opfølgning/evaluering skal være fastlagt. Operationelt niveau: På operationelt niveau er AF's mission koncentreret om et sæt af nøgleprocesser, som styres via politik for processtyring. Information og viden om arbejdsmarkedet Udvikling af regionens politik og strategi tager bl.a. udgangspunkt i udviklingen på arbejdsmarkedet. Regionen anvender og gennemfører analyser af de arbejdsmarkedspolitiske udfordringer for at skabe det nødvendige grundlag for at tilrettelægge en målrettet indsats i forhold til arbejdsmarkedet og dermed skabe den størst mulige effektivitet i forhold til regionens mål og resultatkrav. Analyserne er så ledes forudsætningen for målretning og timing af regionens samlede arbejdsmarkedspolitik. STRUKTUR FOR ANVENDELSE AF ANALYSER I ARBEJDSFORMIDLINGEN I RINGKØBING AMT Øvrige analyser Planlægning Regelmæssige analyser Tidshorisont Arbejdsmarkedet Analyser fra eksterne leverandører Strategier Årsplanen Uddannelsesbalancen Et års prognose Arbejdsmarkedsredegørelse Beskæftigelses- og ledighedstal 5 år 1 år Kvartal Måned AF-RA 43

Den væsentligste del af regionens analyseindsats omfatter prognoser for forventet udvikling på arbejdsmarkedet og faktiske statistikker som beskæftigelses- og ledighedstal. I tillæg hertil anvendes en række analyseresultater, som udsendes fra diverse eksterne analyseinstitutter, som f.eks. Danmarks Statistik og forskningsinstitutioner. Desuden indgår konjunkturvurderinger m.v. fra centrale prognoseinstitutter (Finansministeriet, Det Økonomiske Råd, Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, Dansk Industri, Den Danske Bank m.v.) Analyseresultaterne anvendes som input til udarbejdelsen og gennemførelsen af årsplanen, også kaldet Resultatkontrakten, der består af to parallelforløb i henholdsvis Arbejdsmarkedsrådets og AF - regi med indbyrdes relationer. PLANPROCESSEN I DET REGIONALE ARBEJDSMARKEDSRÅD (RAR) OG AF-RINGKØBING AMT RAR AF Ledelsen drøfter hovedtemaer Foreløbigt udkast til resultatkontrakt vedtages i RAR Temamøder for alle medarbejdere Dialogproces mellem RAR og Arbejdsmarkedsstyrelsen Udkast til resultatkontrakt drøftes i det Regionale Samarbejdsudvalg RAR-konference Oplæg til resultatkontrakt gennemgås på medarbejderkonference Oplæg til resultatkontrakt vedtages i RAR Oplæg til resultatkontrakt udmeldes til medarbejderne, og der indgås individuelle aftaler med medarbejderne Planlægningsprocessen evalueres i RAR Medarbejdermåling Planproces evalueres i AF-Ringkøbing amt Fortsat opfølgning og ny planproces indledes Fortsat opfølgning og ny planproces indledes Synliggørelsen af planprocessen har i høj grad været med til at fremme en helhedsforståelse i organisationen. Ansvars- og kompetencefordelingen i mellem det politiske system/den politiske ledelse og den administrative ledelse er blevet mere tydelig for alle ansatte, kunder og samarbejdspartnere. Det bidrager positivt til forventningsafstemningen på både resultat- og indsatssiden. Den systematiske inddragelse af medarbejderne på et tidligt tidspunkt i strategiarbejdet gennem temamøder, evalueringer og medarbejdermålinger har medført et forøget engagement og forbedringskultur i hele organisationen. Arbejdsformidlingen i Ringkøbing Amt beskæftiger 107 medarbejdere på kontorer i Ringkøbing, Herning, Holstebro og Lemvig med jobformidling, information og vejledning, aktivering af ledige, service over for virksomheder og administration af lovbundne ydelser. AF i Ringkøbing Amt modtog Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor i 1997 og blev prize-winners i konkurrencen om The European Quality Award i 2000. 44

STRATEGI- OG PLANLÆGNINGSPROCESSEN I SOCIAL- OG SUNDHEDSFORVALTNINGEN, HELSINGØR KOMMUNE Social- og Sundhedsforvaltningens strategi- og planlægningsproces har været under betydelig udvikling igennem de seneste år. Startpunktet herfor var forvaltningens selvevaluering i 1999, hvor det bl.a. blev konstateret, at der var brug for en udbygning af de strategiske styreredskaber i form af vision, mål og strategier og en metode til revurdering. På den baggrund har Social- og Sundhedsforvaltningen arbejdet på at systematisere og tydeliggøre strategiprocessen og sikre sammenhæng mellem de værktøjer, der benyttes. Endemålet har været at tydeliggøre for den enkelte medarbejder, hvad vedkommende bliver målt på, og hvordan dette hænger sammen med forvaltningens mål og strategier. Værktøjer i strategi- og planlægningsprocessen Social- og Sundhedsforvaltningen bruger følgende værktøjer i den årlige strategi- og planlægningsproces: Vision, målbillede, strategikort, Balanced Scorecard (BSC) og virksomhedsplanen. Sammenhængen mellem disse værktøjer er illustreret i figuren Mission Vision Værdier Det strategiske grundlag: Idealet for, hvad vi vil på lang sigt Målbilledet: Målsætninger for den position, som vi vil opnå på kortere sigt SWOT og Excellencemodellen: Evaluering af nuværende situation Situationen Strategikortet: Fokusområder for at nå målsætningerne BSC: Resultatmålinger af fokusområderne Virksomhedsplaner: Indsatser til forbedringer af fokusområderne Den strategiske proces Forbedringsprocessen Visionen er idealet på lang sigt og er ledestjernen i det strategiske arbejde (5-10 år). Målsætninger i form af ønskede positioner på mellemlangt sigt (3-4 år) opstilles i målbilledet, og med udgangspunkt heri opstilles i strategikortet de resultatmål (kaldet fokusområder), der prioriteres på kortere sigt (1-2 år). Resultatmålene er i strategikortet fordelt på fire dimensioner: økonomi, brugere, interne processer samt organisatorisk udvikling og medarbejdere. I BSC omsættes resultatmålene fra strategikortet til konkrete målepunkter. Målingerne opsamles i BSC og danner input til den strategiske proces og opfølgningen. Endelig udarbejdes der på forvaltnings- og afdelingsniveau årligt virksomhedsplaner, hvor man specificerer de indsatser og aktiviteter, der skal bidrage til at nå de ønskede resultater. Processen Forvaltningens strategiske planlægning og opfølgning på resultater udmønter sig dels i en fremadrettet planlægning af strategier og indsatser for det kommende år, dels i en bagudrettet opfølgning på mål og resultater for det indeværende år. Hvert kvartal afholder forvaltningens chefgruppe et chefseminar, hvor planer og opfølgning præsenteres og besluttes. 45

Den fremadrettede planlægning består af følgende hovedpunkter: 1. På årets andet chefseminar (maj måned) foretages en situationsbeskrivelse på grundlag af en SWOTanalyse, herunder en vurdering af opnående resultater og eventuelle gab i forhold til målene, eksterne påvirkninger m.m. Med udgangspunkt i forvaltningens vision og den foretagne situationsbeskrivelse revideres målbilledet, og der opstilles et nyt strategikort med forslag til forvaltningens resultatmål og tilhørende målepunkter for de kommende 1-2 år. 2.Fra andet chefseminar i maj måned til årets tredje seminar i august måned arbejdes der i dybden med forslaget til resultatmål. Denne del af processen er primært koncentreret om følgende: Som led i årets budgetprocedure tager Socialudvalget i juni måned stilling til det fremlagte forslag til resultatmål, der dermed indgår som en integreret del af kommunens samlede plan- og budgetproces. Forvaltningen operationaliserer målepunkterne, undersøger datagrundlag og klargør forvaltningens BSC til nye målinger. 3.På årets tredje chefseminar i august måned tages der endelig stilling til forvaltningens nye strategikort. 4.I 4. kvartal udarbejder chefgruppen og afdelingerne virksomhedsplaner for det kommende år med inddragelse af medarbejderne. Virksomhedsplanerne specificerer indsatser og projekter, der skal gennemføres, for at leve op til de opstillede resultatmål. Den bagudrettede opfølgning på indeværende års mål og resultater sker på årets fire chefseminarer. Her vurderes, om der er behov for ændringer eller ændrede prioriteringer. Den bagudrettede opfølgning omfatter også en større samlet selvevaluering efter Excellence Modellens principper hver andet år, og resultaterne fra selvevalueringen er input til det kommende års resultatmål og indsatser. Erfaringer Social- og Sundhedsforvaltningens strategi- og planlægningsproces har været og vil fortsat være under udvikling. Nogle af de vigtigste erfaringer, som forvaltningen har gjort sig, er følgende: Social- og Sundhedsforvaltningen har traditionelt været fokuseret på indsatser og foranstaltninger, ikke på strategier og målbare resultater. Det er i sig selv en proces at sikre, at organisationen og dens medarbejdere er fokuserede på resultaterne af indsatserne under devisen: faktuel viden er bedre end tro! Det har været en erkendelse, at Social- og Sundhedsforvaltningen i realiteten kan sammenlignes med en koncern, der består af et antal virksomheder (afdelinger) med hver sine ydelser og hver sin kundegruppe. Ved fastsættelsen og operationalisering af resultatmål er det derfor vigtigt at skabe balance mellem forvaltningsniveauet (koncernen) og virksomhedsniveauet (afdelingerne), således at målene bliver nærværende for de enkelte afdelinger og medarbejdere. Man bør så tidligt som muligt i planlægningsprocessen bruge ressourcer på at operationalisere resultatmålene og sikre det nødvendige datagrundlag. Det er vigtigt, at resultatmålingerne foreligger ved årets start, således at afdelingerne og medarbejderne kan følge resultatudviklingen. Planlægningsprocessen bevæger sig i løbet af året på forskellige abstraktionsniveauer: Fra analyser af fx kommende lovgivningsinitiativer til meget konkrete aktiviteter som operationalisering af mål og etablering af målinger. Det kræver stram styring af planlægningsprocessen at håndtere disse meget forskelligartede aktiviteter, navnlig i en udviklingsorienteret organisation. Helsingør Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning beskæftiger sig med at administrere den sociale lovgivning inklusiv børneområdet, ældreplejen (døgn- og dagpleje) for borgere i Helsingør Kommune. Forvaltningen beskæftiger ca. 1.600 medarbejdere. I 2003 modtog forvaltningen På-vej-mod- Kvalitetsprisen. 46

ÅRSHJUL, KONTRAKTSSTYRING OG RESULTATKONTRAKTER I DEN SOCIALE ANKESTYRELSE Den Sociale Ankestyrelse (DSA) har haft resultatkontrakt med Socialministeriet siden 1993 og bruger nu kontrakterne som udviklingsværktøj. Ved at fokusere på udvalgte fokusområder i resultatkontrakten sikres det, at organisationen er indstillet på at tackle den forandring, som er nødvendig, blandt andet på grund af omverdenens forventninger. Kontrakterne med departementet er som udgangspunkt 4-årige, men vurderes hvert år med henblik på justering. Formålet med resultatkontrakten er styrkelse af resultatorientering, hvad angår produktion og kvalitet. Kontrakten er udarbejdet således, at der er indbygget resultatmål på produkt i form af sagsbehandlingstid og produktivitet på den ene side og forbedringer af kvaliteten på den anden side. Denne opbygning sikrer, at der i produktivitetens tegn ikke sker forringelse af borgernes retssikkerhed. I februar 1999 blev der foretaget en intern evaluering af Socialministeriets resultatkontrakter. Det positive udbytte af kontrakterne har bl.a. været øget fokus på institutionernes vigtigste mål, bedre generel viden om og forståelse af institutionens virke, igangsættelse af fornyelse, etablering af intern kvalitetssikring samt fokus på bruger- og interessenttilfredsheden. For at opnå mere konkret udmøntning af resultatkravene i resultatkontrakten aftales der i Ankestyrelsen også kontrakter for direktøren, cheferne og fra 2003 også kontrakter for alle konsulenter. KONTRAKTERNES TILBLIVELSE FØLGER ET KONTRAKTSHJUL: Primo okt. udmelder Departementet fokusområder til DSA. Medio okt.: Kontorerne drøfter kontraktsindhold Medio okt.: DSA sender 1. udkast til kontrakt til departementet Nov.: Kontraktudkast for kontorkontrakter udsendes til kontorerene fra direktionen Kursusplan til MIO Nov. Okt. Dec. Nov/dec. (uge 46-49): Afholdelse af MUS mellem chef og direktion Uge 51: GRUS i de ikke sagsbehandlende kontorer Selvevaluering efter kvalitetsmodellen Aug. Sep. Jan. Feb. Uge 2 og 3: GRUS i de øvrige kontorer. 15.1.-28.2.: Afholdelse af MUS Jul. Mar. Oversigt over elementer i DSA s kontraktshjul MUS: Medarbejderudviklingssamtaler GRUS: Gruppeudviklingssamtaler MIO: Medarbejderindflydelsesorgan Jun. Apr. Maj Marts/april: Lønforhandlinger 1. marts: Handlingsplaner fra kontorerne samles og gives til personalekontoret efter MUS Input til kontrakterne Input til kontrakterne kommer blandt andet fra bruger- og interessentundersøgelser, fra drøftelser med de nærmeste samarbejdspartnere og interessenter og fra interne meldinger fra drøftelser i chefgruppen, i kontorerne og på den årlige personalekonference. Desuden indgår resultaterne fra den årlige selvevaluering, som foretages i september måned Fordele og ulemper Fordelen ved at anvende kontraktshjulet er, at man derved opnår at få en struktureret plan for arbejdet med alle de elementer, der er nødvendige for at få fastlagt mål og resultater for det kommende år, både på institutionsplan og i forhold til den enkelte medarbejder. Der kan være den ulempe ved et sådant meget styret forløb, at det kommer til at fungere meget automatisk. Det er således vigtigt med indbyggede evalueringer af de enkelte elementer i kontraktshjulet. De tidligere PLUS-samtaler (personale- og ledelsesudviklingssamtaler) har således i 2002-2003 gennemgået en markant udvikling til MUS og GRUS, og der er for tiden overvejelser i gang om, hvordan det sikres, at hele chefgruppen bliver aktivt inddraget allerede i den indledende fase af udarbejdelsen af Ankestyrelsens resultatkontrakt med departementet. Den Sociale Ankestyrelse er den centrale statslige klageinstans på det sociale område. Styrelsen beskæftiger omkring 210 medarbejdere og afgør cirka 16.000 klagesager om året. I 2001 modtog Den Sociale Ankestyrelse en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. 47

KRITERIUM 3 MEDARBEJDERE Definition Excellente organisationer styrer, udvikler og frigør viden og deres medarbejderes fulde potentiale på individ, gruppe og organisationsniveau. De fremmer retfærdighed og lighed og involverer og giver ansvar og indflydelse (empowerment) til deres medarbejdere. De kommunikerer, belønner, anerkender og udviser omsorg over for medarbejderne på en måde, som motiverer dem og engagerer dem til at bruge deres kompetencer og viden til organisationens fordel. EFQM Mennesker har et enormt potentiale! Excellente institutioner skaber rammer, som motiverer medarbejderne til at frigøre dette potentiale. Kriterium 3 handler om, hvordan institutionen udvikler og motiverer sine medarbejdere til at skabe fremragende resultater både nu og i fremtiden. En excellent institutionen udvikler og anvender personalepolitikker, der fremmer en kultur baseret på tillid, åbenhed og ansvar. Alle medarbejdere kan se formålet med egen indsats i forhold til institutionens overordnede målsætninger. Erfaringerne viser, at en væsentlig forudsætning for en sådan kultur er, at institutionens ledere aktivt formidler institutionens mission, vision og værdier og inddrager medarbejderne i udviklingen af politikker og i arbejdet med forbedringer. Excellente institutioner har også etableret fora, hvor medarbejderne kan tilkendegive deres meninger. Det er endvidere kendetegnende for excellente institutioner, at dens ledere giver medarbejderne ansvar og beføjelser, der sætter dem i stand til at handle, giver medarbejderne feedback på opgaveløsningen samt støtter og belønner initiativer og indsatser. For at institutionen vedvarende kan nå sine mål, er det nødvendigt, at den formår at fastholde og rekruttere kompetente medarbejdere og hele tiden har fokus på udviklingen af medarbejdernes kompetencer i takt med ændringer i både institutionens og den enkeltes behov. Institutionens politik og strategi for kompetenceudvikling må derfor tage udgangspunkt i institutionens overordnede målsætninger, strategier og politikker. Og der må foregå en løbende dialog mellem personaleleder og den enkelte medarbejder og grupper af medarbejdere om udviklingsbehov i forhold til opgaver og ansvarsområder. Via afholdelse af årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) eller gruppeudviklingssamtaler (GRUS) kan institutionen foretage en mere systematisk afdækning af udviklingsbehov og ønsker samt fastlægge konkrete udviklingsplaner for den enkelte medarbejder eller for grupper af medarbejdere. Institutionen kan endvidere udarbejde kompetenceregnskaber for at få et samlet overblik over dens samlede kompetencer og behov for kompetencer på et givet tidspunkt. For den excellente institution er det væsentligt at etablere rammer for et godt læringsmiljø, så nye kompetencer kan erhverves via de daglige opgaver, i arbejdet med forbedringer og ved fx at afprøve nye samarbejdsformer. Erfaringerne fra excellente institutioner viser i den sammenhæng, at det er vigtigt, at der i institutionen er plads til at eksperimentere og begå fejl. Medarbejdere dækker fem underkriterier: 3a Medarbejderressourcer planlægges, styres og forbedres 3b Medarbejdernes viden og kompetencer identificeres, udvikles og vedligeholdes 3c Medarbejderne inddrages og får ansvar 3d Medarbejdere og organisationen er i dialog 3e Medarbejdere belønnes, anerkendes og udvises omsorg over for 48

3a MEDARBEJDERRESSOURCER PLANLÆGGES, STYRES OG FORBEDRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater der udvikles personalepolitikker, strategier og planer Dvs. at institutionen udvikler relevante personalepolitikker fx for forholdet mellem familie-arbejdsliv, kompetence udvikling og seniorer. Institutionen har endvidere strategier og handlingsplaner for fx rekruttering og karriereudvikling. Se også 1a (udvikling af mission, vision og værdier) samt 2a og 2c (udviklingen af politik og strategi). Medarbejdernes vurdering af, hvordan politikkerne virker i praksis rapporteres under 7a og 7b. medarbejderne og deres repræsentanter involveres i udvikling af personalepolitikker, strategier og planer Fx ved at personalepolitikker, strategier og handlingsplaner for kompetenceudvikling drøftes og forankres i SU og på personalemøder. Eller ved at medarbejdergrupper udarbejder forslag til personalepolitikker, strategier og handlingsplaner. Se også 2a og 2c (udvikling af politik og strategi). Se endvidere 3c (inddragelse af medarbejderne) og 3d (kommunikation mellem ledere og medarbejdere). Indsatsen har betydning for resultaterne i 7a. sikre, at kompetenceudviklingsplaner stemmer overens med politik og strategi, den organisatoriske struktur og nøgleprocesserne Dvs. at udviklingsplanerne tager udgangspunkt i institutionens mål og strategier og sikrer, at medarbejderne kan udføre nuværende og fremtidige arbejdsopgaver. Se også 2a, 2b og 2c (om udvikling af politik og strategi). styre rekruttering, karriereudvikling og efterfølgerplanlægning Fx gennem: procedurer for rekruttering, hvor organisationens behov for kompetencer afdækkes forud for ansættelser, introduktionsforløb for nye medarbejdere, karriereudviklingssamtaler, formaliserede karriereudviklingsforløb som fx før-lederforløb og specialistforløb. Resultater af indsatsen rapporteres under kriterium 7a og 7b. fremme og sikre retfærdighed i alle ansættelsesforhold inklusive politikker, strategier og planer for lige muligheder Fx ved at personalepolitikker og den daglige personaleadministration sikrer retfærdig og objektiv behandling af alle medarbejdere, uanset alder, køn, etnisk oprindelse etc. Se også 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme og støtte lige muligheder og forskelligheder). Medarbejdernes opfattelse af den daglige personaleadministration rapporteres i 7a og indikatorer for tilfredsheden med administrationen, fx antallet af klager, rapporteres under 7b. bruge medarbejderundersøgelser og andre former for medarbejderfeedback til at forbedre personalepolitikker, strategier og planer Feedbackmetoder kan fx være spørgeskemaundersøgelser, fokusgruppeinterviews eller drøftelser på personalekonferencer. Kvantitative resultater af medarbejderundersøgelser rapporteres under 7a. Kvalitative resultater af medarbejderfeedback kan inddrages i forbindelse med beskrivelsen af (videre) udviklingen af strategier. anvende innovative organisationsmetoder til forbedring af arbejdsmetoder, fx omstrukturering af forsyningskæden, fleksible arbejdsgrupper. Det handler om løbende at overveje, om der kan skabes et bedre resultat, hvis processen blev organiseret på en anden måde, fx ved at medarbejderne i nogle sammenhænge arbejder på tværs af kontorer/afdelinger eller arbejder i teams. Se også 1b (organisationsstrukturen), 1e (organisatoriske forandringer) og 5b (fornyelse af processer). 49

3b MEDARBEJDERNES VIDEN OG KOMPETENCER IDENTIFICERES, UDVIKLES OG VEDLIGEHOLDES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater medarbejdernes kompetencer identificeres, systematiseres og tilpasses organisationens behov Fx ved at etablere et årshjul, der sammenfatter de forskellige elementer i indsatsen: Fx afdækning af individuelle kompetencer under MUS, kontorvise drøftelser af fælles kompetencebehov og fastlæggelse af en samlet strategi for kompetenceudviklingsindsatsen i SU. Andre metoder kan være et egentligt kompetenceregnskab, et videnregnskab eller et systematisk arbejde efter Investors in Peoplekonceptet. Se også 2b (om institutionens kernekompetencer). Se 3a (den generelle planlægning, styring og udvikling af medarbejderressourcerne). Se også 5b (procesfornyelse). Resultater rapporteres under 7b. udvikle og bruge trænings- og udviklingsplaner til at sikre, at medarbejderne kan leve op til organisationens nuværende og fremtidige kompetencebehov Udviklingsplanerne kan gælde den enkelte medarbejder eller grupper af medarbejdere og beskrive de kompetencer, der er behov for at udvikle, hvad målet er med at udvikle disse kompetencer og hvilke aktiviteter, der skal iværksættes, for at udvikle kompetencerne og nå de aftalte mål. Se ovenstående sammenhænge. udvikle, vejlede og træne alle medarbejdere til at hjælpe dem med at erkende og opnå deres fulde potentiale Det handler her om at se den enkelte medarbejder. Hvad er hans/hendes styrker og potentialer? Og hvilke rammer er de optimale for, at han/hun kan udfolde sit fulde potentiale til gavn for sig selv og arbejdspladsen? Se også 1d (ledernes rolle i forhold til at udvikle en excellencekultur). Omfanget af udviklingstid fx antal kursusdage og timer brugt til sidemandsoplæring. udvikle og fremme læringsmuligheder på individniveau, teamniveau og organisationsniveau; Læringsmuligheder kan fremmes ved fx at medtænke kompetenceudvikling, når arbejdsopgaverne fordeles og arbejdsformen vælges. Mulighederne kan også styrkes ved at give plads til at afprøve nye ideer, begå fejl og lære af disse. Læringsmuligheder for grupper af medarbejdere kan fx være jobrotation mellem funktioner, netværk eller erfaringsudvekslingsforløb i forbindelse med fx nye arbejdsopgaver. Metoder til organisatorisk læring kan fx være intern og ekstern benchmarking og evalueringer. Se også 1a (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellencekultur) og 5b (procesfornyelse). Medarbejdernes opfattelse af deres udviklingsmuligheder i institutionen rapporteres under 7a. Indsatsen har betydning for de resultater, der rapporteres under 9b (innovation). medarbejderne udvikles gennem arbejdserfaring Fx ved sidemandsoplæring, intern turnus i organisationen eller trainee-forløb. team-færdigheder udvikles Fx ved at medarbejderne indgår i tværorganisatoriske projektgrupper eller i selvstyrende grupper og ved at medarbejderne trænes i at arbejde i grupper eller indgår i teams med partnere eller repræsentanter fra andre institutioner. Se også kriterium 1a om ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur og 1b om organisationsstrukturen. enkeltpersoners og gruppers mål stemmer overens med organisationens mål Dette kan fx sikres gennem medarbejderudviklingssamtaler eller teamudviklingssamtaler (gruppebaserede medarbejderudviklingssamtaler). Se også 2d (kommunikation og udbredelse af institutionens strategi). evaluere og opdatere enkeltpersoners og gruppers mål Fx gennem opfølgning på de udviklingsaftaler, der indgås i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen. Se sammenhængene ovenfor. medarbejderne påskønnes og hjælpes til at forbedre deres præstationer Metoder til påskønnelse kan fx være løn, mere ansvar og rettidig ros. Regelmæssig feedback på opgaveløsninger fra leder eller coach er en af de væsentligste metoder til at skabe bedre præstationer. Se også 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Resultater af indsatsen rapporteres under 7a og 7b. 50

3c MEDARBEJDERNE INDDRAGES OG FÅR ANSVAR Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater opmuntre og støtte enkeltpersoners og gruppers deltagelse i forbedringsaktiviteter Fx ved at afsætte tid til at medarbejderne deltager i forbedringsaktiviteter og ved at give konstruktiv feedback på arbejdet med forbedringsaktiviteter. Se også 1a (lederne som forbilleder for en excellence-kultur) og 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kutur). Medarbejdernes vurdering af ledernes evne til at inddrage medarbejderne i forbedringsaktiviteter rapporteres under 7a og 7b. opmuntre og støtte medarbejdernes engagement, f.eks. gennem interne konferencer, højtideligheder og frivilligt socialt arbejde Se også 1a (lederne som forbilleder for en excellencekultur). Resultater rapporteres under 8b. skabe muligheder, som stimulerer til engagement og støtter innovativ og kreativ adfærd Engagement kan stimuleres ved at give medarbejderne ansvar og indflydelse, fx ved at involvere hele organisationen i den årlige planproces eller ved at involvere medarbejderne i udviklingen af politikker mv. Innovation og kreativ adfærd kan fx styrkes ved at løse opgaver i tværorganisatoriske projektgrupper eller ved systematisk at afholde brainstormmøder med brug af forskellige kreative værktøjer. Se 1a (lederne som forbilleder for en excellence-kultur) og (1d om ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Se også 5b (procesfornyelse). Medarbejdernes vurdering af ledernes evne til at motivere rapporteres under 7a og 7b. træne ledere til at udvikle og implementere retningslinier, der giver medarbejderne ansvar og beføjelser, som sætter dem i stand til selv at handle (empowerment). Ledertræningen kan fx bestå i at træne coaching, systematisk feedback og evner til at formidle mål, strategier, politikker og værdier. Se også 1a (lederne som forbilleder for en excellence-kultur), 1b (institutionens ledelsessystem) og 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Medarbejdernes vurdering af, om lederne agerer, så medarbejderne selv bliver i stand til at handle, rapporteres under 7a. opmuntre medarbejdere til at samarbejde i grupper Fx at indføre projektorienterede arbejdsformer, selvstyrende grupper eller andre former for arbejdsfællesskaber. Se også kriterium 1a (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellencekultur) og 1b (organisationsstruktur). Resultater rapporteres under 7a og 7b. 51

3d MEDARBEJDERNE OG ORGANISATIONEN ER I DIALOG Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater identificere kommunikationsbehov Fx ved at finde ud af, hvem der har brug for hvilke informationer, og for at være i dialog med hinanden, for at arbejdsopgaverne kan udføres optimalt. Se også 4e (styring af information og viden). udvikle kommunikationspolitikker, - strategier og -planer baseret på kommunikationsbehov Dvs. at dialog- og informationsstrømme i institutionen afspejler de afdækkede behov og er udtryk for bevidste valg. Se også 2a (interessenternes betydning for politik og strategi). udvikle og bruge kommunikationskanaler oppefra og ned, nedefra og op samt horisontalt Det vigtige er her, at organisationen har en forståelse for, at forskellige kommunikationskanaler anvendes i forhold til det, som skal kommunikeres og den, der skal modtage og forstå budskabet og evt. give udtryk for en holdning. Kommunikationskanaler kan fx være personalemøder, kontormøder, Intranettet og personaleblade Se også 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Se også 4e (styring af information og viden). Medarbejdernes opfattelse af informationsniveauet rapporteres under 7a. Måling af anvendelse af forskellige kommunikationskanaler rapporteres under 7b. identificere og sikre mulighed for deling af best practices og viden Fx ved at erfaringer med bedste praksis synliggøres på personalemøder, ved at skrive om bedste praksis i personalebladet eller ved at gøre ny viden offentlig tilgængelig (fx via elektroniske medier). Se også 1a (lederne som forbillede for en excellencekultur) og 4e (styring af information og viden). Resultater rapporteres under 7a og 7b. 52

3e MEDARBEJDERNE BELØNNES, ANERKENDES OG UDVISES OMSORG OVERFOR Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater sikre, at aflønning, omplaceringer, afskedigelse og andre ansættelsesforhold er i overensstemmelse med politik og strategi Idéen er her, at såvel positive som negative sanktioner fremtræder som logisk konsekvens af prioriteringerne i den fastlagte politik og strategi. Dvs. at fx resultatløn tildeles efter klare kriterier koblet op til organisationens strategier. Eller at der fx er en klar sammenhæng mellem organisationens seniorpolitik og håndteringen af seniorers arbejdsvilkår i det daglige. Se 1a (udvikling af mission, vision og værdier) og 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Se også 2c (udvikling, evaluering og opdatering af politik og strategi). Resultaterne rapporteres under 7a og 7b. anerkende medarbejdere med henblik på at understøtte deres ansvar og beføjelser samt deres engagement Det kan fx ske via feedback og tildeling af løntillæg og klare rammer for ansvarsfordelingen. Se 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur). Se også 3c (om at inddrage medarbejderne og give dem ansvar). Medarbejdernes vurdering af ledernes evne til anerkendelse rapporteres under 7a og 7b. fremme opmærksomhed på og engagement i sundheds-, sikkerheds- og miljømæssige spørgsmål samt spørgsmål relateret til organisationens sociale ansvar Fx ved at organisationen har, og aktivt kommunikerer, politikker for sundhed, sikkerhed, og arbejdsmiljø, familiepolitik, seniorpolitik og politik vedr. socialt ansvar. Det kan også være teams, som indgår i en egentlig politik for samfundsresultater (fx politikker for medarbejdernes engagement i frivilligt socialt arbejde). Se 1a (udvikling af mission, vision og værdier). Resultater rapporteres under 7a og 8b. fastlægge standarder for goder (fx pensionsordning, sundhed, børnepasning) Personalegoder omfatter både generelle ordninger og individuelle ordninger inden for den enkelte organisation. Det kan fx være pensionsordning, hjemmearbejdsmulighed, orlovsordninger, fri avis og mobiltelefon. Se 3a (udviklingen af personalepolitikker). Resultater rapporteres under 7a og 7b. anerkende og tage hensyn til forskellighed og forskellige kulturelle baggrunde, som fremmer sociale og kulturelle aktiviteter Hensyn til forskellighed vil afspejle sig i institutionens værdigrundlag og kan fx indtænkes ved tilrettelæggelse af personalearrangementer, ved fastlæggelse af vareudvalget i institutionens kantine og i forbindelse med fastlæggelsen af en evt. dresskode i institutionen. Se 1d (ledernes rolle i forhold til at fremme en excellence-kultur) og 1a (udviklingen af personalepolitikker). Resultater rapporteres under 7a og 7b. tilbyde ressourcer og ydelser, som imødekommer retslige kernekrav og i nogle tilfælde overgår disse. Fx fleksibilitet i forhold til seniorer, mulighed for deltidsansættelse for forældre med små børn, helbredsforsikringer og en høj standard i forhold til arbejdsmiljø. Se 3a (udviklingen af personalepolitikker). Resultater rapporteres under 7a og 7b samt 8b. 53

STRATEGISK OG SYSTEMATISK KOMPETENCEUDVIKLING HOS AF-VESTSJÆLLAND Hvad vi ville AF-Vestsjællands første helbredstjek efter Excellence Modellen pegede på tre hovedindsatsområder. Blandt disse blev hjørnestenen at udarbejde et kompetenceregnskab: 1. Vi ville kortlægge hvilke kompetencer vi rent faktisk havde 2. Vi ville definere, hvilke kompetencer vi ønskede, at vi skulle besidde 3. Derefter ville vi sætte disse to op mod hinanden for at se, hvad vi kunne mobilisere og hvor vi skulle styrke, udvikle og tilføre. Målet med regnskabet er: at fremtidssikre organisationens kompetenceberedskab og at drage nytte af alle organisationens menneskelige ressourcer Hvad vi gjorde Vi fastlagde vores ønskværdige kompetencer (faglige, personlige og sociale) med udgangspunkt i vores vision, vores mission og vores strategier. Ikke mindst i forhold til: Hvad forventer vores kunder, at vi kan? De faglige kompetencer er dels bestemt af vores mission: Arbejdsmarkedsforhold og AF s ydelser og dels af vores redskaber: IT og kommunikation. For disse fire nøglekompetencer har vi delkompetencer og en fempunktsskala der angiver niveau. Vi har for alle disse delkompetencer angivet ønskværdige niveauer for grupper af medarbejdere. De personlige og sociale kompetencer blev udvalgt så de understøtter vores værdier. Men også så de giver nyttig information til sammensætning af teams. Vi valgte at gøre den årlige medarbejderudviklingssamtale (MUS) til omdrejningspunktet for opsamling af de faktiske kompetencer. Medarbejder og chef drøfter det aktuelle niveau for kompetencerne og udfylder i fællesskab skemaet. Når skemaerne bliver samlet er hele organisationens kompetenceberedskab kortlagt. Derefter holder vi det op mod de ønskværdige kompetencer og ser hvor indsatsen skal lægges i de kommende år. Hvad kan vi med regnskabet? Det er et godt fundament for målrettede og prioriterede udviklingsaktiviteter og gør derved vores kompetenceudvikling systematisk Det er et kvalificeret input til en fremsynet uddannelses- og udviklingspolitik, der kan fastholde vores styrker og udbedre vores svagheder. Det gør vores kompetenceudvikling strategisk Det kan bruges ved rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Målet er at have medarbejdere, der er attraktive på arbejdsmarkedet: Vi skal arbejde i AF-Vestsjælland, fordi vi ønsker det Det giver viden, der kan inspirere til at frigøre medarbejdernes skjulte potentialer og drage nytte af dem alle. Hvilke praktiske erfaringer har vi gjort os? Vi har samlet data to gange til et færdigt regnskab, i maj 2001 og maj 2002. Vores erfaringer er, at kompetenceskemaet skaber gode fælles referencerammer for chef og medarbejders vurdering af medarbejderens faglige kompetenceniveau og for en drøftelse af medarbejderens konkrete kompetenceudviklingsbehov. Men vi har også gjort den erfaring, at regnskabet i sin nuværende form er for omfattende. I vores bestræbelser på at favne hele organisationens kompetencer i ét regnskab må vi sande, at regnskabet er blevet så omfattende, at det dels beslaglægger for stor en del af MUS, dels at der bliver for mange delkompetencer, som enten ikke er relevante at forholde sig til for alle medarbejdere, eller som bliver for abstrakte, fordi de skal være brede nok til at rumme en stor variation af opgaver. Det har også vist sig meget ressourcetungt at få indtastet alle medarbejderes kompetenceopgørelser til det samlede kompetenceregnskab for hele organisationen. Vi er derfor i færd med at justere kompetenceregnskabet med henblik på forenkling. Vi vil for hver nøglekompetence udarbejde delkompetencer målrettede bestemte grupper af medarbejdere. På den måde kan delkompetencerne relateres mere direkte til medarbejdernes daglige arbejdsopgaver og dermed blive mere genkendelige for den enkelte. Samtidig bevares en synlig sammenhæng til organisationens fælles nøglekompetencer. Vi er endvidere ved at digitalisere kompetenceskemaet. Som en del af opfølgningen efter MUS tastes det individuelle kompetenceskema ind i et digitalt skema, som derefter sammenfatter hele organisationens kompetencer i en automatisk rapportfunktion. Dette vil både mindske ressourceforbruget og øge hurtigheden i forhold til at have et færdigt regnskab. 54

AF-Vestsjællands årshjul Tidsfaktoren i forhold til at få dannet et færdigt regnskab er vigtig for AF-Vestsjælland. Når kompetenceregnskabet er gjort op skal den konkretiserede Udannelses- og Udviklingspolitik formuleres. Den danner baggrund for en ny prioritering af indsatsen, der skal afvikles fra august og frem til næste næste regnskab i juni det efterfølgende år. Vores årshjul styrer planlægningen. Det viser rent grafisk, at aktiviteter skal finde sted på et bestemt tidspunkt for at deres resultat kan bruges som input i den næste aktivitet. Oplæg til regional strategi Møde med AMS om kontrakten MTU Finansloven vedtages Medarbejderkonference om planen Ledelsesseminar Regionale afdelingskontrakter skrives under AMS udmelder budget RAR/AF's kontarkt sendes til AMS 01.01 Resultat af MTU LUS påbegyndes LUS skal være afholdt MUS påbegyndes Kontrakter for serviceenhederne skrives under Oplæg til kontrakt sendes til AMS Møde med ministeren Foreløbig bevilling 01.10 Udviklingsaktiviteter starter Kompetenceregnskab er gjort op Ny uddannelsesog udviklingsplan præsenteres 01.07 MUS skal være afholdt 01.04 Udmeldning af resultat fra LAR og RAR AMS: Arbejdsmarkedsstyrelsen RAR: Det Regionale Arbejdsmarkedsråd LAR: Landsarbejdsrådet MTU: Medarbejdertilfredshedsundersøgelse LUS: Lederudviklingssamtaler Arbejdsformidlingen i Vestsjælland beskæftiger ca. 95 medarbejdere på kontorer i Holbæk, Kalundborg, Odsherred, Korsør, Slagelse og Ringsted med jobformidling, information og vejledning, aktivering af ledige og service over for virksomheder. AF-Vestsjælland fungerer endvidere som sekretariat for Det Regionale Arbejdsmarkedsråd og varetager i den forbindelse overvågning af arbejdsmarkedet. I 2003 modtog Arbejdsformidlingen i Vestsjælland en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. SELVBÆRENDE TEAM I POST DANMARK Post Danmark indledte sin kvalitetsrejse i slutningen af 1997, hvor TIK-processen, som involverer alle ansatte i virksomheden, blev skabt. TIK står for Total Involvering i Kvalitet i produkter, i processer, i partnerskaber og i arbejdslivet. Formålet med TIK-processen er at skabe en virksomhedskultur, der sætter fokus på løbende forbedringer i Post Danmark i takt med udviklingen hos kunderne og i samfundet. Midlet er målrettet ledelses- og medarbejderudvikling. Hvis selvbærende team er svaret hvad er så spørgsmålene? I forbindelse med at Post Danmark startede arbejdet med TIK-processen, blev selvbærende team en integreret del af dette arbejde. En af Post Danmarks 10 leveregler for lederne er at indføre selvbærende team. 55

Når Post Danmark ønsker at indføre selvbærende teams, er det for at skabe: Større medindflydelse og ansvar Forbedrede resultater Udfordrende og attraktive arbejdspladser Hvordan har processen med selvbærende team været indtil nu? Siden 1998 er iværksat en række centrale indsatser, hvor de fleste er videreført de efterfølgende år. Indsatserne er i overskrifter følgende: 1998 Rammer for selvbærende team 1999 Spydspidsteam 2000 Opstart i enhederne 2001 Flere teamstartede op 2002 Alle team er startet op Opstart af en central Opstart af selvbæ- Procesleder i hver Opstart af flere Ved årets udgang er projektgruppe Rammer for selvbærende team er godkendt af direktionen og er et sæt fælles retningslinier, som bl.a. indeholder: Formål, baggrund og definition Teamvarianter Koordinatorfunktioner Lederens rolle og opgave Styringsprincipper Personalepolitiske forhold Opstartsaktiviteter rende team i 6 decentrale enheder. Cirka 20 team startede op. Formål at samle erfaringer, fx overvejelser og beslutninger i ledelsen inden opstart, konkrete opstartsaktiviteter i teamet, udfordringer for ledelse og team, handlingsplaner mv. Erfaringsudveksling med øvrige enheder og team enhed Udarbejdelse af implementeringsplaner i den enkelte enhed Netværksseminarer for procesledere og liniechefer Opfølgning fra det centrale projekt på 1) chef- og lederudvikling 2) arbejdslederens rolle og antal 3) antal opstartede team 4) mål- og resultatstyring på teamniveau og 5) tilpasning af økonomistruktur, så hvert team fx har eget budget team i den enkelte enhed Den centrale projektgruppe overgik til basis Årets team kåres ved en konkurrence, hvor alle team kunne søge. Hovedpræmien er 100.000 kr. til det vindende team. Et udviklings- og måleværktøj blev udviklet, som både havde til formål at beskrive de næste skridt for teamet samt måle fremdriften i hele virksomheden. 94 % af alle team startet op Ved det indførte udviklings- og måleværktøj blev der gennemført 2 målinger af status og fremdrift på, hvor langt virksomheden var nået i udvikling af en teamorganisation Der blev fastsat mål for de decentrale enheder til den efterfølgende måling Hvad er et selvbærende team? Erfaringer indtil nu viser, at teamet skal arbejde på mange indsatser for at skabe et velfungerende og resultatskabende selvbærende team. For at definere dette nærmere, udviklede Post Danmark i 2001 et udviklings- og måleværktøj, som viser, hvor langt man er nået indenfor følgende områder og organisatoriske niveauer: Team Opgaver Målstyring Samarbejde Resultater Ledere Situationsbedømt ledelse Ledelse af individer Teamledelse Enhed Ledelse af selvbærende team Chef- og ledergruppen Målstyring På teamniveau er de 4 områder delt mellem indsatser og resultater. De 3 indsatsområder fordeler sig på: Opgaver: Basisopgaver samt administrerende og koordinerende opgaver. Målstyring: Arbejdet med mål, budget og løbende forbedringer. Samarbejde: Medarbejderudvikling, teammøder og teamsamarbejde. 56

Hvilke resultater er opnået? I de velfungerende selvbærende team er der opnået mange forskellige resultater, såvel på bundlinien som mere generelle forbedringer. Eksempler på resultater, som er set indtil nu er: Forbedret kvalitet og produktivitet, mindre korttidssygefravær, højere personalestabilitet samt større økonomisk bevidsthed. I forbindelse med virksomhedens medarbejdertilfredshedsmåling, som gennemføres årligt for alle medarbejdere, er der en sammenhæng mellem hvor langt teamet er nået som selvbærende og en øget tilfredshed med spørgsmål som muligheden for at lære nyt i mit arbejde, indflydelse på tilrettelæggelsen af mit arbejde og udfordringerne i mit arbejde. Yderligere har indførelse af selvbærende team betydet en reduktion i antallet af arbejdsledere med over 40 % og en leder har i dag ansvaret for i gennemsnit 50 medarbejdere. Hvilke udfordringer ligger der i den videre proces med selvbærende team? Faktisk alle team er startet op, og det stiller nye udfordringer til organisationen. En udfordring er at få selvbærende team til at være en integreret del af organisationen. Ledelsen skal lede gennem selvbærende team, dette gælder såvel udviklingstiltag som tiltag, der omhandler omlægninger, besparelser og budgetreguleringer. En anden udfordring er at fastholde udvikling af de selvbærende teams også efter 2-3 år. Erfaringerne viser, at der er risiko for, at der opstår en stilstand i udviklingen, og at det enkelte team ikke når frem til vigtige indsatsområder. Derfor skal det enkelte team træffe selvstændige beslutninger og evaluere egen indsats. Post Danmark er et aktieselskab med en omsætning i 2002 på cirka 11 mia., hvoraf mere end halvdelen af omsætningen er i fri konkurrence. Post Danmark beskæftiger 26.000 medarbejdere og er opdelt i 33 selvstændige enheder. Post Danmark modtog i 1999 Dansk Management Forums Human Ressource Management -pris for TIK-processen samt Recognised for Excellence i 2002. NEDBRINGELSE AF SYGEFRAVÆRET I TOLDSKAT Ekstraordinær indsats mod et for højt sygefravær I perioden 1997-1999 kørte ToldSkat med opbakning fra personaleorganisationerne en ekstraordinær indsats mod det for høje sygefravær. I 1995 og 1996 lå sygefraværet i ToldSkat på henholdsvis 10,6 og 10,0 arbejdsdage, mens det i staten som helhed lå på henholdsvis 6,9 og 6,4 arbejdsdage. Indsatsen omfattede kun det sygefravær, som kunne påvirkes ledelsesmæssigt og således ikke sygefravær på få dage om året, kronisk og svær (alvorlig) sygdom og sygdom, der medfører hospitalsindlæggelse. Den ekstraordinære indsats, som havde til mål over de tre år at bringe sygefraværet i ToldSkat ned på gennemsnittet i staten som helhed, indeholdt følgende tiltag: Fokus på sygefraværet i almindelighed Måltal for det gennemsnitlige sygefravær Udveksling af erfaringer med håndtering af sygefravær Særlig indsats mod det større og hyppige sygefravær. Den skærpede håndtering bestod af trinvise obligatoriske sygesamtaler, skærpet procedure for sygemelding og tilkendegivelser, hvortil der knyttes tidsfrister, inden for hvilke der skal være sket en væsentlig nedbringelse af sygefraværet. Indtræffer de ønskede forbedringer ikke, kan der blive tale om afgivelse af lægeattest og i sidste ende at overveje at søge medarbejderens ansættelsesforhold bragt til ophør efter de regler, der gælder for dette.... med gode resultater Sygefraværet i ToldSkat var i 2002 bragt ned på 7,6 dage. Sygefraværet, fratrukket fraværet blandt medarbejdere ansat på særlige vilkår og hos medarbejdere med længerevarende sygefravær (sammenhængende sygeperioder af mere end 65 arbejdsdages varighed), blev reduceret fra 8,4 arbejdsdage i 1996 til 5,9 arbejdsdage i 2002. 57

Alt i alt har ToldSkat ved at arbejde systematisk med sygefravær indvundet ca. 15.000 arbejdsdage pr. år. Vedvarende fokus på sygefravær - igennem værdibaseret ledelse Det betyder ikke, at der nu er slækket på indsatsen! Der er således grund til fortsat at holde fokus på sygefraværet - nu også gennem værdibaseret ledelse. I løbet af 2001 og 2002 er der formuleret fem værdier for ToldSkat: ToldSkats fem værdier Tryghed for virksomheder og borgere Dialog om krav og forventninger Fælles ansvar for at skabe resultater Respekt for den enkelte Engagement præger det daglige arbejde Værdierne skal mærkes på adfærden i ToldSkat både i forholdet medarbejderne imellem, ledelsen og medarbejderne samt i ToldSkats løsning af deres arbejdsopgaver. En vigtig ramme for et godt arbejdsliv er også tilstedeværelsen af et godt læringsmiljø og fokus på kompetenceudviklingen. Erfaringerne viser således: at engagement og ansvar giver medarbejderne et godt arbejdsliv og at medarbejdere med et godt arbejdsliv gennemgående også har et lavt sygefravær Skal ToldSkat videre på sygefraværsområdet, går vejen altså over værdierne og den værdibaserede ledelse! ToldSkat består af Told- og Skattestyrelsen, 8 regionale told- og skattemyndigheder og 26 regioner. ToldSkats mission er at sikre det offentliges indtægter - told, skat, moms og afgifter - enkelt, effektivt og korrekt. ToldSkat har 5.500 medarbejdere. MEDARBEJDERTILFREDSHEDSUNDERSØGELSER/LEDERVURDERINGER I ARBEJDSDIREKTORATET Baggrund I vinteren 1999/2000 blev der nedsat ni tværgående arbejdsgrupper, der hver især skulle komme med forslag til forbedringer indenfor et af de ni kriterier i Excellence Modellen. To af grupperne foreslog, at der blev gennemført en ledervurdering/medarbejdertilfredshedsundersøgelse et forslag, der var bred opbakning til på en personalekonference i maj 2000. Det blev på denne baggrund besluttet at gennemføre en medarbejdertilfredshedsundersøgelse i foråret 2001. Formål Formålet med undersøgelsen var at afdække medarbejdernes tilfredshed med at arbejde i Arbejdsdirektoratet, herunder at vurdere, om Arbejdsdirektoratets værdier og spilleregler efterleves i hverdagen, og om den dengang relativt nye personalepolitik fra 1999 var blevet omsat til handling. Proces Til at forestå undersøgelsen blev der nedsat en arbejdsgruppe bestående af chefer, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Sammen med en ekstern konsulent udformede gruppen et spørgeskema, der via en række forskellige temaer kunne afdække, om direktoratets værdier, spilleregler og personalepolitik blev efterlevet i hverdagen. Forud for undersøgelsen blev formålet og processen i forbindelse med undersøgelsen præsenteret på et personalemøde. Samtlige besvarelser blev sendt direkte til konsulenten, som foretog en statistisk bearbejdning af materialet. På forhånd var det imidlertid blevet aftalt med konsulenten, at arbejdsgruppen selv skulle forestå den egentlige rapportskrivning og tolkning af dataene for at sikre, at tallene blev brugt til konstruktive diskussioner om, hvad der var forklaringerne bag de forskellige tal. Det var endvidere gruppens opgave at komme med anbefalinger om, hvor der eventuelt burde sættes ind med forbedringstiltag. 58

På et fælles personalemøde medio 2001 præsenterede arbejdsgruppen hovedkonklusionerne på undersøgelsen, og samtlige medarbejdere fik et eksemplar af gruppens rapport. Herudover fik hver enkelt medarbejder resultatet af de af undersøgelsens spørgsmål, som alene var rettet mod den pågældende medarbejders kontor. Opfølgning På baggrund af arbejdsgruppens anbefalinger blev der iværksat en række straks-indsatser. Da stress blev oplevet som et problem, blev der fx taget initiativ til, at kontorerne rent sagsmæssigt kunne komme i balance, og der blev bl.a. indgået resultatlønaftaler i 2 kontorer med henblik på at afvikle sagspukler. Der blev også sat særlig fokus på feedback og feedback-metoder. Ved en personalekonference i efteråret 2001 var der en fælles drøftelse af det generelle resultat og følgende indsatsområder: Hvad skaber stress? Hvad er lederens rolle? Hvad kan direktoratet gøre for at fastholde medarbejdere? Topledelsen valgte også områder ud, som der skulle arbejdes videre med, fx information fra topledelsen. Resultatet af undersøgelsen blev desuden drøftet i alle kontorer, hvorefter særlige fokusområder blev indarbejdet i kontorkontrakterne for de enkelte kontorer. Kontorerne forpligtede sig til at forbedre medarbejdertilfredsheden på de områder, hvor scoren i kontorets medarbejdertilfredshedsundersøgelse ikke var tilfredsstillende. I aktiviteten fastsætter kontorerne også mål for resultaterne i den kommende undersøgelse, og arbejdet med det kontorvise resultat indgik som samtalepunkt i den efterfølgende lederudviklingssamtale. Regelmæssige tilfredshedsundersøgelser Der har i forlængelse heraf været gennemført en mindre spot-undersøgelse i foråret 2002, og i efteråret 2002 blev der gennemført en ny stor medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Det er endvidere besluttet, at der fremover gennemføres en større medarbejdertilfredshedsundersøgelse hvert andet efterår (sep./okt.), og at der hvert andet efterår (sep./okt.) gennemføres en mindre medarbejdertilfredshedsundersøgelse med fokus på særligt udvalgte områder. Resultater af tilfredshedsundersøgelserne fremgår af eksemplet på medarbejderresultater under kriterium 7. Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet og har som mission at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejdsdirektoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsrunden 2002-2003. KOMPETENCEUDVIKLING, MED FOKUS PÅ GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALER PÅ SKOLEN FOR KLINIKASSISTENTER, TANDPLEJERE OG KLINISKE TANDTEKNIKERE VED AARHUS UNIVERSITET På baggrund af resultater fra medarbejdertilfredshedsundersøgelse og selvevaluering efter Excellence Modellen gennemførte Skolen for Klinikassistenter, Tandplejere og Kliniske tandteknikere (SKT) i perioden 2000 2002 et udviklingsprojekt med SKT s samarbejdsudvalg som styringsgruppe. Vi ville bl.a. konkretisere og synliggøre de kompetencer, der er afgørende for at skolens mål, strategier og værdigrundlag kan udmøntes udarbejde et nyt medarbejderudviklingssamtale (MUS)-koncept, der bidrager til at fremme udviklingen af de kritiske kompetencer træne og udvikle lederne som kompetenceløftere. Lederne skulle erhverve sig opdateret viden om, hvorledes et optimalt miljø for læring ser ud og udvikles samt hvilke konkrete værktøjer, der i det daglige kan tages i anvendelse for at udvikle medarbejdernes kompetencer. 59

