NR. 7-2010. Lederpejling. FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

NR. 7-2010 Lederpejling FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation

Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Kommunikation Tryk: FTF 1 oplag 100 eksemplarer Juni 2010 ISBN-nummer: 978-87-7356-130-0 FTF Hovedorganisation for 450.000 offentligt og privat ansatte Niels Hemmingsens Gade 12 Postboks 1169 1010 København K Tlf: 33 36 88 00 Fax: 33 36 88 80 E-mail: ftf@ftf.dk www.ftf.dk 2

FORORD FTF har i denne Lederpejling ønsket at sætte fokus på en række aktuelle spørgsmål vedr. ledernes lederuddannelse og ledernes erfaringer med og arbejdspladsens vilkår for innovation. Udgangspunktet har været at tage emner op, der har relevans for det politiske arbejde vi udfører i organisationen, da tallene giver os et bedre grundlag at arbejde på. På det offentlige område er det særligt interessant at følge med i, om den ret til lederuddannelse, der blev sikret lederne i Trepartsaftalen fra sommeren 2007, rent faktisk også har resulteret i mere lederuddannelse. Det er vigtigt for FTF at have viden om innovation, da udviklingen af både den offentlige og private sektor afhænger af, at ledere og medarbejdere i samspil med omverdenen formår at udvikle deres arbejdsgange, deres arbejdsredskaber og den service de tilbyder. I den sammenhæng har det været afgørende, at afdække hvem der rent faktisk er drivkraften, når der skal innoveres og hvem man samarbejder med om innovation. Et indblik i, om lederne rent faktisk har forudsætningerne, både praktiske og teoretiske, for at lede innovationsprocesser er også interessant. At denne Lederpejling gennemføres som led i et 4-årigt forskningsprojekt, støttet af Det Strategiske Forskningsråd, er i sig selv en nyskabelse. Det er givende for os i den praktiske verden at få forskere og undervisere fra universiteter og professionshøjskoler med på en dagsorden om udvikling af ledelse og udvikling af ledernes rolle i en innovativ kontekst. Og det er berigende for forskningsverden at komme tættere på virkeligheden. Vi planlægger i FTF at fortsætte med at gennemføre Lederpejlinger fremover. Vi tror nemlig på, at viden om hvorledes lederne selv oplever deres arbejdsliv og deres ledelsesarbejde er afgørende for, at kunne understøtte lederne i deres ledergerning. Samtidig er muligheden for at måle udvikling over tid på bestemte felter afgørende for at der kan iværksættes og tilbydes de rette initiativer på de rigtige tidspunkter. Alt sammen til gavn for den fortsatte udvikling af de danske arbejdspladser. Bente Sorgenfrey Formand 3

4

INDHOLDSFORTEGNELSE Forord 3 Indledning 7 1. Sammenfatning 8 1.1. Om undersøgelsen 8 1.2. Sammenfatning af resultaterne 8 1.2.1. Uddannelse 8 1.2.2. Innovation 9 2. Viden om ledelse ved jobstart 11 2.1. Lederuddannelse ved jobstart 11 3. Lederuddannelse 15 3.1. Længerevarende lederuddannelser 15 3.2. Kortere lederkurser 17 3.3. Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt 18 3.4. Fremtidsplanlægning af lederuddannelse 19 4. Innovationsledelse 21 4.1. Kompetencer til Innovation 21 4.2. Fokus på innovation i hverdagen 23 4.3. Tid til innovation i hverdagen 24 5. Innovationskultur 26 5.1. Strategi for innovation 26 5.2. Innovationskultur 29 5.3. Faste procedurer der understøtter innovationskultur 30 6. Hvad og hvem igangsætter innovation? 33 6.1. Hvad igangsætter innovationen? 33 6.2. Hvem - eller hvilken gruppe - er kilden til innovation? 34 7. Hvem samarbejdes der med? 36 7.1. Hvilke grupper inddrages? 36 7.2. Hvordan er samarbejdet med de involverede grupper? 37 8. Konkrete innovationer og typer af innovation 40 8.1. Innovation i de seneste 3 år 40 5

8.2. Hvilke typer innovationer har der været arbejdet med? 41 9. Formål med og resultater af innovation 44 9.1. Formålet med innovation 44 9.2. Opnået ved seneste innovation 46 10. Om undersøgelsen og datamaterialet 48 Tidligere lederpejlinger 51 6

Lederpejling 7 FTF-ledernes lederuddannelser samt erfaringer med og holdninger til innovation Maj 2010 INDLEDNING Lederpejlingen i 2010 fokuserer på FTF-ledernes uddannelse og holdninger til og erfaringer med innovation. Formålet med Lederpejlingen i 2010 er dels at tilvejebringe viden på områder, der har stor politisk interesse, dels at få en samlet status på områderne, for at kunne følge udviklingen fra tidligere lederpejlinger. Særligt i forhold til udviklingen inden for lederuddannelsesområdet ligger denne lederpejling sig tæt op ad den foregående lederpejling LP6 2008 for at kunne følge udviklingen om ledernes uddannelsesniveau, fordi det for FTF er vigtig viden hvilken efter- og videreuddannelser i ledelse der vælges, i forhold til det arbejde, som FTF og FTF s medlemsorganisationer tilbyder og udfører i relation til lederne. De deltagende organisationer har forskellig størrelse, og lederne kan have forskellige vilkår afhængig af hvilken branche eller hvilket fag, de arbejder indenfor, ligesom deres vilkår og behov også kan variere i forhold til hvilket ledelsesniveau, de befinder sig på. For FTF og for medlemsorganisationerne anses det for væsentligt at få viden om medlemmernes vilkår, behov og ønsker, både i forhold til det politiske arbejde, og i forhold til, at kunne tilbyde varierede og relevante ydelser. Lederpejlingen i 2010 er den syvende i rækken af undersøgelser. FTF har seks gange tidligere gennemført Lederpejlinger om forskellige emner blandt medlemsorganisationernes ledermedlemmer. I 2010 er der i lederpejlingen i mindre grad tale om ét samlet tema, og i højere grad tale om en afdækning af en række væsentlige forhold for ledere dog med et kraftigt fokus på innovation og innovationens betydning for ledelsespraksis, vilkår og mulighederne for fremtidige udviklingsmuligheder for særligt den offentlige sektor. De tidligere Lederpejlinger har fokuseret på forskellige aspekter omkring ledelse. Temaerne har blandt andet været lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse, holdninger til strukturreformen og det attraktive lederjob. I LP5 2005 forrige gang Lederpejlingen blev gennemført - var temaet ledernes netværk og i LP6 2008 var temaet hovedsagligt lederuddannelses og ledelsesvilkår. De tidligere hovedrapporter kan findes på FTF s hjemmeside www.ftf.dk eller rekvireres via kontakt til FTF. Foruden hovedrapporten er der ligeledes blevet udarbejdet delrapporter til en række af de deltagende medlemsorganisationer. Disse kan findes via organisationernes hjemmesider eller via kontakt til organisationen. I det omfang det har været muligt, er der draget paralleller til svarene fra de tidligere Lederpejlinger, særligt LP1 idet fokus for denne Lederpejling var Ledernes holdning til job, uddannelse og udvikling, LP2 hvis fokus var forandring og forandringsledelse og LP6 der som nævnt havde lederuddannelse og ledervilkår som genstandsfelt. Det er ikke altid muligt med direkte sammenligninger, men enkelte steder har det været muligt og relevant at se tilbage på disse svar. Materialet er bearbejdet, analyseret og sammenskrevet af cand.scient.adm. ph.d. Troels Schultz Larsen. Rapporten står for forfatterens egen regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. Henvendelse om undersøgelsen kan ske til Marianne Heide, mahe@ftf.dk eller Torben Petersen, tope@ftf.dk. 7