Udviklingssamtaler på en ny måde En af milepælene i projektet var udarbejdelse af et nyt koncept for udviklingssamtaler. SKT har mange års erfaring med afholdelse af individuelle udviklingssamtaler, så opgaven var at bevare det bedste fra tidligere praksis og tænke nye tanker/drømme. Derfor indeholder det nye koncept både gruppeudviklingssamtaler (GRUS) og individuelle MUS. Hvorfor gruppesamtaler (GRUS)? Gruppesamtaler er først og fremmest et rum til fælles refleksion. Det er afgørende for al læring og udvikling, at vi standser op i de travle, daglige rutiner og gør os overvejelser over, hvordan hver enkelt medarbejders gode ideer og tanker kan vokse og udvikle sig til gavn for skolen og den enkelte. Gruppesamtalen skal hjælpe os til at se helheder, hvor gruppens og den enkeltes udvikling sættes i relation til skolens og uddannelsens overordnede mål og strategier. Gruppesamtaler har betydning for forankring og deling af viden i organisationen. Ved de individuelle samtaler samles viden om den enkelte medarbejders kompetencer og ønsker hos lederen. I gruppesamtalen kan den enkeltes ønsker, forslag og ideer bidrage til at inspirere og udvikle gruppen. Gruppen skal kende hinandens ønsker og planer og kunne tage hensyn til det i hverdagen. Hvordan gruppesamtaler (GRUS)? SKT s medarbejdere indgår i arbejdsfællesskaber. Nogle medarbejdere kan godt indgå i flere arbejdsfællesskaber. Fællesskaberne er omdrejningspunktet for GRUS samtalerne. Samtalerne tager udgangspunkt i skolens mål, de udarbejdede kompetenceprofiler samt i medarbejdernes prioriterede udviklingsbehov. Inden samtalen har hver enkelt forberedt sig efter et skema, der skal appellere til at tænke nyt og kreativt. Ved starten af samtalen aftales tidsramme for interview af hvert gruppemedlem. Resten af gruppen lytter og fungerer som det reflekterende team, mens lederen interviewer. Når interviewrunden er gennemført, grupperes de nedskrevne udviklingsområder, og gruppen prioriterer og udformer i fællesskab gruppens mål for det kommende år. Dernæst drøfter man, hvad hver enkelt skal bidrage med for at nå de fælles mål og hvilken kompetence og niveau, den enkelte skal opnå. Disse planer danner udgangspunkt for individuelle MUS, der afholdes efter behov, og hvor der kan opstilles mere detaljerede udviklingsplaner for den enkelte medarbejder. Vores erfaringer og resultater med GRUS Trods en vis skepsis før og ved samtalernes start, gik alle opløftede derfra, fordi vores fokus var positivt. I stedet for at fokusere på problemer satte vi fokus på: Hvad spirer af gode tiltag og nye handlemåder, hvordan kan vi inspirere hinanden, og hvordan får vi de gode tiltag til at vokse? Anvendelsen af coachrollen og det reflekterende team opfordrede til refleksion og analyse. Det blev synligt, at de tanker som den enkelte går og tumler med i dagligdagen, også var til stede blandt andre kolleger, og at man kunne støtte hinanden. Kun de færreste medarbejdere følte behov for MUS efter afholdelse af GRUS. I én af GRUS-samtalerne oplevede vi, at lærerne blev så nysgerrige omkring hinandens ideer og kompetencer, at de som afslutning på GRUS spontant besluttede at danne parløb med en kollega med henblik på gensidig støtte og udvikling af undervisningen. Gode råd til andre De ledere, der gennemfører GRUS-interview ene skal være godt forberedt. Lederne på SKT gennemgik et træningsforløb lederen som coach og foretog sideløbende en spørgeskemaundersøgelse af medarbejdernes oplevelse af arbejdspladsens læringsmiljøer. Herefter gennemførte lederne en række udviklingssamtaler efter det nye GRUS-koncept. Det er vigtigt, at lederne øver sig på de forskellige spørgsmålstyper og gør sig overvejelser om, fx hvordan de vil takle situationer, hvor der kan komme personlige ting op. SKT s ledere valgte i første runde at afholde GRUS-samtalerne to og to, for at kunne give hinanden støtte og feedback. Dette viste sig at være meget værdifuldt, både under og efter samtalerne. Projektet har bekræftet os i, at hvis man vil have medarbejderne til at gøre tingene anderledes, må man starte med at lederne forandrer sig. Det er vores erfaring, at man højst skal være 10 personer til en GRUS, og at der skal afsættes god tid, minimum 4 timer til 10 personer. Ved starten af samtalen er det vigtigt at klargøre formål og samtalens kontekst samt rollefordelingen. Undervejs skal intervieweren jævnligt stoppe op spørge, om processen giver mening, og om der eventuelt skal ændres på formen. 60

Et problem med GRUS-samtalerne er at finde tid, hvor så mange travle mennesker kan mødes på én gang. Også her må man afpasse ambitionerne med virkeligheden. Vores videre planer Efter de indhøstede erfaringer med brugen af coach-rollen er det skolens ambition at koble coaching på hele lærergruppen, således at metoden bliver integreret i den daglige undervisning. Skolen har således i 2003 gennemført et halvt års coaching-træningsforløb for alle faste lærere på tandplejeruddannelsen. Ud over månedlige træningsaftener med ekstern konsulent mødes vi til aftalte korte frokostmøder, hvor vi udveksler små succeshistorier og inspirerer hinanden. Vi skaber kompetenceudvikling gennem udveksling af tanker og erfaringer i det daglige arbejdsfællesskab. Det er blevet synligt for os, hvor megen læring og kompetenceudvikling, der kan ske på tværs af organisationen, hvis man i et arbejdsfællesskab bevidst afsætter tid til udveksling og refleksion over hverdagens problemstillinger og erfaringer. Skolen for Klinikassistenter, Tandplejere og Kliniske Tandteknikere er en uddannelsesinstitution udenfor universitetsloven, men med administrativ tilknytning til Aarhus Universitet. Skolen beskæftiger knap 100 medarbejdere, heraf en del timelærere. HVORDAN KOMMER MAN I GANG MED AT TALE OM KOMPETENCEUDVIKLING? Det Erhvervssproglige Fakultet på Handelshøjskolen i Århus deltog i 2002-2003 i et arbejdende netværk, Kompetencerejsen, mellem 8 danske universitetsenheder og SCKK omkring systematisk kompetenceudvikling. Krav: Kompetenceudvikling! Fakultetet havde på afrejsetidspunktet netop overstået en flerårig krise med dårlig økonomi, vigende søgning, nedlæggelse af forskningsområder m.v. Udsigten til en grundig revision af vores uddannelsestilbud, universitetsreform og ny organisationsstruktur gjorde, at medarbejderne stillede krav om, at udvikling af de menneskelige ressourcer skulle i stærkere fokus i fakultetets strategi. Vi måtte konstatere, at vores kompetenceudvikling strittede i alle mulige retninger, at vi havde ondt i arbejdsmiljøet og stod let famlende overfor, hvordan arbejdet skulle gribes an. Som led i afklaringsfasen, gennemførte to medarbejdere i alt 5 møder med deltagelse af (næsten) alle ansatte på fakultetet om forventninger, ønsker og krav til vores arbejde med kompetenceudvikling. Resultaterne fra møderne blev sammenfattet til en følgegruppe, ledelsen og samarbejdsudvalget. Kompetencebarometeret som dialogværktøj Udgangspunktet for møderne var kortlægning af det eksisterende kompetencebillede med SCKKs Kompetencebarometer. Vi var tiltalt af muligheden for let at kunne tage temperaturen på kompetencearbejdet med et enkelt elektronisk værktøj. Præsentationen af resultaterne i en grafisk form med pædagogisk farvelægning med grader af rød, gul og grøn opmærksomhed var spændende, og lagde op til at der gerne måtte være parametre at måle på, og at kompetencearbejdet skulle gøre en forskel. Som man spørger får man svar! Kompetencebarometeret er veldokumenteret, indeholder vejledninger, oplæg og skabeloner til invitationsbreve og hjælp til fortolkning af svarene i en let tilgængelig form. Nogle af deltagerne blev dog overvældet af den store informationsmængde, og ønskede blot at komme i gang indeholder en bred vifte af ret forskellige spørgsmål, som alle er relevante for kompetencearbejdet, men ikke nødvendigvis relevant for den enkelte deltager ligesom det heller ikke går i dybden med det enkelte emne forudsætter lidt IT-ekspertise og en aktiv tovholder, som vedholdende følger op og forklarer, samt kan yde IT-hjælp efter behov. er udmærket som et fælles diskussions- og mødeoplæg. men kan ikke stå alene. Hvordan greb vi møderne an? Før hvert møde afprøvede vi Kompetencebarometeret via en mini-undersøgelse og planlagde indhold og mødeforløb sammen med de pågældende ledere og en toneangivende menig medarbejder. 61

På møderne blev resultaterne diskuteret. Flere af resultaterne var i det røde problemområde, og det er væsentligt, at mødelederne kan gennemskue og håndtere de situationer, der opstår når modsatte interesser, synspunkter og grundsyn brydes med et produktivt resultat. Hvilke resultater opnåede vi? Engagement og stor involvering som et godt afsæt for det videre arbejde med at planlægge kompetenceudvikling på fakultetet Afdækning af bredden i synspunkter, holdninger og forventninger også på felter, vi ikke havde forventet i forvejen Konkrete forslag til indsatsfelter, fx udvikling af koncepter for medarbejder- og gruppeudviklingssamtaler. Det Erhvervssproglige Fakultet på Handelshøjskolen i Århus har indskrevet ca. 1.700 studerende på BA-, kandidat- og forskeruddannelses-niveau, ligesom vi har en voksende opgave indenfor efter- og videreuddannelse. På fakultetet er ca. 80 forskere, undervisere og teknisk administrativt personale. Handelshøjskolen i Århus er Equis-akkrediteret (European Quality Improvement Systems) og har ligeledes indledt en akkrediteringsproces omkring vores tolkeuddannelser. 62

KRITERIUM 4 PARTNERSKABER OG RESSOURCER Definition Excellente organisationer planlægger og styrer eksterne partnerskaber, leverandører og interne ressourcer for at understøtte politik og strategi og den effektive udførelse af processer. Gennem planlægning og styring af partnerskaber og ressourcer afvejer de organisationens, samfundets og miljøets nuværende og fremtidige behov. EFQM Kriterium 4 handler om, hvordan institutionen styrer sine ikke-menneskelige ressourcer (i form af fx økonomiske bevillinger, likviditet, bygninger og materiel, teknologi, viden) og de ressourcer, den har adgang til gennem partnerskaber med andre. Partnerskaber er gensidigt forpligtende strategisk samarbejde mellem en eller flere organisationer. Fx når flere kommuner samarbejder om skatteforvaltning, når flere erhvervsskoler inden for en region samarbejder om udbud af uddannelse, når en statslig arbejdsformidling samarbejder med kommunale jobformidlinger, eller når en statslig institution indgår et strategisk samarbejde med en IT-leverandør om udvikling af en IT-platform for institutionens arbejdsgange. Samarbejdet i et partnerskab går længere end et almindeligt forhold mellem en kunde og en leverandør. Partnere er en strategisk vigtig ressource, som bidrager til, at institutionen kan løse sine arbejdsopgaver optimalt, fx ved at partnere har faglig viden og kompetence til at løse opgaver på et niveau, som institutionen ikke selv har, eller ved at partnerens viden supplerer institutionens service til brugere og borgere. Det er helt centralt, at partnerskaber er gensidigt strategisk forpligtende relationer, som skaber øget værdi for begge parter. Institutionens evne til at styre ressourcer dækker styring af alle ikke-menneskelige ressourcer, dvs. finansielle ressourcer, bygninger og materiel, teknologi samt styring af information og viden. Det centrale her er, hvordan institutionen styrer, sikrer og udvikler disse ressourcer, sådan at ressourcerne bedst muligt understøtter realisering af de strategiske mål gennem de daglige arbejdsgange. Det handler altså om, hvordan man får flest og bedst resultater ud af de bevillinger, ressourcer og eventuelle indtægter, som man har at gøre godt med. Endelig handler det også om, hvordan institutionen forvalter sine ressourcer i forhold til påvirkninger af miljøet, og hvordan information og viden stilles til rådighed for brugere og borgere. Partnerskaber og ressourcer omfatter fem delkriterier: 4a Eksterne partnerskaber styres 4b Finansielle ressourcer styres 4c Bygninger, udstyr og materialer styres 4d Teknologi styres 4e Information og viden styres 63

4a EKSTERNE PARTNERSKABER STYRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater identificere nøglepartnere blandt andre organisationer og på samfundsniveau i tråd med politik og strategi og organisationens mission Når institutionen har foretaget relevante strategiske valg i forbindelse med strategiarbejdet er det muligt at afdække, hvilke partnere det er relevant at indgå strategiske samarbejdsaftaler med. Det vil ofte være relevant at overveje hver enkelt partners strategiske betydning set i lyset af institutionens mission, vision og strategi. En anden mulighed er at benytte sig af udbuds- og licitationsforretninger som metode til at finde frem til relevante nøglepartnere. Se også 1c (særligt om lederes rolle i at forme partnerskaber). Se også 2b (hvor politik og strategi baseres på viden om bl.a. partnere) og 2c (hvor politik og strategi udvikles og opdateres ud fra bl.a. partnerskaber). strukturere partnerskabs- og leverandørforhold med henblik på at skabe og maksimere værdi Fx ved at udforme forpligtende aftaler, hvor de gensidige fordele ved partnerskabet beskrives og rammerne sættes om det daglige samarbejde (arbejdsopgaver, roller, investeringer, rettigheder, pligter). Eller ved at gennemføre analyser af processer på tværs af institutionen og partnere med henblik på at vurdere, om processer og arbejdsgange kan gennemføres mere effektivt eller med større værdi for brugeren (fx kortere sagsbehandlingstid, bedre information om sagsforløb eller øget kvalitet i institutionens ydelser). Samarbejdsaftaler kan fx være en del af institutionens teknologi - og således kan udvikling og vedligeholdelse af samarbejdsaftaler som teknologi beskrives under 4d. danne partnerskaber i forsyningskæden, der er værdiskabende for kunden Det handler om, at institutionen ud fra en bevidst strategi (fx en strategi for partnerskaber) udvikler partnerskaber og på den måde skaber værdi for brugere og borgere. Fx samarbejde mellem politi og sociale myndigheder om forebyggelse af ungdomskriminalitet, samarbejde mellem flere erhvervsskoler i en region om udbud af efteruddannelse og samarbejde på tværs af flere kommuner om skatteforvaltning eller erhvervsudvikling. Se også 2d, hvor institutionens politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser, der kan omfatte partnerskaber. Se også 5a, hvor institutionens egne nøgleprocesser og samspillet med partnere afdækkes. identificere og have indflydelse på partneres kernekompetencer og støtte gensidig udvikling Fx ved at afdække partneres kernekompetencer i forbindelse med dialog om indgåelse af samarbejdsaftaler eller en årlig evaluering af partnerskabet. Aftaler om bidrag til gensidig udvikling kan også forankres i samarbejdsaftaler. Se også 5b vedr. samspil med partnere om procesfornyelse. Resultater vedr. bidrag til gensidig udvikling rapporteres under 9b. sikre kulturel forenelighed og deling af viden med partnerorganisationer Dvs. at sikre, at institutionens kultur spiller sammen med kulturen hos partnere, sådan at kulturen understøtter, at fx brugerservice leveres i samme ånd, og sådan at kulturen understøtter videndeling mellem institutionen og partnere. Se også delkriterium 1a (særligt vedr. udvikling af en excellence-kultur) og 4e (særligt vedr. udvikling og styring af institutionens viden). Resultater vedr. videndeling rapporteres under 9b. skabe og støtte innovativ og kreativ tænkning gennem brug af partnerskaber Fx ved at medarbejdere fra institutionen og partnere mødes til kreative workshops, hvor resultatet er idéer til forbedringer. Eller ved at blive inspireret af partneres metoder, information eller teknologianvendelse til forbedringer hos institutionen. Se også delkriterium 5c vedr. samspil med partnere om udvikling af institutionens tilbud og ydelser. Resultater vedr. innovation og kreativitet rapporteres under 9b. skabe synergi i samarbejdet om forbedring af processer og om værditilvækst i kunde/forsyningskæden. Fx ved at samarbejde om at inddrage brugere i udvikling af kvaliteten i nye ydelser. Resultater vedr. synergi rapporteres under 9b. 64

4b FINANSIELLE RESSOURCER STYRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle og implementere finansielle strategier og processer for anvendelse af finansielle ressourcer til understøttelse af overordnet politik og strategi Institutionens strategi kan fx indeholde mål for, hvor stor produktionen af institutionens ydelser skal være de kommende år (antal sager, antal elever, antal indsatte). Den finansielle strategi indeholder målene for, hvordan det realiseres i praksis, fx ved at sikre at økonomiske bevillinger og ressourceforbrug (tid) bruges på en måde, så det understøtter institutionens strategiske mål. Activity Based Costing (en metode hvor prisen på en ydelse fastlægges ud fra både direkte henførbare og indirekte omkostninger) kan fx anvendes som metode her. Se også 1b om udvikling af institutionens ledelsessystem, herunder et eventuelt Balanced Scorecard (se også kapitel 6). Se også 2c hvor institutionens politik og strategi udvikles. tilrettelægge den økonomiske planlægning og rapportering i overensstemmelse med de økonomiske interessenters forventninger til organisationen Fx ved at etablere arbejdsgange der sikrer, at bevillinger og indtægter anvendes i forhold til de politiske hensigter, og at der løbende rapporteres til politiske interessenter og overliggende myndigheder om status og fremdrift på forbrug og indtægter. Fx ved at der udarbejdes kvartalsvis opfølgning på resultatkontrakter, virksomhedsplan eller handlingsplaner til bestyrelse, politiske udvalg eller overliggende myndighed. Activity Based Costing (jævnfør ovenfor) kan også her anvendes som metode til den økonomiske rapportering. Se også 1d om lederes rolle i at forme partnerskaber, 2c om at balancere interessenters behov og forventninger, og 4e om at anvende informationsteknologi til at understøtte organisationens effektive drift. Resultater vedr. bevillings- og budgetoverholdelse samt overholdelse af budgetter for indtægter rapporteres under 9a. etablere rapporteringssystemer Fx ved at etablere arbejdsgange der sikrer, at der løbende rapporteres om forbrug og indtægter i hele institutionen, og at dette samles i et samlet billede af institutionens finansielle status (som drøftes på fx månedlige møder i ledergruppen) Se også 2d bl.a. om etablering af målinger og rapporteringsværktøjer. evaluere investering i og afhænding af både materielle og immaterielle aktiver Fx ved at evaluere strategier anvendt til styring af bygninger, udstyr, materialer, strategier som anvendes til styring af teknologi og strategier anvendt til styring af viden og information. Evalueringerne skal her foretages ud fra et finansielt perspektiv, dvs. omkostninger til anskaffelser og indtægter ved fx salg af brugt udstyr og ejendomme. Se også 4c, 4e og 4d vedr. de nævnte strategier. Resultater vedr. investeringer og aktiver rapporteres under 9a. bruge økonomiske mekanismer og parametre til at sikre en effektiv og virkningsfuld ressourcestruktur Fx ved løbende at måle omkostninger til standardydelser og standardtilbud (fx pris pr. undervisningstime eller omkostninger pr. behandlet sag) og anvende målingerne til dialog om forbedringer. I forhold til leverandører kan indkøbsaftaler og deltagelse i indkøbssamarbejde være relevante metoder til at skabe en effektiv ressourcestruktur. Resultater af økonomistyringsindsats, resultater vedr. effektiv indkøb og resultater i form af produktivitetsfremgang rapporteres under 9a og 9b. udvikle og indføre metoder til styring af finansielle risici på alle relevante niveauer i organisationen Ved at gennemføre finansielle risikoanalyser på relevante områder og projekter, fx risici forbundet med brugerbetaling (fx dårlige betalere), risici forbundet med større investeringer i ny teknologi, nybyggeri og nyindretning af lokaler, ricisi ved større projekter (fx deltagerantal i konferencer). Se også 2c særligt vedr. vurdering og håndtering af risici. Resultater af den finansielle styring i forhold til institutionens budgetoverholdelse rapporteres under 9a og 9b. etablere og implementere kritiske styringsparametre på alle passende niveauer i organisationen Fx ved at indføre budgetstyring på alle relevante niveauer i institutionen eller ved at bruge et Balanced Scorecard til at styre institutionens resultater i forhold til strategiske indsatsområder. Se også 1b, hvor ledelsessystemet og herunder et eventuelt Balanced Scorecard beskrives, og 2d bl.a. om etablering af målinger og rapporteringsværktøjer. 65

4c BYGNINGER, UDSTYR OG MATERIALER STYRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle strategi til styring af bygninger, udstyr og materialer, der understøtter organisationens politik og strategi Institutionens strategi kan fx indeholde mål for, hvordan brugerne skal opleve mødet med institutionen. Strategien vedr. bygninger og udstyr indeholder målene for, hvordan det realiseres i praksis, fx ved at sikre gode og imødekommende adgangsforhold. Når institutionens politik og strategi bedst understøttes af arbejdsformer som fx projektarbejde eller selvstyrende grupper, kan strategien vedr. styring af bygninger og udstyr indeholde mål for indretning af projektrum eller storrum og indretning af hjemmearbejdspladser. Se også 2c, hvor institutionens politik og strategi udvikles. Se også 3 a, b og c, som beskriver grundlaget for at indrette de fysiske rammer, som medarbejderne skal arbejde i. Se også strategi vedr. styring af teknologi under 4d. styre vedligeholdelsen og brugen af aktiver for at forlænge aktivernes totale livscyklus Fx ved at have planer for vedligeholdelse af bygninger og udstyr. Resultater vedr. vedligeholdelse rapporteres under 9b. styre sikkerheden af aktiverne Fx i form af forsikringer, vagtordninger og backupsystemer på institutionens IT. Resultater kan fx måles ved at måle på indbrud og IT-nedbrud. Resultater rapporteres under 9b. måle og styre negativ effekt af organisationens aktiver på samfundet og medarbejdere (inklusive ergonomi, sundhed og sikkerhed) Fx ved at institutionens sikkerhedspolitik sætter mål for fx støjgener, arbejdsulykker og tilskadekomne brugere, og ved at der gennemføres målinger af resultater (fx via arbejdspladsvurderinger, sundhedcheck af medarbejderne og måling af støjgener). Dette arbejde kan forankres i institutionens sikkerhedsudvalg. For den offentlige institution er fysiske adgangsforhold for handicappede og gangbesværede et særligt indsatsområde. Resultater rapporteres under 8a. anvende ressourcer på en miljømæssig fornuftig måde gennem hele et produkts livscyklus Fx ved at have retningslinier for afvikling af udtjent IT-udstyr, telefoner, kopimaskiner, møbler og hjælpeudstyr. Institutionen kan fx vælge at sende udtjent udstyr til udviklingslande frem for at sende det til destruktion. Det kan indebære, at institutionen anvender papir, kuverter og andre materialer, som efterfølgende er nedbrydelige i naturen. Resultater rapporteres under 8a. optimere lagerbeholdninger Fx ved at styre lagerbeholdninger (indkøb) i forhold til forbrug og ved at indgå aftaler med leverandører om løbende opfyldning efter behov. Målet er her at sikre, at institutionen ikke binder sin likviditet i unødigt store lagerbeholdninger, men samtidig har nødvendige materialer på lager. Resultater rapporteres under 9b. optimere forbrug af ressourcer Fx gennem regelmæssige vurderinger af ressourceanvendelse (anvendelse af fx elektricitet, papir, vand og materialer) i forhold til behov. Resultater rapporteres under 9b. minimere og genbruge affald Fx ved at sætte mål og måle på reduktion af spild og affald. Resultater rapporteres under 8a. minimere enhver uønsket global påvirkning fra produkter, produktion, processer og ydelser Resultater rapporteres under 8a. optimere brugen af transportmidler Fx ved at måle transportmidlernes kørselsøkonomi. Resultater rapporteres under 9b. 66

4d TEKNOLOGI STYRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle en strategi til styring af teknologi, som understøtter organisationens politik og strategi Institutionens strategi kan fx indeholde mål for, hvordan brugerne skal opleve mødet med institutionen. Strategien vedr. styring af teknologi indeholder målene for, hvordan det realiseres i praksis, fx ved at sikre brugerne adgang til selvbetjening via Internettet. Når institutionens politik og strategi bedst understøttes af arbejdsformer som fx projektarbejde eller selvstyrende grupper, kan strategien vedr. styring af teknologi indeholde mål for investeringer i og drift af trådløse telefoner og mobile arbejdspladser. Andre relevante teknologier kan være arbejdsmetoder eller hjælpemidler, som institutionen selv udvikler. Se også 2c, hvor institutionens politik og strategi udvikles. Se også strategi vedr. bygninger, materialer og udstyr under 4c. Se også strategi vedr. styring af information og viden under 4e. identificere og evaluere alternative og nye teknologier set i lyset af deres indflydelse på organisationen og på samfundet Fx ved at gennemføre systematisk vurdering af alle relevante nye teknologier inden for institutionens arbejdsfelt (fx nye IT-muligheder, behandlingsmetoder, undervisningsmetoder eller interne udviklingsmetoder). Fx ved at vurdere ny teknologis og nye digitale arbejdsganges indflydelse på arbejdsmiljø og trivsel. Se også 2b om nye teknologiers indflydelse på institutionens resultater. Resultater rapporteres under 9b. Betydningen af nye teknologier for miljøet rapporteres under 8b. styre den teknologiske portefølje herunder identifikation og erstatning af forældet teknologi Fx ved at have overblik over alle institutionens forskellige teknologier og regelmæssigt vurdere deres hensigtsmæssighed i forhold til institutionens arbejdsgange (fx om ældre teknologier kan fungere effektivt sammen med nyere - eller om der bruges for meget tid på at vedligeholde og opdatere teknologier, som kan erstattes af nyere og mere tidssvarende teknologier). Resultater rapporteres under 9b. udnytte eksisterende teknologi Fx ved at måle på, hvordan og hvor ofte eksisterende teknologier anvendes (fx benyttelse af intranet, databaser og institutionens webside). Resultater rapporteres under 9b. udvikle en innovativ og miljøvenlig teknologi (fx spare energi og ressourcer, minimere affald og udslip, opfordre til genbrug) Det indebærer, at når institutionen udvikler nye teknologier (arbejdsmetoder, projekthåndbøger, hjælpemidler), så søger institutionen både at være innovativ og sørge for at minimere de miljømæssige omkostninger ved teknologien. Resultater rapporteres under 8a. anvende informations og -kommunikationsteknologier til at understøtte og forbedre organisationens effektive drift Fx ved at anvende digitale arbejdsgange til at effektivisere institutionens tids- og ressourceforbrug med henblik på at bruge ressourcer på andre opgaver. Se også 5b, hvor teknologier anvendes til at forny processer. Resultater rapporteres under 9b. anvende teknologi til at understøtte forbedringer Fx ved at benytte digitale løsninger til dialog med brugerne (e-mails og selvbetjening via Internettet), elektronisk sagsstyring og digital journalisering. Se også 5c, hvor teknologier anvendes til at forny institutionens tilbud og ydelser. Resultater rapporteres under 9b. 67

4e INFORMATION OG VIDEN STYRES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udvikle en strategi til at styre information og viden, som understøtter organisationens politik og strategi IInstitutionens strategi kan fx indeholde mål for, hvordan brugerne skal opleve mødet med institutionen. Strategien vedr. styring af information og viden indeholder målene for, hvordan det realiseres i praksis, fx ved at brugerne har adgang til trykt og elektronisk information om institutionen. Se også 2a, 2b og 2c. Se også strategi vedr. styring af teknologi under 4d. Strategien bør tilsvarende indeholde mål for, hvordan institutionens viden dyrkes, udvikles og anvendes (jævnfør resten af delkriterium 4e). identificere organisationens behov for information og viden Fx ved at analysere institutionens behov for viden ud fra dens kernekompetencer og arbejdsfelt Se også 1b om institutionens ledelsessystem, 2c om hvordan institutionens kernekompetencer identificeres, og 5b om hvordan læring anvendes til fornyelse af processer. indsamle, strukturere og styre information og viden til støtte for politik og strategi Fx ved at etablere rutiner, der sikrer, at viden om institutionens interessenter, brugere, samarbejdet med partnere og institutionens erfaringer fra de daglige arbejdsgange indsamles systematisk, så den viden kan anvendes til at formulere fremtidige politikker og strategier. Se også 2a og 2b, hvor den nævnte information og viden anvendes i strategiarbejdet. sørge for tilstrækkelige adgangsmuligheder, både for interne og eksterne brugere, til relevant information og viden Fx ved at benytte trykte publikationer (måske på forskellige sprog), webside, nyhedsbreve, hotlines og kvikskranker, samt ved at overveje institutionens åbningstider. Resultater rapporteres under kriterium 7, (7a når medarbejderne spørges om deres tilfredshed, 7b når der måles på medarbejdernes benyttelse af adgangsmuligheder), og tilsvarende under kriterium 6 når det gælder brugertilfredshed. anvende informationsteknologi til at understøtte intern kommunikation og information og styre viden Fx ved at benytte intranet, e-mails og databaser til at opsamle og formidle institutionens viden (fx information om nye politiske beslutninger, information om ny lovgivning, arbejdsgangsbeskrivelser og faglige databaser). Se også delkriterium 2d. Se ovenfor vedr. rapportering af resultater under kriterium 6 og 7. sikre og forbedre informationens validitet, integritet og sikkerhed Fx via retningslinier for opbevaring og håndtering af originaldokumenter. For den offentlige institution er der ofte meget relevant at overveje sikkerheden vedr. adgang til dokumenter, webside og mailsystem. Resultater rapporteres under 9b. dyrke, udvikle og beskytte unik intellektuel ejendom med henblik på at kunne maksimere værdi for kunden Fx ved at beskytte brugerdatabaser og sikre rettigheder til software og viden udviklet specielt til institutionen. I en række situationer skal den offentlige institution her overveje sin rolle i forhold til på den ene side at stille sin viden til rådighed for samfundet - og på den anden side at overholde både forvaltnings- og registerlovgivning. Resultater rapporteres under 9b. stræbe efter at opnå, øge og anvende viden effektivt Fx ved at anvende erfa-møder til at evaluere og opsamle viden om bedste praksis internt, ved at overvåge udviklingen inden for relevante fagområder systematisk eller ved dialog med relevante forskere og ressourcepersoner. Resultater rapporteres under 9b fx ved at udarbejde et egentligt videnregnskab (se også kapitel 5). skabe innovativ og kreativ tænkning inden for organisationen gennem brug af relevante informations- og videnressourcer Fx ved at få inspiration via benchmarking (internt eller eksternt), ved brug af erfa-grupper/faglige netværk, ved at skabe rammerne om kreative møder/workshops eller bruge Internet/intranet. Se 1d om ledernes rolle i at motivere medarbejderne i at deltage i forandringer, 5b om fornyelse af processer og 5c om fornyelse af institutionens ydelser 68

ARBEJDSDIREKTORATETS SAMARBEJDS- OG PARTNERSKABSSTRATEGI Identifikation og segmentering af partnere og samarbejdspartnere Arbejdsdirektoratet er bevidst om sine interessenter, når direktoratet skal udarbejde sine strategier. Et godt samarbejde med andre aktører på arbejdsmarkedet er en grundlæggende forudsætning for, at Arbejdsdirektoratet kan opfylde sin mission og vision, og som følge heraf indgår direktoratet i en lang række partnerskaber og samarbejder. Direktoratet har udviklet en samarbejds- og partnerskabsstrategi, som beskriver, hvordan direktoratet identificerer og prioriterer sine partnere og samarbejdspartnere. Heraf fremgår, at direktoratet prioriterer de relationer højt, som medvirker til, at direktoratet kan opfylde sin mission og vision og udføre sine kerneydelser. Direktoratet indgår dog kun partnerskaber på de områder, hvor direktoratet kan opnå ressourcefordele, eller hvor direktoratet kan nå længere end ved egen indsats alene. Relation Partner Indhold Relevant kerneydelse Relevant politik/strategi Partnerskaber A-kassernes Samvirke og a-kasserne Benchmarking og kvalitetsudvikling Tilsyn med a-kasserne Tilsynspolitik HK's A-kasse Benchmarking og kvalitetsudvikling Tilsyn med a-kasserne Tilsynspolitik A-kassernes Samvirke Efterlønsbidragsregistrering Sagsbehandling Kvalitetsstrategi Strategiske samarbejdspartnere ToldSkat,politiet og kommunerne Indsats mod dagpengemisbrug Tilsyn med medlemmerne Tilsynspolitik A-kassernes Samvirke Elektroniske blanketter Sagsbehandling Innovationsstrategi DANA og KAD Digital Signatur Sagsbehandling Innovationsstrategi HR-strategi A-kasserne Kvalitet i sagsbehandlingen Sagsbehandling Kvalitetsstrategi / tilsynspolitik Partnerskaber Ved partnerskaber forstår direktoratet samarbejdssituationer, hvor direktoratet kan benytte sig af en partners ressourcer og viden m.v. og samtidig stille sine ressourcer og viden til rådighed for partneren. I egentlige partnerskaber vinder begge således ved partnerskabet. Som det fremgår af skemaet, indgår direktoratet i partnerskaber med to af sine væsentligste interessenter, A-kassernes Samvirke og a-kasserne. Arbejdsdirektoratet har bevidst valgt at indgå partnerskaber med disse, til trods for at direktoratet også er tilsynsmyndighed for a-kasserne, da partnerskaberne giver direktoratet en ekstra mulighed for at påvirke a-kassernes virke til gavn for medlemmerne og resten af samfundet. Partnerskabet forudsætter dog en gensidig forståelse af direktoratets rolle som tilsynsmyndighed over for a-kasserne, herunder at samarbejdet ikke begrænser direktoratets kontrolfunktion i øvrigt. Partnerskab om benchmarking og kvalitetsudvikling i a-kasserne På baggrund af direktoratets vision om at være frontløber i forhold til at fremme kvalitetsudviklingen i a-kasserne valgte direktoratet i 1998 og 1999 at foretage en markant udbygning af tilsynet med a-kasserne. Dette indebar, at direktoratet målrettede indsatsen for at styrke a-kassernes arbejde med kvalitet. A-kasserne blev motiveret til selv systematisk at arbejde med kvalitetsforbedringer og medvirke til et generelt kvalitetsløft. Direktoratet prioriterede derfor bevidst ressourcerne på hjælp til selvhjælp i stedet for at øge den traditionelle kontrol- og tilsynsindsats over for a-kasserne. I marts 2000 formulerede A-kassernes Samvirke og direktoratet et kommissorium, der angav retningslinjerne for et mere forpligtende partnerskab om benchmarking og kvalitetsudvikling af a-kasserne. 69

Udover at sikre kvalitet, effektivitet og retssikkerhed i a-kasserne skulle partnerskabet også belyse sammenhængen mellem a-kassernes indsats, ressourceforbrug og kvalitet. Desuden skulle det skabe grundlag for en systematisk kvalitetsudvikling og læring i a-kasserne. En evaluering af partnerskabet har vist tilfredshed med benchmarking fra alle sider. A-kassernes Samvirke og direktoratet er derfor enige om, at et fortsat partnerskab om benchmarking og kvalitetsudvikling vil tilvejebringe den mest valide og bredest mulige benchmarking og dermed give a-kasserne det bedst mulige grundlag at arbejde videre på. Direktoratet foretager i 2003 den tredje benchmarking. FORDELE VED PARTNERSKABET Direktoratet Opnå en større viden om det samlede a-kassesystem Adgang til oplysninger om a-kasserne, som ellers ville være utilgængelige Bedre overblik over, hvad det koster at drive de forskellige a-kasser Præge a-kassernes administration uden for det lovregulerede område Effektivt styringsværktøj over for a-kasserne pga. sammenligning A-kassernes accept af resultaterne Organisatorisk udvikling pga. tæt samarbejde mellem fagkontorerne Afprøve nye undersøgelsesmetoder Kompetenceudvikling A-kassernes Samvirke Indflydelse på valg af benchmarkingområder og -metoder Kendskab til a-kassernes faglige niveau Synliggørelse og legitimering af a-kassesystemet A-kasserne Indflydelse på valg af benchmarkingområder En samlet objektiv beskrivelse af a-kassernes rammebetingelser Gratis materiale om kvalitetsudvikling og effektivisering Bedre mulighed for at øge kvaliteten i det daglige arbejde En løftestang til innovation gennem bedre kendskab til processer m.v. Synliggørelse og legitimering af a-kassesystemet Medlemmerne Fald i fejlprocenten i a-kassernes afgørelser Kvaliteten i a-kassernes afgørelser forbedret Øget fokus på a-kassernes service over for medlemmerne Mulighed for at sammenligne egen a-kasse med andre a-kasser Strategiske samarbejder Hvis begge parter bruger ressourcer på at nå et bestemt mål eller løse en konkret opgave, betragter direktoratet det som et strategisk samarbejde. Karakteristisk for dette er, at det ligesom et partnerskab understøtter direktoratets politikker og strategier og bidrager til, at direktoratet kan levere sine kerneydelser. Beskæftigelsesministeren. Andre politiske beslutningstagere Større gennemsigtighed på a-kasseområdet Øget kvalitet og effektivitet i administrationen af arbejdsløshedsforsirkingen Input til nye relevante indstsområder inden for arbejdsløshedsforsikringen Partnerskabet understøtter også direktoratets vision om at tilstræbe at bruge tilsynsmetoder, der fremmer effektiviteten og kvaliteten i a-kasserne. Da det samtidig opleves som en succes hos alle, vil det være oplagt at arbejde med en lignende partnerskabsmodel, når direktoratet indleder tilsynet med de kommunale ydelser. Strategisk samarbejde på kontrolområdet For at få et mere effektivt tilsyn med a-kassemedlemmerne har direktoratet etableret samarbejder med ToldSkat, politiet og kommunerne. Disse samarbejder giver mulighed for at udnytte hinandens specialviden, og herigennem øger direktoratet kvaliteten og effektiviteten af sine ydelser. Samarbejdet er intensiveret og formaliseret ved, at der er nedsat faste arbejdsgrupper med repræsentanter fra de relevante myndigheder. 70

Der samarbejdes om: konkrete kontrolinitiativer (fx sort arbejde, rocker-kriminalitet, prostitution) fælles retningslinier for kontrolsamarbejde. anvendelse af hinandens specialviden om udbetaling af ydelser forebyggende og vejledende indsatser over for sort arbejde udvikling af elektroniske tilsynsmetoder, fx samkøring og udveksling af oplysninger For direktoratet har samarbejdet betydet tilbagebetalingskrav mod a-kassemedlemmerne på over 40 mio. kr. Hertil kommer den præventive effekt af indsatserne. Strategisk samarbejde på IT-området I overensstemmelse med Arbejdsdirektoratets vision om digital forvaltning og målet om at støtte a- kassernes anvendelse af IT, har direktoratet haft et samarbejde med A-kassernes Samvirke om muligheden for elektronisk at overføre oplysninger mellem direktoratet og a-kasserne til brug for sagsbehandlingen. Et pilotprojekt er gennemført med to a-kasser i august - oktober 2002. Resultatet er meget positivt, og det er nu målet - i samarbejde med a-kasserne - at etablere sikker elektronisk overførsel af sagsoplysninger for alle a-kasserne. Samarbejdsprojektet sikrer en hurtigere og forbedret udveksling af oplysninger til gavn for både a-kasserne, direktoratet og i sidste ende medlemmerne (kortere sagsbehandlingstid). Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet og har som mission at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog Direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejdsdirektoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsrunden 2002-2003. ÅRHUS KOMMUNALE SKOLEVÆSENS PARTNERSKABER MED FORENINGSLIVET Indvandrerbørn og unge er ikke foreningsaktive i samme grad som danske børn. Det skyldes både manglende tradition, økonomi, ukendskab til mulighederne, kulturelle og religionsbestemte årsager. Da deltagelse i organiseret foreningsliv i Danmark vurderes som værdifuldt og integrationsfremmende, iværksatte Århus Kommunale Skolevæsen i 1998 projekt Skole & fritid, hvis overordnede mål er at motivere især indvandrerelever til at melde sig ind i danske idrætsforeninger. Organisations- og kvalitetsudvikling Århus Kommunale Skolevæsen arbejder i øjeblikket med at formulere skolepolitikken for perioden 2004-2008. Politikken har fået overskriften Alle tiders folkeskole og hensigten med politikken er at give skolerne rum til at sætte fokus på kvalitetsudvikling i en langsigtet planlægning. Skolerne er forskellige og formulerer derfor lokalt delmål, der skal tilpasses de lokale forhold og som relaterer sig til de centralt fastsatte overordnede mål, herunder kommunens integrationspolitik. Skolerne skal arbejde med kvalitetsudvikling på traditionel vis, men politikken lægger endvidere op til, at skolerne skal åbne sig mere mod lokalsamfundets ressourcer. Der skal i højere grad samarbejdes med byens øvrige uddannelsesinstitutioner, kulturlivet, erhvervslivet og foreningerne med henblik på at skabe et inspirerende og udfordrende læringsmiljø. Projektets organisering Den daglige ledelse af projektet varetages af en fuldtidsansat projektleder, som refererer til Skoleforvaltningen. Samarbejdspartnere i projektet er kontaktpersoner i foreninger (primært trænere og ledere i idrætsforeninger) og kontaktlærere på en række skoler med mange flygtninge-/indvandrerelever. Kontaktlæreropgaver På 20 af kommunens skoler er udpeget kontaktlærere, der i det daglige fungerer som fritidsvejledere for elever, der enten opsøger dem selv eller henvises af klasse- eller idrætslærere. Klasse- og idrætslærere har ofte et indgående kendskab dels til elevernes fritidsudfoldelser, dels til hvilke idrætsgrene, eleverne har talent for og interesse i. Kontaktlærerne er derefter behjælpelige med at finde et konkret idrætstilbud i nærområdet og bistår desuden ofte med at oplyse eleven om træningstider, telefonnumre på trænere o. lign. I særlige tilfælde, hvor det vurderes nødvendigt, tager kontaktlæreren med til den første træning og får introduceret en måske tilbageholdende elev. 71

Partnerskaber med foreningslivet Projektlederen og kontaktlærerne har i årenes løb fået opbygget et godt netværk med en række foreningsledere fra mange af byens idrætsforeninger. Samarbejdet er især baseret på stor respekt for det frivillige arbejde, der ydes i foreningerne. Foreningsledere har ikke tidligere mødt ret megen anerkendelse fra de skoler, de ofte deler faciliteter med. Måske snarere tværtimod med trivielle beskyldninger begge veje for manglende oprydning osv. En klar erfaring i projektet har flere steder været en markant bedring i det indbyrdes forhold imellem skole og forening. Ofte fungerer kontaktlæreren faktisk som en slags foreningens tillidsmand på lærerværelset. På jævnlige områdemøder mellem projektleder, kontaktlærere og kontaktpersoner fra foreninger aftales hvilke fællesinitiativer, der eventuelt kan motivere elever til at melde sig ind i en forening. En metode, der i høj grad har vist sig gangbar, er stævneafholdelser. Stævnerne aftales og datofastsættes typisk på det første områdemøde i august et møde, hvori deltager projektleder, kontaktlærere fra områdets skoler samt enkelte kontaktpersoner fra foreningen. Disse bruger deres fritid på deltagelse og er derfor selvfølgelig ikke forpligtet i samme grad, men mange af dem deltager med stor ildhu alligevel. Ofte har foreningskontaktpersonen forslag til hvilke årgange, man gerne ser afholdt stævner for. Typisk kan forslaget være baseret på, at foreningen mangler børn på den konkrete årgang. Stævnerne Stævnerne er såkaldte årgangsstævner, hvor alle klasser på årgangen fra områdets 2-4 skoler inviteres til fx håndboldstævne. Stævnerne ligger altid i skoletiden, da det ellers ikke ville kunne lade sig gøre af praktiske årsager. Foreningen opfordres til at finde egnede ledere, der på dagen deltager i stævnet, dels som dommere, dels som talentspejdere. Det virker særdeles motiverende for børn at blive personligt kontaktet af en professionel. Ofte er det faktisk muligt at få foreningens træner(e) på den konkrete årgang til at deltage i stævnet, og så er påvirkningen temmelig massiv. Foreninger har ofte oplevet, at nærmest hele klasser er mødt frem til første træning efter et stævne. De bliver naturligvis ikke hængende allesammen, men de er i hvert fald kommet inden for til yderligere motivering. Mange af stævnerne er i årenes løb på skolerne blevet traditioner, som eleverne spørger efter, træner og ser frem til. En yderligere sidegevinst ved stævnerne er naturligvis, at de i høj grad cementerer samarbejdet imellem foreningskontaktpersoner, kontaktlærere og projektleder. Vanskeligheder med muslimske piger Indvandrerpigerne med muslimsk baggrund har problemer med at integreres i den danske foreningskultur. Her tænkes først og fremmest på, at fx tørklædetvang ikke er forenelig med håndboldreglerne det er ganske enkelt forbudt at bære tørklæde i håndboldkampe. Desuden fremføres ofte krav om kvindelige trænere for piger, krav om at drenge ikke må overvære træningen, forbud mod overnatning ude i forbindelse med ture, forbud mod at være ude efter kl. 18, vanskeligheder med at deltage i foreningsarrangementer i ramadanperioden osv. På de fleste af de nævnte områder er det svært for danske idrætsforeninger at være imødekommende, men i mange indvandrerfamilier er der igangsat en proces, som på sigt vil medføre en højere grad af tilpasning til deltagelse i den typiske danske foreningskultur. Resultater En evaluering af projektet efter 3 år viste, at ca. 450 tosprogede børn/unge er hjulpet i gang i foreningslivet (og som en sidegevinst ca. 250 danske børn). Flere børn med forskellige vanskeligheder er påbegyndt en positiv udvikling som følge af aktiv deltagelse i en fritidsaktivitet. På grund af de gode resultater med børnene og de positive erfaringer i samarbejdet med foreningerne valgte Skoleforvaltningen at gøre projektet permanent med virkning fra 1/8 2002. Århus Kommunale Skolevæsen er landets største folkeskolevæsen med over 29.000 elever fordelt på 53 skoler. De tosprogede elever udgør ca. 17% af det samlede elevtal. 72

FINANSIEL RESSOURCESTYRING HOS PATENT- OG VAREMÆRKESTYRELSEN Som statsvirksomhed har Patent- og Varemærkestyrelsen (PVS) mulighed for at tilrettelægge og prioritere sine økonomiske ressourcer i takt med udviklingen i antallet af opgaver (fx antal ansøgninger), udviklingen af strategier og eventuelle nødsituationer. Strategiske mål og virksomhedsstrategier understøttes af budgetteringen I PVS styringshjul overtager planprocessen arbejdet med at implementere den strategi, som direktionen og ledergruppen har udarbejdet før sommerferien. Omdrejningspunktet for styrelsens styring er PDCA styringssløjfen. PDCA STYRINGSSLØJFEN Styringssløjfen (PDCA-cirklen) indeholder følgende hovedfaser: PLAN: Prioritere og planlægge mål, resultater, indsatser og ressourcer DO: Styre den løbende opgavevaretagelse. Udføre 'produktionen' CHECK: Følge op på resultater og ressourceforbrug ACT: Iværksætte korrigerende handlinger og lære Plan Do Act Check Styringsdokumenter Figuren herunder viser sammenhængen mellem styringsdokumenterne i PVS, samt hvilke andre styringsdokumenter - enten internt i styrelsen eller eksternt i forhold til koncernen - det enkelte styringsdokument leverer indspil til. AMBOLTEN SAMMENHÆNGEN MELLEM STYRINGSDOKUMENTERNE I PVS Mission Vision Værdier Strategi: Strategiske mål Strategier Kontrakter: Resultatkontrakt Direktørkontrakt Leveranceaftaler Handlingsplan Budget De strategiske mål er en udmøntning af mission, vision og værdier. Resultatkontrakten med Økonomiog Erhvervsministeriets departement består af et udsnit af de strategiske mål. Målene i resultatkontrakten genfindes i direktørkontrakten mellem departementschefen og styrelsens direktør. Denne styringskæde betyder, at den eksterne kontraktstyring direkte understøtter styrelsens mission, vision og værdier. Internt aftalekompleks For at udmønte strategierne og dermed nå de strategiske mål indarbejdes målene i styrelsens interne aftalekompleks. Direktionen indgår (i rollen som bestiller) leveranceaftaler med ejere af leveranceprocesser og indgår (i rollen som driftsherre) handlingsplaner med ejere af støtteprocesser. Direktionen udmønter med sine bestillinger og formulering af krav til støtteprocesser dermed helt konkret strategierne i et internt aftalekompleks. 73