1. SAMMENFATNING 1.1. Om undersøgelsen Denne rapport fra maj 2010 omfatter en samlet analyse af 14 FTF-organisationer, heriblandt Danmarks Lærerforening, BUPL, Dansk Sygeplejeråd og Finansforbundet. I analyserne er der samlet en række svar fra ledere i nogle af de mindre organisationer i FTF. I de analyser, der foretages en sammenligning af svar fra de deltagende organisationer, fremgår disse mindre FTForganisationer som anden organisation. Dette omfatter i alt seks forbund Maskinmesterforeningen, Københavns Kommunale Lederforening, Gentofte Kommunalforening, Jordmoderforeningen, Radiografer i Danmark, Kommunale Chefer, Halinspektørerne og Handelsskolernes Lærerforening. Årsagen til at disse FTF-organisationer præsenteres samlet beror hovedsagligt på respondenternes krav om anonymitet, da der i det repræsentative sample er for få respondenter i disse FTF organisationer til at sikre disse anonymitet såfremt disse udskilles. Endvidere når der i analyserne (Figur 2.1. og 3.1.) forelægges data om de enkelte organisationer skal det bemærkes at, for at styrke datagrundlaget er der for de enkelte organisationer ikke taget udgangspunkt i det repræsentative sample, men i det samlede antal besvarelser (n=1612). I forhold til FTF-gennemsnittet er der taget udgangspunkt i det repræsentative sample (Jævnfør endvidere afsnittet om undersøgelsen og datamaterialet bagers i rapporten). Undersøgelsen er internetbaseret og dataindsamlingen blev gennemført i perioden tirsdag den 16. marts 2010 til mandag den 29. marts 2010 og i alt blev der indsamlet besvarelser fra 1612 ledere. Af disse blev der udtrykket et for FTF repræsentativt sample på 905 ledere hvor af ca. 22 pct. kommer fra den private sektor, 3 pct. fra staten, 14,5 pct. fra den regionale sektor, 48,5 pct. den kommunale sektor og endelig kommer 12 pct. af lederne fra selvejende institutioner, der primært er finansieret af offentlige tilskud. Det vil sige når sektorerne diskuteres i rapporten er det disse fem sektorer der diskuteres med mindre andet nævnes eksplicit. I forhold til køn udgør ca. 2/3 af respondenterne kvinder hvilket svare ganske godt til FTF s gennemsnit Imidlertid dækker dette gennemsnit over ganske stor forskelle fra organisation til organisation. Spændet varierer mellem ca. 1/3 del kvindelige ledere i Finansforbundet, Frie Skolers Læreforeninger og Erhvervsskolelederne i Danmark til over 90 pct. kvindelige ledere i Dansk Sygeplejeråd, Danske Bioanalytikere, Danske Fysioterapeuter, Ergoterapeutforeningen og Kost og Ernæringsforbundet. I de tilfælde der er foretaget statistiske beregninger eller krydstabeller i rapporten er der gennem hele analysefasen blevet foretaget en validering gennem statistiske test, hvor signifikansniveauet har været fastsat til 5 pct., men gennemgående er der anvendt et 1 pct. niveau eller lavere. Der refereres ikke til disse test i rapporten. I stedet har det været prioriteret kun at rapportere statistisk signifikante forskelle eller sammenhænge. Således er der i rapporten diskuteret en række signifikante relationer bl.a. i forhold til køn, alder, sektor og ledelsesniveau i de enkelte afsnit i. Hvis der ikke er beskrevet noget, skyldes det dermed, at der ikke er fundet signifikante forskelle. 1.2. Sammenfatning af resultaterne Sammenfattende peger Lederpejling 7 2010 på en række interessante forhold vedrørende uddannelse og holdninger til og erfaringer med innovation. 1.2.1. Uddannelse Svarene fra undersøgelsen viser, at 26 pct. af lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere, men samtidig er der er stor forskel på medlemsorganisationerne i forhold til andelen af ledere, der havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Generelt viser det sig også, at der er sket en generel fremgang på området siden seneste lederpejling i 2008 på fire procent point, men også dette, varierer stærkt fra organisation til organisation. Spændet går fra Erhvervsskoleledere i Danmark og Ergoterapeutforeningen, hvor der er tale om en relativt markant tilbagegang, over Kost og Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Lederforum, Skolelederne (DLF) der alle fastholder niveauet fra 2008 mens Frie Skolers Lærerforening og Danske Bioanalytikere viser en mindre fremgang. Endelig har Danske Fysioterapeuter, BUPL, Finansforbundet, Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd (TAT) og Lederforeningen i TDC alle en relativt markant fremgang. Der er ligeledes stor forskel på andelen af ledere med lederuddannelse, inden de påbegyndte deres første lederjob afhængig af hvilken sektor, lederne er 8