Bevillinger til procesejere Af både leveranceaftaler og handlingsplaner fremgår eksplicit den enkelte procesejers bevilling til at opnå de aftalte mål. På den måde er der sat kroner på den indsats, der skal foretages, for at 'løfte' strategien, og der er foretaget en sammenhængende strategisk og økonomisk prioritering. Der er en entydig kobling mellem den aftalte indsats (bevilling) og de aftalte resultater. Det aftales konkret mellem procesejer og direktion hvilke resultater, der skal nås det kommende år, og der sættes pejlemærker for de følgende to år. Målene er både af finansiel og af indholdsmæssig art, da bundlinien i en virksomhed som Patent- og Varemærkestyrelsen ikke kan stå alene. Leveranceaftale og handlingsplan Hovedelementerne i henholdsvis en leveranceaftale og en handlingsplan. Afsnit Leveanceaftale (ydelser til eksterne kunder) Handlingsplan (ydelser til interne kunder) A Fokusområder for udvikling af processen og dennes ydelser, jfr. delstrategien B Beskrivelse af de kvalitative (bløde) mål for den samlede proces B 1: Resultatmål for aftaleåret B 2: Udviklingsmål for de kommende to år C Kvantitative (hårde) mål for processens ydelser opdelt i: Mængder (hhv. producerede og verserende) Pris i form af enhedsomkostning Kvalitet i form af: gennemløbstid fejlrater kundetilfredshed Specificerede særlige supportbehov fra processen D Opsamling og beskrivelse af samtlige projekter i processen E Budgettets hovedtal for hver enkelt ydelse i processen i aftaleåret og de kommende to år. De budgetterede indtægter og omkostninger er en del af leveranceaftalen / handlingsplanen Der er som hovedregel ikke formkrav til aftalerne. Det afgørende er, at der udformes et dokument, som af den enkelte procesejer opleves som nærværende og relevant. Undtaget herfra er afsnit C om enhedsomkostning pr. ydelse og hele afsnit E om budgettets hovedtal. Det skyldes, at budgettallene i aftalerne er en direkte udmøntning af det overordnede budget, og at en ændring heri er aftalestof mellem direktionen og den enkelte procesejer. Rationalet bag den valgte metode Bag den oven for beskrevne metode ligger en række styringsmål for Patent- og Varemærkestyrelsen. Grundlæggende er formålet at koble resultater og ressourcer og at opnå et sammenhængende prioriteringsgrundlag, der gør, at styrelsen når de strategiske mål. Styringen skal være karakteriseret ved at: indsatser prioriteres efter mest resultat for pengene strategien prissættes der er tydelig sammenhæng mellem på den ene side de eksterne direktør- og resultatkontrakter og på den anden side de interne aftaler og budgetter fokusere på hurtig ACT via korrigerende handlinger frem for CHECK fokusere på stadige forbedringer næste år er vi 3 pct. bedre / billigere resultatansvaret er placeret hos den, der er nærmest til at løfte det, og resultatansvaret er gennemskueligt, synligt og entydigt ansvar og beslutningskompetence følges ad fagligt resultatansvar og økonomisk ansvar følges ad der finder en samlet optimering sted tid betragtes som en omkostning, hvorfor registreret ressourcetid omregnes til kroner 74

Resultat og ØkonomiStyring - RØS I efteråret 2002 implementerede PVS styrelsens nye Resultat- og ØkonomiStyring i daglig tale RØS. RØS-modellen er opbygget ud fra tre overordnede krav: Excellence styringsprincipperne skal understøtte anvendelsen af Excellence Modellen som ledelsesværktøj Styrelsens principper skal være i overensstemmelse med de vedtagne styringsprincipper på ministerområdet Principperne skal sikre, at styrelsen kan leve op til kravet om et sammenhængende registreringsgrundlag på ministerområdet. Modellen har allerede vist sig at fungere i praksis, idet der i PVS nu fokuseres langt mere på koblingen mellem styrelsens økonomi og resultater end tidligere. Samtidig er det blevet væsentlig lettere at danne sig et overblik over styrelsens økonomiske situation Patent- og Varemærkestyrelsen er en statsvirksomhed og en styrelse med ca. 210 medarbejdere under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen udsteder patenter, registrerer varemærker, brugsmodeller og design. Styrelsens mission er at fremme innovation og fornyelse for derved at styrke dansk erhvervslivs konkurrencekraft og vækst. INDRETNING OG LÆRINGSPRINCIPPER HOS CEU KOLDING Den 31. januar 2002 indviede Kolding tekniske Skole en ny undervisningsbygning og samme dag ændrede skolen navn til Center for Erhverv og Uddannelse. Det skete 2 år før skolens 150 årsdag. Men et nyt navn var nødvendigt. Skolen har taget hul på det 21. århundrede med helt nye bygninger og ikke mindst helt nye læringsprincipper. Teknisk skole peger bagud, CEU Kolding peger frem mod en tid, hvor uddannelse og læringsaktiviteter er smeltet sammen i et fælles læringskonglomerat, hvor uddannelsesinstitutionen samler erhvervsliv og andre aktører i et regionalt videncenter. Baggrund Allerede i midten af 1990 erne stod det klart, at skolen drastisk skulle ændre sin bygningsmasse og indretning. Bygningerne skulle indrettes, så de fremmede læring og kommunikation i ordets bredeste betydning. Åbenhed, gennemskuelighed og fleksibilitet var nøgleordene. Rummene skulle ejes af alle, så samtaler og idéudveksling kunne ske uhindret. Samtidigt skulle de være så fleksible, at mure ikke begrænsede læringsforløb i forskellige hastigheder og på forskellige niveauer. Endelig skulle bygningen signalere et klart brud med tekniske skolers ofte fabriksagtige udseende. I stedet skulle den fremstå som et godt sted at være, et godt sted at lære - helt i tråd med skolens mission om at give lærelyst og erhvervskompetence. Den traditionelle skoles problem Den traditionelle skole er bygget med klasselokaler til undervisning af elever i takt. Alle modtager den samme undervisning på samme tid og sted. Lærerens viden skal så at sige løftes fra ham over i hovedet på eleverne. Men hvad nu hvis man ikke lærer i samme hastighed eller på samme måde som de øvrige, og hvad nu hvis den viden, læreren har, er begrænset og måske forældet? Så kræver det andre læringsprincipper og andre rum for læring! Det er de problemer, som den nye bygning med de nye læringsprincipper, skulle løse. Hvordan skabte vi en ny skole? En arbejdsgruppe bestående af en studerende, servicechefen, udviklingschefen og direktøren udarbejdede et koncept for byggeriet. Medarbejdergrupper blev nedsat til at vurdere og komme med forslag. Da de første forslag så dagens lys, rejste bestyrelsen, samarbejdsudvalget og ledelsen til England for at se en skole, som var indrettet efter det koncept, vi arbejdede med. Ved hjemkomsten blev konceptet godkendt i bestyrelsen, og en konkurrence blev udskrevet af et byggeudvalg bestående af repræsentanter fra bestyrelse, ledelse og medarbejdere. Konceptet I centrum af bygningen skal så mange fælles aktivitet som muligt placeres. Fællesarealet, som det kaldes, rummer bistroen, hvor alle elever, studerende og lærere mødes for at spise, høre foredrag, udveksle viden, overvære multimedieshows etc. Arealet har samme funktion som torvet, hvor man mødes på tværs af fag og årgange. Rundt om på fællesarealet er placeret 4 toetagers kuber. De rummer hhv. læreværested, hvor man er for at arbejde på tværs af fagene, rekvisitten, vejledningscenter og stillerum/bibliotek. På første sal rummer kuberne PC ere til eleverne. 75

Bevæger man sig længere ud i periferien, møder man de store fleksible læringsrum, som smelter sammen med cafémiljøet. Herude arbejder elever og studerende alene eller i grupper. Der er ikke undervisning i traditionel forstand. Lærerne cirkulerer mellem eleverne og virker som konsulenter. Bevæger man sig længere ud, kommer man til de fagspecifikke undervisningslokaler og auditorier beregnet til oplæg og foredrag. Den karakteristiske collegestol med klappen lader forstå, at her kan der arbejdes alene eller i den traditionelle klasseundervisning. Men prædikestolen, som er øgenavnet for lærerens rullende kateder, sammen med foldevæggene signalerer, at her kan lynhurtigt omstilles fra klasse til gruppeundervisning eller til forelæsninger for over 100 studerende. De helt specifikke faglokaler befinder sig længst ude i periferien. Her er tandklinikkerne, mediegrafikkernes værksteder, køkkener til hotel & og restaurantfolkene, saloner til frisørerne osv. Administrationen er indrettet i et stort åbent kontorlandskab med tilhørende mødelokaler og rum, de såkaldte munkeceller, indrettet til at arbejde alene og uforstyrret. I underetagen befinder sig storauditoriet og rummene til sociale aktiviteter som billard, bordtennis og diskotek. Bygningen tillader, at arbejds- og fritidsrum smelter sammen, det underbygges tillige af, at der er adgang til bygningen for alle i tidsrummet 07.00 til 23.00. Hvad har Center for Erhverv og Uddannelse, Kolding lært de sidste to år? at det er meget svært at ændre en over 300 år gammel undervisningstradition forankret i klasseundervisning til en bygning, der giver plads til moderne læringsprincipper. Lærere, elever og studerende skal i fællesskab tilrettelægge, gennemføre og evaluere undervisningsforløb, hvor lærerne skal arbejde som team og ikke som privatpraktiserende enelærer at store åbne lokaler kræver samtalerum, stillerum og hjemmearbejdspladser at fælles lokaler kræver mange møder om fælles værdier og disciplin for brug af dem og orden i dem at åbne miljøer kræver selvregulerende adfærd, så unødvendig støj m.v. undgås at åbne miljøer fremmer samarbejde på tværs og nedbryder subkulturer at åbne miljøer reducerer antallet af møder, men øger videnudvekslingen at åbne miljøer fremmer orden, røg- og støjfri miljøer at åbne miljøer styrker fællesskabet og indsigten i hinandens arbejde at en smuk arbejdsplads øger livskvaliteten på arbejdspladsen Bygningen er kontroversiel. Den er et udtryk for et valg. Er man for åbenhed, videnudveksling, samvær m.v., så er den det rette valg. Er man til specialisering, fordybelse og klar adskillelse mellem arbejde og sociale forhold, så er bygningen et dårligt valg Center for Erhverv og Uddannelse er en selvejende institution, som tilbyder 36 forskellige uddannelser fra traditionelle smede over veterinærsygeplejersker og elever på teknisk gymnasium til multimediedesignere på akademiuddannelsen. Der er ca. 290 ansatte med meget forskellig uddannelsesbaggrund fra håndværker til akademiker. Skolens omsætning udgør ca. 170 mil. kr. Med ibrugtagningen af de nye 2 2 bygninger er antallet af m reduceret fra ca. 50.000 til de nuværende ca. 28.000 m. Skolen ejer selv sine bygninger. Nybygningen omfatter ca. 12.000 m 2 til en pris af ca. 190 mil. kr. Ombygningen omfatter ca. 12.000 m 2 til en pris af ca. 70 mil. kr.. 76

KRITERIUM 5 PROCESSER Definition Excellente organisationer udtænker, styrer og forbedrer processer for fuldt ud at tilfredsstille og skabe større værdi for kunder og andre interessenter. EFQM Kriterium 5 fokuserer på, hvilke metoder og principper institutionen anvender til systematisk at udvikle, styre og forny sine processer, samt på hvordan institutionen konkret udvikler, styrer og forbedrer sine brugervendte processer. Begrebet processer eller nøgleprocesser dækker typisk over 3 forskellige typer, som findes i alle offentlige institutioner: Brugervendte processer som fx produktion og udvikling af institutionens ydelser (sagsbehandling pleje, undervisning, tilsyn, kontrol etc.) Ledelsesprocesser som fx den årlige plan- og strategiproces (behandles i hele kriterium 2) og processer hvor mission, vision og værdier udvikles og justeres (behandles i delkriterium 1a) Støtteprocesser som fx personaleadministration og kompetenceudvikling (behandles i kriterium 3), økonomistyring, IT-udvikling og videndeling (behandles i kriterium 4) I delkriterium 2d anvendes begrebet nøgleprocesser om de processer, der er nødvendige for at kommunikere og udbrede institutionens strategi. Under 2d behandles institutionens samlede procesbillede (jævnfør fx de ovennævnte 3 typer af processer) og man begrunder valget af, hvilke processer der er nøgleprocesser for institutionen. Nøgleprocesser kan ændre sig over tid - fx var rekrutteringsprocessen en nøgleproces for mange IT virksomheder indtil markedet vendte - så blev processen vedr. afvikling af medarbejdere til en nøgleproces. Delkriterierne 5a og 5b omfatter principielt, hvordan alle institutionens processer udvikles, designes, styres og fornyes, mens processernes konkrete indhold behandles i kriterierne 1, 2, 3, 4, samt 5c-5e. I praksis (fx ved udarbejdelse af en selvevaluering eller ansøgning) er det ofte mere logisk at behandle styring og fornyelse af processer vedr. fx kompetenceudvikling under 3b, således at der under 5a og 5b henvises til tidligere beskrivelser som eksempler på, hvordan principperne i institutionens processtyring og procesfornyelse udmøntes i praksis. Delkriterierne 5a og 5b kommer så til at handle om at beskrive principperne i institutionens processtyring og procesfornyelse, samt herunder særligt hvordan de brugervendte processer styres og fornys. Delkriterierne 5b og 5c handler særligt om udvikling og produktion af institutionens ydelser - dvs. de ovennævnte brugervendte processer. Endelig handler delkriterium 5e om, hvordan institutionen styrer og styrker hele sin relation til brugerne. Kriterium 5 afspejler, at den daglige styring og fornyelse af alle institutionens processer er nøglen til de resultater, der opnås og rapporteres under kriterierne 6-9. Kriterium 5 handler i den forbindelse også om, hvordan evaluering af resultater fra kriterium 6-9 bruges i arbejdet med systematiske forbedringer og fornyelse af institutionens processer og ydelser. Processer omfatter selvevaluering af fem delkriterier: 5a Processer udvikles, designes og styres systematisk 5b Processer fornyes, når nødvendigt, ved nytænkning med henblik på fuldt ud at tilfredsstille og skabe større værdi for kunderne og øvrige interessenter 5c Produkter og ydelser udvikles og designes på baggrund af kundernes behov og forventninger 5d Produkter og ydelser produceres, leveres og serviceres 5e Kunderelationer styres og styrkes 77

5a PROCESSER UDVIKLES, DESIGNES OG STYRES SYSTEMATISK Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater udforme organisationens processer inklusive de nøgleprocesser, der er nødvendige for at udføre dens politik og strategi Her tænkes på, hvordan institutionen mere konkret udformer indholdet i de processer, som er defineret i institutionens procesbillede ud fra institutionens strategi under 2d. Se også 2d, hvor institutionens politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser. identificere procesinteressenter og håndtere problemstillinger omkring kontaktflader indenfor organisationen og med eksterne partnere for effektiv styring af gennemgående processer Fx ved at analysere, hvem der har interesser i processerne, og hvilke interesser de forskellige interessenter har. Relevante problemstillinger, der opstår gennem at analysere procesinteressenter kan fx være spørgsmål om arbejdsdeling, problemer i ansvarsskift mellem enheder eller personer, deling af information og viden om brugernes tilfredshed eller forskellige opfattelser af, hvad der skaber værdi for brugeren. Se også 4a om styring af relationer til partnere og dialog om forbedringer. Se også 3c om hvordan medarbejderne inddrages og får ansvar. iværksætte processtyringssystemet Her refereres der til institutionens processtyringssystem, som beskrives under 1b. Indsatsen handler her om at få systemet til at virke efter hensigten. Et processtyringssystem vil typisk indeholde: - at der er defineret et procesejerskab, sådan at hver proces har en ejer (som kan være ledere) - et besluttet niveau for, hvor detaljeret processer beskrives - rutiner som regelmæssigt måler effektivitet og kvalitet på forskellige aktiviteter i nøgleprocesserne - at resultater af målinger på processer rapporteres og drøftes med henblik på forbedringer Processtyring kan understøttes med elektroniske værktøjer (som fx projektstyringsværktøjer, beskrivelser af sagsforløb på intranettet og digital sagsstyring). Se også 1b om lederes rolle i at udvikle og indføre et processtyringssystem. Se også 2d om etablering af rapporteringsværktøjer på tværs af organisationen. anvende systemstandarder i processtyringen, fx kvalitetsstyringssystemer, miljøstyringssystemer, sundheds- og sikkerhedssystemer Der findes en række standarder, som kan anvendes direkte eller som inspiration til udvikling af institutionens egne systemstandarder (se også kapitel 6 om bl.a. akkreditering). Resultater af certificeringer rapporteres under 8b. Resultater af anvendelse af sundhedsog sikkerhedssystemer rapporteres under 8a. implementere procesindikatorer og fastsætte præstationsmål Dvs. at indføre metoder til at måle, om processerne er på "rette vej" og fastlægge mål for kvalitet og effektivitet i forskellige arbejdsgange og arbejdsopgaver. Dette kan være en del af processtyringssystemet (se ovenfor). Se også 2d om udbredelse af mål i hele organisationen. følge effektiviteten af rammen for processerne til at gennemføre organisationens politik og strategi Det betyder, at der jævnligt foretages fx evaluering eller audit af, om det overordnede system af processer har det rette design og flow i forhold til, at institutionen kan efterleve sin strategi. Og at der følges op på evalueringer ved at arbejde med forbedringer - enten løbende forbedringer eller forbedringer i forbindelse med det årlige strategiarbejde. Se også 2d, hvor institutionens politik og strategi udbredes gennem et sæt nøgleprocesser. Resultater af evalueringer rapporteres under 9b. 78

5b PROCESSER FORNYES, NÅR DET ER NØDVENDIGT, VED NYTÆNKNING MED HENBLIK PÅ FULDT UD AT TILFREDSSTILLE OG SKABE STØRRE VÆRDI FOR KUNDERNE OG ØVRIGE INTERESSENTER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater identificere og prioritere forbedringsmuligheder, og andre både løbende og gennemgribende ændringer Der tænkes her på, hvordan institutionen generelt arbejder med at afdække muligheder for forbedringer og omsætte disse forbedringer i praksis (altså principperne i institutionens forbedringsarbejde). Se også 1e om lederes rolle i forandringsprocesser. Se også 3c om hvordan medarbejderne inddrages og får ansvar. anvende faktiske og opfattede resultater og information fra læringsaktiviteter til at prioritere og sætte mål for forbedringer og forbedrede arbejdsmetoder Forbedringsarbejdet kan fx forankres hos procesejere, som har til ansvar løbende at overvåge resultater og meldinger fra brugerne, og for at arbejde med procesforbedringer. Procesejerne kan bistås af grupper, som bidrager med forslag til og gennemførelse af forbedringer. Se også 4e om indsamling, strukturering og deling af viden. Se også 5e hvor metoderne til at indsamle brugernes feedback beskrives. stimulere og fremme anvendelse af medarbejderes, kunders og partneres kreative og innovative talenter i løbende og gennemgribende forbedringer Det handler om institutionens evne til at finde de kreative og innovative talenter hos medarbejdere, partnere og brugere. Og om at indrage disse talenter i arbejdet med forbedringer af processer, fx gennem brug af fokusgruppeinterviews og ved at inddrage talentfulde medarbejdere og partnere direkte i forbedringsarbejde. Se også 3c om medarbejdernes innovative og kreative adfærd. Se også 4a om videndeling og kreativ tænkning med partnere. opdage og anvende nye procesudformninger, driftsprincipper og støtteteknologier Fx gennem benchmarking og videndeling med andre (institutioner såvel som virksomheder). Kvik-skranker, hotlines og digital selvbetjening er eksempler på løsninger, som hjælper en stor del af brugerne uden behov for vejledning videre, så indsatsen kan koncentreres om mere komplicerede opgaver. Se også 4d om at identificere, vælge og udvikle nye teknologier. Resultater af procesbenchmarking rapporteres under 9b. etablere passende metoder til implementering af forandring Fx anvendelse af projektarbejde, brug af samarbejdsudvalg som styregruppe for forandringer eller nedsættelse af arbejdsgrupper under samarbejdsudvalget Se også 1e om lederes rolle i forandringsprocesser. Se også 3c om, hvordan medarbejderne inddrages og får ansvar. styre og kontrollere implementering af nye eller ændrede processer Fx ved at udarbejde planer for implementering af nye arbejdsgange, hvor planen indeholder mål, tidsplaner, organisering, ressourceforbrug og indsats for kompetence-udvikling af de medarbejdere, der løser arbejdsopgaverne. Og ved at planerne bruges til at styre og følge op på fremdriften. Se også 1e om lederes rolle i forandringsprocesser. kommunikere procesændringer til alle relevante interessenter Relevante interessenter er her alle både i og uden for institutionen, som berøres af procesændringer. Kommunikationen kan fx fremgå af ovennævnte plan. Se også 4a om dialog med partnere og 4e om information til brugere og andre interessenter. sikre, at medarbejdere trænes til at styre nye eller ændrede processer forud for implementering Se også ovenfor vedr. styring og kontrol af implementering af nye eller ændrede processer. Se også 3b om udvikling af medarbejderne. sikre, at procesændringer giver de forudsatte resultater Fx ved at måle resultater af procesændringer og sammenligne resultater med formulerede mål. Se også 1e om lederes rolle i forandringsprocesser. Resultater af procesændringer rapporteres under 9b. 79

5c PRODUKTER OG YDELSER UDVIKLES OG DESIGNES PÅ BAGGRUND AF KUNDERNES BEHOV OG FORVENTNINGER Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater anvende markedsanalyser, kundeanalyser og andre former for feedback til at afdække kundernes aktuelle behov og forventninger til produkter og ydelser anslå og identificere forbedringer rettet mod styrkelse af produkter og ydelser i tråd med kundernes (og andre interessenters) fremtidige behov og forventninger Fx ved at anvende resultater af brugertilfredshedsmålinger, fokusgruppeinterviews eller andre former for analyser af brugernes behov og forventninger. Se også 2a om, hvordan den type information anvendes til at formulere institutionens samlede politik og strategi. Se også 5e om at involvere brugerne proaktivt. man sammen med kunder og partnere udformer og udvikler nye produkter og ydelser, som er værdiskabende for kunderne Fx ved at inddrage brugere og partnere i arbejdet med at forbedre institutionens ydelser. Se også 4a om samspil med partnere. Se også 5e om at involvere brugerne proaktivt. Brugernes tilfredshed med involvering kan indgå i brugertilfredshedsmålinger (se 5e) og resultater heraf rapporteres under 6a. forstå og anslå betydningen og potentialet af ny teknologi for produkter og ydelser Fx ved at vurdere, om digital selvbetjening kan betyde effektivitetsgevinster, som kan anvendes til at øge kvaliteten i institutionens andre tilbud til brugerne. Se også 4d om at afdække, vælge og udvikle nye teknologier. Anvendelse af nye teknologier har betydning for resultaterne under 9b. udvikle nye produkter og ydelser både til det aktuelle etablerede marked men også for at opnå adgang til andre markeder Dette område er en udfordring for mange offentlige institutioner, som ofte har kompetencer, der kan give adgang til nye arbejdsområder. Fx uddannelsesinstitutionen der udvikler kurser, som er relevante for andre brugersegmenter, museet der går ind i kursus- og konferenceaktiviteter eller Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, som løser opgaver vedr. virksomhedsregistrering både for sig selv og ToldSkat. Se også 2a om afgrænsning af institutionens nuværende og fremtidige markedssegmenter. Resultater, som vedrører effektivitet i gennemførelse af udvikling af nye ydelser rapporteres under 9a (fx i form af milepælsoverholdelse, samlet udviklingstid og ressourcer anvendt til udvikling). anvende kreativitet, innovation og interne medarbejderes og eksterne partneres kernekompetencer til udformning og udvikling af konkurrecedygtige produkter og ydelser Det handler om institutionens evne til at finde de kreative og innovative talenter hos medarbejdere, partnere og brugere. Og om at indrage disse talenter i arbejdet med forbedringer af institutionens tilbud og service, fx gennem brug af fokusgruppeinterviews og ved at inddrage talentfulde medarbejdere og partnere direkte i forbedringsarbejde. Se også 1c om lederes samspil med partnere, og 1d om lederes indsats for at motivere medarbejderne til at deltage i forbedringer. Se også 3c om medarbejdernes innovative og kreative adfærd, 4a om videndeling og kreativ tænkning med partnere, samt 5b om hvordan samme kreativitet og innovation anvendes til at forbedre processer. 80

5d PRODUKTER OG YDELSER PRODUCERES, LEVERES OG SERVICERES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater producere eller erhverve produkter og ydelser i tråd med design og udvikling Det handler om hvordan institutionen er i stand til at producere og levere sine ydelser ud fra de beslutninger, der er truffet i 2c, hvor forretningsgrundlaget formuleres. Fx kan det omfatte redegørelse for: hvordan institutionens brugervendte processer imødekommer forskellige brugeres behov og afspejler institutionens valg af, hvordan forskellige interessenters behov imødekommes inden for de givne økonomiske ressourcer og lovgivningsmæssige rammer at institutionens brugervendte processer afspejler strategiske valg om, hvad der er de vigtigste arbejdsopgaver (forretningsområder). at samarbejde med partnere afspejler strategiske valg om at fokusere på institutionens kerneydelser. hvordan der foretages en ledelsesmæssig styring og prioritering af den daglige opgaveløsning i overensstemmelse med strategiske valg. Se også 2c hvor institutionens forretningsgrundlag formuleres. Se også 2d, hvor der redegøres for institutionens samlede procesbillede, og hvad der er nøgleprocesser (herunder brugervendte processer). Se også 4a vedr. samspil med partnere om institutionens tilbud og service. Se også 1b om ledelsens rolle i at fastlægge institutionens ledelsessystem. Resultater rapporteres under 9a (fx i form af måling af produktionsmængder, kvalitet og effektivitet). markedsføre, kommunikere værdien, og sælge produkter og ydelser til eksisterende og potentielle kunder Fx ved at udarbejde og følge op på en handlingsplan for, hvordan institutionen formidler indholdet i sine ydelser. Fx gennem brugen af servicedeklarationer eller på anden vis informere om, hvordan fx sagsforløb foregår i praksis, og hvilken standard brugerne kan forvente. Se også 4e vedr. formidling af information og viden til brugere og interessenter. Resultater rapporteres under 9a. levere produkter og ydelser til kunder Her handler det om evnen til at levere institutionens tilbud og ydelser, når brugerne har brug for det. Det kan fx måles i form af svartid ved henvendelser, ventetider, sagsbehandlingstider og tid inden ny lovgivning er indarbejdet, så brugerne kan blive betjent i forhold til den nye lovgivning. Se også 5b om udvikling af arbejdsgange, der støtter op om, at institutionens tilbud og service leveres til brugerne. Brugernes tilfredshed med institutionens evne til at levere tilbud og service rapporteres under 6a, mens interne målinger af fx de nævnte eksempler rapporteres under 9a. servicere produkter og ydelser, inklusiv genbrug, hvor det er relevant Fx ved at brugerne kan ringe og få uddybet afgørelser og få rådgivning om klagemuligheder. Se også 5d om at imødekomme brugernes kontaktbehov. Brugernes tilfredshed med institutionens service rapporteres under 6a. 81

5e KUNDERELATIONER STYRES OG STYRKES Excellence Modellen 2003 Dette kan omfatte at: Forklaringer og eksempler Vigtigste sammenhænge med andre indsatser og resultater identificere og imødekomme kundernes daglige kontaktbehov Fx ved at spørge til brugernes behov for telefonbetjening og tilfredshed med adgang til institutionen i brugertilfredshedsmålinger og derefter så vidt muligt indarbejde forslagene i praksis. For institutioner med kontakt til ikke-dansk talende brugere kan det omfatte at hjælpe med tolkning. Se under 1c vedr. lederes rolle i at lytte til, forstå og imødekomme bl.a. brugernes behov og forventninger. Resultater af brugertilfredshedsmålinger rapporteres i 6a, mens resultater af indsatser for at imødekomme brugernes kontaktbehov rapporteres under 6b. behandle modtaget feedback fra daglige kontakter inklusive klager Fx ved at have procedurer for hurtig, effektiv og venlig behandling af klager, ved at opsamle og systematisere den daglige feedback fra brugerne - og ved at anvende klager og anden form for feedback til forbedringer. Brugernes tilfredshed med institutionens modtagelse af feedback og klager rapporteres under 6a. Antal klager og udviklingstendensen inden for klagesager (herunder også klager til andre instanser om institutionens virke og ankesager) rapporteres under 6b. involvere kunderne proaktivt med henblik på at diskutere deres behov, forventninger og bekymringer Fx ved at oplyse brugerne om forløbet af en sagsbehandling og så vidt muligt imødekomme deres behov (fx for mødedatoer og kontaktform) samt foregribe unødige bekymringer om sagens forløb og afgørelsens udfald. Brugernes tilfredshed med at blive involveret rapporteres under 6a. Omfanget af brugerinddragelse rapporteres under 6b. følge op på salg, leverede ydelser og andre kontakter med henblik på at identificere niveauet af tilfredshed med produkter, ydelser og andre kunderelevante processer vedrørende salg og ydelser Fx ved systematisk at spørge brugerne om deres tilfredshed og om noget kan gøres anderledes, eller ved at reagere direkte på feedback fra den daglige kontakt. Resultater af den type opfølgninger rapporteres i 6a. søge at opretholde kreativitet og innovation i salgs- og servicerelationer til kunden Fx ved at overveje at gennemføre kampagner og formidling på måder inspireret af organisationer, virksomheder eller "tidens trend". Fx ToldSkats radiospots om muligheder for selvbetjening, forsvarets hvervekampagner, kommuneaviser og websider. Resultater af brugernes tilfredshed med institutionens evne til at være innovativ og kreativ i formidling rapporteres i 6a. etablere partnerskaber med kunder, som tilfører værdi til forsyningskæden Her tænkes på at knytte brugere til sig, som har særlig betydning for udvikling og fornyelse af institutionens service og tilbud - fx ved at bruge udvalgte brugere til at afprøve nye løsninger eller ved at samarbejde med fx virksomheder, som er foran teknologisk set. Fx politiets samarbejde med NGO'ere op til og under det danske EU formandskab i 2002 for at forebygge uroligheder. Resultater af etablerede partnerskaber med brugere rapporteres under 9b. anvende regelmæssige spørgeskemaundersøgelser, andre former for struktureret dataindsamling og data indsamlet i forbindelse med daglig kundekontakt med henblik på at identificere og styrke kundens tilfredshed med relationer til organisationen Resultater af brugertilfredshedsmålinger rapporteres i 6a. Resultater af anden form for struktureret dataindsamling kan anvendes til udformning af politik og strategi under 2a og 2b. rådgive kunderne om ansvarlig anvendelse af produkterne Rådgivning om ansvarlig produktanvendelse er fx aktuel for institutioner i sundheds- og plejesektoren, hvor der udleveres medicin og hjælpemidler. Resultater af måling af brugernes tilfredshed med rådgivning rapporteres i 6a. 82

PROCESINNOVATION I HELSINGØR KOMMUNES SOCIAL- OG SUNDHEDSFORVALTNING Projekt Ny Borgerservice i Helsingør Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning blev sat i gang i 1995 udfra ønsket om at være på forkant med de krav, der stilles fra såvel politisk side som direkte fra borgerne om mere effektiv, målrettet og borgerorienteret forvaltning. Det var nødvendigt at udvikle radikalt nye former for opgaveløsning, der kunne styrke de for kunden værdiskabende aktiviteter, forkorte sagsbehandlingstider, sikre kvalitet i alle led og sikre tilfredse kunder og medarbejdere. Målet for projekt var: 80% tilfredse kunder 80% engagerede og tilfredse medarbejdere Moderne og rationel administration 10% reduktion af de administrative omkostninger Projektet omfattede den samlede administration i Social- og Sundhedsforvaltningen hvilket vil sige ca. 200 medarbejdere. Projektet havde en samlet løbetid på 3 år og var opdelt i 3 faser: Kortlægning (4 måneder) Nye arbejdsgange - ny organisering (3 måneder) Forankring og forandring Hvad: Kortlægning af ydelsesprocesser Diagrammering af de enkelte faser Selvregistrering af tidsforbrug Opsamling af mængder på aktiviteter, fejl og afvigelser Resultatvurdering af processerne Vurdering og prioritering af udvikling i fase 2 Hvad: Idégenerering idealprocesser Opbygning af idealprocesser Potentiale og konsekvensvurdering Realistiske processer Omfang og retninger af ny opgaveløsning Opbygning af nye arbejdsgange Ny organisering Beslutning og aflevering Hvad: Planlægning Træning og oplæring af medarbejdere Indførelse Realisering af resultater Kortlægning af processer Der blev i alt identificeret ca. 50 nøgleprocesser (ydelsesprocesser)i forvaltningen, som blev kortlagt via aktivitetsskemaer og blokdiagrammer. Samtidig blev der foretaget en selvregistrering af tidsforbruget på ydelsesprocesserne. Resultatet af kortlægningen var et omfattende kendskab til alle direkte kundeorienterede processer i forvaltningen på tværs af funktioner og faggrupper. Nye processer Idégenereringen af processerne blev gennemført ud fra princippet om at styrke de værdiskabende aktiviteter for kunderne (minimere kontroller, administrative rutiner, møder og lignende), sikre kvaliteten og servicen (færrest mulige ansvarsskift en-hånds-princippet ) og forkorte sagsbehandlingstiden. Revalidering - et eksempel på en ændret proces. Ved at give vejlederne (sagsbehandlerne) fuldstændig kompetence i alle revalideringssager, undgå skift mellem vejleder og administrativ medarbejder (tidligere 3 skift), og systematisk genbruge fx lægelige 83

oplysninger blev sagsbehandlingstiden forkortet fra ca. 21 dage til ca. 7 dage for ukomplicerede sager og fra 40 dage til 15 dage for en uoplyst sag. Fejl på grund af kommunikationsbrister opstået ved medarbejderskift i sagsbehandlingen blev ligeledes formindsket og borgeren fik kun én kontaktperson i forvaltningen, hvilket vurderes at have givet større tilfredshed. Kundefokus medførte en total omorganisering Borgeren blev sat i centrum. Som konsekvens blev forvaltningen omorganiseret fra at være organiseret efter lovgivningsområder til at være organiseret efter borgerbehov. Forvaltningen er i dag organiseret i forhold til følgende segmentering af borgergrupper: Selvforsørgende borgere med behov for rådgivning og sikringsydelser Borgere uden arbejde, der skal hjælpes til selvforsørgelse Borgere med særlige sociale, familiemæssige eller personlige problemer, der skal hjælpes til at klare eget liv Ældre borgere med behov for hjælp til at klare eget liv bedst muligt Store krav til medarbejderne Kompetencen for stort set alle ydelser blev lagt ud til den enkelte medarbejder. For at leve op til, at borgeren kun behøvede at henvende sig et sted i forvaltningen, krævede det et kraftigt fagligt kompetenceløft, fordi medarbejdere skulle kunne levere en samlet ydelsespakke til borgerne. Når en ledig borger fx har behov for jobformidling, aktivering, kontanthjælp og boligsikring skal den samme medarbejder kunne yde den samlede pakke. Kravene om omstilling, forøget ansvar og kompetence var massive. Det krævede hårdt arbejde og mange frustrationer undervejs og må absolut ikke undervurderes i et sådant forløb. I dag er vi til gengæld kommet meget langt. Forvaltningen har medarbejdere, der er meget kvalificerede, motiverede og tilfredse med deres arbejde. Den generelle medarbejdertilfredshed lå i 2001 på 95 %. Lederne Lederrollen blev ændret fra den mere traditionelle faglige leder til at være coach og sparringspartner. I projektperioden blev Forbedringsorganisationen byggende på principperne i DLO (Den Lærende Organisation) og Total Quality Management (TQM) derfor lanceret. Lederne blev uddannet i coachrollen og medarbejdere blev organiseret i såkaldte forbedringsteam. Teknologi De nye processer stillede store krav til teknologien. Vidensdeling og støttesystemer var en nødvendighed. Forvaltningen fik en helt moderne IT-platform med intranet, e-mail m.m. Ambitionen om sammenhængende ekspert- og støttesystemer viste sig kompliceret umiddelbart at realisere. Blandt andet derfor har det været svært fuldstændigt at leve op til en-hånds-princippet, selvom det stadig er målet. Resultatsiden Har vi fået mere tilfredse kunder? Vi målte ikke tilfredsheden direkte før Ny Borgerservice. Men har nu gjort det siden 1996 og har haft en markant positiv udvikling siden. Generelt har vi nået målet, som var at 80% af kunderne skulle være tilfredse. Tilfredsheden og motivationen høj hos medarbejderne, og forvaltningen fremstår i dag som en moderne forvaltning med en administrativ praksis, der langt mere har kunden i centrum. Sagsbehandlingstiden er generelt faldet betydeligt, og antallet af fejl i sagsbehandlingen er reduceret. Samtidig lykkedes det at opnå den rationaliseringsgevinst på 10%, som var målet. Krav til en sådan proces At der skabes klare rammer og mål for projektet, der er forankret politisk At organisationen/ledelsen kan holde til politiske bølgeskvulp under processen At den samlede ledelse bakker 100 % op og engagerer sig i hele processen At informationen og dialogen med medarbejderne sættes i højsædet under hele processen At der er afsættes de nødvendige ressourcer til arbejdet. 84

Det videre arbejde efter Ny Borgerservice Siden Ny Borgerservice projektet i perioden 1995-98 har udviklingen ikke stået stille, men det har heldigvis heller ikke været nødvendigt med så omfattende en regenerering af processerne. I forbindelse med omorganiseringen i Ny Borgerservice efter borgerbehov, i stedet for efter lovgivningsområder og ydelser, oprettede vi et ydelsesansvarssystem. Et system, hvor mellemledere og fagpersoner har et entydigt tværgående organisatorisk ansvar for ydelsesprocesserne, og har kompetence til at udbrede, vedligeholde og løbende udvikle processerne. De ydelsesansvarlige foretager, i samarbejde med de relevante faglige teams, opfølgning på processerne i forhold til måleresultater (bl.a. kundeundersøgelser, se casen under kriterium 6), lovgivningsmæssige ændringer og andre forhold der har betydning for, hvor effektive arbejdsgangene er. De ydelsesansvarlige vedligeholder og tilpasser elektroniske manualer, instruerer og underviser medarbejdere således, at arbejdstilrettelæggelsen lever op til de fastsatte målsætninger. Helsingør Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning beskæftiger sig med at administrere den sociale lovgivning inklusiv børneområdet, ældreplejen (døgn- og dagpleje) for borgere i Helsingør Kommune. Forvaltningen beskæftiger ca. 1.600 medarbejdere. I 2003 modtog forvaltningen På-vej-mod-Kvalitetsprisen. PROCESFORBEDRINGER I DEN SOCIALE ANKESTYRELSE I Ankestyrelsen er ressourcegruppen en væsentlig faktor, når der skal ske ændring af arbejdsprocesser. Ressourcegruppen er en tværgående, tværfaglig gruppe. Gruppen er nedsat under MIO (Ankestyrelsens Medarbejderindflydelsesorgan. Gruppen har 10 medlemmer, fordelt på forskellige faggrupper, og styrelseschefen som formand. Der holdes møde ca. en gang om måneden, hvor det drøftes, hvordan sagsbehandlingsrutiner og sagsgange kan forbedres og effektiviseres, og hvordan samarbejdet på tværs af organisationen sker bedst. Som navnet siger, er ressourcegruppens synsvinkel, at opgaverne skal løses så effektivt som muligt med brug af færrest muligt ressourcer. Det er dog også en forudsætning, at kvaliteten skal følge med. Gruppen er forum for drøftelse og forbedring af arbejdsprocesser. Gruppen udarbejder hvert halve år en handlingsplan over opgaver i det kommende halvår. Input til handlingsplanen kommer fra direktionen, MIO og gruppens egne medlemmer. Desuden opfordrer gruppen alle medarbejdere til diskussioner i kontorerne og videregivelse af ideer til ressourcegruppen. Ankestyrelsens årlige personalekonference for alle medarbejdere benyttes også til drøftelse af procesforbedringer. Resultaterne af drøftelserne gives herefter videre til ressourcegruppen med henblik på opfølgning. Procesforbedringer med små skridt Når ressourcegruppen har besluttet en procesændring inden for et område er fremgangsmåden typisk den, at gruppen stiller forslag om ændringen til MIO med forslag om gennemførelse af et pilotprojekt. Deltagere i pilotprojektet vælges ud fra, hvem der er bedst egnet til opgaven. Ressourcegruppen evaluerer pilotprojektet efter en på forhånd fastsat tidsfrist og indstiller til MIO, hvis forsøget er forløbet godt, en implementering af ændringen i hele Ankestyrelsen. PROCESFORBEDRINGER I ANKESTYRELSEN Ressourcegruppen Input om procesforbedringerne MIO Ankestyrelsen Procesforbedringer implementeres i hele DSA Pilotprojekt MIO Evaluering i ressourcegruppen 85

Denne fremgangsmåde giver mulighed for stor fleksibilitet og dynamik i forbindelse med procesforbedringer. Samtidig er det en fremgangsmåde, der betyder at ændringer lettere bliver udbredt i organisationen. Det er erfaringen, at små skridt lettere lader sig gennemføre end store gennemgribende organisationsprojekter. Og det er en stor fordel at få afprøvet forslagene i et pilotprojekt inden implementering i hele organisationen. Derved undgås spild af mange ressourcer på grund af børnesygdomme, som kan rettes undervejs i pilotprojektet. Eksempel på forbedring af en arbejdsgang Ankestyrelsen havde indtil efteråret 2000 i de skriftlige oplæg, som udarbejdes i alle sager til brug for mødebehandlingen, dels stamoplysninger, dels et afsnit grundlag for afgørelsen, som i hovedsagen var et referat af sagens fakta. Meningen var oprindeligt, at sekretærerne i kontoret skulle skrive disse oplysninger ind i mødeoplægget, hvorefter sagsbehandleren skulle skrive udkast til afgørelse. Imidlertid betød det, at sagen vandrede frem og tilbage mellem sekretær og sagsbehandler flere gange, og praksis var derfor efterhånden blevet, at sagsbehandlerne skrev hele oplægget. Med stigende krav til kvaliteten af selve afgørelsen og begrundelsen var det hensigtsmæssigt at se på, om der kunne spares tid, fx på stamoplysninger og referat af sagen. En arbejdsgruppe under ressourcegruppen udarbejdede forslag til en ny fremgangsmåde. To kontorer blev ansvarlige for at afprøve og evaluere fremgangsmåden efter 3 måneder, hvorefter den - efter vedtagelse i MIO - blev implementeret i hele Ankestyrelsen. Resultatet var, at stort set kun de stamoplysninger, der kan hentes elektronisk, indgår i mødeoplægget og at hele referatet er udgået af oplægget. Dermed ligger opgaven hos sagsbehandleren, og der er ikke overflødigt dobbeltarbejde. I dette tilfælde var der i øvrigt den fordel, at implementeringen gik meget hurtigere end forudsat, fordi resten af huset ved at høre om pilotprojektets forløb blev så begejstrede for ideen, at de tog den til sig inden evalueringen. Den Sociale Ankestyrelse er den centrale statslige klageinstans på det sociale område. Styrelsen beskæftiger omkring 210 medarbejdere og afgør cirka 16.000 klagesager om året. I 2001 modtog Den Sociale Ankestyrelse en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. BENCHMARKING AF PROCESSER I ARBEJDSSKADESTYRELSEN OG ARBEJDSDIREKTORATET Arbejdsskadestyrelsen og Arbejdsdirektoratet har gennem flere år arbejdet med systematisk kvalitetsudvikling og har anvendt forskellige metoder til at udvikle kvaliteten af ydelser og processer. Som led i det arbejde indgik Arbejdsskadestyrelsen og Arbejdsdirektoratet i sommeren 2000 et samarbejde omkring benchmarking. Formålet med samarbejdet var at øge kvaliteten af de juridiske afgørelser ved at benchmarke de instrumenter, som de to institutioner anvender til at sikre en god begrundelse i de enkelte afgørelser. Herudover var det et selvstændigt formål med projektet at opnå et metodisk erfaringsgrundlag til brug for kommende benchmarkinger, idet institutionernes ledelse havde besluttet, at benchmarking fremover skal være en del af deres kvalitetsarbejde. Benchmarkingen Benchmarking forudsætter sammenlignelighed, og derfor var udgangspunktet for samarbejdet også, at Arbejdsskadestyrelsen og Arbejdsdirektoratet kan sammenlignes på en række punkter. Begge institutioner har sagsbehandling som en af de primære opgaver, og gode begrundelser som en målsætning. Derudover er personalesammensætningen rimelig ensartet i de to institutioner. Der blev nedsat en arbejdsgruppe med repræsentanter fra begge institutioner og en styregruppe med repræsentanter fra de to ledelser. Selve benchmarkingen blev metodisk bygget op omkring en fælles skabelon, hvor de enkelte værktøjer og metoder til at forbedre begrundelserne blev beskrevet for begge institutioner. Beskrivelserne blev struktureret efter de syv elementer, som man var enige om, har betydning for den gode begrundelse: Oplæring af nye medarbejdere Formel uddannelse/læring Skabeloner/makroer/blanketter Journal- og sagsstyringssystem Beskrivelse af best practice Kvalitetsenhedens sammensætning Øvrige redskaber 86

Efterfølgende blev der gennemført interviews i Arbejdsskadestyrelsen og Arbejdsdirektoratet omkring udbredelsen af og arbejdet med værktøjer og metoder. Interviewrunden viste, at institutionerne både anvender ensartede og forskellige instrumenter, samt gav indblik i, hvilke redskaber og processer, der synes særlige effektfulde i de to institutioner. Udbyttet For begge institutioners vedkommende resulterede benchmarkingsprojektet i en række nye ideer til arbejdet med den gode begrundelse og arbejdsgruppen kom med konkrete anbefalinger, rettet mod ledelsen på institutionerne. Anbefalingerne var direkte inspireret af kendskabet til arbejdsmetoderne i de to institutioner. I Arbejdsskadestyrelsen udmundede projektet i en række konkrete forslag om: At etablere et oplæringsforløb med coaches. Målet er ikke blot at nå et ensartet introduktionsforløb, men også at oplæringen i de enkelte kontorer bliver så ensartet som muligt. Der blev lagt op til, at der kunne oprettes et fast team af oplærere. At der arbejdes mere med den sproglige udformning af begrundelserne. At der udarbejdes teambaserede analyser, hvor sagsbehandlingsrutiner sættes på dagsordenen. Og i Arbejdsdirektoratet blev der taget initiativ til: En øget anvendelse af skabeloner på områder, der kan standardiseres (fx automatiske kvitteringsbreve og kontorspecifikke skabeloner). Herved frigøres tid, som kan bruges på det egentlige juridiske håndværk; det at skrive en god begrundelse. At der enten gennemføres et internt kursus i begrundelsesskrivning, eller at husets sprogekspert gennemfører kontorspecifik undervisning i alle sagsbehandlende kontorer. At der i stedet for årlige målinger indføres løbende målinger. Hvilke erfaringer gav benchmarkingsprojektet institutionerne? Den væsentligste erfaring er, at benchmarking ikke blot forudsætter sammenlignelighed, men også nødvendiggør, at der skabes sammenlignelighed. Der skal afsættes tid til at udvikle et fælles sprog med en fælles begrebsverden, når to institutioner, der ikke på forhånd har kendskab til hinandens arbejdsområde, vil lave en benchmarking, der strækker sig udover sammenligning af resultater. En benchmarking kræver en præcis anvendelse af begreber. En sidegevinst i begge institutioner har været, at beskrivelserne af egne metoder og værktøjer har medført en indsigt i organisatoriske processer, som ellers ikke ville være blevet kortlagt. Endelig har der været god mulighed for at diskutere arbejdet med Excellence Modellen på tværs af institutionerne. Arbejdsskadestyrelsen, der er en del af Beskæftigelsesministeriet, har som primær opgave at afgøre sager om tilkendelse af arbejdsskadeerstatning. Den årlige tilgang af nye arbejdsskadesager er ca. 30.000 - hvortil kommer sager, der genoptages o.lign. Medio 2003 havde styrelsen ca. 40.000 verserende arbejdsskadesager. I Arbejdsskadestyrelsen var der 1. januar 2003 ansat ca. 335 medarbejdere, heraf er 40 af dem lægekonsulenter. Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet og har som mission at biddrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejdsdirektoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsrunden 2002-2003. BEDSTE PRAKSIS-PROJEKTET VED DANMARKS DOMSTOLE I Danmark er der 82 byretskredse. Da de 82 domstolsorganisationer løser stort set identiske typer af opgaver, er en løbende udveksling af gode idéer og erfaringer, også på det administrative område, af stor betydning for sikringen af effektivtitet og sammenhæng i domstolssystemet. En sådan idé- og erfaringsudveksling har da også i årevis fundet sted i forskellige fora, herunder i forbindelse med kurser og via regionale erfagrupper. Grundig analyse af arbejdsgange I 2002 besluttede Domstolsstyrelsens bestyrelse imidlertid at iværksætte et egentligt Bedste Praksis - projekt. Baggrunden herfor var bl.a., at styrelsens produktivitetsmålinger havde afsløret produktivi- 87

tetsforskelle mellem byretterne. Samtidig betød sparekrav, at mange byretter måtte indskrænke personaleforbruget. Opgaven består derfor bl.a. i at finde frem til, hvordan byretterne kan klare de samme (eller snarere flere) opgaver med færre personaleressourcer. Projektet indledtes med en grundig analyse af arbejdsgangene ved nogle af de mest produktive byretsembeder. Dette resulterede i udarbejdelsen af et Bedste Praksis idékatalog med beskrivelse af 283 konkrete eksempler på effektive arbejdsmåder ved byretterne. Eksemplerne omfatter arbejdsgange på alle byretternes sagsområder (straffesager, civile sager, skiftesager, fogedsager samt tinglysningsekspeditioner) og de administrative støttefunktioner. Kataloget blev udsendt til alle embeder i november 2002. Interne proceskonsulenter Det vigtigste element i Bedste Praksis-projektet har dog været ansættelsen i foråret 2003 af 4 proceskonsulenter, der har fået til opgave at fortsætte arbejdet med at finde, udbrede og udvikle gode ideer ved retterne. Konsulenterne er interne, idet der er tale om en retsassessor, en dommerfuldmægtig og to kontorfuldmægtige, der sideløbende med proceskonsulentopgaven fortsætter med at varetage deres normale funktioner ved byretterne. At der anvendes interne konsulenter har været vigtigt af økonomiske grunde, men især fordi det har været afgørende at finde frem til personer med et indgående kendskab til domstolenes komplicerede opgaveportefølje. Konsulenterne tilbyder embederne hjælp til at gennemgå deres arbejdsgange med henblik på størst mulig effektivitet. Et typisk forløb ved et byretsembede indledes med, at proceskonsulenterne afholder et planlægningsmøde med embedschefen. Her finder man frem til, hvilke afdelinger der skal arbejdes med, og de praktiske ting omkring forløbet aftales. Kort tid herefter afholdes et seminar med deltagelse af alle medarbejdere i de berørte afdelinger. Medarbejderne vil her i mindre grupper blive udfordret til at se på sig selv og de nuværende arbejdsmåder med kritiske øjne. Alt sammen med henblik på at nå frem til et gode ideer til forbedringer. De gode ideer bliver skrevet ned med henblik på mere indgående overvejelse og bearbejdning ved embedet. Når konsulenterne er taget hjem, får embedet en rum tid til selv at arbejde videre med de forslag, der er bragt på banen. Forløbet afsluttes herefter med et evalueringsmøde, hvor embedet og konsulenterne i fællesskab drøfter og gennemgår opnåede fremskridt. Det beskrevne forløb er blot et eksempel, idet projektforløbet i hvert tilfælde tilrettes det pågældende embedes forhold og ønsker. Endvidere er det vigtigt at nævne, at konsulenternes kontakt med embederne foregår i fuld fortrolighed. Konsulenterne fungerer som en selvstændig enhed, der ikke uden konkret tilsagn fra embedet rapporterer videre til Domstolsstyrelsen. Foreløbige erfaringer De foreløbige erfaringer med gennemførslen af sådanne projekter har været gode. Domstolsstyrelsens informationsmedarbejder har i forsommeren 2003 foretaget interview med deltagerne i de 4 første Bedste Praksis-forløb, der viser udelt positive reaktioner. Såvel dommere som kontormedarbejdere giver udtryk for stor tilfredshed med de opnåede resultater. Der er en udbredt erkendelse af, at det har været sundt at få vendt arbejdsgangene med friske øjne. Flere mener, at de måske selv burde være kommet frem til nogle af ideerne til effektiviseringer uden hjælp, men erkender, at det er svært i en hverdag, hvor sagerne hober sig op på skrivebordet. Endelig er der stor tilfredshed med, at evalueringsforløbet forpligter embedet til at holde fast og arbejde videre med at føre ideerne ud i livet. Domstolsstyrelsen er en selvstændig statsinstitution, som har til opgave at administrere Danmarks domstole. Ansvarsområdet omfatter blandt andet administration af retternes bevillinger, personale, bygninger og IT. Styrelsen har 98,7 årsværk, mens der i retterne er 2.524,4 årsværk. UDVIKLING AF DIGITALE SERVICES I ERHVERVS- OG SELSKABSSTYRELSEN En væsentlig del af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens (EogS) udviklingsarbejde er koncentreret om at lave gode og brugervenlige digitale services, der modsvarer virksomhedernes krav om administrative lettelser. Styrelsen lægger stor vægt på at inddrage slutbrugerne så tidligt som muligt i processen. Øget brugerinddragelse fra start til slut skal sikre brugertilfredshed og høj brugeranvendelse af systemerne. Hvis de digitale services i for høj grad konstrueres med udgangspunkt i de eksisterende krav og arbejdsgange, vil de ofte ikke kunne levere de administrative lettelser eller serviceforbedringer, der 88

sikrer mange brugere. Derfor er det vigtigt for styrelsen at lave digitale services, hvor brugernes behov og forventninger er i centrum. Udvikling af Webreg Med Webreg (det elektroniske virksomhedsregistreringssystem) var der tale om en videreudvikling af et eksisterende system. For at afdække slutbrugernes ønsker til den nye version af Webreg, foretog EogS først en e-mailundersøgelse blandt brugerne af det gamle system. På baggrund af undersøgelsen blev en prototype udviklet og efterfølgende testet grundigt af en række virksomheder. Først da EogS havde sikret sig, at prototypen levede op til brugernes behov, blev den egentlige kravspecifikation udformet og systemet udviklet og testet. Det nye Webreg er nu i funktion, og det positive resultat af brugerinddragelsen er en meget høj brugergrad. EogS planlægger nu at inddrage brugerne igen. Brugertilfredsheden skal måles og brugernes forslag til forbedringer kan danne baggrund for udvikling og opgradering af Webreg, så det fortsat modsvarer brugernes behov. Udvikling af Virk.dk En lignende proces er blevet fulgt i forbindelse med styrelsens hidtil største digitaliseringsprojekt, udviklingen af erhvervsportalen Virk.dk. Portalen er et ambitiøst projekt, der skal sikre erhvervslivet en samlet indgang til det offentlige. Det er visionen, at virksomhederne med tiden vil kunne finde alle de blanketter og redskaber, de skal bruge i forbindelse med administrative opgaver her. Samtlige erhvervsregulerende myndigheder deltager i projektet, der samtidig er et privat-offentligt samarbejde. Med Virk.dk er der tale om et helt nyt koncept, og det har været afgørende at inddrage slutbrugerne tidligt og massivt i processen for at sikre, at portalen udvikles i overensstemmelse med deres behov. Først blev selve konceptet brugertestet, og der blev gennemført en lang række interviews blandt de potentielle brugere om deres forventninger og ønsker til den nye erhvervsportal. Herefter blev en prototype af portalen grundigt brugertestet, inden man fortsatte med udviklingen af den egentlige portal. Endelig er alle delelementer af systemet løbende og gentagne gange blevet brugertestet. Da Virk.dk er et banebrydende projekt, har det krævet brugerinddragelse ud over det sædvanlige for at sikre, at den endelige portal lever op til virksomhedernes forventninger. Derfor har portalen fra 1. maj til 1. september 2003 været i driftsmodning, hvor en udvalgt skare af virksomheder testede den. Deres erfaringer og reaktioner har givet anledning til visse justeringer, så da Virk.dk åbnede den 2. september for alle virksomheder, var der tale om en grundigt brugertestet portal. EogS vil fortsat inddrage brugerne for at sikre, at videreudviklingen af portalen sker i overensstemmelse med brugernes behov. Figuren nedenfor viser, hvordan brugerinddragelsen typisk times i forhold til de forskellige faser i udviklingen af en ny digital service i EogS. UDVIKLINGSPROCES FOR DIGITALE SERVICES OG TIMING AF BRUGERINDDRAGELSE Faser i udviklingsprocessen Typisk timing af brugerinddragelse Idé / koncept Udvikling af prototype Udvikling af system Drift af system Videreudvikling Undersøgelse af behov Brugertest af prototype Brugertest af system Evaluering og opfølgning Tid 89