ansat i. Kun 17 pct. af de kommunale ledere og 24 pct. af de statslige ledere havde lederuddannelse, inden de blev ledere, mens lederne i regionerne og den private sektor i væsentlig højere grad havde en lederuddannelse før deres første lederjob med hhv. 31,8 pct. for lederne i regionerne og 37,8 pct. for lederne i den private sektor. (afsnit 2) Undersøgelsen viser at langt de fleste ledere (82 pct.) har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse (om end der er variation fra organisation til organisation) på nuværende tidspunkt. Der er endvidere sket et markant fald i andelen af FTF-ledere der slet deltager ikke i lederudviklingsaktiviteter siden LP6 2008 både i forhold til andelen af lederne der har mentorer/ledercoaches og andelen af lederne der deltager i ledelsesnetværker. I LP6 2008 angav 38 pct. af lederne at de ikke deltog i nogle af de nævnte leder aktiviteter mod kun 19 pct. i LP7 2010. (afsnit 3) 1.2.2. Innovation Godt 80 pct. af lederne mener, at de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser, mens kun godt halvdelen har deltaget i uddannelse eller kurser, der retter sig specifikt mod innovation. Samtidig er innovation et centralt fokuspunkt i ledernes ledelsespraksis for 46 pct. vedkommende men i samme åndedrag angiver lederne at de ikke bruger så meget tid på innovation i dagligdagen. 5 pct. bruger således slet ikke tid på innovation i deres almindelige ledelsespraksis mens 47 pct. af lederne bruger under 5 timer/uge. Kun ca. 2,5 pct. af lederne bruger mere end 15 timer om ugen på innovation. I denne sammenhæng er det interessant at de kvindelige ledere bruger mere tid på innovation end deres mandlige kollegaer. Dette understøttes af, at 40 pct. af lederne kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens næsten lige så mange af Lederne (godt 38 pct.) tilkendegiver, at de oplever at deres medarbejdere kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at være innovative. Der er dermed to interessante paradokser. For det første den relativt høje andel af ledere der i et eller andet omfang mener af have kompetencerne til køre innovationsprocesser vis-a-vis andelen der har deltaget i kurser eller på anden vis har modtaget undersivning i innovation og innovations ledelse. For det andet diskrepansen mellem andelen af ledere der tilkendegiver, at innovation er centralt for deres ledelsespraksis og så andelen af ledere der oplever at have overskud i hverdagen til at fokusere på innovation. (afsnit 4) I halvdelen af de institutioner eller virksomheder som lederne er ansat i, er innovation i meget høj grad eller i høj grad en del af visionerne og strategiplanerne og i lige så mange institutioner og virksomheder lægger den overordnede ledelse i meget høj grad eller i høj grad stor vægt på innovation i det daglige. Imidlertid har kun 22,8 pct. af virksomhederne og institutionerne en særskilt innovations strategi og kun knap 14 pct. af institutionerne og virksomhederne har ifølge lederne en særlig innovations afdeling/enhed og endelige angiver under 10 pct. af lederne at de institutioner og virksomheder de er ansat i har fire eller flere faste procedure for at fremme innovation. Omvendt angiver lederne at over halvdelen af institutionerne ikke har nogen faste. Der er dermed en relativt tydelig opdeling mellem teori og praksis hvor det synes klart at der snakkes mere innovation end der gøres for systematisk at fremme innovation. Endelig synes myten om udbredte nul-fejls-kulturer (særligt i forhold til den offentlige sektor) overdrevet da den kun kan genfindes i mindre omfang. I det omfang den findes, er det især i staten. (afsnit 5) I forhold til hvem og hvad der igangsætter innovative tiltag og innovationsprocesser viser undersøgelsen, at den gruppe der hovedsageligt, er kilden til disse innovationer er medarbejderne efterfulgt af ledelsen på forskellige niveauer. Samtidig viser undersøgelsen at politikerne og forskerne næsten er koblet af og kun i ganske få tilfælde, ifølge lederne, er kilden til innovationer. I forhold til hvilke faktorer, der typisk igangsætter innovationer er der ifølge lederne (igen) ildsjæle eller engagerede medarbejdere på ledernes institution/virksomhed. Herefter kommer gode eksempler andre steder fra efterfulgt af borgernes og kundernes stigende krav og forventninger, der ligeledes er faktorer der typisk igangsætter innovationer. (afsnit 6) 9