Brugerinddragelsen styrker kvaliteten af de digitale services på to måder: Den bekræfter allerede eksisterende antagelser om, hvad de digitale services skal kunne. Herved er man i styrelsen hele tiden sikker på, at man er på rette vej. Den bidrager med ny viden om, hvad virksomhederne forventer af den nye digitale service. Så kan styrelsen tage hensyn til ændrede behov og forventninger, mens det endnu er muligt at tilpasse systemerne den nye viden. Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er en del af Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsens vigtigste kunder er virksomhederne, der dagligt leverer og modtager store mængder information til styrelsen ofte via professionelle rådgivere, fx advokater og revisorer. Endvidere betjener styrelsen den til enhver tid siddende minister. Opgaverne varetages af ca. 160 medarbejdere. ET FÆLLES SPROG FOR KVALITET I DR Bedre tv- og radioprogrammer DR har et overordnet strategisk mål om, at kvaliteten af deres programmer skal stige målbart. Med andre ord skal DR lave bedre radio, tv og web på alle fronter og det skal kunne måles - både blandt programmedarbejdere og seere, lyttere og brugere. For at kunne gøre det, skal det defineres, hvad kvalitet er i DR, og hvordan DR gør den bedre. Baggrunden for det nuværende projekt, Kvalitet i DR, er to tidligere kvalitetsprojekter. Det ene projekt gik ud på at definere et fælles sprog for kvalitet på radio, mens det andet var en kortlægning af udviklingsmulighederne for en række tv-genrer og områder, som fx tv-dokumentar, børne-tv, kulturjournalistik og direkte transmissioner. Ved årets begyndelse stod DR med to væsentlige forudsætninger for det videre kvalitetsarbejde. 1.En tradition for at tale om kvalitet og en udbredt forståelse for, at et fælles sprog er en forudsætning for at tale om kvalitet. 2.Et sprog for kvalitet i radioen, der gør det muligt dels at opstille mål for kvaliteten i ethvert program, dels at vurdere om programmet lever op til det ønskede mål. Seks ord for kvalitet Ordene, som radioen fandt frem til, er: Troværdighed, nærvær, klarhed, dybde, originalitet og dynamik. De seks ord for kvalitet bliver nu afprøvet på flere fronter: dels skal tv- og webmedarbejdere afprøve sprog og metode på deres egne programmer, dels skal det professionelle sprog for kvalitet oversættes til en række udsagn, som lyttere, seere og brugere kan forholde sig til. For en ting er at beskrive, hvordan fx radioavisens medarbejdere vil opnå, at deres nyheder er troværdige, men hvad opfatter radioavisens lyttere som troværdigt? Udfordringer Vanskelighederne i projektet består blandt andet i, at langt de fleste programmedarbejdere har meget travlt med at producere programmer og derfor har svært ved at finde tid til den type udviklingsarbejde, som Kvalitet i DR er. Dernæst er der blandt mange journalister en frygt for, at kreativiteten bliver stækket, hvis programmerne bliver sat på formler. Travlheden må vi leve med. Frygten for formler forsvinder, når arbejdet med kvalitetssproget går i gang. Endelig er projektgruppen uhyre opmærksom på, at tv- og webmedarbejdere ikke uden videre køber radioens sprog for kvalitet. De skal selv afprøve sproget for kvalitet, før de tager det til sig. DR Udvikling er DRs interne udviklingsafdeling. DR Udviklingskonsulenter udfører opgaver indenfor programudvikling, ledelse og organisation både internt i DR og for eksterne kunder. Der er 23 medarbejdere i DR Udvikling. DR leverer public service radio, tv og web finansieret af licensbetalinger. Der er ca. 3.500 ansatte i DR. 90

KRITERIUM 6 KUNDERESULTATER Definition Excellente organisationer laver omfattende målinger og opnår fremragende resultater i forhold til deres kunder. EFQM Excellence Modellen bruger begrebet kunder om de eksterne kunder, som organisationen grundlæggende er til for. Offentlige institutioner kalder ofte kunder for brugere - både de kunder, som selv vælger at bruge en offentlig organisation (fx unge der vælger at læse på et universitet), og kunder som politikerne har defineret som brugere (fx skatteborgerne i forhold til skattemyndighederne eller de virksomheder, der er underlagt tilsyn fra fx Arbejdstilsynet). Kriterium 6 handler om resultater, som udtrykker brugernes oplevelse af kontakten med institutionen (fx gennem institutionens service, tilbud og myndighedsudøvelsese). Excellence Modellen skelner mellem to former for brugerresultater: direkte resultater af brugertilfredshed (fx fra en brugertilfredshedsmåling) behandles under 6a, indirekte resultater, der kan bruges til at forudsige brugernes tilfredshed (som når man måler på fx sagsbehandlingstid og antal klager) behandles under 6b. Her er det centralt, at institutionen kender sine brugere og deres forskellige behov og forventninger, og foretager en segmentering af brugerne i forskellige grupper. I nogle sammenhænge kan en overordnet instans (fx en bestyrelse eller en minister) optræde som bruger, fx når en forvaltning udarbejder en redegørelse til kommunalbestyrelsen. Her behandles ministerens eller kommunalbestyrelsens tilfredshed under kriterium 6. Men grundlæggende er kriterium 6 rettet mod de brugere, der (frivilligt eller tvunget) modtager institutionens ydelser, mens institutionens evne til at levere resultater aftalt med overordnede instanser behandles under kriterium 9. Excellence Modellen giver under kriterium 6 konkrete anvisninger på områder, hvor det vil være relevant at kende brugerens opfattelse. Det indgår også i vurderingen af kunderesultater, om indsamlede fakta om brugernes opfattelse anvendes som inspiration og konkret grundlag for forbedringer og fornyelse (fx fornyelse af processer, service og tilbud under kriterium 5). Fx at institutionen ikke blot accepterer, at brugerne opfatter sagsbehandlingstiden som for lang, men rent faktisk sætter initiativer i gang for at forkorte denne. Kunderesultater omfatter to delkriterier: 6a Kundernes opfattelse 6b Indikatorer for kunderesultater 91

6a KUNDERNES OPFATTELSE De følgende resultatmål er eksempler på områder, hvor det relevant at kende brugernes opfattelse og oplevelse af institutionen. Målingerne skal være baseret på, at brugerne er spurgt direkte om deres mening, fx via brugertilfredshedsmålinger, fokusgruppeinterviews eller feedback fra den daglige kontakt. Excellence Modellen stiller krav om, at der er sat mål for brugertilfredsheden, og at de opnåede resultater over en periode viser en positiv udvikling i forhold til institutionens mål og i forhold til sammenligning med andre (se også RADAR i appendiks). Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan resultatmål for kundernes opfattelse eksempelvis omfatte: Andre eksempler på resultatmål Vigtigste sammenhænge med indsatser Image: tilgængelighed kommunikation åbenhed fleksibilitet proaktiv adfærd lydhørhed Brugernes generelle oplevelse af institutionens: åbningstider adgangsforhold og parkeringsforhold information om institutionens arbejdsområde og resultater webinformation evne til at tilpasse service til den enkelte brugers behov medarbejdernes hjælpsomhed Resultater af indsatser under kriterierne 1, 3, 4 og 5. Varer og tjenesteydelser: kvalitet værdi pålidelighed produktfornyelse levering miljømæssig profil Brugerens tilfredshed med institutionens tilbud og service, fx: kvalitet i sagsbehandlingen afgørelsers forståelighed og begrundelse svartid ved henvendelser sagsbehandlingstid overholdelse af aftaler overholdelse af forvaltningslovens formelle krav om habilitet, tavshedspligt og begrundelser ved afslag overholdelse af almene retsgrundsætninger for offentlig forvaltning samspil med andre myndigheder tilfredshed med inddragelse i udvikling af nye service og tilbud evne til at forny arbejdsgange og service (fx digital selvbetjening, dialog via e-mail) Resultater af indsatser under 5b (hvordan arbejdsgangene fornyes) og 5c (hvor institutionens service og tilbud udvikles). Salg og service efter salg: medarbejdernes kompetence og adfærd råd og servicering brugsanvisninger og teknisk dokumentation håndtering af klager instruktion i produkter reaktions- og svartider teknisk support garanti- og forsikringsbetingelser Brugernes tilfredshed med institutionens information og vejledning fx: oplevelse af medarbejdernes professionalisme og adfærd adgang til vejledning og rådgivning før, under og efter sagsforløb information om sagsforløb forklaring af afgørelser håndtering af aktindsigt vejledning i klagemuligheder adgang til information og viden om institutionen Resultater af indsatser under 5d (hvor institutionens tilbud og service formidles og leveres) og 5e (institutionens forhold til brugerne). Loyalitet: genkøbsintentioner lyst og vilje til at købe andre varer og tjenesteydelser fra organisationen lyst og vilje til at anbefale organisationen Brugernes positive omtale af institutionen til andre, fx: anbefalinger til andre om at benytte institutionens service og tilbud positiv omtale af erfaring med institutionen Resultater af indsatser under kriterierne 1-5. 92

6b INDIKATORER FOR KUNDERESULTATER De følgende resultatmål er eksempler på områder, hvor institutionen kan bruge egne målinger til at overvåge, forstå, forudsige og forbedre egne præstationer med henblik på at forudsige og forbedre kundernes opfattelse og oplevelse af institutionen. Excellence Modellen stiller krav om, at der er sat mål for indikatorerne, og at de opnåede resultater over en periode viser en positiv udvikling i forhold til institutionens mål og i forhold til sammenligning med andre (se også RADAR i appendiks). Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan indikatorer for kunderesultater eksempelvis omfatte: Andre eksempler på indikatorer Vigtigste sammenhænge med indsatser Image: antal modtagne anerkendelser og diplomer fra kunder samt nomineringer til priser og udmærkelser pressedækning Generelle indikatorer for institutionens image, fx: modtagne kvalitetspriser, certificeringer etc. omfang og karakter af presseomtale besøgsrate på institutionens webside Resultater af indsatser under kriterierne 1-5. Varer og tjenesteydelser: konkurrenceevne fejl- og kassationsrater kvalitetsstempler, miljøkvalitetsstandarder garanti- og forsikringsregler klager logistisk information produktlivscyklus produktfornyelse produktudviklingstid (time to market) Indikatorer for kunderesultater i forhold til institutionens tilbud og service: antal omgjorte sager antal klagesager fejl i afgørelser svartid gennemsnitlig sagsbehandlingstid overskridelser af aftaler for sagsbehandlingstid overholdelse af Forvaltningslovens formelle krav om habilitet, tavshedspligt og begrundelser ved afslag tid vedr. indførelse af ny lovgivning og regler i sagsbehandlingen udvikling af ny service - fx service tilbudt via digital selvbetjening Resultater af indsatser under 5b (hvordan arbejdsgangene fornyes) og 5c (hvor institutionens service og tilbud udvikles). Salg og service efter salg: efterspørgsel efter uddannelse behandling af klager svarprocent Indikatorer for kunderesultater i forhold til information og vejledning: antal aktinsigtssager ventelister antal forespørgsel vedr. forklaring af afgørelser antal brugere, der benytter institutionens webside til at få svar Resultater af indsatser under 5d (hvor institutionens tilbud og service formidles og leveres) og 5e (institutionens forhold til brugerne). Loyalitet: kunderelationers varighed effektive anbefalinger ordrehyppighed/-værdi livstidsværdi antal klager og komplimenter nye ordrer og/eller mistede ordrer kundefastholdelse Indikatorer for kunderesultater i forhold til loyalitet: brugernes overholdelse af aftaler brugernes overholdelse af institutionens regelgrundlag (fx angivelse af korrekte oplysninger) Resultater af indsatser under kriterierne 1-5. 93

BRUGER- OG INTERESSENTUNDERSØGELSER HOS DEN SOCIALE ANKESTYRELSE Ankestyrelsen har foretaget undersøgelser af brugere og interessenters meninger om styrelsen siden 1993. Der er foretaget systematiske undersøgelser i 1993, 1996, 1999 og 2002. Ankestyrelsen forsøger bevidst at få oplysninger om kundernes og interessenternes erfaringer, behov og forventninger til styrelsen for at: anvende resultaterne som input til organisationens forbedring af fx processer og information, tilvejebringe væsentlige input i styrelsens planlægningsgrundlag, sikre et konstruktivt samarbejde med interessenter på det socialpolitiske felt. Undersøgelserne er gennemført med hjælp fra eksterne konsulenter. I undersøgelserne i 1993 og 1996 stillede Ankestyrelsen 13 spørgsmål om serviceniveau og kvaliteten af styrelsens arbejde til ca. 2500 borgere, som havde modtaget en afgørelse fra styrelsen. Ankestyrelsen stillede samtidig 90 spørgsmål om kvalitet, faglighed, serviceniveau og image til ca. 250 professionelle brugere og interessenter, bl.a. statsamter, kommuner, fagforbund, forsikringsselskaber, arbejdsmedicinske klinikker og advokater. Fokus på indsatsområder I 1999 blev der foretaget en række ændringer. Ankestyrelsen besluttede på baggrund af de tidligere erfaringer, at undersøgelserne i 1999 og fremover i højere grad skal kunne anvendes som ledelsesredskab. Undersøgelserne skal derfor koncentrere sig om indsatsområder, som det er muligt at påvirke og forbedre - modsat de tidligere undersøgelser, hvor fokus mere var på tilfredshedsgraden. Formålet med bruger- og interessentundersøgelserne er nu: at måle klagernes/brugernes tilfredshed med sagsbehandlingen ud fra en servicesynsvinkel at få struktureret information om hensigtsmæssigheden af de enkelte elementer i sagsbehandlingsforløbet og kontakten med klagerne med henblik på udviklingsmål at udnytte den forventning og viden, som de forskellige interessentgrupper har Ændringen i fokus har bl.a. betydet en anden fordeling af brugere og interessenter i forhold til tidligere. Der optræder i dag hjælpere i mere end halvdelen af arbejdsskadesagerne, og disse hjælpere oplever primært Ankestyrelsen set fra brugersiden. Derfor betragtes hjælperne i 1999-undersøgelserne som brugere og ikke som interessenter. På interessentsiden har man koncentreret sig om styrelsens hovedinteressenter, dvs. kommunerne og de sociale nævn. Metodeovervejelserne har også medført, at Ankestyrelsen valgte at afprøve en ny form for dialog med brugerne og interessenterne. Den skriftlige tilbagemelding via spørgeskemaer blev fastholdt. Samtidig blev spørgeskemaerne suppleret med kvalitative interviews med de 15 mest anvendte hjælpere i arbejdsskadesager (advokater og fagforbund) samt 10 kommuner og 5 sociale nævn. Endvidere har der været afholdt dialogmøder med grupper af medarbejdere og chefer i Ankestyrelsen og konsulentfirmaet med henblik på at give konsulentfirmaet input til den efterfølgende opfølgning. Brugerundersøgelsen er foregået med udsendelse af et spørgeskema efter en postkort-model (få koncentrerede spørgsmål) til alle, som i en på forhånd fastlagt 3 måneders periode enten personligt eller som repræsentant for en anden person har været part i en arbejdsskadesag. I interessentundersøgelsen blev der sendt et spørgeskema med 92 spørgsmål ud til alle kommuner og sociale nævn. Resultater af brugerundersøgelser Nedenfor præsenteres resultater fra brugerundersøgelserne. På grund af den ændrede metode kan resultaterne over årene ikke umiddelbart sammenlignes. Mange spørgsmål ligner imidlertid hinanden, og der kan således foretages en sammenligning af resultaterne på de enkelte spørgsmål. Generelt er tilfredsheden blevet større over årene. 94

Spørgsmål til brugerne 1. Mener De, at Ankestyrelsen har begrundet afgørelsen på en klar og forståelig måde? 2. Synes De, at Ankestyrelsen har gjort nok for at indhente oplysninger, før Deres sag blev afgjort? 3. Synes De, at Ankestyrelsen har taget stilling til de oplysninger, der er indhentet under sagens behandling? 4. Synes De, at De under sagens forløb blev tilstrækkeligt informeret af Ankestyrelsen om, hvordan Deres sag ville blive behandlet? 5. Fik De svar på de spørgsmål De stillede til Ankestyrelsen i forbindelse med sagsbehandlingen? 6. Synes De, at De er blevet behandlet venligt og servicebevidst, når De har henvendt Dem til Ankestyrelsen? Ja bestemt / I nogen grad I ringe grad / Nej slet ikke Ved ikke / Ubesvaret 1993 1996 1999 2002 1993 1996 1999 2002 1993 1996 1999 2002 1. 2. 3. 4. 5. 6. 24% 24% 68% 76% 76% 76% 28% 23% - - 5% 2% 24% 25% 46% 54% 76% 74% 49% 33% - - 14% 13% 34% 37% 52% 56% 67% 62% 35% 28% - - 14% 15% 51% 58% 68% 64% 49% 42% 22% 30% - - 10% 6% 63% 65% 20% 21% 39% 36% 9% 8% - - 71% 71% 77% 82% 63% 65% 24% 19% 8% 6% - - 30% 29% Handlingsplaner Efter undersøgelserne i 1999 blev der udarbejdet handlingsplaner for opfølgning på følgende områder: Arbejdsskadeområdet: sproglig gennemgang af afgørelserne mere åbenhed og information i forbindelse med sagsoplysningen Den generelle information: fastlæggelse af ekstern informationsstrategi Konkrete henvendelser: forbedret service ved kundehenvendelser Resultaterne i brugerundersøgelsen i 2002 viste forbedring på tilfredshedsgraden især på spørgsmål vedrørende klare og forståelige begrundelser, oplysning af sagen og service. Der er således ikke tvivl om, at den målbevidste indsats efter 1999-undersøgelsen har haft en effekt. Ankestyrelsen er kontraktligt forpligtet til at foretage bruger- og interessentundersøgelser ca. hvert tredje år. I kontrakten er også fastsat mål for resultaterne af opfølgningen på tidligere undersøgelser. Disse resultater skal kunne aflæses i kommende undersøgelser. Den Sociale Ankestyrelse er den centrale statslige klageinstans på det sociale område. Styrelsen beskæftiger omkring 210 medarbejdere og afgør cirka 16.000 klagesager om året. I 2001 modtog Den Sociale Ankestyrelse en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. BENCHMARKING AF PATIENTTILFREDSHED HOS ÅRHUS AMTS SYGEHUSVÆSEN Århus Amt vedtog i 1996 en fælles kvalitetspolitik med særlig vægt på brugerorientering. I 1999 indførte Amtets direktion Århus Amts Virksomhedsmodel, der er baseret på en forenklet udgave af Excellence Modellen. Virksomhedsmodellen lægger vægt på dialogbaseret ledelse funderet på målinger. Århus Amt har nu flere års erfaringer med systematisk måling af brugertilfredshed på mange forskellige aktivitetsområder. I det følgende sættes der særligt fokus på erfaringerne fra de somatiske sygehuse, hvor Århus Amt gennem fire år har erfaringer fra to runder af meget detaljerede patienttilfredshedsmålinger. Formålet med konceptet til måling af patienttilfredshed er systematisk at kunne følge patienttilfredshedens udvikling over tid på afsnits-, afdelings-, sygehus- og amtsligt niveau at give den enkelte sygehusafdeling et redskab, så afdelingen selv kan arbejde med løbende at forbedre patienttilfredsheden 95

at give den enkelte afdeling en mulighed for at sammenligne sig med andre afdelinger på udvalgte områder Udviklingen af det samlede koncept er sket over flere år i tæt samarbejde med de faglige ledelser og medarbejderne. Der arbejdes med 4 forskellige standardskemaer til forskellige patienttyper. Hver afdeling får sin egen rapport om resultatet. Indtil 1. januar 2003 har 215 forskellige arbejdsenheder i sundhedsvæsenet i Århus Amt fået målt patienttilfredsheden to gange. 41.000 patienter har svaret i undersøgelsen. Projektet er således det største og samtidigt det mest detaljerede praktiske studie af patientoplevelser i Danmark. Konceptet har herudover været anvendt i Viborg og Ribe Amt. HELHEDSVURDERING FRA PATIENTERNE I ÅRHUS AMT Status for udvikling i 2002 (i forhold til 2000) Procenterne angiver andelen af patienter, der vurderer afdelingen enestående eller godt Flere stjerner Uændret Færre stjerner Svarpersoner Indlagte patienter i Århus Amt - 83% (83%) - 8727 (8631) Århus Kommunehospital 82% (81%) - - 2243 (2523) Skejby Sygehus - - 88% (90%) 1825 (1633) Århus Amtssygehus 79% (76%) - - 1219 (988) Grenaa Centralsygehus - 82% (82%) - 427 (521) Randers Centralsygehus 83% (79%) - - 1201 (1171) Silkeborg Centralsygehus - _ 83% (85%) 1016 (976) Odder Centralsygehus - 84% (84%) -- 679 (675) Samsø Sygehus - 89% (89%) - 116 (144) Ambulatoriepatienter i Århus Amt 86% (84%) - - 8924 (8891) Århus Kommunehospital 84% (83%) - - 2645 (2855) Skejby Sygehus 89% (88%) - - 1671 (1560) Århus Amtssygehus 86% (81%) - - 1681 (1098) Grenaa Centralsygehus 90% (88%) - - 174 (368) Randers Centralsygehus 84% (81%) - - 1190 (1233) Silkeborg Centralsygehus - 86% (86%) - 798 (784) Odder Centralsygehus 91% ( 88%) - - 628 (736) Samsø Sygehus - 91% (91%) - 137 (254) Kilde: Tabellen er et uddrag fra Århus Amts sygehusvæsen 2. måling set med patientens øjne kan downloades fra www.aaa.dk/kvalitet Erfaringer med patienttilfredshedsmålinger Set under et spores der en resultatmæssig fremgang fra første til anden undersøgelse. I denne sammenhæng skal der dog alene lægges vægt på at formidle de mere metodiske erfaringer fra projektet. Hovedsynspunktet er, at patienttilfredshedsmålinger på sygehusområdet skal udformes så detaljeret og så fleksibelt, at det bliver muligt at tilpasse det til den enkelte afdelings behov i en grad, så afdelingen lige netop oplever, at undersøgelsen bidrager til ny viden. På den måde vil der opstå et ejerskab, som kan resultere i, at der blandt andet med udgangspunkt i patienttilfredshedsundersøgelser skabes forbedringer i den kvalitet, som opleves af patienterne. Med de gentagne målinger af patienttilfredshed i Århus Amt er der afprøvet og udviklet flere nye teknikker til at skærpe brugerundersøgelsen som redskab. Her skal videregives ni erfaringer fra projektet, der har sigtet på at skærpe patienttilfredshedsundersøgelsen, som redskab for kvalitetsudvikling: 96

1.Fokus på udvalgte organisatoriske undergrupper Det er efterhånden almen viden, at spørger man tilstrækkeligt store grupper af patienter i det danske sundhedsvæsen, vil de generelle svar være meget positive. En brugerundersøgelse må derfor evne at belyse variationen i tilfredsheden for udvalgte organisatoriske enheder. På sygehusområdet betyder det for eksempel, at man skal flytte sit undersøgelsesfokus fra amts- og sygehusniveauet og ned til afdelings- eller endda afsnitsniveauet. Brugerundersøgelser skal være så detaljerede, at de kan fungere som tilbagemelding til de personalegrupper, der har det reelle ansvar for den leverede service i dagligdagen. Ved at konkretisere brugerundersøgelsen på lokale arbejdsenheder mønstrer man den lokale ansvarlighed for opfølgningen på undersøgelsen. 2.Fokus på udvalgte grupper af patienter Ved at give mulighed for specificering af svarene på afdelingens egne diagnosegrupper og andre baggrundsoplysninger, udfordrer man organisationen til bevidst at arbejde med de vanskeligste opgaver. Dette fordrer stikprøvestørrelser, der sikrer, at resultaterne ikke forsvinder i statistisk usikkerhed, eller også kan man vælge alene at sætte fokus på udvalgte brugergrupper, som man erfaringsmæssigt ved rummer en udfordring for afdelingen. Ressourcerne bruges bedst over for de grupper, hvor man på forhånd må vente at få afdækket flest problematiske svar. Ved at tillade, at afdelingerne lægger et skiftende fokus på forskellige grupper af patienter, kan man gøre undersøgelsen dynamisk og relevant. 3.Spørgsmål rettes mod problematiske områder De fleste virksomheder har områder, som fungerer helt uproblematisk. Undersøgelsen kan derfor skærpes ved at undlade at stille spørgsmål til disse områder. Undersøgelsens balance og proportioner kan alligevel sikres ved altid at have et eller flere generelt samlende spørgsmål, der sikrer en balanceret helhedsvurdering. Undersøgelser kan derfor med fordel hvile på allerede eksisterende kvalitative og kvantitative undersøgelser, som kan udpege de problematiske områder. Ligesom man kan overveje at arbejde med, at enkelte spørgsmål kan udskiftes, efterhånden som fokus ændres i kvalitetsudviklingen. 4.Systematisk indsamling af patienternes frie kommentarer Et spørgeskema kan tvinge svarpersonen ind i et svarmønster, som slet ikke passer til svarpersonens verdensbillede. En udbredt indsamling af kommentarer fra patienterne har vist sig frugtbar i opfølgningsfasen. Brugerne får derved mulighed for at udtrykke netop det, som de ser som deres behov for kvalitetsudvikling. Disse data skal så alene behandles kvalitativt. Specielt er frie kommentarer meget anvendelige i forbindelse med brugernes helhedsvurdering. 5.Individuelle sammenligningsmuligheder for sygehusafdelinger Ukritisk sammenligning af afdelinger, der ikke har lignende arbejdsopgaver kan virke demotiverende og provokerende på komplekse faglige miljøer, hvor netop detaljen tillægges betydning. Ved at tilbyde de enkelte afdelinger et relevant sammenligningsgrundlag kan tanken om benchmarking kvalificeres, så resultaterne bedre kan sættes i relief. 6.Måling når afdelingen er parat I Århus Amt er alle afdelinger på et sygehus undersøgt samtidigt. Og rækkefølgen i undersøgelserne af sygehusene har ligget fast. Det har betydet, at der har kunnet leveres samlede resultater på bestemte tidspunkter. Her kunne man godt løsne op og lade de enkelte afdelinger selv bestemme, hvornår de gerne vil lade sig måle. Det vil øge den enkelte afdelings motivation, uden at det vil gøre målingen utroværdig, da der er tale om så lange undersøgelsesperioder i konceptet, at man ikke kan pæne sig kunstigt. 7.Fokus på det samlede patientforløb Man ser ofte, at det i patienttilfredshedsundersøgelser vælges at lade skemaet udfyldes af patienten på sygehuset. I Århus Amts undersøgelser er det valgt at sende skemaet til patientens hjem. Herved bliver det muligt for patienten også at besvare spørgsmål om hjemsendelsen og om en eventuel efterfølgende kontakt til den praktiserende læge. Altså det samlede forløb. Herudover ligger der en ekstra gevinst i, at patienten i ro og mag, eventuelt sammen med de pårørende, mere reflekteret kan se på det samlede forløb derhjemme. Endelig kan der på den måde ikke rejses tvivl om anonymiteten, når besvarelsen sker uden for hospitalets rammer. 8.Ejerskab til resultaterne er afgørende Opfølgning på undersøgelsesresultaterne er traditionelt det sårbare område i ethvert evalueringsfor- 97

løb. Nøgleordet i konceptet har været at skabe et lokalt ejerskab til resultaterne. Spørgeskemaerne udarbejdes med konkrete afsnits- og afdelingsnavne i teksten, der laves rapporter til de enkelte afdelinger og der holdes møder med de enkelte afdelinger, hvor lokale problemstillinger kan indarbejdes i undersøgelsen. I forlængelse heraf er det vigtigt, at sygehusledelsen evner at håndtere opfølgningen i forhold til afdelingen så resultaterne bliver til kvalitetsudvikling. 9.Brug flerhed af metoder Standardskemaer kan ikke bruges overfor alle patientgrupper, eller i forhold til alle undersøgelsesformål. Har man patientgrupper med meget forskellige patientforløb på tværs af forskellige afdelinger og sygehuse, og ønsker man detaljerede oplysninger om oplevelsen af disse forskellige delforløb, vil det være nødvendigt at lave diagnoserelaterede undersøgelser, hvor der kan spørges specifikt til de relevante delforløb for den enkelte patient. En sådan undersøgelse vil ofte kræve overspringsspørgsmål, hvorfor spørgeskemaer normalt vil komme til kort. Sådanne mere detaljerede undersøgelser på bestemte diagnosegrupper ligger således udenfor det præsenterede koncept, som primært fokuserer på patienternes oplevelse af bestemte afdelinger og afsnit. Når man vil vide mere er fokusgrupper, personlige interviews eller telefoninterviews at foretrække som metode. Et så fleksibelt målekoncept, som skitseret her, forudsætter, at patienttilfredshedsmåling sker inden for rammerne af et samlet koncept. Derved kan rutiner automatiseres og ressourceforbruget ved selve undersøgelsesarbejdet reduceres. De nævnte teknikker og metoder vil alle kunne medvirke til at supplere de ofte meget positive gennemsnitstal, der fremkommer i næsten alle tilfredshedsundersøgelser. De områder, der mest fortjener en øget kvalitetsudvikling bliver herved synliggjort. Århus Amts sygehuse består af 8 sygehuse med i alt omkring 490.000 ambulatoriebesøg, 125.000 indlæggelser og 46.000 deldøgnsbehandlinger på årsplan. Konceptet for måling af patienttilfredshed er udviklet af Århus Amt Kvalitetsafdeling i samarbejde med sygehusene i Århus Amt. Konceptet modtog i 2000 en kvalitetspris fra Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren. KUNDEN I CENTRUM HOS HELSINGØR KOMMUNES SOCIAL- OG SUNDHEDSFORVALTNING Under devisen viden er bedre end tro begyndte Social og Sundhedsforvaltningen (SSF) i midten 90-erne at foretage undersøgelser af kundernes tilfredshed med den service og betjening, de modtog i forvaltningen. Vi var og er fortsat overbevidste om, at et begreb som kunden i centrum først for alvor giver mening når man foretager systematiske og gentagne undersøgelser af, hvordan kunderne ser på os og den service, vi leverer. Ved kontinuerligt at have fokus på vores system fra en ude fra og ind - synsvinkel skabes det bedste grundlag for hele tiden at have modtagerne af SSFs ydelser i centrum for kommunikationen, samt for organiseringen og tilrettelæggelsen af arbejdet. Forskellige metoder til forskellige kundegrupper Målsætningen var allerede dengang klar: Vi ville undersøge alle kundegruppers syn på os. Det har på flere måder været et langt og sejt træk og det er først inden for de seneste år lykkes at etablere undersøgelser, der stort set dækker alle kundegrupper i forvaltningen. Det har vist sig, at undersøgelsesmetoderne skal differentieres efter hvilke kundegrupper og ydelser, der skal undersøges. Den generelle undersøgelsesmetode har været og er fortsat spørgeskemaundersøgelser. Men overfor f.eks. særligt socialt belastede eller ældre plejekrævende borgere er interview og fokusgrupper metoden. Også på andre områder suppleres spørgeskemaundersøgelserne med uddybende undersøgelser. F.eks. i tilfælde hvor forbedringstiltag ikke medfører de forventede resultater. Her foretages dybdeinterview eller fokusgruppeinterviews for at uddybe og perspektivere, hvor skoen trykker. Forvaltningen gennemfører i alt 20-30 kundeundersøgelser årligt. For løbende at kunne udvikle og gennemføre undersøgelser på så mange områder, er der opbygget en central kvalitetsenhed, der gennemfører undersøgelserne og understøtter afdelinger og medarbejdere i opbygning og revurdering af undersøgelserne. Fokus på kundens oplevelse af hele processer I vores undersøgelser tages der udgangspunkt i den samlede proces, som kunderne oplever i mødet med forvaltningen fra kunden henvender sig, til de modtager ydelsen. I designet af undersøgelserne 98

tages udgangspunkt i de ydelsesprocesser, som forvaltningen har beskrevet. Der opstilles en bruttoliste af relevante udsagn, der så testes på en mindre gruppe kunder for forståelse og vurdering af betydning. I alle undersøgelserne spørges et repræsentativt udsnit af de kunder, der inden for de seneste 6 måneder har modtaget den pågældende ydelse. Et væsentligt dilemma i at foretage sådanne undersøgelser er at undgå at opbygge falske forventninger hos borgerne. Derfor stilles der kun spørgsmål til forhold som forvaltningen kan og vil ændre på. Altså forhold som det er muligt ændre på indenfor de lovgivnings- og ressourcemæssige rammer. Anvendelse af resultater til forbedringer Et er at foretage målingerne, noget andet er at omsætte resultaterne til handling og løbende forbedringer. Arbejdet med undersøgelsesresultaterne foregår på alle planer i organisationen. Direktion/chefgruppe anvender resultaterne i den årlige strategiproces til at fastlægge overordnede fokusområder og fastsætte ambitionerne. Men det hårde slid og de konkrete handlinger foregår decentralt i organisationen. Forvaltningen har et ydelsesansvarssystem med et organisatorisk tværgående ansvar for ydelserne. De ydelsesansvarlige ledere har ansvaret for i samarbejde med de relevante organisatoriske teams at drøfte resultaterne, og kompetence til at igangsætte forbedringsprojekter og implementere løsninger. Alle medarbejdere er organiseret i såkaldte forbedringsteams, der årligt gennemfører 1-2 projekter til løbende forbedring af indsatsen. Alle projekter har udgangspunkt i målinger, og der følges op på resultaterne af projekterne. Forvaltningen opsatte i midten af 1990-erne den overordnede ambition, at 80 % af kunderne skulle være tilfredse. Denne ambition blev generelt set nået i 1999. Siden er ambitionerne blevet skærpet og der er sket en differentiering af målene. Nedenfor ses en række eksempler på målinger blandt kunderne. MÅLING PÅ ANDELEN AF TILFREDSE KUNDER PÅ BOLIGSIKRINGSOMRÅDET Kundetilfredshed Boligsikring 2001 Tilfreds (%) 2000 Tilfreds (%) 1998 Tilfreds (%) 1997 Tilfreds (%) Telefonen blev taget hurtigt Jeg blev omstillet til den rigtige person første gang Ventetiden var ikke for lang Jeg blev vist det rigtige sted hen Jeg modtog det rigtige ansøgningsskema Vejledningen i ansøgningen var let at forstå Ansøgningen var til at udfylde Jeg fik en venlig behandling Sagsbehandleren havde tid til mig Jeg fik god rådgivning Jeg fik forståelige svar på mine spørgsmål Jeg skulle ikke give de samme oplysninger flere gange Jeg fik en begrundelse for, hvorfor jeg skal aflevere yderligere information Jeg fik oplyst, hvornår jeg ville modtage boligsikringen 94% 82% 100% 100% 98% 85% 90% 93% 92% 84% 89% 87% 88% 90% 84% 75% 76% 90% 97% 69% 76% 86% 84% 75% 86% 78% 81% 81% 73% 62% 65% 95% 100% 96% ny 90% 86% ny 81% 92% ny 77% 60% 57% 63% 81% 94% 71% ny 93% 69% ny 79% 77% ny 71% Gennemsnit 91% 81% 84% 75% MÅLING PÅ ANDELEN AF TILFREDSE KUNDER PÅ ÆLDREOMRÅDET Døgnpleje 2002 Tilfredse Alt i alt tilfreds med plejen og den praktiske hjælp I hvilken grad får De den hjælp, der er aftalt Tilfredshed med kvaliteten af den hjælp De får Optræder personalet venligt, lyttende og imødekommende Er De tilfreds med samarbejdet med personalet i døgnplejen 83% 77% 83% 96% 84% 99

Hjælpemidler 2002 Tilfredse Alt i alt tilfreds med de hjælpemidler, De modtager Tilfredsheden med servicen, De modtager i.f.m. tildelingen Tilfredshed med instruktionen i brug af hjælpemidlet Servicen i forbindelse med levering af hjælpemidler 95% 90% 82% 88% Kostforplejning 2002 Tilfredse Alt i alt tilfreds med den mad, De modtager Tilfredshed med antallet af valgmuligheder Tilfredshed med samarbejdet med personalet 66% 61% 70% Som det ses har forvaltningen ikke kunne nå deres mål om en tilfredshed på 80 % indenfor kostforplejningen. Derfor er der med det samme blevet besluttet en foreløbig handlingsplan. Hvad har et systematisk fokus på kunden i centrum betydet? Det har været et stort arbejde, og der er anvendt en hel del ressourcer på at få konceptet med kontinuerlige kunde/borger undersøgelser op og stå. Men denne feedback fra kunderne er en nødvendighed for, at der for alvor er mening bag ordne kunden i centrum og for i sidste ende at leve op til kravene til en moderne offentlig servicevirksomhed. Helsingør Kommunes Social- og Sundhedsforvaltning beskæftiger sig med at administrere den sociale lovgivning inklusiv børneområdet, ældreplejen (døgn- og dagpleje) for borgere i Helsingør Kommune. Forvaltningen beskæftiger ca. 1.600 medarbejdere. I 2003 modtog forvaltningen På-vej-mod- Kvalitetsprisen. 100

KRITERIUM 7 MEDARBEJDERRESULTATER Definition Excellente organisationer laver omfattende målinger og opnår fremragende resultater i forhold til deres medarbejdere EFQM Kompetente, engagerede og motiverede medarbejdere er afgørende for, at en institution vedvarende kan skabe fremragende resultater. I kriterium 7 vurderes det derfor, om medarbejderne oplever institutionen som en attraktiv arbejdsplads, der evner at motivere dem til at yde deres bedste. Resultaterne vedrørende medarbejderne vurderes på to måder: medarbejdernes direkte opfattelse af institutionen som arbejdsplads, sådan som det udtrykkes i resultaterne af bl.a. medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ledervurderinger, indirekte vurderinger i form af målinger, som kan bruges til at forudsige medarbejdernes præstationer og opfattelse af institutionen. I kriteriet gives en række konkrete eksempler på emner, det vil være relevant regelmæssigt at spørge til i fx medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ledervurderinger samt på områder, hvor det kan være hensigtsmæssigt at følge udviklingen via målinger. Medarbejderresultaterne er en kontant tilbagemelding til ledelsen om dens succes med at udøve lederskab (kriterium 1) og dens evne til at udvikle og inddrage medarbejderne (kriterium 3). Men resultaterne giver også et billede af institutionens evne til fx at fastholde og tiltrække medarbejdere med nødvendige kompetencer både nu og i fremtiden. Ligesom ved kriterium 6 vedr. kunderesultater er det væsentligt at sikre, at medarbejderresultaterne omfatter alle relevante aspekter, og at medarbejderresultaterne anvendes til at forbedre organisationens indsats. Altså at organisationen lærer af resultaterne og anvender dem til at forbedre indsatsen, så resultaterne bliver bedre fremover. Medarbejderresultater dækker to underkriterier: 7a Medarbejdernes opfattelse 7b Indikatorer for medarbejderresultater 101

7a MEDARBEJDERNES OPFATTELSE Disse resultatmål udtrykker medarbejdernes opfattelse af organisationen (baseret fx på medarbejderundersøgelser, fokusgruppeinterviews, andre former for interviews samt strukturerede vurderinger). Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan resultatmålinger for medarbejdernes opfattelse eksempelvis omfatte: Konkrete mulige eksempler Vigtigste sammenhænge med indsatser Motivation: karriereudvikling kommunikation ansvar og beføjelser lige muligheder involvering lederskab muligheder for at lære og præstere anerkendelse fastlæggelse af mål og vurdering organisationens værdier, mission, vision, politik og strategi uddannelse og kompetenceudvikling Medarbejdernes opfattelse af faktorer, der påvirker deres motivation som fx: oplevelse af udviklings- og karrieremuligheder oplevelse af ledernes evne til at involvere og af mulighederne for dialog oplevelsen af ledernes evne til at give ansvar og feedback opfattelse af ledernes evne til at træffe beslutninger og løse konflikter tilfredshed med formulering af mål, værdier, mission etc. og oplevelsen af implementering/-efterlevelse heraf Resultaterne af indsatserne under kriterierne 1a, 1d, 2c og 3 samt 4e. Tilfredshed: organisationens administration ansættelsesvilkår faciliteter og services helbreds- og sikkerhedsvilkår ansættelsessikkerhed løn og goder kollegiale relationer ledelse af forandring organisationens miljøpolitik og indflydelse på miljøet organisationens rolle i fællesskabet og samfundet arbejdsmiljø Medarbejdernes opfattelse af diverse services og generelle arbejdsvilkår som fx: oplevelse af lokaleindretning, parkeringsforhold, beliggenhed i forhold til offentlig transport, kantine, rekreative faciliteter, motionsrum oplevelse af børnepasnings- og orlovsordninger oplevelse af arbejdstidsaftaler og udmøntning af lønpolitikker oplevelse af muligheder for distancearbejde oplevelse af kollegiale relationer som fx samarbejdsforhold, arbejdsklima, indbyrdes omgangsformer og tone oplevelse af ledelsens håndtering af nedskæringer, afskedigelser og organisationsændringer oplevelse af fysisk og psykisk arbejdsmiljø Resultaterne af indsatserne under kriterierne 1, 3 og 4. 102

7b INDIKATORER FOR MEDARBEJDERRESULTATER Dette omfatter interne målinger, som bruges til at forstå, forudsige og forbedre medarbejdernes præstationer og til at forudsige medarbejdernes opfattelse af organisationen. Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan indikatorer for medarbejderresultater eksempelvis omfatte: Konkrete mulige eksempler Vigtigste sammenhænge med indsatser Præstationer: kompetencekrav versus faktisk kompetence produktivitet succesrate for uddannelse og kompetenceudvikling i forhold til mål eksterne priser og anerkendelser Indikatorer for præstationer kan også omfatte: kvantificering af kompetencegab over tid antal opfyldte udviklingsplaner antal udnævnelser efter endt før-lederforløb diverse præstationsmål Resultater af indsatserne under kriterierne 1-5. Præstationsmål rapporteres som hovedregel under 9b, men kan også rapporteres under 7b, hvis der fx er en klar sammenhæng mellem institutionens indsats i relation til kompetenceudvikling og en konkret præstation. Motivation og involvering: involvering i forbedringsteams involvering i forslagssystemer niveau for uddannelse og kompetenceudvikling målelige gevinster fra teamwork belønning af individer og teams svarprocenter for medarbejderundersøgelser Indikatorer for motivation og involvering kan også omfatte: hvor stor er deltagelsen i interne møder (fx afdelingsmøder eller personalemøder) og forbedringsgrupper antal forslag fra medarbejderne til forbedringer antal medarbejdere eller teams af medarbejdere, der har modtaget løntillæg Primært resultaterne af indsatserne under kriterierne 1a, 1d samt 3a, b, c og e. Resultaterne af vidensregnskaber og kompetenceregnskaber rapporteres som hovedregel her. Resultaterne kan rapporteres under 9b, hvis der er en direkte sammenhæng med de nøgleresultater, der rapporteres. Tilfredshed: niveau for fravær og sygdom niveau for ulykker og uheld klager rekrutteringstendenser personaleomsætning og -loyalitet strejker anvendelse af faciliteter og goder stillet til rådighed af organisationen Indikatorer for medarbejdertilfredshed kan også omfatte: resultater af arbejdspladsvurderinger niveau for fastholdelse af medarbejdere med nøglekvalifikationer Resultaterne af indsatserne under kriterierne 1 5. Services stillet til rådighed for medarbejderne: omhyggelig personaleadministration effektiv kommunikation svartid på henvendelser evaluering af uddannelse og kompetenceudvikling Indikatorer for tilfredshed med services kan også omfatte: ønsker om aktindsigt i personalesager fejl begået i afgørelser vedr. personalesager fejl begået i forbindelse med lønadministration antal opfyldte udviklingsplaner Resultaterne af indsatserne under kriterierne 1a, 1d, 3 samt 4e. 103

FORBEDRING AF SYGEFRAVÆRET I TOLDSKAT Som resultat af en ekstraordinær indsats og et vedvarende fokus på sygefravær er det lykkedes ToldSkat at nedbringe det gennemsnitlige sygefravær i perioden 1997-2002 (om indsatsen se også ovenfor casen fra ToldSkat under kriterium 3). DET GENNEMSNITLIGE SYGEFRAVÆR I TOLDSKAT 1996-2002 Staten Brutto TS Netto TS Brutto 10 Arbejdsdage 8 6 4 2 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Årstal Sygefraværet er udtrykt i arbejdsdage. TS Brutto er inklusiv sygefraværet vedr. medarbejdere ansat efter det rummelige arbejdsmarked og kan sammenholdes med sygefraværet i staten som helhed og i andre offentlige institutioner. TS Netto er eksklusiv sygefraværet vedr. medarbejdere ansat efter det rummelige arbejdsmarked og eksklusiv længerevarende sygefravær, hvorved forstås sammen-hængende sygeperioder af mere end 65 dages varighed. ToldSkat består af Told- og Skattestyrelsen, 8 regionale told- og skattemyndigheder og 26 regioner. ToldSkats mission er at sikre det offentliges indtægter - told, skat, moms og afgifter - enkelt, effektivt og korrekt. ToldSkat har 5.500 medarbejdere. MEDARBEJDERRESULTATER HOS ARBEJDSDIREKTORATET Arbejdsdirektoratet har siden 2001 gennemført tilfredshedsundersøgelser og ledervurderinger. Spørgeskemaet til måling af medarbejdertilfredsheden indeholder mellem 24 og 180 spørgsmål afhængig af, om der er tale om en delundersøgelse med fokus på et særligt problemfelt (SPOT) eller en egentlig medarbejdertilfredshedsundersøgelse (MTU). På udvalgte indsatsområder er der sat særlige mål for medarbejdernes tilfredshed. På alle øvrige områder er ambitionen, at tidligere undersøgelsers resultater holdes eller forbedres. Ved undersøgelsen i 2003 blev stress, feedback og kommunikation mellem ledelse og medarbejdere udvalgt som særlige indsatsområder (se også casen under kriterium 3) Faldet i medarbejdernes oplevelse af stress vurderes at være et resultat af, at den indsats som blev iværksat efter resultatet af medarbejdertilfredshedsundersøgelsen 2001 tilsyneladende har båret frugt. Stressniveauet ligger som følge heraf langt under vores mål for 2002 på 50%. STRESS 100% MTU 2001 SPOT 2002 MTU 2002 80% 60% 40% 20% 0% Føler du dig stresset i dit daglige arbejde? 104

Den positive udvikling i medarbejdernes opfattelse af, om vi arbejder hen imod en feedback-kultur, er bl.a. resultatet af, at vi satte særlig fokus herpå i 2001. FEEDBACK MTU 2001 SPOT 2002 MTU 2002 100% 80% 60% 40% 20% 0% Bliver en ekstraordinær indsats/et godt initiativ belønnet (f.eks. med særlige arbejdsopgaver, større ansvar, projektdeltagelse el. lign.)? Får du løbende konkret tilbagemelding på, hvor godt du udfører dit arbejde (dvs. udover i den årlige MUS)? Kommunikation og information Hovedparten af medarbejderne føler sig godt informeret, men på baggrund af medarbejdernes oplevelse af kommunikationen mellem ledelsen og medarbejderne i 2001 iværksatte vi flere tiltag. Vi sikrede, at dørene til direktion og ledelse praktisk talt altid står åbne for medarbejderne, at direktøren jævnligt har indlæg i personalebladet, at direktionen fastholder sine møder med de enkelte kontorer, og at referater fra ledelsesmøderne oftest er tilgængelige allerede dagen efter mødet. Disse tiltag synes at have haft en effekt. MTU 2001 SPOT 2002 MTU 2002 100% 80% 60% 40% 20% 0% Synes du, at informationsniveauet fra ledelsen er tilfredsstillende? Oplever du, at informationer fra topledelsen hurtigt når ud i organisationen Føler du dig generelt godt informeret? Synes du generelt, at ledelsen kommunikerer på en forståelig måde? Når der sker ændringer i organisatonen, omflytninger o.lign., bliver du så tilstrækkeligt informeret? Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet og har som mission at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejdsdirektoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsrunden i 2002-2003. 105