Når der ses på, hvem der samarbejdes med, viser det sig, at den gruppe, der i flest tilfælde bliver inddraget, når innovationsprocesser skal igangsættes er brugerne eller kunderne. Herefter er det typisk andre afdelinger/enheder inden for egen virksomhed eller institution og på tredjepladsen kommer topledelsen. Det er også disse tre grupper lederne har de mest positive oplevelser med at inddrage i konkrete innovationsprocesser. Samtidig viser undersøgelsen, at under en 1/3 af de adspurgte ledere har samarbejdet med den private sektor eller andre virksomheder fra den private sektor for de lederes vedkommende, der i forvejen er ansat i den private sektor. Sidst men ikke mindst i denne sammenhæng viser det sig, at de mindst positive samarbejdsoplevelser relaterer sig til politikerne, hvor kun 33,6 pct. af de ledere der har en mening om dette samarbejde vurderer at det hovedsageligt har været positivt eller meget positivt. Politikerne må også lide den tort, at være den gruppe, som lederne har flest negative oplevelser med at inddrage innovationsprocesser (12,4 pct.). (afsnit 7) Helt grundlæggende viser undersøgelsen, at der innoveres i virksomhederne/institutionerne, godt 90 pct. af lederne angiver således, at der har været igangsat mindst ét innovativt tiltag/innovationsproces i deres institution/virksomhed indenfor de seneste tre år. Og i over 10 pct. af virksomhederne/institutionerne har der ifølge lederne været igangsat 10 eller flere innovative tiltag eller innovationsprocesser inden for de seneste tre år. Samtidig viser undersøgelsen at forandringer, det vil sige nye måder at gøre tingene på (i modsætning til forbedringer der i højere grad handler om optimere det bestående), er den mest fremherskende innovationstype. Mere end 1/2 af de seneste igangsatte innovationer havde forandringer som omdrejningspunktet mens næste næsten 60 pct. af de seneste igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser ifølge lederne udsprang af tiltag set før andre steder men særligt tilpasset deres konkrete virksomhed/institution. Modsat var der kun tale om unikke innovationer i godt 10 pct. af tilfældene blandt de seneste igangsatte innovationer. (afsnit 8) Sidste del af undersøgelsen handler om formålet og resultaterne af konkrete innovationer og her viser den at i forhold til formålet med de senest igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser er de mest fremherskende hovedmål været, at fremme kvaliteten af det arbejde der udføres, at øge brugernes tilfredshed og at øge arbejdsglæden og fagligheden blandt medarbejderne. I forhold til resultaterne af de senest igangsatte innovative tiltag eller innovationsprocesser viser undersøgelsen at de oftest relaterer sig til forbedret kvalitet af kerneydelserne, og dernæst til forbedret faglighed blandt medarbejderne og forøget arbejdsglæde blandt medarbejderne. Der tegner sig hermed et billede af at der er en fornuftig sammen hæng mellem formål og resultater på den ene side og på den anden side af at innovation som hovedårsag kun i mindre omfang bruges i forbindelse med rationaliseringer om end det i praksis formentlig vil være vanskeligt at skelne klart mellem forskellige formål og resultater i forbindelse med konkrete innovative tiltag eller innovationsprocesser. Afslutningsvis viser undersøgelsen ganske entydigt at lederne i helt overvejende grad vurderer, at effekterne af de seneste innovationer på deres virksomhed eller institution har været positive i en eller anden grad, mens kun ca. 5 pct. mener at de overordnet har været negative. (afsnit 9) 10