VIDENREGNSKAB HOS TOLDSKAT FYN Told Skat Fyns arbejde med medarbejderresultater kan ses i organisationens videnregnskab. Videnregnskabet er bygget op om syv ledelsesudfordringer. Nedenstående er et eksempel på, hvordan ToldSkat Fyn har operationaliseret en ledelsesudfordring i indsatser og indikatorer, så organisationen kan måle, om udfordringen er løst. Ledelsesudfordring Indsatser Indikatorer Ansættelse og fastholdelse af medarbejdere med kvalifikationer på højt niveau Planlægning af fremtidigt kompetencebehov Personalepolitik og arbejdsopgaver præget af ansvar og selvstændighed Familievenlig arbejdsplads Markedsføring - også af samfundsopgaven Skabe sammenhæng mellem løn og resultater Undersøgelse af medarbejdernes tilfredshed Personaleomsætning Aldersfordeling Ordninger med deltid, orlov og anden frihed Ansøgninger Medarbejdere på ny løn Medarbejdere med løntillæg Medarbejdertilfredshed Nedenfor er uddraget nogle eksempler på konkrete målinger fra ToldSkat Fyns videnregnskab. Medarbejdernes opfattelse En indsats for at fastholde medarbejdere er, at arbejdsopgaverne er præget af ansvar og selvstændighed. For at undersøge om dette er tilfældet har ToldSkat spurgt medarbejderne i tilfredshedsundersøgelser i 1999 og 2001. Målet for ToldSkat Fyn er, at 80% af medarbejderne er tilfredse: MEDARBEJDERTILFREDSHED Tilfredshedsgrad 1999 2001 Dine arbejdsopgaver generelt Mulighederne for at træffe beslutninger og handle indenfor dit arbejdsområde Den anerkendelse, du får fra din nærmeste leder Dine faglige efteruddannelsesmuligheder Dine muligheder for personligt udviklende kurser Dine muligheder for at udvikle dig fagligt på jobbet Dine muligheder for at udvikle dig personligt i jobbet Dine muligheder for at få mere udfordrende arbejdsopgaver Den faglige hjælp og støtte, du får i dit arbejde af dine kolleger Adgangen til relevant information til brug for dit daglige arbejde Din indflydelse på at formulere mål og præge udviklingen Hvor tilfreds er du alt i alt som medarbejder i ToldSkat? 97% 96% 83% 83% 83% 88% 91% 87% 95% 86% 73% 97% 98/94% 96/94% 92/84% 85/75% 84/83% 92/92% 95/93% 95/84% 97/96% 92/86% 89/79% 96/94% Kilde: Medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Resultat for 1999 er angivet for Odense. For 2001 er resultaterne angivet for hhv. Odense/Svendborg. Indikatorer for medarbejderresultater En anden indsats for at fastholde medarbejderne er, at skabe en familievenlig arbejdsplads. Her måler ToldSkat Fyn på en indirekte indikator Ordninger med deltid, orlov og anden frihed. ToldSkat Fyn mener, at en moderne arbejdsplads er karakteriseret ved, at medarbejderne ikke alene har et arbejdsliv, men at der er balance mellem arbejdslivet og fritids/familielivet, og det er med udgangspunkt i politikker for deltid og orlov, at resultaterne måles: ORDNINGER MED DELTID, ORLOV OG ANDEN FRIHED Ordningens art - antal 1999 2000 2001 2002 Deltid Orlov med løn uddannelse Orlov uden løn 44 0 4 40 1 9 41 2 9 60 2 13 Kilde: Personaleadministrationen, manuel optælling. Resultatet er indtil 1. juli 2002 for Told- og Skatteregion Odense og efterfølgende for ToldSkat Fyn. 106

Samtidig måles den direkte tilfredshed i form af medarbejdernes opfattelse af ToldSkat Fyn som en familievenlig arbejdsplads MEDARBEJDERTILFREDSHED Tilfredshedsgrad 1999 2001 Balancen mellem arbejdsliv og privatliv/familieliv 86% 96%/88% Kilde: Medarbejdertilfredshedsundersøgelser. Resultat for 1999 er angivet for Odense. For 2001 er resultaterne angivet for hhv Odense/Svendborg. En tredje indsats for at fastholde medarbejderne er at skabe sammenhæng mellem løn og resultater. ToldSkat Fyn formulerer sammenhængen mellem den overordnede ledelsesudfordring og målingen: Vi ønsker at være en virksomhed, der ved aflønning tager udgangspunkt i ansvar og kompetence. Endvidere belønnes opfyldelse af kvalitets-, udviklings-, produktivitets- og øvrige resultatmål. Effektivitet og kvalitet er med til at fastholde og tiltrække veluddannede og motiverede medarbejdere. De indgåede aftaler om kriterier for tildeling af tillæg og oprykning er tilgængelige for alle medarbejdere på intranettet. Målingen er en indikator på, om der arbejdes med at skabe sammenhæng mellem løn og resultater: MEDARBEJDERE PÅ NY LØN OG MED LØNTILLÆG Antal 1999 2000 2001 2002 Ny løn Løntillæg 8 22 10 28 13 62 25 135 Kilde: Personaleadministrationen, manuel optælling. Resultatet er indtil 1. juli 2002 for Told- og Skatteregion Odense og efterfølgende for ToldSkat Fyn. En del af de nyansatte medarbejdere er omfattet af aftaler om ny løn med særlige muligheder for at belønne kvalifikationer, funktioner og indsats. Overordnet for ToldSkat er endnu ikke aftalt "ny løn" for alle ansatte. Det er imidlertid muligt at yde særlige løntillæg for særlig indsats. Disse tillæg er som tabellen viser benyttet i større og større omfang. Told- og Skatteregionerne på Fyn i Odense og Svendborg blev ved strukturændring den 1. juli 2002 til ToldSkat Fyn, som nu er 1 af de i alt 8 ToldSkat-områder. Hovedsædet med de administrative opgaver er placeret i Odense, mens de kundevendte aktiviteter varetages fra begge regioner. ToldSkat Fyn beskæftiger ca. 288 medarbejdere og forestår opkrævning og inddrivelse af skatter, afgifter og told, ejendomsvurdering og kontrol med illegal vareindførsel. 107

KRITERIUM 8 SAMFUNDSRESULTATER Definition Excellente organisationer laver omfattende målinger og opnår fremragende resultater i forhold til samfundet. EFQM Samfundsresultater handler om effekten af institutionens virke på andre interessenter end brugere (kriterium 6), medarbejdere (kriterium 7), og politiske beslutningstagere (kriterium 9). Samfundsresultater dækker over en række resultater, der ligger ud over de andre resultater (såsom fx brugertilfredshed, bevillingsoverholdelse og medarbejdertilfredshed), som er resultater direkte afledt af institutionens mission og vision. Er institutionen en erhvervsskole, kan samfundsresultater fx omfatte, at skolen deler sine pædagogiske erfaringer med andre erhvervsskoler. Er der tale om en styrelse med tilsyns- og forvaltningsopgaver, kan samfundsresultater omfatte, at institutionen har mange praktikanter eller beskæftigede på særlige vilkår. Man kan sige, at samfundsresultater er sideeffekter af institutionens virke. Samfundsresultater (eller institutionens sideeffekter) kan inddeles i tre hovedkategorier: Almindelig "god opførsel", fx ved at overholde love og regler, informere om institutionens virke og resultater samt deltage i relevante eksterne fora Reduktion af uønskede effekter, fx når en institution begrænser sit energiforbrug eller nedbringer støjniveauet og andre miljøbelastninger Værditilvækst for omgivelserne, fx når en institution bidrager med frivilligt arbejde, tager initiativer til samarbejde udover sine kerneopgaver, eller aktivt deler ud af viden og erfaringer til en bredere kreds af interessenter. Vurderingen af institutionens samfundsresultater afhænger naturligvis af, i hvilket omfang disse resultater skyldes en bevidst prioriteret indsats, fx gennem en strategi for samfundsresultater (hvor det vil være relevant definere, hvem "samfundet" er), gennem en formuleret miljøpolitik eller en politik for socialt ansvar, samt konkrete indsatser til udmøntning af sådanne politikker. En strategi for fx samfundsresultater beskrives under kriterium 2. Samfundsresultater omfatter to delkriterier: 8a Samfundets opfattelse 8b Indikatorer for samfundsresultater 108

8a SAMFUNDETS OPFATTELSE De følgende resultatmål er eksempler på områder, hvor det er relevant at kende samfundets opfattelse og oplevelse af institutionen. Målingerne skal være baseret på, at samfundet har givet sin mening til kende (fx gennem imagemålinger, undersøgelser, rapporter, artikler, offentlige møder). Nogle af de følgende mål vil også kunne anvendes som indikatorer for samfundsresultater - og omvendt. Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan resultatmål for samfundets opfattelse eksempelvis omfatte: Andre eksempler på resultatmål Vigtigste sammenhænge med indsatser Image: tilbagemelding til kontakter som medarbejder som ansvarligt medlem af samfundet Hvordan opfatter samfundet institutionens omdømme i forhold til fx: institutionen som arbejdsplads institutionens adfærd i forhold til "god opførsel" omfang og karakter af presseomtale Resultater af indsatser under kriterierne 1-5. Optræden som ansvarlig samfundsborger: offentliggørelse af information, der er samfundsmæssig relevant praksis med hensyn til lige muligheder indflydelse på lokal og national økonomi relationer til relevante myndigheder etisk adfærd offentliggørelse af fx virksomhedsregnskab, socialt regnskab og præsentationsmateriale formidling af information på forskellige sprog socialt ansvar fx. antal flex- og skånejobs resultater fra anvendelse af Det Sociale Indeks samarbejdet med andre myndigheder håndtering af "vanskelige sager" åbent-hus arrangementer Resultater af indsats under 1a (ledere som forbillede for samfundsansvar) og 1c (ledernes samspil med samfundet). Resultater af indsats under 4e (information og viden) og 3e (socialt ansvar). Engagement i lokalsamfundet, hvor organisationen opererer: involvering i uddannelse og træning involvering af samfundsorganer i relevante aktiviteter støtte til medicinske og velfærdsmæssige foranstaltninger støtte til sports- og fritidsaktiviteter frivilligt arbejde og filantropi tilbud til praktikanter og studerende engagement i uddannelsesaktiviteter formidling af institutionens viden, metoder og erfaringer engagement i relevante forskningsaktiviteter medarbejdernes engagement i frivilligt arbejde bidrag til lokale organisationer bidrag til bevarelse af historiske værdier (fx bygninger) Resultat af indsats under 1c (ledernes samspil med samfundet). Resultat af indsats under 3e (medarbejdernes engagement i samfundet). Aktiviteter til at reducere og forebygge gener og skader forårsaget af organisationens aktiviteter og/eller i produkters og serviceydelsers livscyklus: Sundhedsrisiko og ulykker støj og lugtgener risici (sikkerhed) forurening og giftigt udslip analyse af forsyningskæden miljømæssig præstationsevaluering-/livscyklusevaluering gennemførelse af og opfølgning på arbejdspladsvurderinger forebyggelse af arbejdsskader og arbejdsulykker håndtering af arbejdsskader, nedslidning og arbejdsulykker Resultat af indsats under 2c (udvikling af sociale og miljømæssige standarder sammen med partnere), 4c (styring af bygninger, udstyr og materiel) og 4e (miljøvenlige teknologier), samt 5a (anvendelse af sundheds- og sikkerhedssystemer) og 5d (udvikling af institutionens ydelser og tilbud). Rapportering om aktiviteter til at hjælpe med bevarelse og vedligeholdelse af ressourcer: valg af transportform økologisk indvirkning reduktion og bortskaffelse af affald og emballage substituering af råmaterialer eller andre input brug af ressourcer som gas, vand, elektricitet genbrug indkøb af miljøvenlige transportformer (fx biler med lavt benzinforbrug) anvendelse af miljøvenlige materialer (fx genbrugspapir) genbrug af udtjent materiel (fx salg til videre anvendelse eller donationer til ulande) grønt regnskab/miljøregnskab Resultater af indsats under 4c (styring af bygninger, udstyr og materiel) og 4e (miljøvenlige teknologier). Resultater af indsats under 5d (udvikling af institutionens ydelser og tilbud). 109

8b INDIKATORER FOR SAMFUNDSRESULTATER De følgende resultatmål er eksempler på områder, hvor institutionen kan bruge egne målinger til at overvåge, forstå, forudsige og forbedre egne præstationer for at forbedre samfundets opfattelse og oplevelse af institutionen. Excellence Modellen stiller krav om, at der er sat mål for indikatorerne, og at de opnåede resultater over en periode viser en positiv udvikling i forhold til institutionens mål og i forhold til sammenligning med andre (se også RADAR i appendiks). For de fleste institutioner vil det være relevant at definere nærmere, hvem samfundet er for den enkelte institution. Nogle af de følgende mål vil også kunne anvendes som resultatmål for samfundsresultater - og omvendt. Excellence Modellen 2003 Afhængigt af organisationens formål kan indikatorer for samfundsresultater eksempelvis omfatte: Andre eksempler på indikatorer Vigtigste sammenhænge med indsatser Håndtering af ændringer i beskæftigelsesniveauer Resultater af indsats for at håndtere nedskæringer (fx rådgivning og/eller psykologbistand) resultater af indsats for at medarbejdere får job andre steder (fx kompetenceudvikling ud over institutionens eget behov) omfang af omskoling af medarbejdere med henblik på fortsat ansættelse i institutionen omfang af ansættelsesordninger for seniormedarbejdere Resultater af indsats under 1e (ledernes evne til at støtte medarbejderne i at håndtere forandringer). Resultater af 3b (medarbejdernes kompetencer udvikles) og 3e (støtte medarbejderne udover retslige krav). Forhandlinger med myndigheder om emner som: certificering godkendelse/tilladelser import/eksport planlægning produktfrigivelse resultater af forhandlinger i forbindelse med lokalplaner (fx vedr. bygninger og parkeringsforhold) opnåede patenter og rettigheder (til fx viden, metoder, hjælpeværktøjer) opnået eller opretholdelse af certificering af institutionens standarder (fx akkreditering, ISO certificeringer, miljøcertificeringer) Resultater af 4c (styring af bygninger mv.) og 4e (beskyttelse af unik intellektuel ejendom). Resultater af indsats under 5a (anvende systemstandarder). Modtagne anerkendelser og priser udveksling af information i relation til social ansvarlighed, god praksis, revision og social rapportering omfanget af omtale af institutionen i fx publikationer som et eksempel på bedste praksis modtagne anerkendelser inden for det sociale område - fx S-mærket revisorgodkendte sociale regnskaber og etiske regnskaber Resultater af indsats under 1a (ledere som forbillede for samfundsansvar) og 1c (ledernes samspil med samfundet). Resultater af indsats under 4e (samfundets adgang til information og viden). Resultat af indsats under 3e (socialt ansvar og håndtering af forskellighed). 110

FOREBYGGELSE AF ARBEJDSSKADER PÅ PLEJEHJEMMET LINDEGÅRDEN Plejehjemmet Lindegården modtog i 2002 Beskæftigelsesministeriets diplom for socialt ansvar, som den første offentlige arbejdsplads. Det betyder, at plejehjemmet har fået papir på at være en rummelig og social bevidst arbejdsplads, hvor der tages hånd om medarbejderne, så de ikke nedslides af arbejdet. Diplomet tildeltes ud fra plejehjemmets arbejde med Det Sociale Indeks, der er et dialogværktøj, som beskæftiger sig med virksomheders sociale ansvar. Alle udsagn i indekset vurderes og virksomheden tildeles point efter et pointsystem. Systematisk indsats for et godt arbejdsmiljø Plejehjemmet Lindegården satte for første gang rigtigt fokus på arbejdsmiljøet i 1994. Her formulerede medarbejdere og ledelse sammen fire hovedværdier, som nye medarbejdere skal tilslutte sig inden de ansættes. Alle arbejdsopgaver blev analyseret og tildelt trafiklysets farver: rødt for tunge og belastende arbejdsopgaver, der kræver stor personaleinddragelse, gult for opgaver, der kræver opmærksomhed, men hvor beboeren til en vis grad selv kan hjælpe til, grønt for de mindre krævende opgaver, hvor beboeren også selv kan deltage aktivt. I dag er det medarbejderne selv i samarbejde med særligt uddannede kollegaer, der sætter farver på de forskellige funktioner. Alle arbejdsopgaver hos den enkelte beboer er gennemgået og forsynet med rødt, gult eller grønt. De røde opgaver på plejehjemmet er nu nede på kun ca. 4 % af alle opgaver, da der er arbejdet målrettet med at få alle arbejdsopgaver gjort så lette som muligt. Det sker i tæt samarbejde mellem beboere, ledere, pårørende og personale. Gravide og ansatte i skånejob er fritaget for de røde arbejdsopgaver, til gengæld udfører de så flere af de grønne opgaver, så deres kollegaer får mere tid fx til de røde opgaver. Plejehjemmet har flere eksempler på, at gravide eller personer med arbejdsgenerende sygdomme, der førhen ville være sygemeldt, i dag fortsat kan yde en værdifuld indsats på arbejdspladsen. Efter i 6 år at have gjort en indsats for det fysiske arbejdsmiljø har personalet siden 2001 også brugt energien på det psykiske arbejdsmiljø, der bliver stillet overfor mange udfordringer ved arbejdet med demente. Fra Holland er plejehjemmet blevet inspireret til at bruge en metode, hvor man optager videosekvenser af samværssituationer, der efterfølgende analyseres sammen med medarbejderen med fokus alene på de positive situationer. Det har betydet, at antallet af registreret truende adfærd, fysisk og psykisk vold, som i 2000 var på 186 tilfælde, er faldet til 0, efter at metoden er blevet implementeret. Frivillige hjælpere Plejehjemmet har også stor succes med at inddrage et korps på 35 frivillige hjælpere, der fortrinsvis er pensionister. Hjælperne er bl.a. med til, at de årlige 12 14 fester for beboerne på Lindegården kan blive en realitet og tager med på beboerudflugter for at hjælpe personalet, hvor det er nødvendigt. Alle parter har glæde af samarbejdet - også hjælperne, der føler, at de selv bliver holdt i gang gennem hjælpearbejdet. Hvad kan det føre med sig at have et godt arbejdsmiljø? Lindegården har lært, at fokus på en rummelig arbejdsplads er med til at skabe en arbejdsplads, hvor snart ingen kan undvære hinanden. Arbejdsglæden er stor, og de gode historier fra hverdagen skrives ned og formidles på personalemøder fire gange om året. Plejehjemmet har et rigtigt godt ry som arbejdsplads i Herning Kommune, og har gennem de seneste år modtaget i gennemsnit 5 uopfordrede ansøgninger om året. Derudover arbejdes der tæt sammen med kommunen bl.a. om at skabe jobmuligheder for personer i jobtræning og flexjob. Plejehjemmet Lindegården ligger i Herning Kommune og har ca. 100 beboere, hvoraf 8 er svært demente. Plejehjemmet har ca. 140 ansatte. Plejehjemmet modtog i 2002 Beskæftigelsesministeriets diplom for socialt ansvar. 111

SAMFUNDSANSVAR HOS SPECIALSKOLEN FOR VOKSNE I HJØRRING Specialskolen for Voksne har siden år 2000 arbejdet med kvalitetsudvikling og har taget udgangspunkt i Excellence Modellen. Et led i arbejdet er gennemførelse af selvevaluering primært for skolens egen skyld, men også som anledning til at søge Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Et godt forhold til det omgivende samfund Specialskolen for Voksne har fokus på samfundets vurdering af dens virksomhed og er generelt opmærksomme på at informere om skolens arbejde. I lokalpressen er skolen gentagende gange blevet fremhævet som en god historie. Skolen oplever positive kundetilkendegivelser fra uddannelsesinstitutioner og kommuner, og er flere gange blevet anmodet om at holde åbent hus og informere om skolen. Skolen påtager sig et samfundsansvar gennem deltagelse i flere aktiviteter, end den er sat i verden for. Fx er skolen bevidst om at yde sit bidrag til et rummeligt arbejdsmarked og har to personer i aktivering, en i skånejob, en i fleksjob og en praktikant. Af disse er en udviklingshæmmet og to har anden etnisk baggrund. Skolen er derfor nævnt som det gode eksempel i en amtslig tryksag om det rummelige arbejdsmarked. Den talende internetportal og sindslidendes adgang til Internettet Skolen har erfaret, at der i samfundet generelt er et misforhold mellem antallet af læsesvage voksne og forventningerne til borgernes brug af Internettet. Derfor har skolen under Det Digitale Nordjylland udviklet den talende internetportal: www.adgangforalle.dk. Alle med adgang til Internettet har via portalen gratis adgang til at få tekst på nettet læst op, blot ved at markere teksten og klikke på et ikon. Det er gratis at bruge portalen, som skønnes at være til gavn for 1,3 mio. voksne danskere, der har problemer med at læse tekst på hjemmesider. Specialskolen for Voksne deltager også under Det Digitale Nordjylland i projektet Bryd isolationen, der er et fjernundervisningstilbud til sindslidende. Skolen har det daglige ansvar for, at teknologien fungerer ude på alle dagscentre m.v., hvor computerne er opstillede. Anvendelsen af en computer og deltage i fjernundervisning kan være et godt redskab for sindslidende til at bryde den sociale isolation. Undervisningens faste struktur og det faglige indhold styrker evnen til at koncentrere sig og strukturere livssituationer. Skolens engagement i samfundets IT-udvikling har betydet, at skolen har fået optaget et proposal på en verdenskongres om handicapteknologi. Specialskolen for Voksne, Hjørring er oprettet i 1991 og varetager kompenserende specialundervisning for voksne i Nordjyllands Amt. Målgruppen er udviklingshæmmede, personer med svære erhvervede hjerneskader, sindslidende, samt personer med emotionelle og kognitive vanskeligheder. I skoleåret 2001-2002 undervistes ca. 360 kursister og professionelle (fx socialpædagoger). Skolen har 29 ansatte. 112

ST. MARYS COLLEGES PARTNERSKABER MED LOKALSAMFUNDET St. Marys College tog i 1991 de første spæde skridt på rejsen mod excellence, som bl.a. førte til, at skolen modtog The European Quality Award i 2001. St. Marys College er en skole for piger fra 11 18 år i et socialt belastet område i Nordirland. Omtrent 65% af de studerende kommer fra de dårligst stillede familier i Nordirland. Dialog med lokalsamfundet Skolen sætter stor pris på at have et godt omdømme i lokalsamfundet og er meget bevidst om at have en god dialog med de lokale og fx fortrinsvist bruge lokale leverandører. I skolens årlige handlingsplan indgår styrkelse af samarbejdet med nøglepersoner/virksomheder i lokalsamfundet. Skolen ser partnerskabet med lokale som en forudsætning for, at den kan tilbyde eleverne den bedste undervisning. Der gennemføres årligt spørgeskemaundersøgelser af skolens ry. Undersøgelserne foregår i det lokale stormagasin. Målgruppen er alle, og der spørges bredt til skolens ry og til, hvad der kan gøres bedre. Resultaterne indgår i skolens løbende procesforbedringer. Skolen opfordrer alle lokale til at deltage i skolens uddannelsesmuligheder. En del forældre har allerede benyttet sig af mulighederne og har fået opdateret deres eksamensbeviser. Fx studerer i gennemsnit 12 forældre om året for at få Open College Network Certificates. Som en del af deres kursus hjælper forældrene skolens lærere i undervisningen minimum to timer om ugen. Forældrene opfordres også til at holde foredrag for eleverne, når de har en god historie at fortælle. Forældrene bakker også bredt op om den årlige Tag dine forældre med i skole dag. For de lokale virksomheder og organisationer arrangerer skolen tilbage på skolebænken dage, hvor målet er at formidle, hvad det er for nogle kvalifikationer, eleverne tilegner sig på skolen. Skolen uddanner også lokale arbejdsgivere til at fungere som praktikvejledere for de elever, der sendes ud på arbejdsmarkedet. Samarbejdet har også betydet, at 44 medarbejdere fra virksomheder i lokalsamfundet underviser på skolens kurser i kommunikations- og computerteknologi. Skolen bruges alle ugens dage og aftener St. Marys College arbejder for, at skolen aldrig har lukket. Derfor er skolen åben for at lokale foreninger kan holde møder og arrangementer, som skolens lærere og elever ofte er involverede i. Skolens politik er, at lokalsamfundet skal bruge bygningerne så meget som muligt, for i sidste ende er det jo dem, der ejer bygningerne. Skolen uden lukketid har også ført til oprettelsen af Lørdagsskolen, der er et godt alternativ til de mange piger, som ikke har noget at give sig til i weekenden. Cirka 150 elever kommer på skolen i weekenden og får mulighed for at få hjælp til skolearbejdet og deltage i en række mere kreative og fysiske aktiviteter. Både lærere, andre offentlige ansatte og frivillige er med til at gennemføre Lørdagsskolen. St. Marys College ligger i Londonderry i Nordirland. Den har ca. 1000 elever og 92 ansatte. Skolen har vundet en lang række priser og anerkendelser heriblandt både den engelske Kvalitetspris i 2000 og The European Quality Award i 2001. 113

KRITERIUM 9 NØGLERESULTATER Definition Excellente organisationer laver omfattende målinger og opnår fremragende resultater inden for nøgleområderme af deres politik og strategi EFQM I kriterium 9 fokuseres der på de resultater, som institutioner opnår i forhold til de mål og krav, der er formuleret af den overordnede instans (fx kommunalbestyrelsen eller regeringen), og som afspejler institutionens mission og vision. Arbejdet med resultater bør starte med et klart valg af de få, vigtige resultatmål, der afspejler organisationens mission og vision og er yderligere indkredset i institutionens politik og strategi. Excellence Modellen skelner mellem to former for nøgleresultater: Direkte nøgleresultater - eller organisationens bundlinie i form af de nøgleresultater, som forventes af ejerne og kræves af den overordnede instans, behandles under 9a. Indikatorer for nøgleresultater, herunder indikatorer på effektiv ressourcestyring (indsatser under kriterium 4) og evne til effektiv processtyring/styring af forandring (indsatser under kriterium 5 og 1e), behandles under 9b. Det kan i sig selv være en udfordring (og en meget vigtig udfordring!) for en offentlig organisation at definere de nøgleresultatmål, der udgør organisationens bundlinie og efterfølgende måle på disse. Mens man i private virksomheder har langt større konsensus om nøgletal som overskud, vækst mv., er der langt større spredning i de offentlige organisationers nøgletal på bundlinjen og relativt få erfaringer med at identificere disse nøgleresultatmål både de økonomiske og de ikke-økonomiske. En ganske særlig udfordring handler om at kunne dokumentere effekten af den indsats, institutionen gennemfører. Den endelige effekt af en offentlig institutions indsats fx en Arbejdsformidlings effekt på beskæftigelsen, eller et behandlingssystems effekt på folkesundheden, er påvirket af mange faktorer, som ligger uden for institutionens egen kontrol. Men ikke desto mindre vil man af den excellente institution forvente, at der er opstillet meningsfulde effektmål for indsatsen og at præstationerne i forhold til effekt bliver sammenholdt med egne mål og andres præstationer. Nøgleresultater omfatter to delkriterier: 9a Nøgleresultater forretningsresultater 9b Indikatorer for nøgleresultater 114

9a NØGLERESULTATER - FORRETNINGSRESULTATER Disse resultatmål omfatter nøgleresultater, som er defineret af institutionen og fastlagt i dens strategier. Afhængigt af institutionens formål og mål kan nogle af de mål, som indgår i vejledningen for Nøgleresultater (9a), anvendes på Indikatorer for nøgleresultater (9b) og omvendt. Excellence Modellen 2003 Afhængigt af institutionens formål kan nøgleresultater-forretningsresultater eksempelvis omfatte: Eksempler på øvrige resultatmål i offentlig sektor Vigtigste sammenhænge med indsatser Finansielle slutresultater, herunder: markedsrelaterede og generelle data (salg, aktiekurs, dividender etc.) rentabilitet (bruttoavance, indtjening per aktie, indtjening før renter og skat, dækningsbidrag etc.) informationer omkring investeringer og aktiver (kapitaludbytte, afkastningsgrader på nettoaktiver, afkast af investeret kapital etc.) budgetoverholdelse (præstation mod organisations- eller enhedsbudgetter) overholdelse af budgetter og evt. budgetafvigelser på konti såsom indtægter, bevillinger og forbrug anvendelse af bevillinger, hvor dette i sig selv er et defineret politisk mål effektivitet i likviditetsstyring overskud/indtjening på indtægtsdækkede/- brugerfinansierede aktiviteter omkostninger til interne støtteprocesser/intern administration målt i forhold til omkostninger til produktion af ydelser forbrug på centrale udgiftsposter i forhold til antal ansatte (fx rejseudgifter, oplæring, uddannelse, IT) langsigtede investeringer eller opsparinger (fx IT-investeringer, nybyggeri) Resultaterne af den finansielle strategi og indsats, som er beskrevet under 4b rapporteres her. Hvis institutionen bruger resultatkontrakter og/eller Balanced Scorecard rapporteres de centrale finansielle nøgletal her. Ikke-finansielle slutresultater, herunder: markedsandel produktudviklingstid (time to market) succesrater volumen procespræstation effekt af institutionens ydelser (fx ønsket ændret brugeradfærd) kvalitet i ydelserne (service og tilbud) produktivitet kunde/brugerandel (fx andelen af skolesøgende børn i folkeskolen eller andel patienter der vælger behandling på sygehus i eget amt, potentielle vs. aktuelle brugere) ventelister (fx på sygehuse) overholdelse af lovgrundlag og forvaltningspraksis resultater af eksterne kontroller, revision og inspektion omstillingshastighed hastighed i forhold til implementering af nye reformer, ny lovgivning Der bør være en klar sammenhæng mellem mission og vision (1a), politik og strategi (2c), overordnet procestilrettelæggelse (5a) og de resultater, der præsenteres under 9a. Herudover bør det også dokumenteres, at der er en positiv sammenhæng mellem kunderesultater og nøgleresultater således at forstå, at nøgleresultatområder også er afgørende i forhold til at styrke brugernes (og evt. andre interessenters) tilfredshed med institutionen. Hvis institutionen bruger resultatkontrakter og/eller Balanced Scorecard rapporteres de centrale ikke-finansielle nøgletal her. 115

9b INDIKATORER FOR NØGLERESULTATER Dette omfatter driftsmålinger anvendt af organisationen til at overvåge og forstå processerne og forudsige og forbedre organisationens sandsynlige slutresultater. Excellence Modellen 2003 Afhængigt af institutionens formål kan nøgleresultater-forretningsresultater eksempelvis omfatte: Eksempler på øvrige resultatindikatorer i offentlig sektor Vigtigste sammenhænge med indsatser Finansielt: cash flow afskrivning; vedligeholdelsesomkostninger; projektomkostninger kreditvurderinger Andre finansielle resultatindikatorer: resultater af intern og evt. ekstern revision styring af brugerbetalinger (tab på debitorer) Her medtages yderligere resultater, som ikke i sig selv udgør institutionens finansielle bundlinie (9a), men er indikatorer på en fornuftig og sund økonomistyring. Ikke-finansielt: Processer (præstationer, vurderinger, innovationer, gennemløbstider) Eksterne ressourcer, herunder Partnerskaber (leverandørpræstationer, leverandørpriser, antal og værditilvækst af partnerskaber, antal og værditilvækst af fælles forbedringer sammen med partnere) Bygninger, udstyr og materialer (fejlrater, lageromsætning, forbrug) Teknologi (innovationsrate, værdi af intellektuel ejendom, patenter, ophavsrettigheder) Information og viden (tilgængelighed, integritet, værdi af intellektuel kapital) Andre ikke finansielle resultatindikatorer: Processer sagsbehandlingstider ansvarsskift ventetid/svartid ventelister fejl i afgørelser resultater af procesmålinger af kvalitet effektivitet i gennemførelse af forandringer udvikling i brugernes anvendelse af selvbetjeningsydelser resultater af vigtige procesinnovationer Partnerskaber forbedring i partneres effektivitet og kvalitet omkostninger til eksterne leverandører Bygninger, udstyr og materialer udnyttelsesgrad for større kapitalkrævende udstyr fx belægningsprocenter nedbrud (fx på centrale servere) og maskinstop De resultater, som præsenteres under denne del af 9b bør kunne henføres direkte til indsatser, som er beskrevet under 4 og 5 samt 1e. Dvs. at der kun bør medtages resultatindikatorer, som institutionen kan argumentere for er resultater af en bevidst indsats under 4 og 5 samt 1e. Selvom det ofte vil være vanskeligt gælder RADAR-metodikken også i denne del af modellen. Dvs. at resultaterne præsenteres i en tidsserie, deres omfang anskueliggøres, og de sammenlignes med egne mål og andres præstationer. Teknologi Indikatorer for effektiv udnyttelse af relevant ny teknologi Virusangreb Information og viden Indikatorer på vidensstyring og vidensdeling, fx sikkerhed i informationssystemer, brug af interne og ekstern informationskanaler Opdatering af web og webaktivitet 116

PATENT- OG VAREMÆRKESTYRELSENS ARBEJDE MED FORRETNINGSRESULTATER Fuld selvevaluering i 2003 Evalueringen af Patent- og Varemærkestyrelsens (PVS) vision, mission og strategier i 2002 førte til følgende missionsformulering: PVS mission er at fremme innovation og fornyelse for dermed at styrke dansk erhvervslivs konkurrencekraft og vækst. Det gør vi ved på eneretsområdet at: 1. påtage os et internationalt ansvar for at sikre tidssvarende lovgivning, 2. beskytte forskningsresultater, innovationer og forretningsmæssige kendetegn, 3. bruge og formidle global teknologisk og markedsmæssig viden, 4. være drivkraft og et synligt samlingspunkt. I 2003 udarbejdede PVS en fuld selvevaluering for at tydeliggøre sammenhængene i den række af indsatser og resultater, der har været gennemført de senere år, samt for at tydeliggøre sammenhængen til missionen. På baggrund af den summariske selvevaluering fra 2002 samt fokuseringen på, at kriterium 9 skal afspejle det, som PVS er sat i verden for at lave, er PVS kommet frem til følgende indhold af kriterium 9, og dermed de vigtigste forretningsresultater: Eksempler på forretningsresultater Opfyldelse af resultatkontrakten Resultatet viser den procentvise opfyldelse af PVS resultatkontrakt med Økonomi- og Erhvervsministeriet over årene. Resultatet er væsentligt i den forstand, at alle større udviklingsprojekter, samt fokusområder i udviklingen af PVS indgår i resultatkontrakten, og det er vigtigt at opnå en tilfredsstillende indfrielse af resultatkontrakten. De enkelte indsatser og resultater, som indgår i resultatkontrakten, præsenteres i de relevante kriterier. PVS samlede økonomiske resultat PVS er en statsvirksomhed, der genererer sine indtægter gennem udstedelse og opretholdelse af eneret samt tilhørende serviceopgaver. Præsentationen af PVS samlede økonomiske resultat udgøres af følgende komponenter: Oversigt over det finansielle resultat i 2002 Akkumuleret resultat 1997-2002 Gebyrområderegnskabet for 2002 (mission nr. 2)) Akkumuleret gebyrområderesultat 1997 2002 Resultatopgørelse (akkumuleret) for opgaveløsningen 2000 2002 (mission nr. 3) Tidssvarende eneretslovgivning (mission nr. 1) Mission nr. 1 er vanskelig at opgøre som et resultat. I bl.a. kriterium 2 er indsatserne på området beskrevet, men da det er et politisk arbejde på internationalt plan med mange forskellige interesser, opnås resultaterne gennem forhandlinger og kompromis. Ofte er resultaterne enestående, og der kan ikke vises en udvikling over årene. Men for PVS udgør arbejdet med en tidssvarende lovgivning et vigtigt forretningsresultat. Præsentationen af resultater for området sker gennem en beskrivelse af status på indsatserne eller implementering af lovgivningen. Aktivitet på patentområdet og Aktivitet på varemærke og design (begge mission nr. 2) For begge områders vedkommende opgøres udviklingen i antallet af modtagende sager og for varemærke og design også antallet af færdigbehandlede ansøgninger. På patentområdet viser kriterium 9a resultatet af de senere års strategiske fokus på opnå subcontracting med andre landes patentmyndigheder, samt med at nedbringe antallet af patentpukkelsager. Resultater fra erhvervspolitik (mission nr. 4) På samme måde som under tidssvarende eneretslovgivning, præsenterer PVS resultaterne af det erhvervspolitiske arbejde gennem en opgørelse af status på igangværende indsatser, eller gennem beskrivelse af resultaterne af afsluttede indsatser. Eksempler på indikatorer for resultater PVS har de seneste år gjort en stor indsats for at forbedre kvaliteten i sagsbehandlingen og nedsætte sagsbehandlingstiden. Det har medført, at der inden for de seneste år er indført bedre metoder til at opgøre bl.a. sagsbehandlingstider. Nedenstående er taget fra PVS selvevaluering 2003. 117

Produktivitet og sagsbehandlingstider på patentområdet En stigning i produktiviteten er en væsentlig faktor for, at PVS kan levere on time, on cost, on specification, hvorfor der har været fokuseret meget på at forbedre processerne, så resultaterne kan opnås. Resultaterne indgår i leveranceaftalerne omkring leverance af rettigheder på patentområdet. FØRSTE REALBEHANDLING AF GRUNDANSØGNING 2000 Mål/resultat 2001 Mål/resultat 2002 Mål/resultat Inden for 7,5 mdr. frist (%) Produktivitet (timer/sag) 90/74 33/38 90/90 33/34,6 90/89 33,9/29 Som det fremgår, er der en positiv udvikling i både tidsfristen og i produktiviteten, og der forventes en øget effektivitet i 2003. Allerede nu er produktiviteten efter to måneder i 2003 nede på 20 timer. Det er rimeligt nemt for PVS at kontrollere resultaterne, da aktiviteterne foregår internt i organisationen uafhængigt af ansøgeren. BRUTTOSAGSBEHANDLINGSTIDER FOR FÆRDIGBEHANDLEDE GRUNDANSØGNINGER I MÅNEDER 2000 2001 2002 Brutto Mål/resultat * 24/24 24/25,2 *Ingen opgørelse, da målemetoden først indførtes i 2001 Der ses en stigning i den gennemsnitlige sagsbehandlingstid på 2,5 måneder, hvilket skyldes, at afviklingen af gamle pukkelsager medførte at bruttosagsbehandlingstiden steg. Produktivitet og sagsbehandling varemærkeområdet I perioden 2000-2002 har der været fokus på effektivisering gennem optimering af processer og værktøjer. Resultaterne af denne indsats samt gennemførelse af koncentreret stordriftssagsbehandling fremgår af nedenstående tabel. I 2000-2001 var der fokus på nationale ansøgninger og i 2002 på MP-designeringer. SVARTIDER FOR FØRSTEGANGSSAGSBEHANDLINGEN PÅ VAREMÆRKER I MÅNEDER 1999 2000 2001 2002 Nationale ansøgninger Mål/resultat MP-designeringer Mål/resultat /3,9 /13 /2,5 /12,1 /1,4 /11,3 1/1,2 5,5/4,5 Reduktionen i bruttosagsbehandlingstiden hænger sammen med reduktionen af svartiden for førstegangsbehandling. Endvidere har det betydning, at der i 2001 blev implementeret en kvalitetsstandard for varemærkesagsbehandling. Grundtanken heri er, at sagen skal behandles i sin helhed i førstegangsbedømmelsen suppleret med aktiv service om sagens videre forløb, således at unødig brevveksling undgås. Endelig har en revision af fristpolitikken en effekt på bruttosagsbehandlingstiden. BRUTTOSAGSBEHANDLINGSTID PÅ VAREMÆRKE (TID FRA MODTAGELSE AF EN ANSØGNING TIL AFSLUTNING AF SAGEN) I MÅNEDER 1999 2000 2001 2002 Nationale ansøgninger Mål/resultat MP- designeringer Mål/resultat /9,5 /15,3 /2,6 /14,3 /6,6 /13,7 6,3/4,5 /7,1 118

Patent- og Varemærkestyrelsen er en statsvirksomhed og en styrelse med ca. 210 medarbejdere under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Styrelsen udsteder patenter, registrerer varemærker, brugsmodeller og design. Styrelsens mission er at fremme innovation og fornyelse for derved at styrke dansk erhvervslivs konkurrencekraft og vækst. ODENSE TEKNISKE SKOLES KVALITETSREGNSKAB Odense Tekniske Skole har gennemført selvevaluering efter Excellence Modellen som et led i skolens generelle kvalitetsudvikling gennem de senere år. Et af selvevalueringernes forbedringsområder er resultatdokumentation, som skolen har valgt at sætte fokus på. I den forbindelse har ledelsen taget beslutning om at udarbejde et kvalitetsregnskab som en del af skolens årsrapport. Det værdifulde i processen med udvikling af kvalitetsregnskabet er bl.a., at der bliver sat fokus på processer og data på de "ikke-økonomiske" områder. Disse resultater skal indarbejdes i de fremtidige strategier for skolens udvikling, således at der bliver basis for at formidle et bredere balanceret helhedsbillede af resultaterne af skolens virke i fremtidige årsrapporter. Skolens årsrapport indeholder nu bestyrelsens og direktørens beretning samt status og resultater inden for de 9 kriterier i Excellence Modellen. Årsrapporten præsenterer også Excellence Modellen som skolens ledelsesmodel og anvendt praksis i kvalitetsregnskabet. På den måde formidler skolen sine holdninger til, hvorfor resultatdokumentation på andre end de traditionelle økonomiske områder er væsentlig for at give et samlet billede af skolens virke. Inden for kriterium 9 dokumenterer skolen sine finansielle resultater (driftsregnskab, balance og udvikling i investeringer) og følgende resultatudvikling og effektivitet: RESULTATUDVIKLING Resultatudvikling 1998 1999 2000 2002 Omsætning (mio. kr.) Årselever Årsværk i alt 301 3.276 562 308 3.282 575 312 3.361 572 356 3746 588 OMSÆTNING PR. MEDARBEJDER 1.000 kroner 620 600 580 560 540 520 500 1993 1999 2000 2001 2002 119

MEDARBEJDERE PR. 100 ÅRSELEVER 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 1998 1999 2000 2001 2002 I de kommende år bevirker omlægning af fx momsrefusionen, at tallene fra 2003 og fremefter ikke bliver direkte sammenlignelige med de hidtidige omsætningstal. En samtidig eksplosiv udvikling i myndighedskravene til dokumentation af skolens indsats og resultater betyder, at skolen nu må revurdere kvalitetsregnskabets indhold. Frem for at lade publikationen vokse til det dobbelte, forventer vi en omlægning af regnskabet til elektronisk form, således at den trykte publikation kommer til at indeholde et ekstrakt, mens de mere detaljerede oplysninger vil kunne findes på skolens hjemmeside. Odense Tekniske Skole er en selvejende institution med egen bestyrelse. Skolen udbyder de fleste erhvervsuddannelser, korte og mellemlange videregående tekniske uddannelser, lederuddannelser samt mange efteruddannelser og kurser. Der er ca. 575 ansatte - heraf 300 undervisere og skolen har ca. 3.800 årselever, hvilket svarer til ca. 17.000 deltagere pr. år. BENCHMARKING HOS AF-VESTSJÆLLAND I AF-Vestsjælland har vi benyttet benchmarking i vurderingen af vores opnåede resultater. Vi har anvendt benchmarking på den måde at vi konsekvent har holdt vores opnåede resultater op mod det gennemsnitlige resultat på landsplan og mod resultatet fra den AF-region i landet med det bedste resultat (best score). Vi har valgt denne benchmarking metode, dels fordi alle landets AF-regioner bliver målt på en lang række målepunkter, som er centralt defineret fra Arbejdsmarkedsstyrelsen og Beskæftigelsesministeriet, og at vi har adgang til mange typer sammenlignelige målinger hos andre. Dels giver denne metode os mulighed for at udpege, hvilken AF-region vi kan kontakte for at identificere konkrete tiltag, vi kan iværksætte for at forbedre vores resultater. Når vi har identificeret, hvilken AF-region, der opnår markant bedre resultater end os på fokusområder, aftaler vi et besøg hos AF-regionen. I figuren nedenfor opgør vi den effekt, vi opnår i vores indsats for gruppen af ledige, der er udpeget som risikogruppe i forhold til at blive marginaliseret, og som vi derfor iværksætter en opkvalificeringsindsats for tidligere end for andre ledighedsgrupper. Vi vurderer her udviklingen i vores effekt både i forhold til udviklingen i effekten på landsplan og i forhold til udviklingen i effekten for den AF-region, der i den seneste opgørelse har opnået det bedste resultat. 120

EFFEKT AF TIDLIG INDSATS AF-V AF-dk Best score 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1998 1999 2000 2001 Figur: Effekt af tidlig forebyggende indsats Kilde: Beskæftigelsesministeriets målesysten for AF-området. Metoden måler de lediges selvforsørgelsesgrad inden aktivering og efter aktivering. Forskellen udgør effekten. Vi kunne på den baggrund konkludere, at vi i alle målinger har haft en positiv effekt af den tidligt forebyggende indsats. Det vil sige, at indsatsen har øget de lediges selvforsørgelsesgrad. Og at vores effekt har været stigende siden målingen blev indført i 1998. Desuden kunne vi konstatere, at stigningen har været større hos os end på landsplan. Faktisk er den steget i en sådan grad, at vi fra i 1998 at ligge under landsgennemsnittet siden har ligget væsentligt højere end landsgennemsnittet, selvom vi ikke har været den bedst placerede region. Til gengæld er AF-Vestsjælland den AF-region, der har opnået den største forbedring i effekten fra 1998 til 2001. Ved benchmarkingen kunne vi således konstatere, at vi er på rette kurs i den indsats, vi gør for gruppen af marginaliseringstruede ledige, men at der er en region, det kan betale sig for os at studere nærmere på dette punkt. På følgende figur fra vores prisansøgning til Kvalitetsprisen vurderede vi vores resultater af aktiveringsindsatsen for ledige med minimum 1 års ledighed bag sig. Her kunne vi se, at vores aktiveringsindsats har bidraget til at øge de lediges selvforørgelsesgrad, at vores effekt har været stigende på trods af generel faldende effekt på landsplan, og at vi rent faktisk er den AF-region i landet med det bedste resultat i forhold til at øge de lediges selvforsørgelsesgrad efter aktivering. På den baggrund kunne vi konkludere, at vores strategier og indsatser i forhold til aktivering af ledige med længerevarende ledighed giver os de ønskede resultater. AF-V AF-dk 30% 25% 20% 15% 1998 1999 2000 2001 Figur 9.7: Effekt af indsats i Aktivperioden Kilde: Beskæftigelsesministeriets målesystem for AF-området 121

Arbejdsformidlingen i Vestsjælland beskæftiger ca. 95 medarbejdere på kontorer i Holbæk, Kalundborg, Odsherred, Korsør, Slagelse og Ringsted med jobformidling, information og vejledning, aktivering af ledige og service over for virksomheder. AF-Vestsjælland fungerer endvidere som sekretariat for Det Regionale Arbejdsmarkedsråd og varetager i den forbindelse overvågning af arbejdsmarkedet. I 2003 modtog Arbejdsformidlingen i Vestsjælland en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. 122

4

4. BRUG AF EXCELLENCE MODELLEN TIL SELVEVALUERING Excellence Modellen er en udfordrende spørgeramme, der kan bruges til at vurdere og udvikle en institutions funktionsmåde og dens resultater i et helhedsperspektiv. Modellen er først og fremmest tænkt som et værktøj til evaluering af en organisations niveau i forhold til excellence, dvs. en vurdering af i hvilken grad organisationen lever op til de 8 excellence-begreber, som er beskrevet i kapitel 2. Vurderingen eller selvevalueringen kan gennemføres på flere forskellige måder med varierende resultater. Derfor indeholder dette kapitel en række praktiske overvejelser og råd, som kan være nyttige at forholde sig til, når man overvejer at gennemføre en selvevaluering. I slutningen af kapitlet er der flere forskellige eksempler på, hvordan offentlige institutioner har grebet arbejdet med selvevaluering an i praksis. 4.1 HVAD ER EN SELVEVALUERING? En selvevaluering er en helhedsorienteret analyse ud fra Excellence Modellens 9 kriterier. Selvevaluering er både en proces (den måde selvevalueringen gennemføres på) og en rapport, der beskriver status for institutionen samt dens styrker og forbedringsområder ud fra modellens 9 kriterier (og evt. de 32 delkriterier). Tankegangen bag modellen er, at rapporten bruges som afsæt til at prioritere og iværksætte forbedringer (som kan forankres i fx en resultatkontrakt eller en handlingsplan). Den mest anvendte fremgangsmåde er, at hver deltager i selvevalueringen foretager en vurdering af, hvad der efter vedkommendes opfattelse er institutionens styrker og forbedringsmuligheder inden for modellens 9 kriterier og 32 delkriterier. Herefter mødes alle deltagere til en såkaldt konsensusproces, hvor deltagerne på baggrund af fakta dvs. hvad man kan dokumentere, at institutionen rent faktisk gør - diskuterer sig frem til en fælles opfattelse af, hvad der er institutionens styrker og forbedringsområder inden for de enkelte kriterier. Erfaringerne fra arbejdet med selvevalueringer viser, at nytten af at bruge tid og kræfter på en selvevaluering skal findes både i processen undervejs og i de muligheder der er, når resultatet foreligger. Generelt gælder, at en selvevaluering giver: Overblik over alle organisationens aktiviteter beskrevet i 32 dimensioner afhængig af det valgte detaljeringsniveau En række fælles erkendelser hos deltagerne undervejs i processen og ny motivation og fokus i det efterfølgende arbejde med forbedringer Mulighed for at se den indbyrdes sammenhæng mellem forskellige indsatser og resultater En liste over en række forbedringsområder (typisk 80-100!) Mulighed for at prioritere en række udviklingsinitiativer indbyrdes ud fra en vurdering af deres forventede resultater Det konkrete udbytte af en selvevaluering er meget forskelligt og afhænger af formålet med selvevalueringen, samt hvilken proces man har gennemført i forbindelse med selvevalueringen, og hvor længe institutionen har arbejdet systematisk med kvalitetsudvikling. 125

4.2 ARBEJDET MED KVALITETSUDVIKLING OG SELVEVALUERINGER OVER TID Excellence Modellen er et redskab til langsigtet kvalitetsudvikling og ikke et quick fix, man kan benytte som genvej til hurtige resultater. Det tager tid at blive excellent! Dette betyder imidlertid ikke, at man først efter flere år kan se resultatet af ens arbejde med Excellence Modellen. Erfaringerne viser, at såvel nybegyndere ud i arbejdet med systematisk kvalitetsudvikling, som institutioner, der har en længere tradition for at arbejde med eksempelvis kvalitetsstyring af processer, kan have stor glæde af modellen og af at arbejde med selvevalueringer. Det, som henholdsvis nybegyndere og mere erfarne institutioner får ud af at gennemføre en selvevaluering, vil blot være forskelligt. Udbyttet vil også være forskelligt, hvis man gennemfører selvevalueringer flere gange. Der sker løbende en læring, når man arbejder med modellens tænkning og forbedringer over tid, som gør, at man vil opleve ændringer i fokus, metodevalg og erkendelser mellem hver selvevaluering. EXCELLENCE MODELLENS LÆRINGSKURVE Selvevaluering (Sammenhæng og forankring) Indsats Resultat Læring Selvevaluering (Hvorfor og hvordan?) Indsats Resultat Excellence Innovation Læring Helhed Selvevaluering (Hvad?) Indsats Resultat Ledelsesmodel Forbedringer Læring Systematik År 1-2 År 3-4 År 5-6 Excellence Modellens læringskurve forsøger at illustrerere, hvordan arbejdet med kvalitetsudvikling og selvevalueringer typisk ændres over tid. Når man går i gang, vil fokus primært være rettet mod at få styr på den daglige drift og få fastlagt institutionens idégrundlag. Efter et par år, når driften er velfungerende, der er opstillet klare mål for institutionens udviklingsretning, og når institutionens ledelsesmodel (dvs. institutionens ledelsesfilosofi og ledelsesmetoder) er etableret, bliver der plads til at tænke i helheder, arbejde systematisk med løbende forbedringer og inddrage medarbejderne mere bredt i forbedringsprocesserne. Efter en konsekvent indsats i 4-5 år vil de 8 fundamentale excellence-begreber være ved at være indarbejdet i kulturen. Kreativitet, innovation og nytænkning vil være en del af institutionens hverdag. I det følgende beskrives forskellige faser i arbejdet med selvevalueringer. Beskrivelsen bygger på de erfaringer, som er opnået af offentlige institutioner, der har gennemført selvevalueringer flere gange, og som evt. har udarbejdet ansøgninger til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Den første selvevaluering I arbejdet med at gennemføre den første selvevaluering erfarer mange, at det primære fokus er på hvad -spørgsmål. For mange institutioner er det første gang, der skabes et samlet overblik over, hvad institutionen egentlig beskæftiger sig med i det daglige. Og for første gang bliver institutionen opmærksom på at se sammenhængen mellem fx den daglige drift, iværksatte forbedringsinitiativer og udviklingsprojekter, som måske ellers har levet deres eget liv sideløbende med de daglige driftsopgaver. 126

Typiske forbedringsområder efter den første selvevaluering er: Kortlægning af interessenter (hvem er vi egentlig til for?) Systematisk måling af kunde-/brugertilfredshed Formulering (eller revision) af mission, vision og værdigrundlag i forhold til interessentgruppers behov og forventninger Systematisk kortlægning af processer og arbejdsgange (bl.a. for at finde ud af, hvad der skaber værdi for interessenterne, og hvor det er relevant at måle) Etablering af målesystemer eller konsekvens i opfølgning på eksisterende målinger Udvikling af forståelse for arbejdet med excellence/kvalitetsudvikling hos ledere og medarbejdere Generelt afspejler forbedringsområderne behov for at få indført systematik i form af kortlægninger og målinger, og i form af systematik i den tænkning, der ligger til grund for hele tilgangen til kvalitetsarbejdet. Det vil som oftest være på dette tidspunkt, at en institution vil kunne have gavn af at søge anerkendelsen Committed to Excellence og herved få vurderet institutionens arbejde med kvalitetsudvikling af en validator (se kapitel 5). Den anden selvevaluering Ved den anden selvevaluering er det typisk hvorfor - og hvordan -spørgsmål, som bliver vigtige. Institutionen har i mellemtiden fået etableret sin selvforståelse i form af mission, vision og værdier og er blevet mere systematisk i sit arbejde med forbedringer og målinger. Der foreligger langt mere dokumentation end ved den første selvevaluering, så det bliver pludselig relevant at spørge til hvorfor har vi valgt at gøre, som vi gør? Hvad er begrundelsen for valg af metoder og fremgangsmåder? Og hvordan gør vi det? Hvilke metoder anvender vi? Typiske forbedringsområder efter den anden selvevaluering er: Afbalancering af interessentgruppers behov og forventninger Kobling af forskellige interessentgruppers behov og forventninger til strategi og mål via etablering af institutionens årlige plancyklus Etablering af institutionens ledelsesmodel (den ledelsesfilosofi og de ledelsesmetoder, institutionen ønsker at anvende) og udvikling af ledelseskompetencer i overensstemmelse hermed Øget metodebevidsthed og øget forståelse for sammenhæng mellem metode og resultat Formulering af mål på alle relevante områder Afstemning af politikker, medarbejderudvikling og processer med mission, vision og værdigrundlag Udbredelse og forankring af værdigrundlag Fokus på løbende forbedringer, evaluering og læring Etablering af forpligtende samarbejdsrelationer og partnerskaber Forbedringsområderne viser typisk, at fokus nu er på det systematiske arbejde med forbedringer og etablering af en egentlig ledelsesmodel med tilhørende metoder. Det er i øvrigt ofte efter eller i forbindelse med anden selvevaluering, at det er nødvendigt at beslutte at arbejde konsekvent efter modellen, hvis man ønsker at opnå vedvarende forbedringer. Det vil også typisk være på dette tidspunkt, at institutionen vil kunne søge anerkendelsen Recognised for Excellence (se kapitel 5). Den tredje selvevaluering Når den tredje selvevaluering gennemføres, er arbejdet med selvevalueringer blevet mere rutine. Især hvis institutionen er så heldig at have en kontinuert besætning på skriveopgaverne. Der foreligger nu både dokumentation og målinger, og det er i langt højere grad muligt at begrunde valg af metoder og fremgangsmåder. Der er pludselig sammenhæng mellem indsats og resultater og mange eksempler på at institutionen lærer af erfaringerne og justerer metoder og fremgangsmåder ind herefter. Arbejdet med forbedringer er blevet en del af dagligdagens rutiner, og forbedringerne skal nu findes i finjusteringer af metoderne via bl.a. benchmarking og ved endnu bredere involvering af medarbejderne i forbedringsarbejdet. 127

Typiske forbedringsområder efter den tredje selvevaluering er: Skærpelse af bevidsthed om sammenhæng mellem resultat og indsats og indsats og resultat ( den røde tråd ) Benchmarking af alle relevante indsats- og resultatområder Forbedringer af nøgleprocesser (herunder institutionens årlige plancyklus) Udbredelse af forståelse for arbejdet med kvalitetsudvikling, mission, vision og værdier, samt strategier til alle medarbejdere (forankring) Medarbejderinvolvering i alt forbedringsarbejde Forbedring af resultatdokumentation (kriterium 6, 7, 8 og 9) så den giver en dækkende beskrivelse af institutionens virke i forhold til mission, vision og strategi Fokus på kreativitet, innovation og nytænkning Udregning af point på baggrund af RADAR-scoringsmatrixen (se appendiks) På dette tidspunkt har institutionen typisk arbejdet systematisk med kvalitetsudvikling i så lang tid, at det giver mening at søge Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor (se kapitel 5). 4.3 PROCESSEN I FORBINDELSE MED SELVEVALUERING Processen i forbindelse med en selvevaluering kan tilrettelægges på mange forskellige måder afhængig af formålet med selvevalueringen og de ressourcer, man ønsker at anvende på selvevaluering. Erfaringerne viser imidlertid, at der er en række faktorer, som generelt har betydning for værdien af selvevalueringsprocessen. Det viser sig, at en selvevaluering giver størst udbytte når: Selvevalueringen foretages af organisationen selv i samspil mellem ledelse og medarbejdere Selvevalueringen er besluttet og prioriteret af ledelsen og ledelsen deltager aktivt i processen Der er foretaget en grundig planlægning af den samlede proces og tænkt over, hvordan hele organisationen inddrages undervejs Selvevalueringen omfatter hele organisationen Selvevalueringen omfatter alle kriterier og delkriterier i Excellence Modellen Forbedringsområderne prioriteres indbyrdes og omsættes til handlingsplaner med klare mål for arbejdet, tidsplan for gennemførelsen, tildeling af ressourcer og klart ledelsesmæssigt ejerskab Selvevalueringen foretages af institutionen selv Det ligger i begrebet selvevaluering, at det er en evaluering, som foretages af institutionen selv. Den væsentligste begrundelse for dette er, at der sker en meget vigtig læring undervejs i en selvevalueringsproces i form af fælles erkendelser, etablering af fælles sprog og helhedsforståelse. Denne læring har størst værdi for institutionen, hvis den anvendes direkte i det efterfølgende forbedringsarbejde. Eller sagt på en anden måde, så ligger den vigtigste værdi i arbejdet med selvevalueringer i erkendelser undervejs i processen og det efterfølgende arbejde med forbedringer. Og ikke i den kunstneriske udførelse af selve dokumentet. Dette er også begrundelsen for, at det ikke kan anbefales at lade en ekstern konsulent udføre selvevalueringen for institutionen. Denne anbefaling er dog ikke ensbetydende med, at det ikke kan være nyttigt at anvende eksterne konsulenter eller assessorer trænet i Excellence Modellen som sparringspartnere eller metodespecialister undervejs i processen. Assessorer og validatorer trænet i Excellence Modellen vil bl.a. kunne bidrage til institutionens udviklingsarbejde ved at vurdere institutionens selvevaluering, foretage en scoring på baggrund af Excellence Modellens scoringsmatrix og på denne baggrund give institutionen feedback. Efterhånden som modellen har bredt sig til større dele af den offentlige sektor, er der flere institutioner, som har gensidig glæde af at foretage en sådan vurdering af hinandens institutioner. Hvem skal deltage i selvevalueringen? Nedenfor er beskrevet, hvordan sammensætningen af deltagere i en selvevalueringsproces kan understøtte forskellige formål, og hvad man skal være særlig opmærksom på, når man gennemfører selvevalueringen med den pågældende deltagerkreds. I praksis vil institutioner ofte vælge at kombinere disse deltagerkredse over tid afhængigt af formål med selvevaluering og mulig ressourceindsats. 128

Selvevaluering udført af ledelsesgruppen Excellence Modellen er en ledelsesmodel. Hvis anvendelsen af modellen skal have effekt for institutionen, er det afgørende, at ledelsen forstår principperne og handler efter dem i dagligdagen. Al erfaring viser således, at institutioner, som går i gang med at anvende modellen uden at den øverste ledelse helhjertet har tilvalgt modellen, også holder op med at anvende modellen igen. Det er ikke nok, at have et par ildsjæle i institutionen, som bekender sig til excellence. Arbejdet skal være forankret i ledelsen. Det giver derfor god mening, at såvel topledelsen som den øvrige ledelsesgruppe aktivt er involveret i selvevalueringen. Hvis der er tale om en større institution, kan det særligt i begyndelsen af arbejdet med excellence være en god idé, at selvevalueringen gennemføres af ledelsesgruppen, fx ved at hver leder vuderer det vedkommende på baggrund af de faktiske forhold i institutionen - ser som institutionens styrker og forbedringsområder. Skemaerne fra den samlede ledelsesgruppe kan fx efterfølgende drøftes på et ledelsesseminar, og bruges som afsæt for prioritering af indsatsområder. Fordelen ved den meget direkte inddragelse af ledelsesgruppen i selvevalueringen er, at ledelsen får et godt kendskab til modellen, ligesom erfaringerne viser, at denne form for selvevaluering er et velegnet redskab til at skabe fælles forståelse og fodslag i en ledelsesgruppe. Når institutionens ledelse selv udarbejder selvevalueringen, betyder det, at medarbejdernes viden ikke umiddelbart kommer med i selvevalueringen. Det er derfor en god idé, at den enkelte leder fx drøfter udvalgte problemstillinger med sin enhed. For at styrke arbejdet med de prioriterede indsatsområder er det endvidere væsentligt, at baggrunden for prioriteringerne bliver kommunikeret klart ud, så alle berørte i institutionen forstår formålet. Selvevaluering med bred inddragelse af medarbejderne I mindre institutioner og i institutioner, hvor ledelsen har modellens principper inde under huden, kan det være hensigtsmæssigt at inddrage hele eller store dele af institutionen i arbejdet med selvevalueringen. Dette kan ske på flere forskellige måder. Eksempelvis kan der for hvert kriterium i modellen eller for flere af kriterierne (fx 3 og 7) nedsættes en arbejdsgruppe, som over en længere periode arbejder med institutionens styrker og forbedringsområder indenfor det pågældende område. Grupperne kan sammensættes sådan, at medarbejdere med særlig viden om bestemte kriterier i modellen arbejder med disse emner. Eksempelvis sådan at personalemedarbejdere beskæftiger sig med modellens kriterium 3 og 7. Alternativt kan arbejdsgrupperne sammensættes på tværs af kontorer og afdelinger for at få forskellige perspektiver på problemstillingen. En evt. manglende viden om specifikke forhold på området kan der fx kompenseres for ved, at gruppen interviewer institutionens eksperter på det pågældende område. En anden måde, man kan gennemføre en selvevaluering på, er ved at afholde en eller flere temadage, hvor samtlige institutionens medarbejdere inddrages i arbejdet fx via workshops eller ved at anvende IT-værktøjer. På temadagene kan medarbejderne på forhånd inddeles i grupper, der har til opgave at beskæftige sig med bestemte kriterier i modellen, eller det kan være op til medarbejderne selv at komme med input til de kriterier, som de mener, at de har mest at bidrage til. Fordelene ved at inddrage medarbejdere i selvevalueringsprocessen er flere: Man får bredt kendskabet til forbedringstankegangen bag Excellence Modellen ud, den generelle viden om institutionen øges, helhedsforståelsen fremmes, og der bliver større forståelse for de fælles udfordringer institutionen står overfor, ligesom output i form af forslag til forbedringer styrkes. Det man skal være opmærksom på ved en bred inddragelse er, at de mange bidrag vil gøre selvevalueringen meget sammensat, hvorfor der efterfølgende kan være behov for en sammenskrivning og bearbejdning af de mange input for at skabe overblik. Muligheden for at bidrage med forslag til forbedringer vil også skabe forventninger om, at der efterfølgende bliver sat ind overfor de udpegede forbedringsområder. Da omfanget af forbedringsforslag ofte vil blive på mellem 50 100, er det vigtigt på forhånd at afstemme forventningerne til, hvordan der skal følges op på selvevalueringen og prioriteres mellem de mange forbedringsmuligheder. Selvevalueringen gennemføres af institutionens kvalitetseksperter Har institutionen længe arbejdet med kvalitetsudvikling og gennemført selvevalueringer flere gange, vil der typisk være en kreds af medarbejdere, som efterhånden har oparbejdet et stort kendskab til 129

modellen og ved hvilke data fra institutionen, som det er hensigtsmæssigt at inddrage. Herved bliver det lettere og mindre tidskrævende at skrive en selvevaluering, hvor sammenhængene mellem institutionens indsatser og resultater tydeligt fremgår. Denne metode vil derfor ofte sikre et højt fagligt niveau i selvevalueringen, hvorimod ejerskabet i institutionen til selvevalueringen og dermed opbakningen til de identificerede indsatsområder vil være mindre, end hvis mange havde været inddraget arbejdet. En måde at kompensere for dette er ved eksempelvis løbende at drøfte udkast til selvevalueringen i ledelsesgruppen, samarbejdsudvalg mv. 4.4 SELVEVALUERINGSRAPPORTEN En selvevaluering bør for at fastholde indsigt og give afsæt for handlinger - dokumenteres i en rapport eller i et dokument, som beskriver status for institutionen, samt dens styrker og forbedringsområder. Dokumentet kan have meget forskellig form afhængig af formålet med selvevalueringen, metode brugt til at foretage selvevalueringen, samt tid brugt på at skabe sammenhæng mellem kriterierne og forme sproget. Dokumentet kan fx foreligge i form af: Et skema for hvert af de 9 hovedkriterier eller 32 delkriterier indeholdende en beskrivelse i punktform af styrker, forbedringsområder (evt. prioriterede) og den dokumentation, der har været anvendt til at identificere styrker og forbedringsområder Et sammenskrevet dokument, som beskriver status for institutionen samt dens styrker og forbedringsområder inden for hvert kriterium eller delkriterium i et sammenhængende sprog Et dokument, der beskriver institutionens styrker og forbedringsområder med en tilknyttet handlingsplan, hvor forbedringsområderne er prioriteret og beskrevet Et dokument i ansøgningsformat dvs. et dokument, som i form og indhold følger de retningslinier, som gælder for ansøgningen til de forskellige anerkendelser og til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor (se kapitel 5) Langt de fleste selvevalueringer bruges til institutionens eget forbedringsarbejde. Derfor vil der i en selvevaluering til intern brug primært være fokus på forbedringsområder og i mindre grad på beskrivelse af institutionens styrker. Skal selvevalueringen læses og vurderes af eksterne (fx assessorer eller validatorer), vil der typisk være tale om en dokumenteret beskrivelse af, hvad institutionen kan, dens styrker og udvalgte forbedringsområder, som der allerede arbejdes med (se også kapitel 5). PÅ VEJ MOD EXCELLENCE I AF-VESTSJÆLLAND AF-Vestsjælland begyndte at arbejde systematisk med organisationsudvikling i 1998. Optakten var en medarbejdertilfredshedsundersøgelse og et intensivt arbejde med at formulere værdier og strategier. Princippet var, at der skulle være så udstrakt medarbejderindflydelse som muligt. Værdierne og strategierne blev derfor til i en vekselvirkning mellem medarbejdere, ledere og medarbejdergrupper på konferencer fyldt med energi. Resultatet blev et vigtigt input til den første selvevaluering i oktober 1998. Første selvevaluering oktober 1998 Den første selvevaluering blev blandt andet til på opfordring fra Arbejdsmarkedsstyrelsen. Styrelsen ønskede et ensartet redskab til at vurdere de enkelte AF-regioners indsats. Nok så vigtigt var det dog, at organisationen ønskede et helbredstjek og fandt modellen velegnet til dette. Ca. 30 af de den gang i alt 140 medarbejdere og ledere på tværs af geografi og faggrupper forberedte sig individuelt på alle ni kriterier. Derefter samledes de til en 3-dages konsensusworkshop. Svagheden var, at vi ikke nedskrev en egentlig evaluering. Styrken ved den brede medarbejderinddragelse var den fælles indsigt i hvilken sammenhæng, der er mellem det vi gør, og de resultater vi opnår i forhold til kunder og interessenter. Workshoppen og det efterfølgende arbejde stimulerede en forandringskultur og gav fælles pejlemærker for udviklingen. Og alle medarbejdere var inviteret med til at konfirmere de næste års hovedindsatsområder på en konference. 1999 og 2000 blev implementeringens år. Vi havde ekstern konsulentbistand til selvevalueringen, men det lange seje træk med at gennemføre forbedringerne stod vi selv for. 130

Anden selvevalueringen - maj 2000 I foråret 2000 udarbejdede vi den anden selvevaluering. Den skulle dels fungere som Regionsgennemgang til Arbejdsmarkedsstyrelsen, og dels udgøre status på de projekter, vi havde sat i gang. Arbejdet blev organiseret anderledes end første gang. De medarbejdere, der som sagsområde havde de enkelte kriterier eller delkriterier, skrev udkast til evalueringen. I alt var ca. 10 personer aktivt involverede som skriverkarle. En styregruppe med medarbejdere og ledelse fungerede som indholdsmæssige redaktører, og til slut skrev en tremandsgruppe det hele sammen. Tredje selvevaluering august 2001 til maj 2002 Formålet med den tredje selvevaluering var et andet. Vi ville fokusere på modellen som et værktøj til at arbejde målrettet med organisationsudvikling og ikke som et middel til involvering og ejerskab. Vi greb derfor arbejdet helt anderledes an. Ledelsen skrev kriterium 1 - hvis indhold blev de røde blodbaner, der løb gennem de øvrige kriterier. To medarbejdere skrev efter fagligt input fra relevante fagspecialister udkast til de øvrige kriterier, der drøftedes med kollegaerne. Vi besluttede, at en ekstern uvildig evaluering af vores organisation ville kvalificere vores arbejde med organisationsudvikling yderligere. Vi sendte derfor vores tredje selvevaluering ind som en ansøgning til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Ansøgningen blev honoreret med en Anerkendelse på SCKK s konference i 2003, hvilket har givet os en fornyet styrke og øget vores mod på det videre arbejde med kvalitet og organisationsarbejde. Men ikke mindst har vi høstet mange gode råd og konstruktive bud på forbedringspotentialer med de eksterne assessorers feedback-rapport. Det vil helt givet kvalificere vores videre kvalitetsarbejde i AF-Vestsjælland. Hvad har vi lært? Vi har lært nyttige lektier. Om forankring, ejerskab og sammenhæng mellem indsatser og resultater. Om nødvendigheden af, at organisationsudvikling tager udgangspunkt i vision og værdier, og er boltet fast i toppen. Og vi er blevet bekræftet i, at vi for at lykkes i vores stræben efter at blive excellent, skal have sammenhæng i vores organisation og udviklingsprojekter. Arbejdsformidlingen i Vestsjælland beskæftiger ca. 95 medarbejdere på kontorer i Holbæk, Kalundborg, Odsherred, Korsør, Slagelse og Ringsted med jobformidling, information og vejledning, aktivering af ledige og service over for virksomheder. AF-Vestsjælland fungerer endvidere som sekretariat for Det Regionale Arbejdsmarkedsråd og varetager i den forbindelse overvågning af arbejdsmarkedet. I 2003 modtog Arbejdsformidlingen i Vestsjælland en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. KVALITETSEVALUERINGSGRUPPE SOM OMDREJNINGSPUNKT FOR SELVEVALUERING Den udøvende kraft i Den Sociale Ankestyrelses selvevalueringer er en kvalitetsevalueringsgruppe, som er bredt sammensat. Ledelse og medarbejdere inddrages gennem hyppige orienteringer, fx har medarbejderne mulighed for meget direkte indflydelse gennem drøftelser og diskussioner i workshops på Ankestyrelsens årlige personalekonference. Der er desuden planlagt kurser for alle medarbejdere i kvalitetsarbejde med henblik på at opkvalificere viden og kompetence på området. Første selvevaluering i 1997 første ansøgning Ankestyrelsen udarbejdede med meget kort varsel en selvevaluering og søgte Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor i 1997. Selvevalueringen blev på det tidspunkt foretaget af en håndfuld udvalgte medarbejdere, som på grund af deres placering i organisationen havde særlig viden om de områder, der skal beskrives i selvevalueringen. Målet med at søge Kvalitetsprisen og ikke nøjes med en intern selvevaluering var bl.a. at styrelsen på den måde kunne få feedback udefra. Efterfølgende blev selvevalueringen drøftet i ledelsen og i Ankestyrelsens MIO (medindflydelsesorgan), og feedbackrapportens meldinger indgik som input i det kommende års fastsættelse af mål og strategier. Der blev desuden nedsat en arbejdsgruppe kvalitetsevalueringsgruppen bestående af 11 medlemmer (4 ledere og 7 medarbejdere og med vicestyrelseschefen som formand) til at forestå det videre arbejde med Excellence Modellen og selvevalueringer. De syv medarbejdere i gruppen fik alle en assessoruddannelse. Anden selvevaluering i 2000 I foråret 2000 udarbejdede kvalitetsevalueringsgruppen en selvevaluering på et 2-dages seminar. Selvevalueringen blev herefter gjort til et gennemgående tema på personalekonferencen i august 2000. I forskellige workshops havde medarbejderne mulighed for at forholde sig til selvevalueringen 131

set i relation til et bestemt emne, fx bruger- og interessentundersøgelser, ny resultatkontrakt eller ændringer i arbejdsprocesserne. Efter personalekonferencen blev opfølgningen drøftet i ledelsen og MIO, og der blev sat fokus på en række forbedringsmuligheder. Tredje selvevaluering 2001 anden ansøgning I efteråret 2000 besluttede direktionen sig for at søge Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor 2000/2001. Alle medarbejdere blev orienteret på et morgenmøde. Kvalitetsevalueringsgruppen udarbejdede herefter selvevalueringen/ansøgningen på et 2-dages seminar. Redigeringen af ansøgningen blev foretaget efterfølgende hovedsagelig af ét medlem af gruppen af hensyn til sammenhæng og ensartet sprogbrug. Udkast til ansøgningen blev drøftet inden aflevering i ledelsesgruppen og MIO. Alle medarbejdere blev på et morgenmøde orienteret om indholdet af selvevalueringen og det videre forløb i forbindelse med ansøgningen. Ankestyrelsen modtog i forbindelse med ansøgningen en Anerkendelse af Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Det videre arbejde med selvevaluering Det er nu blevet en fast del af Ankestyrelsens resultatkontrakt, at der skal foretages en årlig selvevaluering. Selvevalueringen i 2002 foregik med udgangspunkt i den feedback-rapport, som Ankestyrelsen modtog fra de eksterne assessorer efter ansøgningen i 2001. Selvevalueringen indgår nu som en fast del af Ankestyrelsens årshjul som input til det kommende års chefkontrakter. Den Sociale Ankestyrelse er den centrale statslige klageinstans på det sociale område. Styrelsen beskæftiger omkring 210 medarbejdere og afgør cirka 16.000 klagesager om året. I 2001 modtog Den Sociale Ankestyrelse en Anerkendelse fra Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. SELVEVALUERING OG PRISANSØGNING PÅ 3 UGER Silkeborg Centralsygehus/Hammel Neurocenter begyndte at arbejde med EFQM Excellence Modellen relativt kort tid før udarbejdelsen af den første selvevaluering, som samtidig blev til en ansøgning til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor 2000-2001. Sygehuset har i en årrække arbejdet intenst med ledelsesudvikling med udgangspunkt i Århus Amts virksomhedsmodel, som ligger tæt op ad Excellence Modellen. Enkelte afdelinger på sygehuset havde endvidere betydelige erfaringer med Total Quality Management, Excellence Modellen og selvevaluering. Men som helhed var sygehusets erfaringer med Excellence Modellen og selvevaluering relativt nye. SC/HN valgte at udarbejde en selvevaluering, fordi: Det giver mulighed for læring via systematisk overblik over stærke sider og muligheder for forbedring på sygehusniveau Et systematisk overblik over stærke og svage sider på sygehusniveau er et godt udgangspunkt for at tilrettelægge kommende lederudvikling SC/HN ønskede et kvalificeret og systematisk beslutningsgrundlag for at kunne tage stilling til, om selvevaluering som metode er egnet også på afdelings- og afsnitsniveau Sygehusledelsen besluttede at udarbejde en samlet selvevaluering/prisansøgning ca. tre uger før ansøgningsfristens udløb den 1. marts 2001. Som følge heraf blev forløbet omkring selvevalueringen ganske koncentreret. Selvevalueringen blev udarbejdet af sygehusets direktør, administrationschef samt en medarbejder. Som følge af de begrænsede erfaringer med selve modellen og de tilhørende metoder søgte gruppen assistance fra en ekstern konsulent ved påbegyndelse af skrivearbejdet (udarbejdelse af grovskitse til indhold/disposition). Samme konsulent deltog i møde undervejs med sygehusets afdelingsledelseskreds. Konsulenten blev desuden brugt til gennemlæsning af udkast til selvevalueringen. Via e-mails blev foreløbige udkast sendt ud til afdelingslederne til orientering og eventuelle bemærkninger. 132

Det koncentrede forløb var baseret på en lille tæt og højmotiveret kreds, hvilket kan have visse fordele første gang, man laver en større selvevaluering. Det medvirker i hvert fald til, at en lille og meget synlig gruppe får modellen og selvevalueringsværktøjet ind under huden. De involverede personers erfaringer og begejstring kan efterfølgende nyttiggøres i det videre EFQM-baserede udviklingsarbejde i organisationen. Den lidt hektiske proces med relativt begrænset involvering var kun mulig i kraft af, at der inden for organisationens ledelses- og samarbejdssystem eksisterer en grundlæggende tillid, samt at organisationens ledelsessystem i praksis havde bedrevet en bevidst og veludviklet ledesstil, som i sit indhold på de væsentlige punkter havde ligget tæt på EFQM. Den lille skrivegruppe kunne derfor trække på eksisterende materiale. På baggrund af erfaringerne med indeværende arbejde lægges op til, at selvevaluering for fremtiden vil blive en fast tilbagevendende begivenhed på SC/HN (ca. hvert andet år). Selvevalueringen/prisansøgningen er et meget værdifuldt papir, der har skabt et helt enestående overblik over organisationens centrale sammenhænge, styrker og forbedringsområder. Silkeborg Centralsygehus betjener borgerne i kommunerne Silkeborg, Ry, Hammel, Them, Galten og Gjern med undersøgelser, behandling, pleje og rehabilitering. Hammel Neurocenter er organisatorisk en del af Silkeborg Centralsygehus og betjener hele det vestdanske område med rehabilitering af børn, unge og voksne med svære følger af traumatiske hjerneskader og tilgrænsende lidelser. SC/HN har i de senere år blandt andet på grund af strukturtilpasninger i Århus Amt været i en kraftig vækst og beskæftiger i dag tilsammen ca. 1.400 medarbejdere og havde i 2002 14.414 indlagte patienter og 58.416 ambulante besøg. SELVEVALUERING I 9 TVÆRGÅENDE PROJEKTGRUPPER Arbejdsdirektoratet har gennem flere år arbejdet med kvalitetsudvikling af institutionens ydelser. I 1998 blev dette arbejdet udvidet og formaliseret til egentlige kvalitetsledelse, og det blev besluttet at anvende Excellence Modellen som den fremtidige ramme for direktoratets kvalitetsudvikling. Når Excellence Modellen blev valgt, var det for at sikre en systematisk tilgang til arbejdet med kvalitet, herunder at alle aspekter af organisationens virke blev omfattet af arbejdet. Første selvevaluering i 1998 På baggrund af drøftelser i ledelsesgruppen blev modellen med bistand fra en ekstern konsulent præsenteret for samtlige medarbejdere på et personalemøde. Efter yderligere vurderinger i ledelsesgruppen og SU blev en første selvevaluering udarbejdet i efteråret 1998. Selvevalueringen betød, at der blev skabt en fælles opfattelse af direktoratets styrker og forbedringsområder og førte til igangsættelsen af en lang række kvalitetsprojekter. Drøftelse af initiativer i 9 tværgående projektgrupper I slutningen af 1999 blev det besluttet at gøre status over de igangsatte aktiviteter og arbejdet med Excellence Modellen. Der blev derfor nedsat ni tværgående projektgrupper bestående af chefer og medarbejdere. Grupperne, der refererede til direktionen, skulle hver beskæftige sig med et af de ni kriterier i modellen. Opgaven lød på, at grupperne skulle diskutere principperne i Excellence Modellen og udarbejde en status over de initiativer, der var iværksat og gennemført siden selvevalueringen i 1998. Endvidere skulle grupperne komme med forslag til nye udviklingsinitiativer. Gruppernes arbejde resulterede i knapt 80 idéer til, hvordan Arbejdsdirektoratets arbejdsgange og ydelser kunne udvikles. De mange forslag blev grupperet, og efter drøftelser i samtlige kontorer og i ledelsesgruppen blev en række forslag udvalgt til nærmere bearbejdning. De udvalgte forslag blev overdraget til de ni kvalitetsgrupper, der fik til opgave at konkretisere, hvordan der kunne arbejdes videre med de pågældende ideer. I maj måned blev gruppernes forslag præsenteret og drøftet på en personalekonference for samtlige husets ansatte. Drøftelserne på konferencen førte til iværksættelsen af en række konkrete forbedringsaktiviteter bl.a brugerundersøgelser på nye områder. Anden selvevaluering og ansøgning Gruppernes afrapporteringer og konklusionerne på personalekonferencen dannede baggrund for udarbejdelse af en egentlig selvevaluering og ansøgning til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. Til at 133

forestå dette arbejde blev der igen med reference til direktionen nedsat en forfattergruppe bestående af chefer og medarbejdere med særligt kendskab til de enkelte områder i modellen. Forfattergruppens udkast blev løbende drøftet på ledelsesmøder, og der blev afholdt et temamøde i ledelsesgruppen, hvor de nye elementer i Excellence Modellen blev præsenteret. Den endelige selvevaluering/ansøgning blev udformet af to medarbejdere med udgangspunkt i forfattergruppens arbejde og i tæt dialog med topledelsen. I 2001 ansøgte Arbejdsdirektoratet om Kvalitetsprisen og modtog På-vej-mod-Kvalitetsprisen. Da direktoratet havde fulgt op med nye initiativer udfra forbedringsmulighederne i feedback-rapporten fra 2001, besluttedes det at søge Kvalitetsprisen 2003. Direktoratet benyttede sig af den positive stemning, som pristildelingen havde ført med sig, og da organisationen også stod over for omorganisering som følge af nye opgaver, var det tid til at gøre status. Endvidere havde forskellige medarbejdertilfredshedsundersøgelser vist, at Arbejdsdirektoratet havde opnået klare forbedringer. Der blev nedsat en forfattergruppe blandt medarbejdere og chefer. Gruppen fordelte kriterierne mellem sig. I forlængelse heraf deltog en række øvrige medarbejdere fra kontorerne som sparringspartnere i forhold til de enkelte kriterier. Da der forelå et udkast blev især hele ledelseskredsen og SU inddraget. Men hele huset fik lejlighed til at kommentere udkastet. Samtidig blev der udpeget en djævelens advokat (i form af en af forfatterne til direktoratets tidligere ansøgning), som skulle granske argumenter og begrundelser og som sammen med 2 medarbejdere fra forfattergruppen stod for den afsluttende bearbejdning. Endelig blev ansøgningen udsat for en sproglig renselse af direktoratets sprogkyndige. Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet, og har som mission at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejdsdirektoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsgrunden 2002-2003. SELVEVALUERING I NATIONALMUSEETS DRIFTS- OG ADMINISTRATIONSAFDELING Nationalmuseets Drifts- og Administrationsafdeling har i godt tre år benyttet Excellence Modellen og har i dag opbygget faste tilbagevendende rutiner, der medvirker til at skabe sammenhæng mellem de forskellige aktiviteter. I 2001 påbegyndte Nationalmuseets Drifts- og Administrationsafdeling et omfattende uddannelsesforløb for alle ledere i afdelingen. Uddannelsesforløbet havde som formål at implementere Excellence Modellen som den fremtidige ramme for ledelse af afdelingen og den løbende udvikling af afdelingen og afdelingens arbejdsopgaver. Baggrunden for igangsættelsen af uddannelsesprojektet lå først og fremmest i en overbevisning om, at modellen tilbød den bedste mulighed for løbende at udvikle arbejdet i afdelingen og sikre en tilfredsstillende løsning af afdelingens arbejdsopgaver. Bl.a. var afdelingens ledelse særligt optaget af de værktøjer, modellen tilbyder med hensyn til systematisk at inddrage brugere og medarbejdernes synspunkter, og ikke mindst mulighederne for at få et bedre overblik over og sammenhæng i afdelingens mange forskelligartede opgaver. Afdelingens første selvevalueringer Udarbejdelsen af afdelingens første selvevaluering var et led i dette uddannelsesforløb. Grundlaget for selvevalueringen blev skabt på et 2-dages seminar med deltagelse af afdelingens ca. 25 ledere og 2 konsulenter. På baggrund af de mange informationer, der blev nedfældet på seminaret, blev et udkast til afdelingens selvevaluering formuleret af afdelingens chef og en sekretariatsmedarbejder. Udkastet blev efterfølgende kommenteret af afdelingens Kvalitetsforum, der er en kreds af medarbejdere og ledere, der tilsammen repræsenterer alle afdelingens forskellige organisatoriske enheder og grupper, heriblandt alle medlemmerne af afdelingens lokale samarbejdsudvalg. Efter indføjelse af Kvalitetsforums kommentarer forelå afdelingens første selvevaluering i august 2001 inkl. et katalog over forbedringsområder. 134

På et senere møde i Kvalitetsforum i slutningen af året blev selvevalueringen brugt som grundlaget for drøftelser af hvilke områder, der skulle prioriteres i det kommende år og efterfølgende indarbejdes i afdelingens arbejdsplan. Denne fremgangsmåde i brugen af selvevalueringen har vi siden bibeholdt i afdelingen. Ny fremgangsmåde I 2002 blev afdelingens anden selvevaluering i store træk udformet på samme måde som det forudgående års selvevaluering. I 2003 blev udkastet til selvevalueringen derimod udformet af en gruppe sammensat af tre medarbejdere, tre ledere, en ekstern konsulent og den sekretariatsmedarbejder, der står for koordineringen af kvalitetsarbejdet i afdelingen. Gruppens arbejde resulterede i et væsentlig strammere komponeret udkast til selvevaluering, end tilfældet havde været for de to forudgående selvevalueringer. Selvevaluering fokuserer nu mere på kontante konstateringer af, hvilken indsats afdelingen gør sig, og hvad der mangler, og mindre på detaljerede fremstillinger af enkelt områder i afdelingen. Derved er afdelingens selvevaluering også blevet mere overskuelig, og forbedringsområderne tegner sig tydeligere. Forbedret samarbejde Selvevalueringen er i dag en væsentlig hjørnesten i afdelingens kvalitetsarbejde. Ud over at selvevalueringen giver os et overblik over afdelingen og informationer om, hvor vi kan forbedre os, så medvirker de arbejdsgange, vi har bygget op omkring udformning og brug af vores selvevaluering, til at skabe et bedre fællesskab og tillid mellem medarbejdere og ledere omkring udviklingen af afdelingen. Et eksempel på dette er igangsættelsen af interne medarbejdertilfredshedsundersøgelser og ledervurderinger i afdelingen. På baggrund af de to første selvevalueringer kunne det konstateres, at resultatdelen af afdelingernes selvevaluering viste, at det var et område, afdelingen med fordel kunne prioritere, hvis vi ønskede en større sammenhæng mellem indsatser og resultater og et bedre faktuelt grundlag for fremtidige prioriteringer. I Drifts- og Administrationsafdelingen blev medarbejderundersøgelse og ledervurdering i 2002 gennemført af en gruppe på 4 medarbejdere og ledere. Undersøgelsen blev gennemført med en væsentlig højere besvarelsesprocent end den forudgående, hvilket tages som udtryk for, at arbejdet med kvalitetsudvikling følges med stigende interesse og velvilje blandt alle medarbejdere i afdelingen. Fremtiden I 2003 igangsætter Nationalmuseet et større udviklingsprojekt, der bl.a. går ud på at implementere Excellence Modellen som ledelsesmodel på hele museet. De erfaringer, som Drifts- og Administrationsafdelingen har haft omkring brugen af Excellence Modellen, er søgt indbygget i projektet. Således vil udformningen af selvevalueringerne i museets to øvrige afdelinger foregå med deltagelse af både ledere og medarbejdere, og brugen af selvevalueringerne vil blive forankret i nyoprettede afdelingsfora. Drifts- og Administrationsafdelingen er en af Nationalmuseets tre afdelinger. Afdelingen tilvejebringer de nødvendige bygningsmæssige og administrative rammer for Nationalmuseets virke. Derudover varetager afdelingen bl.a. centrale økonomistyrings-, regnskabs- og personaleadministrative opgaver. I afdelingen er der 170 ansatte, mens der er godt 600 ansatte på hele museet. HVORDAN PLANLÆGGES EN SELVEVALUERINGSPROCES Økonomi- og Erhvervsministeriet har siden etableringen i 2001 været organiseret som en koncern. Det indebærer flere ting. Blandt meget kan nævnes, at koncernen har en koncernledelse, en mission, en vision, et værdisæt, etableret et administrativt fællesskab på økonomiområdet og fælles administrative politikker. Desuden igangsættes en række koncernprojekter, hvor flere institutioner går sammen om udvikling af nye politikker. Og endelig arbejder alle institutioner på ministerområdet med Excellence Modellen. På koncernniveau er valget af Excellence Modellen forankret i et ønske om: at opnå en fælles referenceramme for ledelse og udvikling i koncernen at styrke grundlaget for ledelse, udvikling og styring af organisationen ved bl.a. at få overblik over organisationen og styr på processerne 135

Flere institutioner på ministerområdet har arbejdet med modellen i flere år, mens andre ikke har erfaring med den. Det er derfor besluttet, at der ikke i første omgang fastlægges et fælles ambitionsniveau for det lokale arbejde med modellen. I stedet skal institutionerne tilrettelægge arbejdet ud fra de lokale behov og muligheder. Senere skal det drøftes, om det lokale arbejde kan nivelleres på koncernniveau. Dog har koncernen - med afsæt i dens værdier - vedtaget nogle hensigtserklæringer for excellence-arbejdet. Økonomi- og Erhvervsministeriets hensigtserklæringer for Excellence 1. Vores resultater skal gøre en forskel. Derfor er målet med excellence-arbejdet at fremme en organisation, der konstant arbejder med løbende forbedringer. Som led heri evaluerer vi løbende og lærer af evalueringen. 2. Vi løser vores opgaver målrettet og resultatorienteret. Derfor sætter vi fokus på det vigtige og afrapporterer ikke på alt. Vi foretager valg og fravalg. 3. Vi er troværdige. Derfor dokumenterer vi vores indsats og resultater, og bygger så lidt som muligt på formodninger. Alle anvendte data sættes ind i en sammenhæng (hvorfor de er vigtige og medtaget), ligesom de bliver fortolket og vurderet nøgternt. 4. Vi har fokus på kvalitet og skaber en god arbejdsplads. Derfor afsætter vi de nødvendige ressourcer til, at excellencearbejdet kan udføres fagligt forsvarligt. Alle i organisationen leverer de data, der er nødvendige for at udarbejde en selvevaluering, så den udgør et operationelt og brugbart grundlag for efterfølgende forbedringstiltag. 5. Vi viser handlekraft. Derfor følger vi op på væsentlige identificerede forbedringsmuligheder ved at igangsætte de fornødne, korrigerende handlinger. Alle tiltag fuldføres, ligesom vi følger op og afrapporterer på effekten af dem. 6. Vi tænker på tværs og løfter i flok. Derfor stiller alle institutioner på ministerområdet ressourcer til rådighed til sparring for andre af koncernens institutioner i forbindelse med deres lokale excellencearbejde. Excellence i Departementet I den første selvevalueringsproces er formålet: at øge organisationens kendskab til modellen og dens potentiale, at udarbejde en selvevaluering, som identificerer forbedringsmuligheder og på den baggrund igangsætte forbedringsinitiativer, som medfører mærkbare forbedringer for de ansatte, at udbrede PDCA-princippet i opgaveløsningen og skærpe organisationens fokus på løbende forbedringer. Opfølgning Forberedelse Forbedringsinitiativer Statusbillede/ selvevaluering Feedback Forløbet tilrettelægges i fem faser. I første fase - forberedelsesfasen - detailplanlægges forløbet, ligesom der afholdes et fællesmøde for samtlige medarbejdere i Departementet. Fællesmødet skal fungere som et kick off-møde, hvor departementschefen præsenterer modellen, ledelsens ambition med arbejdet, de forventede faglige og sociale gevinster ved arbejdet samt tidsplanen for processen. Det er således ikke hensigten, at alle medarbejdere efter mødet skal være eksperter i modellen, men udelukkende at markere starten mod en mere excellent organisation. 136

I forløbets anden fase - selvevalueringsfasen - udarbejdes Departementets første selvevaluering. Til det nedsættes der en bredt sammensat og repræsentativ skrivegruppe under ledelse af administrationschefen. Gruppen vil bestå af 5 medarbejdere. Det forholdsvis lille antal deltagere skyldes, at Departementet - med afsæt i flere erfarne styrelsers råd - har valgt at fokusere medarbejderressourcerne på at drøfte fremadrettede målsætninger og aktiviteter i stedet for på udarbejdelsen af bagudskuende evalueringer. Når første udkast til selvevalueringen foreligger, drøftes den i ledelsesgruppen. Desuden lægges selvevalueringen på intranettet, så alle ansatte har mulighed for at læse den og komme med kommentarer. Derefter færdiggøres selvevalueringen. I tredje fase - feedback-fasen - gennemgås selvevalueringen af en ekstern samarbejdspartner. På den baggrund udarbejdes en feedback-rapport, som indledes med en generel opsummering af de konklusioner, der kan drages ud fra selvevalueringen, ligesom der opstilles en oversigt over Departementets styrker og forbedringsområder. Fasen afsluttes med, at feedback rapporten forelægges ledelsesgruppen. På baggrund af selvevalueringen og feedback-rapporten skal der i fjerde fase - forbedringsfasen - igangsættes og gennemføres en række forbedringsinitiativer. Som afsæt for det afholdes der en personalekonference for samtlige medarbejdere, hvor selvevalueringen og feedback-rapporten præsenteres. På den baggrund skal medarbejderne udarbejde og gerne prioritere forslag til, hvad der skal igangsættes af forbedringstiltag. Resultatet af medarbejdernes drøftelser opsamles i en konklusionsrapport, som efterfølgende forelægges ledelsesgruppen. På den baggrund foretager ledelsen en endelig prioritering af forbedringsforslagene og afklarer, hvem i ledelsesgruppen eller chefgruppen, der skal have ansvaret for at gennemføre de respektive forbedringstiltag. Det er ambitionen, at der maksimalt igangsattes 2-3 forbedringsinitiativer for at overskueliggøre forandringsprocessen mest muligt. Der sættes således ikke flere skibe i søen, end der kan styres i havn. Ledelsens prioritering præsenteres for medarbejderne på et fællesmøde, hvorefter tiltagene gennemføres. Forløbets sidste fase - opfølgningsfasen - tilrettelægges, så der løbende afrapporteres på fremdriften i arbejdet. Dermed synliggøres det, at der bliver fulgt op på medarbejdernes forslag til forbedringer, og at de udmønter sig i konkrete resultater inden for en overskuelig tidsperiode. Når arbejdet med de enkelte forbedringstiltag afsluttes, markeres det socialt. Hvad sker der efter første forløb Det er besluttet, at Departementet udarbejder en selvevaluering hvert andet år. De mellemliggende år anvendes til at gennemføre de igangsatte forbedringsinitiativer samt til at udarbejde nogle såkaldte områdeevalueringer. Heri selvevaluerer hvert område i Departementet sig lokalt ved at sætte fokus på særligt lokale forhold. Princippet er, at det enkelte område vælger nogle særlige fokusområder eller temaer for deres evaluering. På disse områder opridses områdets indsats og resultater. På den baggrund tager området stilling til, hvor det går godt, og hvor der er plads til forbedringer. Endvidere, hvad der skal gøres på forbedringsområderne, og hvem der skal have ansvaret for det videre arbejde. Ved at anvende denne model ønsker Departementet at opnå flere ting. For det første, at der er rigeligt tid til at gennemføre forbedringstiltag og lade dem virke, inden der igangsættes nye tiltag. Dermed undgås, at der gabes over for meget. For det andet bidrager områdeevalueringerne til, at excellencearbejdet udbredes i de enkelte områder og gøres nærværende for medarbejderne, da der sættes fokus på nærmiljøet. Desuden øges kendskabet til modellen og organisationens excellence-arbejde. Dermed undgås det, at arbejdet med Excellence Modellen bliver en religion for de få. Økonomi- og Erhvervsministeriet Departement varetager opgaver i relation til de mere langsigtede økonomiske forhold, vækstbetingelser og strukturreformer til gavn for virksomheder og forbrugere. Økonomi- og Erhvervsministeriet fastlægger og administrerer en række grundlæggende rammebetingelser for erhvervsudviklingen og overvåger, analyserer og bidrager til politikudvikling inden for områder, der er centrale for væksten i dansk økonomi. Økonomi- og Erhvervsministeriets Departement beskæftiger ca. 190 medarbejdere. 137

5

5. PRISER OG ANERKENDELSER I REGI AF KVALITETSPRISEN FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR Følgende er en kort gennemgang af prisens formål, krav til ansøgninger samt bedømmelsen af ansøgninger. Yderligere aktuel information om organisering af prisen, tidsfrister og forløb i forbindelse med den aktuelle ansøgningsrunde, prisen for at søge og tidligere prisvindere fås på www.sckk.dk under Bedømmelsesudvalget for Kvalitetsprisen eller ved at kontakte SCKK på telefon 33 18 69 69. Prisens formål og hensigt Det overordnede formål med Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor er at stimulere til fortsat kvalitetsudvikling i offentlige institutioner. Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor anerkender og synliggør de offentlige institutioner, der arbejder systematisk med kvalitetsudvikling på et højt niveau. Prisen blev lanceret første gang i 1997 som et fælles offentligt initiativ. Tanken bag prisen er, at anerkendelse og synliggørelse motiverer ledelse og medarbejdere til at fortsætte arbejdet med kvalitetsudvikling på et højt niveau. Og at andre organisationer inspireres til at gå i gang med eller forbedre deres arbejde med kvalitetsudvikling. 5.1 NIVEAUER PÅ REJSEN MOD EXCELLENCE EFQM skelner mellem 3 niveauer for excellence: Committed to Excellence, Recognised for Excellence og Excellence. Det første niveau relaterer sig til anerkendelsen Committed to Excellence og viser, at institutionen har vilje til at arbejde med forbedringer. Det næste niveau knyttet til anerkendelsen Recognised for Excellence indikerer, at der er tale om en velfungerende institution, som er godt på vej til egentlig excellence. Det sidste niveau Excellence viser, at institutionen lever op til de 8 fundamentale excellencebegreber og har potentiale til at vinde Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor. I 2003 lancerer SCKK i samarbejde med Center for Ledelse muligheden for at søge de to nye internationale anerkendelser. Hermed gives der mulighed for at anerkende institutionernes kvalitetsarbejde efter en kortere årrække typisk efter 1-4 år. Excellence Recognised for Excellence Comitted to Excellence 139

5.2 HVEM KAN SØGE? Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor med tilhørende anerkendelser kan søges af alle offentlige organisationer, herunder selvejende institutioner i stat, amter og kommuner. Det er dog en betingelse, at institutionerne har en selvstændig ledelse og eksterne brugere. Ved selvstændig ledelse forstås et selvstændigt personale-, budget- og resultatansvar. Det vil sige, at en politikreds, en told- og skatteregion, en kommune, en kommunal forvaltning og tilsvarende institutioner og enheder kan søge, mens fx et enkelt kontor i et departement eller et politisk sekretariat ikke kan søge. Selvejende institutioner, offentlige aktieselskaber mv. kan søge, når mere end 50% af aktiviteterne er offentligt finansierede hhv. mere end 50% af aktierne er ejet af det offentlige. 5.3 UDFORMNING AF ANSØGNING TIL KVALITETSPRISEN FOR DEN OFFENTLIGE SEKTOR En ansøgning til Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor består af en selvevaluering udarbejdet efter Excellence Modellens struktur. Ansøgningen må maksimalt være på 75 A4 sider inkl. eventuelle bilag og skal indeholde: a) En kort præsentation af institutionen, hvor blandt andet formål, opgaver, antal medarbejdere, budget, resultat, organisationsdiagram, brugere mv. fremgår. b) En kort redegørelse for, hvordan institutionen har grebet arbejdet med selvevalueringen an (max. 1 side). c) En selvevaluering gennemført med udgangspunkt i Excellence Modellen. Selvevalueringen skal opdeles på hvert af de ni kriterier i Excellence Modellen, så det umiddelbart fremgår, hvordan institutionen i dagligdagen arbejder med hvert enkelt kriterium i modellen. I gennemgangen af de enkelte delkriterier skal systematikken i RADAR følges (se appendiks). På www.sckk.dk er der eksempler på, hvordan en ansøgning kan udformes. I forbindelse med lancering af 2003-versionen af Excellence Modellen har EFQM foretaget en vigtig præcisering, som har betydning for udarbejdelse af fremtidige ansøgninger til Kvalitetsprisen, nemlig at eksemplerne (under overskrifterne dette kan omfatte ) alene skal opfattes og anvendes som eksempler. Denne præcisering skal ses i lyset af, at det for nogle ansøgere er blevet praksis at bruge eksemplerne som disposition ved udarbejdelse af ansøgninger til EFQM eller nationale kvalitetspriser (som fx Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor). EFQM lægger altså her op til, at man forholder sig mere frit til eksemplerne og fokuserer på at præsentere egen praksis, som kan rumme flere aspekter end dem, eksemplerne dækker. For at modtage Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor vil det typisk kræve 4-5 års målrettet arbejde med Excellence Modellen herunder sammenlignelige resultater på alle nøgleområder for en 3-års periode. Såfremt en institution ansøger om Kvalitetsprisen for den Offentlige Sektor har den mulighed for at søge om fall back til Recognised for Excellence. Institutionen vil i givet fald modtage denne anerkendelse, når pointscore er højere end 400 points. 140

5.4 UDFORMNING AF ANSØGNING TIL RECOGNISED FOR EXCELLENCE Målgruppen for Recognised for Excellence vil typisk være institutioner, som har arbejdet med Excellence Modellen i minimum 2-3 år og gennemført 2-3 selvevalueringer. Institutionen vil også have opnået en rutine i forhold til interne og eksterne målinger og have styr på de væsentligste nøgleprocesser. En ansøgning til Recognised for Excellence følger samme skabelon som Kvalitetsprisansøgningen, men er mindre omfangsrig (max 51 sider + 4 siders bilag), fordi der under hvert delkriterium på indsatssiden kun skal beskrives én fremgangsmåde og på resultatsiden kun 4 nøgleresultater. Disse fremgangsmåder og nøgleresultater beskrives ved hjælp af RADAR-metodikken (se appendiks). Ansøgningen indledes af et særskilt afsnit om organisationens baggrund, udvikling og omgivelser, der kan sætte de beskrevne fremgangsmåder i perspektiv. Herudover indsættes der i afslutningen af ansøgningen tre eksempler på forbedringsaktiviteter og institutionens arbejde med disse aktiviteter. Der er udarbejdet en særlig ansøgningsskabelon for Recognised for Excellence, som er tilgængelig på www.sckk.dk. Denne skabelon skal anvendes ved ansøgning om anerkendelsen. Anerkendelsen tildeles, såfremt den samlede bedømmelse af institutionens ansøgning og site-visit ligger på 400 points eller derover. For yderligere information om tidsfrister og pris se www.sckk.dk. Såfremt en institution ansøger om Recognised for Excellence, har den mulighed for at søge om fall-back til Committed to Excellence. Institutionen vil i givet fald modtage denne anerkendelse, såfremt den kan dokumentere at have gennemført 3 udviklingsprojekter på baggrund af en selvevaluering jævnfør nedenstående. 5.5 UDFORMNING AF ANSØGNING TIL COMMITTED TO EXCELLENCE Målgruppen for Committed to Excellence er institutioner, som ikke har en lang forudgående erfaring med Excellence Modellen. Den typiske ansøgerinstitution har sandsynligvis erfaring med udviklingsprojekter men måske på ad hoc basis. Den er interesseret i at få overblik over hele organisationen og sammenhæng i udviklingsaktiviteter. Typisk har man erfaringen med at måle resultater med interne resultatmål, men har kun begrænset erfaring med benchmarking og eksterne målinger. Processen hen imod at modtage Committed to Excellence starter med en selvevaluering minimum på de 9 hovedkriterier. Såvel Excellence Modellen, CAF-modellen og KVIK-modellen (se kapitel 1) kan anvendes som basis for denne selvevaluering. På baggrund af selvevalueringen udvælger institutionen mindst tre strategisk vigtige forbedringsprojekter, som den vil arbejde med i den kommende 6-9 måneders periode. Efter denne periode dokumenterer institutionen i et meget kortfattet dokument på ca. 10 sider, hvor langt den er nået i arbejdet med projekterne. Committed to Excellence uddeles, hvis institutionen på site-visit kan dokumentere, at den har gennemført de tre projekter i organisationen, og at de tre udvalgte projekter har været udvalgt på baggrund af en selvevaluering. På www.sckk.dk. findes yderligere information om tidsfrister, priser for at søge og ansøgningsskabelon. 141

6

6. EXCELLENCE MODELLEN I SAMSPIL MED ANDRE MODELLER Stadig flere offentlige organisationer anvender en eller sågar flere overordnede modeller som hjælp til styring og udvikling. Ved overordnede forstås modeller, der er bygget op omkring strategiske områder af en organisation til forskel fra til konkrete værktøjer som fx koncepter for medarbejderudviklingssamtaler eller for brugertilfredshedsmålinger. I dette kapitel præsenteres nogle af de overordnede modeller, der i disse år vinder frem i den offentlige sektor. Gennem cases illustreres erfaringer med modellerne og med samspillet mellem disse og Excellence Modellen. Afslutningsvis perspektiveres de enkelte modeller i forhold til Excellence Modellen. Kapitlet fokuserer på følgende modeller: Balanced Scorecard (BSC) Videnregnskabet Investors in People (IIP) Akkreditering af kvalitetssikringssystemer BSC og Videnregnskabet er ligesom Excellence Modellen mere helhedsorienterede ledelses- eller virksomhedsmodeller, som har vist sig særligt anvendelige til at hjælpe virksomheder og organisationer med at håndtere tidens udfordringer i et helhedsgreb. Helheden i disse modeller består bl.a. i, at de sigter på at balancere mellem krav og forventninger fra organisationens forskellige interessenter og derved se organisationen ud fra alle relevante perspektiver. Endvidere fokuserer ledelsesmodellerne på at sikre sammenhæng mellem indsatser (det vi styrer på) og resultater (det vi styrer efter). Investors in People og akkreditering repræsenterer mere partielle koncepter og modeller, der kan bruges til at fokusere på udvalgte aspekter af organisationen, nemlig henholdsvis medarbejderudvikling (IIP) og kvalitetssikring i mere klassisk forstand (akkreditering). Anvendelse af partielle koncepter eller modeller vil ofte med fordel kunne supplere brugen af en rigtig ledelsesmodel, fordi de partielle typisk går mere i dybden inden for deres afgrænsede tema. Mange offentlige organisationer arbejder i disse år med værdiledelse eller værdibaseret organisationsudvikling. Da dette snarere er en dimension (og en vigtig dimension!) af ledelse end en model, vil dette kapitel ikke yderligere belyse arbejdet med værdier. En eller flere modeller? Alle de modeller, der omtales i dette kapitel, har vist deres værd i praksis i den offentlige sektor, ved at brugen af modellerne hjælper institutionen med at realisere mission og vision, samt med at nå sine mål. Flere institutioner har også haft positiv erfaring med at bruge mere end én overordnet model. Når man er opmærksom på, hvordan modellerne fungerer sammen, og fokuserer på at bruge den enkelte til det, den er særlig god til, har erfaringerne hos nogle institutioner været, at man uden problemer kan bruge flere modeller samtidigt. Hvor man starter bør afhænge af organisationens aktuelle udfordringer og ikke mindst af, hvad ledelsen er særligt motiveret for at gå i gang med. 143

6.1 BALANCED SCORECARD BSC er er strategiværktøj, der kan bruges til: Udvikling eller præcisering af strategier på organisations- eller afdelingsniveau Kommunikation af strategier til alle medarbejdere Implementering og opfølgning på strategier gennem resultatmåling og styring af indsatser I den forbindelse har det vist sig, at BSC og især arbejdet med strategikortet er meget velegnet til at teambuilde en ledergruppe. BSC er et opgør med de traditionelle økonomiske regnskaber, som findes at give et utilstrækkeligt billed af en virksomheds præstationer og værdi, og af dens fremtidige succes. BSC er beslægtet med videnregnskabet, holistiske regnskaber og etiske regnskaber. Et BSC består af tre komponenter: Et strategikort, hvor organisationens strategier er udfoldet til indbyrdes forbundne strategiske fokusområder, som viser de årsags- og virkningssammenhænge, der tilsammen udgør strategierne. Årsagsog virkningssammenhængene inddeles i perspektiver, der afspejler den grundlæggende logik i branchen. Fx har det for mange offentlige organisationer vist sig relevant at arbejde med 4 perspektiver: Et ejerperspektiv, som omfatter de fokusområder, der bestemmes af ejeren i form af fx minister eller kommunalbestyrelse, og som afspejler, hvilken værdi fx en offentlig organisation skaber for skatteborgernes penge. Eksempelvis "Understøtte dynamisk erhvervsudvikling i regionen" (AF region). Et brugerperspektiv, der omfatter de fokusområder, der er relevante i relation til brugere, givet ejerens krav og forventninger. Eksempelvis "Øget anvendelse af selvbetjeningsløsninger" (Erhvervs- og Selskabsstyrelsen). Et procesperspektiv, der omfatter de fokusområder i relation til processer og teknologianvendelse, som organisationen skal lykkes med, givet fokusområderne i bruger- og ejerperspektivet. Eksempelvis "Udvikle og implementere samarbejde med kommunerne" (Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter). Et medarbejder- og læringsperspektiv, der omfatter de interne fokusområder i relation til fx kompetence, kultur, organisering og ledelse, som er de grundlæggende forudsætninger for alle de øvrige fokusområder og dermed for at realisere strategierne. Eksempelvis "Udvikle og sikre spidskompetencer" (Slots- og Ejendomsstyrelsen). Sammenhængene mellem de strategiske fokusområder i strategikortet er hypotetiske, idet det først er gennem implementeringen, det viser sig, om strategierne holder. Strategiske målsætninger Afledt af mission og vision og relativt uafhængige af valgte strategier Strategiske fokusområder Ejerperspektivet Brugerperspektivet Procesperspektivet Strategier eller strategiske temaer i strategikortet Her udtrykkes de strategier, der er valgt for at opnå de strategiske målsætninger (her rød, blå og sort) Medarbejderperspektivet 144

Strategiske resultatmål (nøgletal) for hvert strategisk fokusområde, der illustrerer, hvorvidt man lykkes med det enkelte fokusområde. Strategiske indsatser for hvert strategisk fokusområde, som er de indsatser, der prioriteres for at nå de resultatmål, der er fastlagt for de enkelte fokusområder. Sammenhængen mellem de tre elementer i strategikortet kan illustreres således: Strategikort Balanceret opfølgning på resultatmål E Mission & vision Strategier B P M De 3 grundelementer i Balanced Scoreboard som ledelsesmodel Fokuseret opfølgning på indsatser Når opfølgningen på resultater og indsatser synliggøres gennem en passende rapporteringsmodel, kan man løbende følge, i hvilket omfang strategierne realiseres, og hvorvidt de strategiske hypoteser holder. Opfølgningen kan ske mere eller mindre teknologisk avanceret, fra et regneark til store elektroniske ledelsesinformationssystemer. Det er erfaringen, at det er en fordel at starte med en enkel teknologi og få erfaring med denne, før man evt. kaster sig ud i mere komplicerede teknologiløsninger, ellers er der risiko for, at ledelsesaspektet ved BSC drukner i teknologi. Erfaringerne med BSC illustreres med en case fra Slots- og Ejendomsstyrelsen, som bl.a. udmærker sig ved den konsekvente brug af BSC som strategisk værktøj. Da Slots- og Ejendomsstyrelsen imidlertid ikke anvender Excellence Modellen, suppleres med en case fra Arbejdsdirektoratet, som bruger begge modeller. SLOTS- OG EJENDOMSSTYRELSENS BALANCED SCORECARD Slots- og Ejendomsstyrelsen har i mange år anvendt et kontraktstyringskoncept i form af resultatkontrakt for styrelsen, enhedskontrakter og resultatlønsaftaler for chefer og medarbejdere. Slots- og Ejendomsstyrelsen har desuden længe haft defineret sin mission og vision. Slots- og Ejendomsstyrelsen har herudover i flere år gjort brug af dele af systematikken i Balanced Scorecard (BSC) til balanceret resultatmåling, men i 2002 tog arbejdet med BSC for alvor fat, da en arbejdsgruppe i styrelsen deltog i et nystartet netværk om BSC for offentlige institutioner. Det blev hurtigt tydeligt, at BSC inklusive det såkaldte strategikort var lige det rigtige for Slots- og Ejendomsstyrelsen. Siden deltagelsen i netværket har Slots- og Ejendomsstyrelsen udviklet strategikort for kontorejendomsvirksomheden og kulturvirksomheden og udarbejdet strategikortene i en interaktiv version, som kan ses på Internettet. BSC er omdrejningspunktet for nye initiativer, der bliver iværksat i Slots- og Ejendomssty-relsen, og strategikortene har dannet udgangspunkt for resultatkontrakt og enhedskontrakter fra og med 2003. Derfor valgte Slots- og Ejendomsstyrelsen at bruge BSC Valget af Balanced Scorecard som strategiimplementeringsværktøj i Slots- og Ejendomsstyrelsen er begrundet i, at det er særlig godt i forhold til Slots- og Ejendomsstyrelsens behov for at klargøre, udmelde og følge op på forretningsmæssige strategier. Anvendelsen af Balanced Scorecard medvirker således til at sikre sammenhæng fra mission, vision og strategier til den konkrete opgaveudførelse og opfølgning herpå. Proces for udarbejdelse af strategikort Slots- og Ejendomsstyrelsens strategikort er blevet til gennem deltagelse i BSC netværk, arbejdet i BSCarbejdsgruppe, drøftelse i ledelsesgruppe, på cafémøder og i Hovedsamarbejdsudvalget. 145

KULTURVIRKSOMHEDENS STRATEGIKORT Bevaring Effektiv forsyningskæde Udvikling og nyttigørelse Samarbejde og selvledelse Ejerrelation Bevare Optimere samfundets nytte af statens slotte og haver Nyttiggøre Udvikle Value for money Kunde-/brugerrelation Nødvendig Flere og faglig respekt tilfredse besøgende Slotte og haver skal komme stærkere til orde Målrettet samspil Aktivt ejerskab og med kulturmiljøet partnerskab med brugere Mere professionel håndtering Mere effektiv af restaureringsprojekter mv. håndtering af projekter Tilfredse brugere (hof, museer mv.) Veldrevne slotte og haver Mere kvalitet og effektivitet i drift Konceptudvikling og balanceret markedsføring Benchmarking Processer Skabe og offentliggøre konsolidere data Strategisk udlicitering Læring og Vækst Netværk med de bedste Samarbejde på tværs Selvledende medarbejdere Ledelse af selvledende medarbejdere i åbent miljø Udvikle og sikre spidskompetencer Udarbejdelsen af strategikortene er en iterativ proces. Når de strategiske fokusområder sættes i system i strategikortene, kommer der helt naturligt ændringer. Der flyttes rundt på felterne, og formuleringerne skærpes og så fremdeles. Det kan i den sammenhæng nævnes, at Slots- og Ejendomsstyrelsen startede ud med at have et fælles strategikort for kontorejendomsvirksomheden og kulturvirksomheden. Dette kort blev imidlertid for generelt i forhold til strategikortenes perspektiver vedrørende ejerrelation og kunde-/brugerrelation, og kortet var således ikke slagkraftigt nok. Derfor blev der i stedet udarbejdet to strategikort i form af et strategikort for kontorejendomsvirksomheden og et strategikort for kulturvirksomheden. De to kort er dog fælles for så vidt angår lærings- og vækstperspektivet og dele af procesperspektivet. Formidling Slots- og Ejendomsstyrelsens strategikort er præsenteret i mange sammenhænge internt. Ud over løbende præsentation på fællesmøder med udlevering af trykte eksemplarer, kan strategikortene ses på bannere i kantinen, ligesom strategikortene kan ses på både intranet og Internet. Den elektroniske version er klikbar, så man ved at klikke på hvert felt kan se, hvad fokusområdet betyder. Dernæst kan 146

man klikke sig frem til at se en beskrivelse af, hvilke relationer fokusområdet indgår i, så det fremgår, hvad fokusområdet påvirkes af, og hvad det selv påvirker. Målene i Slots- og Ejendomsstyrelsens resultatkontrakt og enhedskontrakter fremgår desuden under de relevante fokusområder. Disse mål kan dog endnu ikke ses i den klikbare version af strategikortene. Den elektroniske version er tilgængelig for alle medarbejdere, da der tidligere er indført IT til alle, dvs. også for medarbejdere, der arbejder rundt om i landet på slotte og i haver. Fordele ved brug af BSC Slots- og Ejendomsstyrelsens arbejde med BSC har været velegnet til at skærpe strategier og formuleringerne heraf, og til at styrke bevidstheden og tydeliggørelsen af mål og årsagsvirkningssammenhænge mellem de forskellige strategiske fokusområder. BSC virker godt kommunikationsmæssigt, og er dermed velegnet til at formidle strategiske fokusområder til medarbejderne og skabe klarhed om fælles mål. Medarbejderne får styrket kendskab til strategierne og ikke mindst sammenhængene mellem de forskellige områder, hvilket styrker ikke blot selve det tværgående samarbejde, men lige så meget bevidstheden om, at man arbejder mod fælles mål uanset organisatorisk placering. Slots- og Ejendomsstyrelsen lægger således stor vægt på, at alle medarbejdere kender strategierne, blandt andet fordi vi ønsker, at medarbejderne er selvledende, og derfor må kende de rammer, som de agerer inden for. Ligeledes er BSC godt som udgangspunkt for dialog med medarbejderne om strategierne. BSC har vist sig meget nyttigt som udgangspunkt for udarbejdelse af resultatkontrakt og enhedskontrakter, fordi koblingen sikrer, at resultatkontraktens mål understøtter strategierne. BSC er ligeledes velegnet til opfølgning, da status for målene for de strategiske fokusområder kan kobles til den løbende opfølgning på mål i resultatkontrakt og enhedskontrakt. Hvad er opnået? BSC er siden udviklingen blevet implementeret via forskellige initiativer og kobling til andre aktiviteter. BSC har vist sig meget velegnet som grundlag for andre processer og aktiviteter. I Slots- og Ejendomsstyrelsen har BSC for eksempel dannet udgangspunkt for reformulering af ledelsespolitik, personalepolitik, strategisk kompetenceudvikling og betydet forsøg med nyt koncept for medarbejderudviklingssamtaler, kundepartnerskabskoncept og en ny kommunikationsstrategi. For at sikre, at alle medarbejdere har kendskab til BSC, dets baggrund, formål og underliggende strategier, iværksættes i 2003 et forløb med henblik på forankring af BSC hos medarbejderne. Udviklings- og Omstillingsfonden har bevilliget tilskud til dette forløb, der indebærer, at samtlige ansatte deltager i et udviklingsforløb for at skabe fælles grundlag og forståelse af BSC. BSC-forløbet skal understøtte det tværgående samarbejde og videndeling. Med forløbet lægges vægt på, at der opnås mere tilfredse kunder, brugere og medarbejdere. Gode råd Arbejdet med udformning af strategikort som led i BSC er en analytisk/intellektuel proces. Det er en udviklende og lærerig fase at udarbejde strategikort efter BSC. Det første strategikort bliver ikke det sidste. Der arbejdes således meget med udvælgelse af og formulering af de strategiske fokusområder, placering af fokusområderne i forhold til hinanden, opdeling af fokusområderne i strategiske temaer og grafisk tydeliggørelse af årsags-virkningssammenhæng mellem fokusområderne. Det kan vise sig nødvendigt at skære til, da det er svært at få alt med i fokusområderne. Derfor er det vigtigt at udvælge de fokusområder, som har stor betydning og høj prioritet nu i lyset af de aktuelle strategiske udfordringer, man står over for. Strategikortene bør derfor løbende opdateres, idet vi i Slots- og Ejendomsstyrelsen som minimum holder en årlig BSCdag i ledelsen. Arbejdet med BSC er også en social/ledelsesmæssig proces. Det er vigtigt med topledelsens engagement og tilslutning til arbejdet med Balanced Scorecard for at sikre den nødvendige forankring og effekt. Slots- og Ejendomsstyrelsen er en statsvirksomhed under Finansministeriet. Styrelsen er en intern statslig ejendomsvirksomhed med hovedopgaven at fremskaffe og udvikle statens kontorarbejdspladser og at bevare, udvikle og formidle statens slotte og haver på et nutidigt grundlag. Slots- og Ejendomsstyrelsen beskæftiger ca. 330 medarbejdere. Slots- og Ejendomsstyrelsens strategikort kan ses på www.ses.dk. 147

BALANCED SCORECARD SOM STRATEGISK STYRINGSVÆRKTØJ I ARBEJDSDIREKTORATET Arbejdsdirektoratet har siden 1984 arbejdet med organisations- og kvalitetsudvikling, og har siden 1998 arbejdet systematisk med Excellence Modellen. Et af de nye elementer i direktoratets kvalitetsrejse er introduktionen af Balanced Scorecard i den daglige styring og prioritering. Idéen med at introducere Balanced Scorecard er at kommunikere direktoratets mål og strategier på en nem måde. Kick-start Arbejdet med Balanced Scorecard blev kick-startet med topledelsens deltagelse i en netværksværkgruppe med andre offentlige virksomheder. Med inspiration herfra udarbejdede topledelsen første udkast til direktoratets strategikort. Af strategikortets systematiske nedbrydning af direktoratets mission udkrystalliserede der sig to elementer, der er centrale for styringen. For det første er der sket en mere systematisk fokusering på de væsentligste indsatsområder og mål. Hermed er der givet et konkret bud på, hvad direktoratets skal lykkes med for at leve op til missionen. Der er tale om områder, der retter sig mod direktoratets brugere, processer og medarbejdere. Med afsæt heri var det dernæst muligt at udpege hovedstrategier og tilhørende delpolitikker vejen ad hvilken direktoratet kan sine mål. Processen Topledelsens udkast til strategikortet, indsatsområder og hovedstrategier blev herefter drøftet i ledelsesgruppen. Der var her bred enighed om at fortsætte arbejdet med at udvikle brugen af Balanced Scorecard i styringen, og som led heri færdiggjorde ledelsen direktoratets første strategikort, der afspejler 4 hovedstrategier: En servicestrategi i forhold til direktoratets brugere, herunder a-kasse medlemmer En partnerskabsstrategi i forhold til a-kasserne En innovationsstrategi i forhold til minister og departement En intern Human Ressource strategi Første skridt i denne proces var en tilpasning af direktoratets interne kontrakter. Med de nye kontrakter er det nu mere klart, hvordan enhederne i direktoratet konkret skal bidrage til at opfylde målene på de enkelte indsatsområder, og hvilken hovedstrategi de understøtter. Fordele Brugen af Balanced Scorecard som et ledelsesværktøj er med til at styrke fokuseringen på direktoratets væsentligste opgaver. Samtidig er Balanced Scorecard og strategikortet en stærk ramme for ledelsens kommunikation til medarbejderne af den røde tråd i arbejdet - hvordan den enkelte kan bidrage til, at direktoratet kan lever op til sin mission. På den måde udgør Balanced Scorecard et enkelt og operationelt supplement til den mere komplicerede Excellence Model. Det er direktoratets ambition gennem BSC yderligere at styrke den løbende opfyldelse af især de mål, der knytter an til direktoratets sagsbehandling sagsbehandlingstid, uafsluttede sager, produktivitet og kvalitet. Det videre arbejde I næste fase i direktoratets arbejde med Balanced Scorecard er der fokus på yderligere at styrke forankring i ledelsesgruppen og udbredelsen blandt medarbejderne. Det sker i forbindelse med direktoratets revision af det strategiske grundlag mission, vision og hovedstrategier. Det er en proces, der løber af stablen i 2. halvår 2003. Dernæst skal der ske en justering af konceptet for interne kontrakter. Det sker på baggrund af erfaringerne med første omgang med det nye koncept. Arbejdsdirektoratet er en del af Beskæftigelsesministeriet, og har som mission at bidrage til et velfungerende arbejdsmarked ved at sikre en effektiv og fremadrettet administration af Beskæftigelsesministeriets ydelser. I 2000 modtog direktoratet ca.18.100 klagesager og førte tilsyn med 9.214 dagpengemodtagere. Arbejdsdirektoratet beskæftiger ca. 190 medarbejdere. I 2001 modtog Arbejds-direktoratet På-vej-mod-Kvalitetsprisen og opnåede den højeste pointscore ved ansøgningsrunden 2002-2003. 148

6.2 VIDENREGNSKABET Videnregnskabet er et værktøj eller en model til udvikling, opfølgning og rapportering af virksomhedens videnledelsesaktiviteter. Videnregnskabet kan bruges til: At udvikle en strategi for videnledelse (ud fra videnregnskabsanalysen) At opgøre videnressourcer og deres fremtidige potentiale At holde regnskab med udviklingen i videnressourcerne og effekterne af igangsatte aktiviteter At kommunikere den nuværende og fremtidige værdi af virksomhedens videnressourcer, virksomhedens videnledelsesaktiviteter og den værdi, de leverer til brugerne af organisationens produkter/ ydelser såvel til interne som eksterne interessenter (kunder, borgere, medarbejdere, leverandører, samarbejdspartnere, aktieanalytikere, kommende medarbejdere etc.) Videnregnskabet kommer (som BSC) fra en regnskabstraditionen, og Danmark er for øjeblikket et af de lande, der er længst fremme på dette område, bl.a. i kraft af udviklingen af en standard for rapportering af intellektuel kapital. Det danske arbejde er fx inspiration for det aktuelle arbejde med at udvikle en EU-guideline for rapportering af intellektuel kapital. Videnregnskabet opererer med fire typer af videnressourcer: Medarbejdere Kunder Processer Teknologi Videnregnskabet består af fire komponenter: Videnfortællingen hvor organisationen beskriver de ydelser og den brugsværdi, man leverer til sine brugere, og hvilke videnressourcer, der er nødvendige for at levere disse ydelser (visionen) Ledelsesudfordringer der peger på, hvilke videnressourcer, der skal styrkes eller tilføres for at kunne videreføre og imødekomme videnfortællingens udfordringer/visioner Indsatser der rummer en prioritering af, hvad der skal gøres i forhold til ledelsesudfordringerne Indikatorer for effekter, ressourcer og aktiviteter i forhold til de enkelte indsatser Videnfortælling Ledelsesudfordringer Indsatser Indikatorer Disse 4 komponenter udgør den analytiske del af videnregnskabet, som så kan rapporteres i form af en regnskabsrapport. Videnregnskabet er ikke baseret på en kausalitetsmodel i modsætning til kriterierne i Excellence Modellen og strategikortet i BSC. I videnregnskabet er det videnfortællingen, der rummer sammenhængen mellem videnressourcerne og nøgletallene. Denne mere fortællende årsags-virkningssammenhæng skyldes, at videnregnskabet bygger på en opfattelse af, at den verden organisationer opererer i, er for kompleks til at kunne omfattes af faste kausalitetsforhold, som er kernen i Excellence Modellen og BSC. Videnregnskabet er her illustreret med en case fra Lægemiddelstyrelsen, der er blevet anerkendt på sit arbejde med regnskabet, men som ikke bruger Excellence Modellen. Til gengæld er der under Investors in People beskrevet en case fra ToldSkat Fyn, som anvender både videnregnskabet og Excellence Modellen. 149

LÆGEMIDDELSTYRELSEN SOM VIDENVIRKSOMHED At arbejde med videnregnskab og begynde at opfatte sig som en videnvirksomhed er ikke gjort med et enkelt tiltag, men er en del af en lang proces. Det er ofte vores organisations viden, vi reorganiserer, når der er behov for ændringer - selvom ændringen kan være afstedkommet af økonomi, produktionsforhold eller andet. I efteråret 2000 og foråret 2001 gennemførte Lægemiddelstyrelsen forretningsgangsanalyser af samtlige hovedområder. De blev udført af medarbejderne efter metoden Effektive offentlige arbejdsprocesser. I juni 2001 fik Styrelsen en ny organisation, bygget op om kerneydelserne; godkendelse, overvågning og kontrol af lægemidler samt lægemiddeløkonomi. Med den nye organisation er afdelingerne tværfaglige og har god mulighed for at prioritere aktiviteter og ressourcer. Næste led i udviklingen af organisationen var en forankring hos medarbejderne og en forståelse for den organisatoriske sammenhæng, som alle er en del af i dagligdagen. Styrelsen lancerede videnregnskabet og et omfattende strategiudviklingsprojekt med henblik på at fastlægge mission og vision for Lægemiddelstyrelsen som helhed og for den enkelte afdeling. Lægemiddelstyrelsen er en statsvirksomhed, hvor indtjening og evne til at sikre det gode produkt er baseret på mange fagligheder. Det kræves samtidig, at organisationerne skal kunne sammensætte, anvende og udvikle viden og faglighed. Et videnregnskab kan være med til at sætte fokus og strukturere dette arbejde. Hvordan blev arbejdet med videnregnskabet grebet an? Styrelsen kom i gang ved et initiativ fra Erhvervsministeriet og Finansministeriet i foråret 2001, hvor offentlige og private virksomheder blev inviteret til at deltage i et pilotprojekt. Arbejdet med videnregnskabet startede mod alle anbefalinger med en meget lille gruppe bestående af to engagerede fuldmægtige og direktøren. Førstnævnte deltog i netværksarbejdet, der understøttede processen og startede skriveprocessen. Som udgangspunkt fulgtes den proces, der lå i forløbet i netværket og er beskrevet i Erhvervsfremmestyrelsens guideline for videnregnskaber. Det er også denne struktur, som er kommet til udtryk i den endelige publikation, men undervejs og især imod slutningen bøjedes guidelinen, så den passede til Styrelsens formål. Især var det vigtigt at fortælle en historie, som folk var interesseret i at høre særligt for de, der ikke i forvejen kender Lægemiddelstyrelsen og vores opgaver. Videnregnskabet er ikke kun en metode til at opgøre, hvilken viden en organisation besidder, men kan også være et forsøg på at tiltrække viden. Hvor mange ved, at Lægemiddelstyrelsen foruden læger og farmaceuter også har behov for den viden, som fx akademiingeniører, statistikere og cand. mag ere kan bidrage med? Midt i forløbet blev der gennemført et antal fokusgruppeinterview med medarbejdere og ledere. Sidst i forløbet blev der gennemført interview med eksterne ved eksterne konsulenter. Slutteksten blev skrevet af de 2 fuldmægtige og gennemskrevet af et eksternt kommunikationsbureau, der også lavede layout og fotograferede. De metoder, der brugtes, var indsamling og bearbejdning af eksisterende data, samt interview med interne og eksterne. Undervejs i processen lærtes, at temaet var og er relevant, at data til at beskrive viden er mangelfulde, og at arbejde med viden kan være vanskeligt at forstå i en dagligdag med fokus på produktion. Videnbegrebet skal defineres og have opmærksomhed og prestige. Styrelsen har i større eller mindre udstrækning værktøjer, som kan medvirke til at håndtere økonomistyring og styring af faglige aktiviteter. Med videnstyring udvikles der et værktøj, hvormed viden kan håndteres, hvilket er en afgørende parameter for at kunne sikre styrelsens fortsatte udvikling. Videnregnskabet handler om at sætte ord og tale på videnstyringsaktiviteter og skabe et fælles grundlag for evaluering af videnstyringen. I regnskabet præsenteres indsats med at sammensætte, anvende og udvikle videnressourcer. Videnregnskabet kommunikerer styrelsens identitet og formidler det, den er og skal være god til. 150

Hvad er opnået? Lægemiddelstyrelsen gennemførte processen og fik skrevet og publiceret et videnregnskab på dansk og engelsk. Regnskabet har fået megen ros for, at det er nemt at læse og forstå. Hvad angår de kvantitative opgørelser viste de tydeligt, at disse data ikke efterspørges i det daglige, og at de derfor måtte opgøres til formålet. Her var anciennitetsopgørelsen især inspirerende, idet de viser, at Lægemiddelstyrelsens medarbejdere falder i næsten lige store grupper: 0 3 års anciennitet, 3-9 års anciennitet og over 9 års anciennitet. Disse medarbejdergrupper har naturligvis ikke samme behov. Det at beskrive, hvad der arbejdes med på en måde og i et sprog, der er til at læse for alle, var den største udfordring arbejdsmæssigt og formidlingsmæssigt internt. Det var svært at gøre og svært at acceptere for en del medarbejdere, der er vant til at alt skal være korrekt i detaljer. Det er besluttet, at det årlige virksomhedsregnskab skal afløses af en årsrapport. I den forbindelse er alle publikationer blevet revurderet, og det er besluttet fremover at udarbejde en årsrapport, som Departementet kræver, samt en let tilgængelig præsentationsfolder, der indeholder præsentationsteksten fra videnregnskabet, og som opdateres efter behov, og endelig en årsberetning, der både indeholder rapporteringsdele fra videnregnskabet og fra virksomhedsregnskabet i dets nuværende form. Gode råd 1. Gør det kun, hvis der er ledelsesmæssig opbakning 2. Vælg engagerede medarbejdere, der synes, opgaven er spændende 3. Vær opmærksom på datatilgang og datakvalitet 4. Find ud af, hvad I vil gøre, og hvorfor I gør det 5. Sørg for at definere målgruppen på forhånd (intern/ekstern) 6. Afsæt de nødvendige ressourcer herunder tid til projektet 7. Projektet skal have en entydig forankring i organisationen 8. Lav en projektplan og beskrivelse og juster den løbende 9. Husk at tænke på formidlingen 10. Husk, at det skal være sjovt Lægemiddelstyrelsen er en styrelse under Indenrigs- og Sundhedsministeriet med status som statsvirksomhed. Styrelsen varetager myndighedsopgaverne i forbindelse med lægemidler, medicinsk udstyr, apoteker og medicintilskud. Det overordnede mål for Lægemiddelstyrelsen er at sikre, at lægemidler, der anvendes i Danmark, er af tilfredsstillende kvalitet, er sikre at bruge og har den tilsigtede virkning. Styrelsen beskæftiger 280 medarbejdere og er placeret i København. Lægemiddelstyrelsens videnregnskab kan downloades på www.laegemiddelstyrelsen.dk. 6.4 INVESTORS IN PEOPLE Investors in People (IIP) er en international standard for medarbejderudvikling med fokus på strategisk kompetenceudvikling. Den grundlæggende idé i IIP er, at udvikling af de menneskelige ressourcer skal hænge sammen med de "forretningsmæssige mål" i organisationen. IIP kan bruges som: En systematisk og effektiv ramme til at arbejde med strategisk kompetenceudvikling. En af fordelene ved IIP er, at der er meget begrænsede krav til skriftlig dokumentation. Organisationer bliver ved en IIP-certificering ikke vurderet på nedskrevne intentioner og procedurer, men på hvad de faktisk gør og på opnåede resultater, som dokumenteres via interviews med ledere og medarbejdere Et benchmarking værktøj, hvor man har mulighed for at måle egen praksis med den "best practice", som er bygget ind i standarden En international anerkendelse, som i offentlige organisationer også kan være med til at sikre, at man kan rekruttere den nødvendige arbejdskraft IIP er baseret på 4 hovedprincipper: Engagement fra organisationen til at udvikle alle dens medarbejdere som en strategi til at nå de forretningsmæssige mål Planlægning af udvikling af de menneskelige ressourcer på en systematisk og målrettet måde, som samtidig sikrer, at medarbejderne forstår, hvordan de og deres udvikling bidrager til organisationen 151

Sikring af at de ansatte udvikler sig fra deres ansættelse og gennem hele ansættelsesforløbet Evaluering af investeringen i udvikling af de menneskelige ressourcer samt forbedring af eksisterende udviklingsaktiviteter Hovedprincipperne er inddelt i 12 indikatorer, som hver præciserer de krav, der stilles til en organisation for at leve op til Investors in People standarden. Principper indgår i en cyklus, der fra forskellige vinkler sætter fokus på organisationens evne til at udvikle medarbejderne i lyset af organisationens mål og strategier: Engagement...i at udvikle mennesker i at opnå organisationens mål Evaluering...af udviklingen mod mål, opnåede værdier og fremtidige behov Strategisk kompetenceudvikling Planlægning...af hvordan kompetencer skal udvikles hos individer og grupper for at indfri organisationens mål Handling...mod at udvikle og anvende nødvendige kompetencer i en veldefineret og fortløbende struktur IIP blev udviklet i England i 1990'erne i et samarbejde mellem arbejdsgiverorganisationer og fagforeninger, private virksomheder og det offentlige. Modellen administreres og udvikles nu i en selvstændig organisation. Bl.a. er der udviklet 3 supplerende modeller med fokus på henholdsvis rekruttering, ledelse og et balanceret arbejdsliv. I England er certificering efter IIP meget udbredt, idet ca. 1/3 af arbejdsstyrken arbejder på en arbejdsplads, der har IIP certifikat. I alt er der udstedt over 25.000 certifikater. PERSPEKTIVERING AF SAMSPILLET MELLEM EXCELLENCE MODELLENS KRITERIER 3 OG 5, INVESTOR IN PEOPLE OG VIDENREGNSKAB ToldSkat har i en årrække anvendt Excellence Modellen som værktøj. De to regioner, der i 2002 blev slået sammen til ToldSkat Fyn, har hver især udfærdiget et antal selvevalueringer. ToldSkat Fyn anvender derudover Investor in People (IIP) som ledelsesværktøj til at sikre, at organisationen hele tiden har de kompetencer, der kræves for at kunne varetage ToldSkats opgaver. IIP relaterer sig dermed også til ToldSkats værdier om fælles ansvar, respekt for den enkelte og engagement. Endelig anvender ToldSkat Fyn videnregnskabet, som dokumenterer organisationens arbejde med at fastholde og forankre den viden i organisationen, som sikrer brugsværdien for kunderne og især imødekommer ToldSkats værdier om tryghed for borgere og virksomheder, samt dialog om krav og forventninger. Hvorfor anvende 3 ledelsesmodeller? ToldSkat Fyn anvender IIP som et værktøj til strategisk kompetenceudvikling. Inden ToldSkats strukturændring den 1. juli 2002 havde både region Svendborg og region Odense deltaget i et pilotprojekt startet af Personale- og Udviklingskontoret i Told- og Skattestyrelsen i samarbejde med Dansk Industri. Pilotprojektet drejede sig om at afprøve det engelske værktøj i en dansk virkelighed og om anvendelsen af værktøjet i offentlige institutioner. Samtidig afprøvede Dansk Industri værktøjet i et antal private virksomheder. Pilotprojektet resulterede i, at region Svendborg blev IIP certificeret december 2001 og region Odense juni 2002. Efterfølgende er ToldSkat Fyn blevet certificeret som én Investor in People-organisation. 152

I certificeringsfasen har ToldSkat Fyn anvendt værktøjet til at analysere niveauet for strategisk kompetenceudvikling og iværksætte initiativer til forbedring. Processen har skabt opmærksomhed om, at ansvaret for den strategiske kompetenceudvikling ligger hos såvel ledelse som medarbejdere. Samtidig vurderes certificeringen som IIP at have en positiv effekt på ToldSkat Fyns image og påvirke positivt i forbindelse med rekruttering både internt i ToldSkat og eksternt. IIP var derfor ikke blot endnu et projekt, men et værktøj som det var oplagt at kombinere med Excellence Modellen, hvor værktøjet sætter fokus på især kriterium 3 og 7, og understøtter systematisk kompetenceudvikling. Elementer fra Excellence Modellen indgår således som indikatorer i IIP, fx har indikator 3 i Investor in People om medarbejdernes oplevelse af, at deres indsats bliver anerkendt nøje sammenhæng med Excellence Modellens kriterier 3e og 7b. I kraft af de handlinger, som Investor in People-standarden forudsætter, bliver alle medarbejdere involveret i processen. Fx er det en forudsætning, at ToldSkat Fyn har klart definerede mål, som er forstået af alle medarbejdere. Det indebærer blandt andet, at alle medarbejdere ved, hvilken indsats de skal udøve, for at målene nås. Ledelsens opgave er effektivt at støtte kompetenceudviklingen af medarbejderne og at forstå sammenhængen mellem investeringen i medarbejdernes udvikling og de opnåede resultater, således at der opnås kontinuerlige forbedringer ved stærk fokus på videndeling og opfølgning ved cost-benefit analyser. Videnregnskabet, som det tidligere Told- og Skatteregion Odense udgav for første gang i 2002, er en rapportering fra en mere systematisk strategi for videnledelse, som afspejler mission, vision og overordnede strategier. Formålet med videnregnskabet er at forklare ToldSkat Fyns base for videnressourcer og de aktiviteter, som ledelsen har iværksat for at udvikle dem i tråd med fremtidens krav om udvikling, deling, forankring og anvendelse af viden. I arbejdet med Excellence Modellen og IIP anvendes videnregnskabet til at forbedre og evaluere ToldSkat Fyns videnledelse. Videnregnskabet har som mål at give interessenterne et billede af ToldSkat Fyns viden, kompetencer og resultater og at anvende den bagvedliggende videnstrategi til at sætte fokus på ToldSkat Fyns vigtigste ressource, nemlig den viden, som er i organisationen hos medarbejderne. I forhold til Excellence Modellen sætter videnregnskabet særligt fokus på kriterierne 1, 2, 5 og 6 ved med udgangspunkt i mission og visioner at målrette politikker og strategier til udvikling af viden, som imødekommer interessenternes behov. Investor in People og Videnregnskabet underbygger på hver sin måde systematikken i Excellence Modellen, som er den mest overordnede og holistiske model. De to andre modeller medvirker til at fastholde fokus på The vital few fremfor mange og spredte indsatser. Det er ToldSkat Fyns erfaring, at modellerne fungerer fint sammen og i praksis supplerer hinanden. Resultater ToldSkat Fyn har blandt andet opnået følgende resultater af at arbejde med de 3 ledelsesmodeller: Uddrag af medarbejdertilfredshedsundersøgelse i 2003, hvor ToldSkat Fyns kvalitetsmål er 85 % tifredshed: 85% af medarbejderne er tilfredse med mulighederne for faglig og personlig udvikling 99,3% af medarbejderne erklærer i meget høj, høj og nogen grad at kende målene for arbejdsopgaverne. Tilsvarende ved 95,3% hvilke resultater, der bør komme ud af den enkeltes udviklingsaktiviteter Uddrag af kundetilfredshedsundersøgelser i 2003, hvor ToldSkat Fyns kvalitetsmål er 90 % tilfredshed: Ved mødearrangementer for nyregistrerede virksomheder har deltagernes tilfredshed med undervisernes faglige kvalifikationer gennemsnitligt været 98,2% Den samlede tilfredshed med udbyttet af informationsmøderne har været 93,8% Modtaget følgende anerkendelser/priser: 2001: Certificeret som Investor in People organisation 2002: Diplom for bedste videnregnskab 2002 (Foreningen af Statsautoriserede Revisorer og Dagbladet Børsen). 153

Investor in People-certificeringen gives i indtil 3 år, hvorefter der skal ske en revurdering. ToldSkat Fyn har udarbejdet en handleplan for IIP i 2003, hvor forbedringsområderne er anerkendelse og forbedrede cost benefit analyser. I efteråret 2003 udarbejdes handleplan for 2004 med henblik på en ny certificering. Gode råd Udgangspunktet for anvendelse af Excellence Modellen, IIP og videnregnskab er ledelsens engagement og tiltro til værktøjerne. Derimod er det ikke nødvendigt detaljeret at forklare medarbejderne om fx IIP-standarden, principperne og indikatorerne. IIP skal sælges til medarbejderne, fordi den handler om deres egen udvikling. IIP indeholder også accepten af, at forskellige medarbejdere ikke behandles ens, men lige i forhold til den enkeltes uddannelsesmæssige baggrund og praktiske erfaring, dvs. at der tages afsæt i værdibaseret ledelse. Udvikling er ikke konsekvent lig med kurser- der kan i høj grad anvendes systematisk videndeling og nabotræning som et formaliseret koncept. Videnregnskabets ledelsesudfordringer og indikatorer bliver på samme vis en integreret del af organisationens adfærd ved, at de bliver indbygget i afdelingernes kontrakter med ToldSkat Fyn. Told- og Skatteregionerne på Fyn i Odense og Svendborg blev ved strukturændring den 1. juli 2002 til ToldSkat Fyn, som nu er 1 af de i alt 8 ToldSkat-områder. Hovedsædet med de administrative opgaver er placeret i Odense, mens de kundevendte aktiviteter varetages fra begge regioner. ToldSkat Fyn beskæftiger ca. 288 medarbejdere og forestår opkrævning og inddrivelse af skatter, afgifter og told, ejendomsvurdering og kontrol med illegal vareindførsel. 6.5 AKKREDITERING AF KVALITETSSIKRING Inden for kvalitetssikring findes der generelle standarder, som kan anvendes i alle organisationer (fx ISO 9000-serien for kvalitetsstyring og ISO 14001 for miljøstyring). Endvidere findes der en lang række branchespecifikke standarder, herunder inden for forskellige dele af den medicinske verden. Ved certificering siger en ekstern, ikke nødvendigvis officiel instans (aktuelt Dansk Standard), at afdelingens kvalitetsstyringssystem er i overensstemmelse med standarden. Akkreditering ved DANAK (i Danmark) er en officiel myndighedsanerkendelse af, at en organisation arbejder efter et dokumenteret kvalitetsstyringssystem, og tillige er kompetent til at udføre opgaven. De to betegnelser bruges dog ikke konsekvent, idet der også udstedes akkrediteringer af organisationer, der ikke har status af myndighed. Akkreditering (eller certificering) kan bruges til: Opbygning og implementering af et kvalitetsstyringssystem baseret på en anerkendt og erfaringsbaseret standard Opnåelse af officiel anerkendelse og løbende ekstern kontrol i forhold til anvendelse af kvalitetssikring "et uafhængigt kvalitetsstempel" Inspiration til kvalitetsforbedring gennem intern og ekstern audit, og evt. gennem indbyggede procedurer for kvalitetsforbedring i standarden (som fx i ISO 9001:2000) Akkreditering har eksisteret i mange år, men i de senere år er der inden for sundhedssektoren - med rødder i UK og USA - udviklet mere helhedsorienterede akkrediteringsstandarder, som også er på vej ind i det danske sundhedsvæsen, som led i udviklingen af en ny dansk kvalitetsmodel. Akkreditering omfatter: En standard udformet som en checkliste for relevante emner i relation til at sikre kvaliteten i organisationen. Typisk med fokus på kvaliteten i produkter og arbejdsgange Et koncept for akkreditering eller certificering, hvor en ekstern instans gennemgår organisationens efterlevelse af standarden og af det besluttede kvalitetssikringssystem. Hvis dette efterleves, modtager organisationen en formel anerkendelse i form af akkreditering eller certificering Nedennævnte case fra Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter omhandler brugen af en akkrediteringsstandard, ISO 15189, der er udformet til medicinske laboratorier. Denne case er valgt, fordi man her samtidig anvender Excellence Modellen. ISO 15189 standarden sætter fokus på systematisk arbejde med kerneydelsernes kvalitet, såvel som de processer, funktioner, kompetencer og organisatoriske forhold på et laboratorium, der understøtter kvaliteten. Ved at anvende ISO 15189 kan man 154

opnå en akkreditering fra DANAK som en officiel anerkendelse af høj professionel standard inden for det relevante område. Akkrediteringen gives efter ekstern audit med vurdering af laboratoriets kvalitetsstyringssystem, tekniske kompetence og personalets uddannelsesmæssige og faglige kompetence, uafhængighed m.m. i forhold til kravene i ISO 15189. AKKREDITERING AF HOSPITALSLABORATORIET PÅ SILKEBORG CENTRALSYGEHUS Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter har siden 2001 anvendt Excellence Modellen som referenceramme for ledelse. Dette er primært formidlet gennem et ledelsesfagligt uddannelsesforløb for alle ledere. Forløbet bygger på vekselvirkning mellem teori (uddannelsesmoduler) og praksis på afdelingerne. Hospitalslaboratoriet (Klinisk Biokemisk Afdeling) har herigennem fået gode ledelsesværktøjer, der kan anvendes i hverdagen. Et nutidigt hospitalslaboratorium anvender teknologier og metoder fra medicinske, molekylærbiologiske og andre videnskaber samt statistik. På et mindre laboratorium, som hospitalslaboratoriet på Klinisk Biokemisk Afdeling, ligger den nødvendige ekspertise ofte hos få nøglepersoner. Videnressourcen er derfor sårbar. Hertil kommer, at vi qua høj gennemsnitsalder står overfor et generationsskifte. Laboratoriet har derfor besluttet få videnressourcen dokumenteret, opdateret og indbygget i arbejdsgange, forskrifter og dokumenter, og samtidig styrke personalets medvirken og ejerskab til stadigt mere teknologisk og videnkrævende arbejdsprocesser gennem kompetenceudvikling og teamdannelse. Herved har vi også forbedret vores grundlag for rekruttering af nye bioanalytikere. Laboratoriet har valgt at søge akkreditering efter ISO 15189, fordi vi vurderer, at kravene i denne standard er specifikke for det laboratoriemedicinske område og rettet mod sikring af produktkvaliteten og mod at demonstrere kvalitet over for klinikere og administratorer, mens Excellence Modellen mere er rettet mod kvalitet i ledelse og management. Anvendelsen af de to modeller går derfor fint hånd i hånd. Akkrediteringsprojekt for 3 laboratorier. Projektet blev startet i fællesskab mellem de tre laboratorier på henholdsvis Silkeborg, Randers og Grenå Sygehuse, der samarbejder i et formaliseret netværk. Inspirationen kom bl.a. fra deltagelse i en erfa-gruppe om emnet og fra en nyansat læge med gode erfaringer fra et lignende projekt på et nabosygehus. En fælles styregruppe og understyregrupper på de enkelte afdelinger blev etableret med deltagelse af en kvalitetsleder, som fik til opgave at forestå processen. I den indledende fase blev der anvendt ekstern konsulent. På laboratorierne blev der etableret arbejdsgrupper med reference til styregrupperne og til den fælles kvalitetsleder. Arbejdsform Vi lagde fra begyndelsen vægt på bred inddragelse af medarbejderne gennem gruppearbejde på de enkelte sygehuse samt interne og eksterne temadage, hvor personale fra de 3 sygehuse har deltaget. For at opnå den ønskede læring og ejerskab ved gruppearbejde har vi prioriteret, at Arbejdsgrupperne ikke må være for store Personer, der vælges til arbejdsgrupper, skal være motiverede/have indsigt i området Der bør arbejdes med relativt faste tidsfrister Det er vigtigt, at afdelingsledelsen synligt og aktivt deltager og prioriterer tildeling af den nødvendige tid og andre ressourcer højt. Flere arbejdsgrupper har arbejdet samtidigt med forskellige delemner. Arbejdsgruppernes slutprodukt bør markeres fx ved præsentation for hele personalet. Dialog med det øvrige personale og referencepersoner er vigtige led i processen. To medarbejdere er uddannet i intern audit, således at afdelingen selv kan evaluere laboratoriets dokumentation og sammenligne med standarden. Drøftelse af personalets kompetencer er et eksempel på en ekstern temadag. Som forberedelse forud for temadagen skulle personalet beskrive, hvad en given opgave kræver kompetencemæssigt. På temadagen arbejdede medarbejderne i grupper sammen med andre, der havde beskrevet samme område. 155

De enkelte arbejdsgrupper fremlagde arbejdet for de øvrige i plenum. Vurderingen var, at erfaringsudveksling mellem laboratorierne styrker, og ny inspiration skabes til brug for beskrivelse af kompetencer og uddannelsesbehov. Excellence Modellen og ISO 15189 Det er vores erfaring indtil nu, at Excellence Modellen og ISO 15189 som modeller er komplementære. Excellence Modellen er velegnet som overordnet referenceramme for ledelse og til selvevaluering ud fra en helhedsbetragtning, men kan være svær at anvende i de konkrete situationer. ISO 15189 har fokus på klassisk kvalitetskontrol og vurdering af laboratoriets kerneydelser (prøvetagning, analyser og svarpræsentation). Akkreditering ud fra ISO standarden er således dels et relevant ledelsesværktøj, dels signalerer akkrediteringen høj kvalitet af afdelingens produkter, og dermed at de er til gavn for patienterne. ISO 15189 er til gengæld mere generel, når det kommer til det ledelsesmæssige. Den beskæftiger sig mest med kriterium 3 (Medarbejdere), og stiller således krav til medarbejdernes kompetencer og træning og beskriver ansvarsområder m.m. Hovedvægten ligger dog på kriterium 5 (Processer). De øvrige kriterier i Excellence Modellen er ikke så klart indeholdt i ISO 15189, og ved at anvende Excellence Modellen sikrer vi derfor en systematisk dækning af det, som ISO 15189 er mindre præcis til. Omvendt sikrer ISO 15189 det nødvendige fokus på vores kerneydelser. Resultater fra 1. år Arbejdsgruppernes første indsatsområde var udvælgelse og indførelse af et fælles dokumentstyringssystem. Efter gennemgang af aktuelle muligheder blev en vigtig erkendelse, at systemet skal kunne håndtere eksisterende dokumenter og være kompatibelt med den eksisterende dokumentationsteknologi (IT-teknologi). Implementering af det valgte system er påbegyndt. Indtil nu er der i projektets første år udfærdiget standardiserede dokumentskabeloner til forskrifter, vejledninger og overordnede procedurer. Redigering af eksisterende forskrifter er påbegyndt. Beskrivelse af kompetencer er omtrent fuldført og uddannelsesjournaler under indførelse i protoudgave. Registrering af kompetencer giver overblik og dokumentation for, hvem der har de nødvendige kompetencer og færdigheder. Dette bruges ved tilrettelæggelse af oplæring/uddannelse. Viden om kompetencer (og fleksibilitet) finder også anvendelse ved udmøntning af ny løn. Dernæst har vi iværksat brug af afvigerapport (afkrydsningsskema). Disse har været anvendt i nogle måneder og giver på nem måde dokumentation/måling af uhensigtsmæssigheder og bedre underbygget, korrigerende handling, hvor der tidligere oftere blev ageret på enkeltstående hændelser. Anven-delsen af skemaerne understøtter og fremmer afdelingens strategi om at eliminere fejl og næsten fejl ved at indbygge fejlforebyggende trin i alle rutinearbejdsgange. Gennem brugen af afvigeskemaer blev vi eksempelvis klar over, at en bestemt afdeling (egentlig en bestemt person) konsekvent bestilte blod-typeundersøgelser på en fejlagtig og dermed risikofyldt måde. Ligeledes at visse af vore brugere, i afdelinger og i almen praksis, ofte mærkede prøver forkert med risiko for afgivelse af forkert svar en fejl, der rettedes ved henvendelse med oplysning om fejlens art. Et bestemt kølerum gav ofte fejlmelding om temperaturafvigelse. Justering af kompressor og alarm gav mere sikker styring af temperaturen. Hvordan kommer vi videre? Akkrediteringsprocessen skal fortsættes. Efter råd fra ekstern konsulent satses på, at processen kun får lov at køre i ca. to år. Til den tid skal kvalitetshåndbog og dokumenter og alt grundlæggende materiale være klar til en ansøgning om akkreditering gennem DANAK. Rådet går også på, at det er vigtigere med ejerskab til de enkelte led i arbejdet, end at de er formfuldendte, og vigtigere at blive færdig til tiden, end at processen kører fast. Gode råd Det er vores vurdering, at det er vigtigt for arbejdet med akkreditering: at sikre, at der er de nødvendige ressourcer til stede, og at disse prioriteres og administreres rigtigt at der er en projektleder som koordinator at dokumentationssystem svarer til behov og eksisterende teknologi at processen ikke går i stå, og at tidsfrister holdes at det er bedre at aflevere noget, der ikke er helt formfuldendt, end at overskride tiden Silkeborg Centralsygehus og Hammel Neurocenter betjener et optageområde på ca. 120.000 borgere med basisfunktioner. Laboratoriets grundlæggende opgave er at varetage sygehusets og optageområdets behov for laboratoriemedicinske ydelser. Afdelingen beskæftiger ca. 60 personer. Der udføres (2003) ca. 1,4 mio analyser pr. år. Afdelingen arbejder nært sammen med andre laboratorier og blodbanker i Århus Amt. 156

7.6 PERSPEKTIVERING AF MODELLERNE I FORHOLD TIL EXCELLENCE MODELLEN Excellence Modellen, Balanced Scorecard og Videnregnskabet er alle ledelsesmodeller, mens Investors in People og akkreditering er modeller, der fokuserer på udvalgte aspekter af en organisation. I det følgende er sammenligningen af modellerne derfor delt i to. LEDELSESMODEL EFQM Excellence Modellen Balanced Scorecard Videnregnskab Modellens hovedsigte Udvikling af organisatorisk excellence i alle aspekter. Udgangspunkt i balancering i forhold til alle interessenter, herunder det omgivende samfund (overvejende udefra ind). Fokusering af hele organisationen ud fra strategier. Udgangspunkt i at levere værdi til ejeren og fastlæggelse af strategier herfor (overvejende udefra ind). Fokusering på viden, kompetencer og videnressourcer som omdrejningspunkt for organisationens fremtidige værdiskabelse (overvejende indefra ud). Anvendelse Systematisk selvevaluering fx Systematisk udvikling af strategi- Arbejde med formulering og som input til strategier og som grundlag for resultatkontrakt. Logisk opbygget og holistisk referenceramme (sprog) for ledelse mod excellence og forsystematisk benchmarking. er gennem strategikort. Systematisk implementering og opfølgning på strategier, fx gennem resultatkontrakt og opfølgning i planprocessen på resultater og indsatser. implementering af videnstrategier. Ramme for kommunikation af videnstrategier. Regnskabsmodel for videnressourcer. Unikke styrker Med kriterierne og RADAR er Strategikortet er et intuitivt værk- Et enkelt værktøj til at opstille Excellence Modellen den mest gennemarbejdede og erfaringsbaserede ledelsesmodel i verden. RADAR er et intuitivt udviklings værktøj, der kan bruges i hele organisationen. Excellence Modellener en international referenceramme for organisationer, der stræber efter at blive excellente. EFQM som internationalt tøj til at udvikle strategier og til at fortælle historien om strategierne i hele organisationen. I BSC omsættes strategier til mål og succeskriterier på alle niveauer, helt ud til den enkelte medarbejder i en MUS samtale. BSC er et overskueligt værktøj til opfølgning og rapportering af fremdrift på strategier (udvikling på resultatmål og på indsatser). og kommunikere mere holistiske regnskaber. Videnfortællingen kan være en god ramme til at fortælle historien om mission og vision i en alternativ opsætning. Beskriver detaljeret de kapabiliteter, som virksomheden har indenfor læring og vækst, der også er fundamentet i Balanced Scorecard. læringscenter for både udvikling af modellen og for erfaringsudveksling. Potentielle svaghe- Man vurderer sin organisation Man glemmer det strategiske, og Brugen af begrebet viden er der (potentielle fordi de kan kompenseres ved klog brug af modellen) ud fra de enkelte kriterier og arbejder for lidt med sammenhængene (de røde tråde). RADAR bruges blot til scoring og ikke som læringsværktøj. Man leder efter overensstemmelse ( Det gør vi allerede ) frem for at lade sig udfordre på rationale og sammenhæng. Modellens høje abstraktionsni- glider tilbage til balanceret/udvidet resultatmåling. Strategikortet udformes for generisk, så det bliver uskarpt i forhold til organisationens konkrete strategiske udfordringer. Det ender i et teknologishow. meget bred og kan virke udvandet. Modellen sikrer ikke, at man får reelt fat på de særlige ledelsesudfordringer, der er med at lede videnorganisationer. veau og omfang kan opleves som meget ressourcekrævende. 157

For organisationer, der ønsker at arbejde med ledelsesmodeller, er det ikke et valg mellem den ene eller den anden model. Faktisk kan man ved at bruge mere end en ledelsesmodel i højere grad fokusere brugen af hver af modellerne til det, som den enkelte model er særligt anvendelig til. Med udgangspunkt i en valgt model, kan man fx lave følgende tilvalg: Excellence Modellen er i sig selv fx ikke så hjælpsom, når man skal formulere sine strategier og fokusere sine strategiske til- og fravalg. Det er BSC strategikortet til gengæld særdeles velegnet til. Excellence Modellen er en meget analytisk model, og er mindre velegnet som kommunikationsværktøj i forhold til medarbejderne. Her kan videnfortællingen fra videnregnskabet og strategihistorien fra BSC være gode supplementer. BSC som model er så på sin side svag, når man fx leder efter, hvilke strategiske fokusområder, det er relevant at indtænke i et medarbejder- og læringsperspektiv, eller når man vil teste rationalet i sine nøgleprocesser. På sådanne opgaver kan Excellence Modellens kriterier og RADAR samt videnregnskabet være til god inspiration. Videnregnskabet er ikke stærkt på afklaring af sammenhænge mellem forskellige indsatsområder, og her kan BSC sikre den fornødne konsistens. Videnregnskabet omfatter ikke metoder til systematisk at udlede ledelsesudfordringer, og her kan Excellence Modellens kriterier være til stor hjælp. Sammenligning mellem Excellence Modellen, Investors in People og akkreditering Sammenstilles Excellence Modellen med de to øvrige modeller, der behandles i dette kapitel, kan man illustrere forskelle og sammenhænge i følgende oversigt: MODEL EFQM Excellence Modellen Investors in People Akkreditering Fælles træk Standard for ledelse i et helhedsgreb, baseret på best practice. Standard for strategisk kompetenceudvikling. Standard for kvalitetssikring. Modellens hovedsigte Udvikling af organisatorisk excellence i alle aspekter med udgangspunkt i balancering i forhold til alle interessenter. Strategisk kompetenceudvikling, hvor kompetenceudvikling (inkl. lederudvikling) understøtter forretningsudvikling. Kvalitetssikring af produkter og arbejdsgange ud fra en internationalt anerkendt og erfaringsbaseret checkliste, så fejl reduceres og kundekvaliteten forbedres. Evalueringsmodel Struktureret assessment ud fra RADAR. Assessment ud fra interviews og evt. anden dokumentation. Auditering ud fra skriftlig dokumentation og interviews. Hvor kan modellen komplementere Excellence Modellen? Kan især støtte arbejdet med kriterium 3 (Medarbejdere) og 7 (Medarbejderresultater) i et strategisk perspektiv (dvs. koblet til kriterierne 1 og 2 samt 9). Kan - i relevante brancher -især støtte arbejdet med kriterium 5 (Processer) og 9b. (Indikatorer for nøgleresultater). 158

ORDFORKLARING Balanced Scorecard (BSC) (se også kapitel 6) BSC er er strategiværktøj, der kan bruges til: Udvikling eller præcisering af strategier, Kommunikation af strategier til alle medarbejdere, Implementering og opfølgning på strategier gennem resultatmåling og styring af indsatser. Benchmarking Benchmarking er en metode, som bruges til at sammenligne resultater og/eller processer/indsatser mellem forskellige arbejdsområder eller organisationer - offentlige såvel som private. Fx til at sammenligne medarbejdertilfredshed, brugertilfredshed, sagsbehandlingstid eller omkostninger til produktion af standardydelser (som fx elevtimer, samme type sager eller handlingsplaner for arbejdssøgende). Benchmarking anses i Excellence Modellen som en vigtig metode til at give en organisation inspiration og viden om, hvordan arbejdsgange og service kan forbedres. Således er benchmarking af nøgleresultater over flere måleperioder med fordelagtigt resultat en aktivitet, som giver point i forhold til modellens pointsystem RADAR (se også appendiks om RADAR). Benchmarking partnere kan vælges ud fra følgende overvejelser: Bencmarking med en partner, som har samme rolle og opgaver (fx benchmarking mellem AF regioner, ToldSkat regioner, politikredse, kommunale skatteforvaltninger, børnehaver, plejehjem) Benchmarking med en partner, som har samme processer/arbejdsgange (fx benchmarking af kvalitet i sagsbehandling af samme type sager, benchmarking af lovforberedende arbejder i forskellige departmenter og styrelser, benchmarking af telefonbetjening mellem en institution og en privat virksomhed, benchmarking af lønudbetaling mellem en offentlig institution og et privat lønservicebureau, Benchmarking med en partner, som er "best i class" - dvs. demonstrerer bedste praksis (fx benchmarking med vindere af kvalitetspriser og andre priser/anerkendelser). Digitalisering - digitale arbejdsgange Digitalisering indebærer, at arbejdsopgaver i højere grad end hidtil løses via nye teknologier som fx Internet. Det kan være at give mulighed for at gennemføre rutiner via Internettet, og dermed gøre brugernes adgang til institutionen mere fleksibel og effektivisere institutionens tid anvendt til telefonbetjening, postomdeling, arkivering og indtastning af oplysninger i diverse systemer. På det kommunale område er der en række eksempler på digitalisering af arbejdsgange vedr. fx flyttemeddelelser til folkeregisteret, udlån fra biblioteker og spørgsmål vedr. børnepasning. Håndteringen af selvangivelser og ændringer i forskudsregistreringer via tast selv service og Internet er et andet eksempel på digitalisering af arbejdsgange. Digitalisering af arbejdsgange indebærer mere end blot at sætte strøm til eksisterende arbejdsgange. Det er som regel nødvendigt at nytænke de eksisterende arbejdsgange i lyset af teknologiens muligheder, og overveje opgavernes organisering, ledelsesarbejdet og kompetenceudvikling af medarbejderne set i forhold til de nye arbejdsgange og rutiner. EFQM - The European Foundation of Quality Management En forening af private virksomheder og offentlige institutioner fra hele Europa, som har intellektuel ophavsret til Excellence Modellen. EFQM arbejder med at udvikle og opdatere modellen i samarbejde med europæiske forsknings- og uddannelsesinstitutioner. EFQM uddeler også årligt forskellige europæiske kvalitetspriser inden for forskellige sektorer. Via medlemskab kan man få adgang til EFQMs læringscenter (EFQM Excellence One) og EFQM formidler også benchmarking mellem medlemmer på forskellig vis. Yderligere oplysninger fås på www.efqm.org. 161

Empowerment At give medarbejderne de nødvendige evner, viden, information og autoritet, således at de er i stand til selvstændigt at vurdere konsekvensen af egne handlinger og idéer, samt beslutte om handlinger eller idéer kan udføres uden inddragelse af ledelsen. Elementerne i at få "empowerment" til at fungere i praksis er ofte et integreret værdigrundlag, investeringer i kompetenceudvikling, velfungerende systemer til at formulere, udbrede og evaluere mål og resultater, samt velfungerende deling af viden og information på arbejdspladsen. Etik De moralske grundholdninger, som organisationen lever efter. Excellence Fremragende organisationsledelse og resultatopnåelse baseret på følgende grundlæggende begreber: Resultatorientering, kundefokus, lederskab og fastholdelse af formålet, ledelse gennem processer og fakta, medarbejderudvikling og involvering, løbende forbedringer og innovation, partnerskab til gensidig fordel og organisationens sociale ansvar. Excellence kultur En organisation er præget af en excellence kultur, når den i sin daglige adfærd afspejler værdigrundlaget i de 8 excellence-begreber i Excellence Modellen. Finansielle ressourcer Den kapital, som er nødvendig for organisationens daglige arbejde og aktiviteter og den kapital som er nødvendig for den langsigtede finansiering af organisationen. For en offentlig organisation vil de finansielle ressourcer være sammensat af bevillinger og indtægter (fx fra brugerbetaling). Forbedringer Forbedringer bruges i Excellence Modellen ofte i betydningen løbende forbedringer, dvs de mange små ændringer, justeringer eller tilpasninger som foretages løbende på mange områder i en organisation. Det kan fx være forbedringer i form af tilpasning af en arbejdsgang, ændringer i åbningstider fordi brugerne har behov for det, eller justering i tidsregistreringssystemet. Nogle organisationer arbejder bevidst med at skabe en forbedringskultur på arbejdspladsen ved, at alle medarbejdere arbejder efter principperne i PDCA cirklen eller RADAR. Innovation Innovation er praktisk omsætning af idéer til nye produkter, ydelser, processer, arbejdsgange, hjælpeværktøjer, systemer og samspil mellem mennesker. Innovation indebærer, at fx en arbejdsopgave løses på en, for organisationen, helt ny måde, eller at institutionen tilbyder brugerne en ny ydelse som fx selvbetjening på Internettet. Interessent En interessent er en person eller en gruppe/organisation, som har interesse i institutionen eller i dens arbejdsgange, service og tilbud. Den offentlige institutions interessenter omfatter ofte de politiske beslutningstagere (politiske udvalg, minister, kommunalbestyrelsen), overliggende myndigheder (departement, styrelse, central forvaltning) brugere, partnere, medarbejdere, ledelse, faglige organisationer og interesseorganisationer samt pressen. Den offentlige institution vil ofte opleve, at der er modstrid mellem forskellige interessenters krav og forventninger. Her er opgaven at balancere disse krav og forventninger indbyrdes, så institutionen skaber størst mulig værdi for sine interessenter inden for de politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige rammer. Kreativitet Generering af idéer til nye eller forbedrede arbejdsgange, tilbud og service, fx ved at bruge metoder som brainstorming og idéworkshops. Kultur Den totale sum af adfærd, etik og værdier som videregives, praktiseres og forstærkes af organisationens medarbejdere på alle niveauer. Kunder (eksterne kunder) Ved kunder forstås eksterne kunder, som er dem, organisationen er til for. Den offentlige institutions 162

kunder optræder i mange variationer; i form af patienter, beboere, indsatte, brugere, pårørende, elever, og studerende. Og en interessent (fx en minister eller et politisk udvalg) kan både være en ejer og en kunde. Fx vil en minister være ejer i forhold til et departement eller en styrelse, fordi ministeren kan bestemme, om departementet eller styrelsen skal lukkes eller reorganiseres. Men en minister er også kunde i det daglige, fordi både departement og styrelse betjener ministeren. Tilsvarende gælder for kommunens forhold til kommunalbestyrelse og udvalg. Kvalitet Kvalitet er at skabe størst mulig værdi for institutionens interessenter inden for de givne politiske, økonomiske og lovgivningsmæssige forudsætninger. Kvalitet optræder typisk i 3 forskellige former: Brugeroplevet kvalitet som handler om brugernes oplevelse af institutionens ydelser og service (fx målt via brugertilfredshedsmålinger) Kvalitet i institutionens ydelser som handler om selve ydelsernes kvalitet, og hvordan arbejdsgangene bidrager til at skabe den kvalitet (fx målt via interne kvalitetssystemer eller eksterne standarder som fx akkreditering) Organisatorisk kvalitet som handler om kvalitet i alle de andre faktorer, som ligger ud over brugeroplevet kvalitet og ydelseskvalitet (fx kvalitet i lederskab, kompetenceudvikling, strategisk planlægning, IT-systemer og økonomistyring) Excellence Modellen rummer alle aspekterne i begrebet kvalitet, hvilket også en af årsagerne til, at modellen betegnes som en helhedsorienteret model. Kvalitetsstyring Kvalitetsstyring er systematisk styring af en organisations evne til at skabe kvalitet, både gennem brugertilfredshed, kvalitet i ydelsen (slutproduktet) og kvalitet i de arbejdsgange, der bidrager til slutproduktet. Det systematiske indebærer, at resultaterne kommer af en planlagt og besluttet indsats. Nogle organisationer vælger at have et system til at styre kvaliteten i form af fx en kvalitetshåndbog (evt. baseret på generelle standarder som fx ISO eller på faglige standarder). Kvalitetsstyringssystemet indeholder typisk en samling af retningslinier (eller procedurer) for, hvordan organisationen gennemfører sin kvalitetsstyring og sikrer, at den reagerer på kvalitetsbrist og utilfredsstillende resultater. Kvalitetsudvikling Kvalitetsudvikling er at arbejde med at udvikle og forbedre kvalitet. I praksis tales der også ofte om systematisk, målrettet og strategisk kvalitetsudvikling: Kvalitetsudvikling er systematisk, når der arbejdes regelmæssigt og efter faste rutiner med udvikling og forbedring af kvalitet (fx som beskrevet i et kvalitetsstyringsystem eller i en kvalitetshåndbog), Kvalitetsudvikling er målrettet, når der arbejdes med udvikling og forbedring af kvalitet i forhold til formulerede mål, Kvalitetsudvikling er strategisk, når der er en direkte sammenhæng mellem organisationens strategi og arbejdet med kvalitetsudvikling, fx ved at målene for kvalitetsforbedringer hænger direkte sammen med institutionens strategiske mål. Ledelsessystem Et system bestående af de processer og procedurer, som anvendes til at sikre, at institutionen kan udføre de opgaver, som er nødvendige for at nå dens mål. Ledere Ledere er de medarbejdere, som udøver ledelse, dvs. institutionens øverste ledelse, alle andre ledere og mellemledere og de, som har en lederrolle i forbindelse med fx arbejdsgrupper eller projekter i institutionen. Læring Indsamling og forståelse af information, som kan føre til forbedringer eller forandringer. Organisatorisk læring kan fx ske via benchmarking, via intern og ekstern ledet evaluering og/eller auditering, og via studier af best practice. Individuel læring omfatter træning og professionel opkvalificering. Mission En mission beskriver, hvorfor institutionen eksisterer, dvs. svaret på spørgsmålet hvorfor er vi her?. En erklæring om institutionens eksistensberettigelse. 163

Nøgleprocesser Nøgleprocesser er de processer, som institutionen definerer som nødvendige for at udbrede dens strategier (se også delkriterium 2d). Brugervendte processer er typisk nøgleprocesser. Organisationens planproces (den årlige plancyklus, hvorigennem strategi og resultatmål formuleres) er også en typisk nøgleproces. Nøgleprocesser kan ændre sig over tid - fx var rekrutteringsprocessen en nøgleproces for mange IT virksomheder indtil markedet vendte, så blev processen vedr. afvikling af medarbejdere til en nøgleproces. Partnerskab Partnerskab er en tættere relation (end fx med leverandører) i form af et strategisk samarbejde med udvalgte organisationer og virksomheder. Partnerskaber karakteriseres ved, at samarbejdet er forpligtende (fx forankret i en aftale) og til gensidig fordel for deltagerne i partnerskabet. Ofte vil en institution have en række leverandører og samarbejdspartnere, hvoraf kun nogle få indgår i et egentligt partnerskab. PDCA-cirklen PDCA-cirklen (også kaldet kvalitetshjulet) anvendes af mange som redskab til at etablere en grundlæggende systematik i arbejdet med kvalitetsudvikling i alle opgaver og på alle organisatoriske niveauer. PDCA- CIRKLEN Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det? Hvad vil vi måle? Hvad er målene? Hvornår og hvor ofte måler vi? Hvad når resultaterne afviger? Plan Lære af erfaringer Lever resultaterne på til målene? Skal der ske justeringer i Plan? Skal der flyttes ressourcer? Har vi valgt den rette metode? Act Læring Resultat Indsats Do Udføre Handle udføre arbejdet Gennemføre målinger Check Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som planlagt? Fundamentalt set handler PDCA om at alt systematisk arbejde med kvalitet begynder med en planlægningsfase (Plan) hvor målet fastlægges. Herefter følger en fase, hvor opgaverne løses i forhold til det planlagte (Do), og når opgaverne er løst er det muligt at konstatere, om vi nåede målet (Check). Resultatet og erfaringerne med forløbet bruges til at lære af erfaringerne (Act) med henblik på at ændre næste planlægning. PDCA cirklens logik genfindes i Excellence Modellens dynamik mellem indsatser, resultater og læring, og i RADAR (se kapitel 2), som er modellens udviklingsværktøj og metode til scoring af point. Plancyklus (årsplan, årscyklus) En årscyklus består typisk af 2 elementer: Udarbejdelse af et plandokument indeholdende prioritering af strategisk vigtige opgaver og indsatsområder i det kommende år. Valget af de strategiske indsatsområder foretages ud fra vurdering af institutionens egne målinger og læring, samt dialog med interessenterne om deres behov og forventninger (fx dialog med politikere, bestyrelse, brugere og partnere). Plandokumentet findes ofte i form af fx resultatkontrakter, handlingsplaner og virksomhedsplaner. 164

Gennemførelse af arbejdet i henhold til aftalerne i plandokumentet. I praksis betyder det at gennemføre de aftalte aktiviteter, herunder gennemføre den aftalte daglige styring samt måling og rapportering om fremdrift og resultater. En årscyklus er således en oversigt over årets vigtige begivenheder på en institution, hvor sammenhængen mellem den årlige strategiproces og evaluering af resultater (fx medarbejdertilfredshedsmåling, brugertilfredshedsmåling, interne målinger af produktion og kvalitet) og planlægning af fremtidig udvikling (fx medarbejderudviklingssamtaler, kompetenceudviklingsplaner og planer vedr. forbedringer af arbejdsgange). En årscyklus kan med fordel illustreres grafisk på en side, det gør det langt nemmere at kommunikere det centrale indhold internt og eksternt. Processer En proces består af en kæde af sammenhængende aktiviteter, som hver især bidrager med værdi og samlet set fører til produktion af en ydelse. En proces er i daglig tale en arbejdsgang, som typisk består af en række forskellige arbejdsopgaver, der (måske) løses på tværs af flere funktionsområder. Det er ofte relevant at skelne mellem forskellige typer af processer i den offentlige institution, nemlig: Brugervendte processer, som handler om at frembringe og udvikle indholdet i institutionens tilbud og service (fx sagsbehandling, pleje eller undervisning), Ledelsesprocesser (som fx strategiudvikling eller den årlige planproces), Støtteprocesser (som fx personaleadministration, kompetenceudvikling, økonomistyring, IT-udvikling og videndeling). SWOT SWOT er en efterhånden klassisk metode til at analysere og efterfølgende drøfte strategiske udfordringer og muligheder. SWOT kan bruges i praksis til at analysere et problem eller en mulighed (fx et partnerskab, et nyt produkt, en ny arbejdsgang) i forhold til 2 perspektiver: Et eksternt perspektiv, hvor muligheder og trusler i omverden analyseres Et internt perspektiv, hvor institutionens styrker og svagheder analyseres Det er meget vigtigt at være opmærksom på forskellen på det eksterne og det eksterne perspektiv i analysen. TQM Total Quality Management TQM er en ledelsesfilosofi, som fokuserer på øget kundetilfredshed gennem løbende forbedringer skabt af alle medarbejdere i organisationen. Kulturen i en TQM-ledet organisation kendetegnes ved strukturerede og systematiske arbejdsformer, hvor alle bidrager aktivt til løbende forbedringer og til at opfylde kundebehov. Uanset om kunden er inten eller ekstern. Kvalitet handler her ikke alene om den faglige kvalitet i ydelsen, men om alle organisationens metoder til at opfylde behov og forventninger hos kunder, medarbejdere, ejere, øvrige interessenter og samfundet generelt. Vision En vision beskriver, hvordan institutionen ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden, dvs. svaret på spørgsmålet hvor vil vi hen?. Visioner har ofte et sigte på 3-5 år. Værdi interessenternes oplevelse af værdi Værdi er en betegnelse for interessenternes samlede vurdering af følgende oplevelser: oplevelsen af ydelsens indhold og frembringelse (institutionens præstationer) omkostningerne forbundet med at frembringe ydelsen (de samfundsøkonomiske omkostninger og eventuel brugerbetaling) oplevelsen af brugerservice knyttet til ydelsen (fx information og telefonbetjening) den følelsesmæssige oplevelse af institutionens virke (fx institutionens omdømme i pressen) Værdier - værdigrundlag Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd - hvad de interne og eksterne relationer er baseret på (fx tillid, støtte og ærlighed). 165

LITTERATUR OG VÆRKTØJER KVALITETSUDVIKLING GENERELT Benchmarking i den offentlige sektor - nogle metoder og erfaringer Finansministeriet, 2000. Publikationen gennemgår grundigt såvel formålet med som metoder til benchmarking. Publikationen er i vid udstrækning baseret på konkrete eksempler på både resultatbenchmarking og procesbenchmarking. Hentes via Finansministeriets hjemmeside www.fm.dk. CAF-modellen Yderligere information om CAF-modellen og mulighed for at downloade modellen i pdf-format findes på www.moderniseringsprogram.dk. Ydereligere oplysninger om mulighed for at bruge CAF-modellen som udgangspunkt for benchmarking med andre fås via www.eipa.nl. EFQM Excellence Model, dansk udgave, 2003 Center for Ledelse, www.cfl.dk. Kvalitetsarbejdet Hvorfor er det så svært? Artikel af Arne Bundgaard Nielsen, underdirektør ToldSkat og Henrik Dall, direktør, Ementor i Finansministeriets Modernisering af den Offentlige Sektor, april 2003. Artiklen er baseret på interviews med en række offentlige institutioner, der har dokumenteret deres kvalitetsarbejde i forbindelse med 2nd Quality Conference for Public Administrations in the EU i 2002 se www.2qconference.org. Mål og målinger Økonomistyrelsen, maj 1998, ISBN 87-90394-22-4 (bestilles hos Økonomistyrelsen på tlf.: 33 92 88 00 eller hentes på Økonomistyrelsens webside www.oes.dk). Ledelse mod Business Excellence Klaus Lund, Jørgen Kjærgaard, Michael Nilsen og Elsebeth Tüxen, PROMENTOR Management A/S og Børsens Forlag, 1998, ISBN 87-7553-795-8. Total Quality Managament Børsens Ledelseshåndbøger Opslagsværk som opdateres løbende og købes via abonnement hos Børsens Forum A/S på tlf.: 33 32 01 02. LEDERSKAB En ny tid ledelse en debatbog om ledelse i staten Finansministeriet, april 1999, ISBN 87-7865-242-2 (bestilles hos Schultz Information på tlf.: 43 63 23 00 eller hentes på Finansministeriets webside www.fm.dk). Helhedsorienterede ledelsesmodeller i den offentlige sektor Jørgen Kjærgaard, projektchef, Right Kjaer og Kjerulf i Finansministeriets Modernisering af den Offentlige Sektor, april 2003. Kan downloades via www.moderniseringsprogram.dk. Ledelse på dagsordenen: Perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor. Finansministeriet, 2002, www.fm.dk. Ledelse på spring: En håndbog i personaleledelse Kommunernes Landsforening, 2001, www.kl.dk. 167

Nye veje - klædt på til løn og ledelse (særligt 1d) Finansministeriet, 2001, www.fm.dk. Organisation og ledelse i centraladministrationen. Finansministeriet, 2001, www.fm.dk. På sporet af den gode personaleledelse. Personalestyrelsen, 2002, www.perst.dk. POLITIK & STRATEGI Are the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Modellen mutually exclusive or do they work together to bring added value to a company? Artikel af Gaelle Lamotte & Geoff Carter, kan hentes på www.cfl.dk. Fokus på strategier Kaplan og Norton, Børsens Forlag. www.bscol.com er hjemmeside for Kaplan og Nortons firma og indeholder mere om erfaringer med Balanced Scorecard. Vejledning om mål og resultatstyring (særligt 2d) Finansministeriets nye vejledning i resultat- og direktørkontrakter med fokus på eksternt rettede mål og opbygning af kontrakterne efter et opgavehierarki, som viser et dækkende billede af sammenhænge mellem institutionens produkter, opgaver og aktiviteter. Vejledningen er under udarbejdelse, men forventes færdig i løbet af efteråret 2003. Yderligere information via www.fm.dk. MEDARBEJDERE Det gode lederskab: Redskaber til lederevaluering (særligt 3a) Kommunernes Landsforening, 2001, se www.kl.dk. Inspiration og værktøj til medarbejderudviklingssamtalen (særligt 3b) Et praktisk værktøj, som kan bruges som inspiration til at opbygge institutionens eget koncept for medarbejderudviklingssamtaler, Finansministeriet 1998, www.fm.dk. Investors in People IIPuk.co.uk er hjemmeside for Investors in People Dansk Industri (www.di.dk) har licens til IIP i Danmark. Kompetencebarometret Værktøj til at måle institutionens tilstand i forhold til arbejdet med strategisk- og systematisk kompetenceudvikling. Yderligere oplysninger på www.sckk.dk. Kompetencespillet Et IT-baseret værktøj til at kortlægge organisatoriske kompetencer i et arbejdsfællesskab. Værktøjet er udviklet af SCKK i samarbejde med Competence House. Værktøjet downloades fra SCKKs hjemmeside www.sckk.dk, hvor der også findes yderligere oplysninger. Koncept til ledelsesevaluering (særligt 3a) Personalestyrelsen har udarbejdet et konkret koncept til ledelsesevaluering - forberedelse, gennemførelse og opfølgning. Publikationen rummer generelle råd og en konkret samling af spørgsmål, som institutionen kan tage udgangspunkt i. Personalestyrelsen tilbyder ledelsesevalueringskonceptet i elektronisk format, samt henviser til nogle af de mest anvendte surveyværktøjer, der har indarbejdet ledelsesevalueringskonceptet. Læs mere på www.perst.dk. Kvalitet i MUS (særligt 3b) Læs mere på www.sckk om erfaringer fra projektet kvalitet i MUS og om erfaringer med MUS og kompetenceudvikling i staten generelt. Læring på jobbet metoder og erfaringer Kommunernes Landsforening og KTO, juni 2002. Bogen giver indblik i 20 forskellige metoder, der fremmer læring på jobbet. Den beskriver, hvordan de enkelte metoder kan bruges og hvilke fordele og barrierer, der er ved metoderne til læring på jobbet. På www.personaleweb.dk, som er en hjemmeside, der 168

offentliggør personalepolitiske samarbejdsprojekter i amter og kommuner, kan der findes mere informaion. Personalepolitik i staten - fra ord til handling (særligt 3 og 7) Finansministeriet, 1998. Kan downloades via www.fm.dk. Statens personale- og ledelsespolitik, 2003 Personalestyrelsen lancerede i juni 2003 for første gang en samlet statslig personale- og ledelsespolitik. Politikken er en del af regeringens moderniseringsprogram. Kan downloades via www.perst.dk. Her er der også information om aktiviteter, som Personalestyrelsen gennemfører i forlængelse af den nye personale- og ledelsespolitik. Strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner 2002-2005 (særligt 3b) Vejledning i strategisk og systematisk kompetenceudvikling på statslige arbejdspladser i forlængelse af overenskomstens aftaler (Overenskomsten 2002 mellem Finansministeriet og CFU). Læs mere og download publikationen via www.kompetencepakken.dk. VEPS 2000 - værktøj til Efteruddannelsesplanlægning i Staten (særligt 3b) Foreligger nu i en revideret PC udgave med moduler til uddannelsesplanlægning, uddannelsesadministration og kompetenceberedskab. Systemet giver struktur og overblik over kompetencebehov og udvikling og mulighed for at analysere kompetenceberedskabet i institutionen (oplysninger fås på SCKKs hjemmeside www.sckk.dk). Værktøj til selvevaluering af medarbejderindflydelsen (særligt 3c) Værktøjet kan anvendes til at institutionen selv evaluerer medarbejderindflydelsen og arbejder med forbedringsområder. Værktøjet indeholder flere modeller til gennemførelse af evalueringen i praksis, nemlig selvevaluering i Samarbejdsudvalget, fokusgruppeinterview med en gruppe medarbejdere eller evaluering med deltagelse af alle medarbejdere. Værktøjet udvikles af parterne bag overenskomstaftalen 2002 på det statslige område. Værktøjet forventes at være færdigt i efteråret 2003. Yderligere information via www.perst.dk. PARTNERSKABER & RESSOURCER Activity Based Costing Omkostninger og effektivitet i staten (særligt 4b) Rapporten indeholder overvejelser og anbefalinger fra det tværministerielle udvalg om omkostningsbaserede budgetter og regnskaber i staten. Udgivet 2003. Rapporten kan hentes via www.fm.dk. Økonomistyrelsens procesvejledninger Økonomistyrelsen har udarbejdet en række procesvejledninger, som har til formål at informere om og inspirere til en given økonomistyringsproces og dens systemunderstøttelse i én og samme publikation. Procesvejledningerne kan downloades via www.oes.dk. Aktuelt er der udgivet seks procesvejledninger: Aktivitets- og ressourcestyring, september 2002 (særligt 4b) Udbud og indkøb af IT-systemer, april 2002 (særligt 4d) Lønstyring med ISOLA og Crystal Reports, marts 2002 (særligt 4b) Dispositioner med Navision Stat, december 2001 (særligt 4b) Personaleadministration og kompetencestyring med Navision Stat, oktober 2001 (særligt 3a) Budgettering med Navision Stat, maj 2001 (særligt 4b) Videnregnskaber den nye guideline (særligt 4e og 7b/9b) Den seneste publikation om Videnregnskaber kan hentes via www.videnskabsministeriet.dk. Videnstyring og videnregnskaber i staten (særligt 4e og 7b/9b) Finansministeriet 2000, www.fm.dk. 169

PROCESSER Akkrediteringssystemer til sundhedsvæsenet (særligt 5a) Yderligere information via www.jcrinc.com. Effektive offentlige arbejdsprocesser vejledning og værktøjer (særligt 5a og 5b) Indeholder værktøjer til at arbejde med at kortlægge og analysere processer, og til at arbejde med procesfornyelse. Finansministeriet, november 1999, ISBN 87-7856-315-5 og 87-7856-315-1. Bestilles hos Schultz Information på tlf.: 43 63 23 00 eller hentes på Finansministeriets website www.fm.dk. ISO kvalitetssikringsstandarder (særligt 5a) www.iso.org er hjemmeside for International Organization for Standardization, og her kan man købe relevante ISO kvalitetssikringsstandarder. DANAK er akkrediteringsorgan for det omtalte ISO 15189 (i kapitel 6). Få mere information via www.danak.dk. Vejledning om lovkvalitet, Justitsministeriet, 2000 (særligt 5c) Vejledningen behandler og uddyber nogle af de centrale spørgsmål, som er af betydning for lovgivningens kvalitet, og som der i den senere tid har været særlig opmærksomhed om. Vejledningen omhandler således navnlig affattelsen af lovforslag, de retlige grænser m.v., der gælder for lovgivningsmagten, samt tilrettelæggelsen af arbejdet med forberedelsen af lovforslag, herunder bl.a. spørgsmål vedrørende nedsættelse af lovforberedende udvalg og høring over lovforslag. Vejledningen findes på Justitsministeriets website www.jm.dk. KUNDERESULTATER KL-kompasset til måling af brugerundertilfredshed (særligt 5e og 6a) KL har udviklet et standardredskab til måling af brugernes tilfredshed på områderne: Dagpleje, vuggestue, børnehave, folkeskole, fritidsordninger, hjemmehjælp, madordning og ældreboliger. For hvert område måles på 12-15 kvalitetsparametre, der dækker tilfredshed med selve institutionen og institutionens rammer. Resultaterne opdeles på baggrundsforhold som alder, uddannelse, civilstand, indkomst, beskæftigelse, geografi og etnisk baggrund. Læs mere om KL kompasset på www.kl.dk/brugerundersøgelser. Sådan får du mere tilfredse kunder en guide til gode kundeforhold (særligt 5e og 6b) Et værktøj, som anvendes til at evaluere institutionens møde med brugeren. Værktøjet bygger på principperne i Excellence Modellen.Værktøjet er under udvikling og afprøves i efteråret 2003. Yderligere information på www.fs.dk. Vejledning om Brugerundersøgelser (særligt 5e og 6a) Vejledning om brugerundersøgelser klæder ledere og medarbejdere på til at gennemføre og fortolke brugerundersøgelser. Vejledningen forudsætter ikke viden om statistik eller tekniske forkundskaber. Trin for trin gennemgår vejledningen alle faser i en undersøgelse og giver svar på spørgsmål, som opstår i forbindelse med en brugerundersøgelse. Vejledningen kan downloades fra www.moderniseringsprogram.dk eller bestilles som bog fra Schultz Information (tlf. 43 63 23 00 eller e-mail: schultz@schultz.dk). Vejledningen er udviklet af KL, Finansministeriet, Socialministeriet i 2003. Webhåndbog i brugerinddragelse (særligt 5e og 6a) I denne web-håndbog om brugerinddragelse kan offentlige institutioner hente inspiration til, hvordan dialogen med brugerne kan styrkes. Håndbogen præsenterer relevante overvejelser om brugerinddragelse og beskriver en række konkrete metoder (bl.a. spørgeskemaundersøgelser, observation, værksteder og interessentmøder). Der er også beskrevet en række eksempler på brugerinddragelse fra forskellige offentlige institutioner. Webhåndbogen kan downloades i PDFformat via www.moderniseringsprogram.dk. Vejledningen er udviklet af KL, Finansministeriet, Socialministeriet i 2003. SAMFUNDSRESULTATER Socialt Indeks 3. udgave Det Sociale Indeks er et dialogværktøj, der måler det sociale ansvar. Indekset kan anvendes i både offentlige og private virksomheder. Læs mere om Socialt Indeks og erfaringerne med at bruge det i praksis på www.detsocialeindeks.dk. 170

R APPENDIKS: RADAR SOM SCORINGSVÆRKTØJ RADAR Scoring Matrix er den evalueringsmetode, der bruges til scoring af ansøgninger om Den Europæiske Kvalitetspris, samt de fleste andre nationale kvalitetspriser i Europa. Den kan også anvendes af organisationer, der gennemfører en selvevaluering og som ønsker at anvende en score til benchmarking eller andre formål. I det nedenstående er RADAR illustreret og de fire hovedelementer i RADAR som scoringsværktøj beskrevet. I kapitel 2 kan du finde information om, hvordan RADAR kan anvendes som udviklingsværktøj. RESULTS Tendenser Mål Sammenligninger Årsager 0% 25% 50% 75% Omfang 100% Integreret Velbegrundet APPROACH m ADAR ASSESMENT & REVIEW Forbedring Læring Måling Systematisk Implementeret DEPLOYMENT Results Dette omfatter, hvad en organisation opnår. I en excellent organisation vil resultaterne udvise positive tendenser og/eller vedvarende gode præstationer. Målsætninger vil være vedtaget, realistiske og opfyldte eller oversteget. Præstationerne vil kunne sammenlignes eksternt og måle sig godt med andre, især op imod de bedste i branchen og/eller verdensklassen. Årsags- og effektforbindelsen mellem vedtagne fremgangsmåder og opnåede resultater vil være klare. Hertil kommer, at omfanget af resultaterne vil adressere de relevante områder. Resultaterne vil være opdelt, fx pr. kunde eller pr. afdeling, hvor det vil hjælpe til forståelsen og identificeringen af mulige forbedringer. Approach Dette afdækker, hvad en organisation planlægger at gøre og baggrunden herfor. Excellente organisationer vil benytte velbegrundede fremgangsmåder. En velbegrundet fremgangsmåde har et klart rationale, som fokuserer på organisationens nuværende og fremtidige behov. Fremgangsmåden udvikles gennem veldefinerede og udviklede processer og har klar fokus på interessentbehov. Derudover vil fremgangsmåderne være integrerede. En integreret fremgangsmåde har klart udgangspunkt i politik og strategi og er forbundet til andre fremgangsmåder, hvor det er passende. 173

Deployment Deployment handler om, hvad en organisation gør for at udbrede fremgangsmåden. I en excellent organisation vil fremgangsmåden, på systematisk vis, blive implementeret på relevante områder. Systematisk implementering planlægges nøje og introduceres på en passende måde for fremgangsmåden og organisationen. Assessment & Review Dette omfatter, hvad en organisation gør for at vurdere og bedømme både fremgangsmåden og udbredelsen heraf. I en excellent organisation vil fremgangsmåden og dens udbredelse blive gjort til genstand for regulære målinger, der vil blive foretaget læringsaktiviteter og resultatet vil blive anvendt til at identificere, prioritere, planlægge og gennemføre forbedringer. Brug af RADAR til scoring af selvevalueringer og ansøgninger Når en organisation bedømmes ved hjælp af RADAR Scoring Matrix, vægtes hvert af de ni kriterier, der vises i diagrammet nedenfor, for at beregne antallet af afgivne points. Disse vægtninger blev indført i 1991 som resultat af en omfattende paneuropæisk konsultationsøvelse. Disse vægtninger anvendes nu bredt og bliver løbende revideret af EFQM, senest i 2002. Generelt set vægtes hvert delkriterium inden for hvert kriterium lige meget; f.eks. vægter 1a 20% af de points, der allokeres til kriterium 1., men: Delkriterium 6a vægter med 75% af de points, der er allokeret til kriterium 6, mens delkriterium 6b vægter med 25%; Delkriterium 7a vægter med 75% af de points, der er allokeret til kriterium 7, mens delkriterium 7b vægter med 25%; Delkriterium 8a vægter med 25% af de points, der er allokeret til kriterium 8, mens delkriterium 8b vægter med 75%. Første skridt i scoringsprocessen er anvendelse af RADAR Scoring Matrix til allokering af procentvise scoringer for hvert delkriterium. Dette udføres ved at overveje hvert af elementerne og egenskaberne i matrixen for hvert af delkriterierne i modellen. Scoringsskemaet på de efterfølgende sider anvendes til at kombinere de procentvise scoringer, der er tildelt delkriterierne, for at give en overordnet score på en skala fra 0-100 points. Indsatser Resultater Medarbejdere 9% Medarbejder Resultater 9% Lederskab 10% Politik og Strategi 8% Processer 14% Kunde Resultater 20% Nøgleresultater 15% Partnerskaber og Ressourcer 9% Samfunds Resultater 6% Innovation og læring 174

RADAR SCORING MATRIX C RESULTATER Elementer EGENSKABER 0% 25% 50% 75% 100% Resultater Tendenser: tendenser er positive OG/ELLER der er opnået gode resultater Ingen resultater eller anekdotisk information Positive tendenser og/eller tilfredsstillende præstationer på ca. 25% af resultaterne gennem mindst 3 år Positive tendenser og/eller tilfredsstillende præstationer på ca. 50% af resultaterne gennem mindst 3 år Positive tendenser og/eller vedvarende gode præstationer på ca. 75% af resultaterne gennem mindst 3 år Positive tendenser og/eller vedvarende gode præstationer på alle resultater gennem mindst 3 år Mål: målene er nået målene er dækkende Ingen resultater eller anekdotisk information Opnået og dækkende for ca. 25% af resultaterne Opnået og dækkende for ca. 50% af resultaterne Opnået og dækkende for ca. 75% af resultaterne Opnået og dækkende for alle resultater Sammenligninger: resultater kan fint sammenlignes med andre OG/ELLER resultater kan Ingen resultater eller anekdotisk information Favorable sammenligninger for ca. 25% resultater Favorable sammenligninger for ca. 50% resultater Favorable sammenligninger for ca. 75% resultater Favorable sammenligninger for alle resultater fint sammenlignes med den anerkendte Verdensklasse Årsager: resultater skyldes den valgte fremgangsmåde Ingen resultater eller anekdotisk information Årsag og synlig effekt for ca. 25% resultater Årsag og synlig effekt for ca. 50% resultater Årsag og synlig effekt for ca. 75% resultater Årsag og synlig effekt for alle resultater TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Elementer EGENSKABER 0% 25% 50% 75% 100% Resultater Omfang: resultater adresserer relevante områder resultater segmenteres passende fx af kunder, af branchen Ingen resultater eller anekdotisk information Resultater adresserer 25% af relevante områder og aktiviteter Resultater adresserer 50% af relevante områder og aktiviteter Resultater adresserer 75% af relevante områder og aktiviteter Resultater adresserer alle relevante områder og aktiviteter TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 OVERORDNET TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 175

RADAR SCORING MATRIX C INDSATSER Elementer EGENSKABER 0% 25% 50% 75% 100% Fremgangsmåde (APPRO- ACH) Velbegrundet: fremgangsmåden har et klart rationale fremgangsmåden har veldefinerede processer fremgangsmåden fokuserer Ingen beviser eller anekdotisk Nogle Beviser Beviser Klare beviser Fyldestgørende beviser på interessenternes behov Integreret: fremgangsmåden understøtter politik og strategi hvor det er hensigtsmæssigt, er fremgangsmåden koblet med andre fremgangsmåder Ingen beviser eller anekdotisk Nogle Beviser Beviser Klare beviser Fyldestgørende beviser TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100 Elementer EGENSKABER 0% 25% 50% 75% 100% Udbredelse (DEPLOY- MENT) Implementeret: fremgangsmåden er implementeret Ingen beviser implementeret Implementeret i ca. 25% af relevante områder Implementeret i ca. 50% af relevante områder Implementeret i ca. 75% af relevante områder Implementeret i alle relevante områder Systematisk: fremgangsmåden er udbredt på en struktureret måde, med planlæggelse og fornuftig udnyttelse af den metode, som bruges til udbredelse Ingen beviser eller anekdotisk Nogle beviser Beviser Klare beviser Fyldestgørende beviser TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100 Elementer EGENSKABER 0% 25% 50% 75% 100% Evaluering og vurdering (ASSESS- MENT & REVIEW) Måling: der foretages regelmæssige målinger på fremgangsmådens udbredelse og effektivitet Læring: Bruges til: at identificere best practice og forbedringsmuligheder Ingen beviser eller anekdotisk Ingen beviser eller anekdotisk Nogle beviser Nogle beviser Beviser Beviser Klare beviser Klare beviser Fyldestgørende beviser Fyldestgørende beviser Forbedring: Resultater af målinger og læring analyseres og bruges til: at identificere, prioritere, planlægge og implementere forbedringer Ingen beviser eller anekdotisk Nogle beviser Beviser Klare beviser Fyldestgørende beviser TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 75 80 85 90 95 100 176

SCORINGSSKEMA 1. INDSATSKRITERIER Kriterium 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Delkriterium Delkriterium Delkriterium Delkriterium Delkriterium 1a 1b 1c 1d 1e 2a 2b 2c 2d 3a 3b 3c 3d 3e 4a 4b 4c 4d 4e 5a 5b 5c 5d 5e Delsum Antal point 5 4 5 5 5 Note: Antal point er gennemsnit af delkriterierne i procent. Såfremt ansøgerne har grund til at antage, at nogle dele ikke er relevante for deres organisation, må de udregne gennemsnit på det antal kriterier, de vælger. For at undgå forvirring (med 0 score), anføres NR i tabellen for de kriterier, der er udeladt. 2. RESULTATKRITERIER Kriterium 6 % 7 % 8 % 9 % Delkriterium Delkriterium 6a x 0.75= 6b x 0.25= 7a x 0.75= 7b x 0.25= 8a x 0.25= 8b x 0.75= 9a x 0.50= 9b x 0.50= Antal point 3. UDREGNING AF POINYTSUM TOTALT Kriterium Antal point Faktor Point 1 Lederskab 2 Politik og Strategi 3 Medarbejdere 4 Partnerskaber og Ressourcer 5 Processer 6 Kunderesultater 7 Medarbejderresultater 8 Samfundsresultater 9 Nøgleresultater x 1.0 x 0.8 x 0.9 x 0.9 x 1.4 x 2.0 x 0.9 x 0.6 x 1.5 Antal point total - Indsæt gennemsnit af delkriterierne (både fra sektion 1 og 2 ovenfor). - Hvert pointantal ganget med faktor giver opnåede points. - Læg opnåede points for hvert delkriterium sammen. 177

KVALITET I OFFENTLIG SEKTOR EFQM EXCELLENCE MODELLEN 2003 I PRAKSIS 6. udgave, november 2003 ISBN: 87-988053-3-9 Design: 1508 Tryk: Fihl Jensen A/S Pris: kr. 150,- Publikationen kan rekvireres på tlf. 33 18 69 69, samt bestilles og downloades via www.sckk.dk.