2. VIDEN OM LEDELSE VED JOBSTART Dette afsnit fokuserer på ledernes viden om ledelse forstået som omfanget af deres af lederuddannelser, før de på begyndte deres første job som leder. Spørgsmålet er medtaget for det første for at undersøge, hvorledes lederne står rustet, når de træder ind i rollen som leder på en arbejdsplads med de mange alsidige krav, der stilles til den moderne leder for det andet for at sammenligne med den tilsvarende undersøgelse i LP6 2008 og i mindre omfang LP1 2003. Analyserne viser: 26 pct. af lederne i undersøgelsen havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Der er stor forskel på medlemsorganisationerne i forhold til andelen af ledere, der havde en lederuddannelse, før de blev ledere. Der er ligeledes stor forskel på andelen af ledere med lederuddannelse afhængig af hvilken sektor, lederne er ansat i. Kun 17 pct. af de kommunale ledere og 24 pct. af de statslige ledere havde lederuddannelse inden de blev ledere, mens lederne i regionerne og den private sektor i væsentlig højere grad havde en lederuddannelse før deres første lederjob med hhv. 31,8 pct. for lederne i regionerne og 37,8 pct. for lederne i den private sektor Køn har en mindre betydning for, om man har en lederuddannelse, før man starter i jobbet som leder. Ikke overraskende er det mænd der i lidt højere grad har en lederuddannelse end kvinderne når de begynder i deres første lederjob. Alder spiller stort set ingen rolle for om lederne havde en uddannelse før de startede som ledere. Ledere på de højere ledelsesniveauer, har i lidt højere grad en lederuddannelse før de startede i deres første lederjob. Blandt de ledere, der i denne undersøgelse svarer, at de sidder i deres første lederjob, gælder at kun 16 pct. havde en lederuddannelse, før de startede i deres lederjob, hvilket imidlertid er en stigning på 4 pct. point siden LP6 2008. Dette varierer dog fra organisation til organisation og det variere også fra organisation til organisation hvor stor en andel af lederne, der havde lederuddannelse før de startede i hhv. deres første og deres nuværende lederjob. 2.1. Lederuddannelse ved jobstart Sammenligner man svarene fra denne Lederpejling, med svarene på samme spørgsmål i Lederpejlingerne fra hhv. LP1 2003, og LP6 2008 kan organisationerne inddeles i fire grupper rent udviklingsmæssigt ift. hvor mange ledere der har gennemført en lederuddannelse inden de starter i deres første lederjob (se figur 2.1 nedenfor): 1. En gruppe hvor det synes at være gået relativt markant tilbage. Dette gælder særligt Dansk Socialrådgiverforening og i noget mindre omfang Erhvervsskoleledere i Danmark og Ergoterapeutforeningen, 2. En gruppe der fastholder samme niveau som sidst bestående af Kost og Ernæringsforbundet, Dansk Sygeplejeråd, Lederforum, Skolelederne (DLF), 3. En gruppe af organisationer med mindre fremgang bestående af Frie Skolers Lærerforening og Danske Bioanalytikere 4. En gruppe af organisationer med markant fremgang bestående af Danske Fysioterapeuter, BUPL, Finansforbundet, Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd (TAT) og Lederforeningen i TDC. Imidlertid bør man være opmærksom på at den statistiske usikkerhed der er forbundet særligt med Foreningen af tekniske og administrative tjenestemænd (TAT) og Lederforeningen i TDC bevirker at tallene bør vurderes med en hvis forsigtighed. 11

Figur 2.1: Andel ledere, der angiver, at de havde en lederuddannelse før de blev leder, fordelt på medlemsorganisation i hhv. LP6 2008 og LP7 2010 (n=1612). Pct. Mere organisationsspecifikt kan man se at Skolelederne i lidt højere grad nu end tidligere har en lederuddannelse når de starter, idet det gjaldt 9 pct. i 2003, 15 pct. i 2008 og 16,3 pct. i dag. 12

Forskellen er mindre og for flere af de andre organisationer gør det modsatte gør sig gældende. For BUPL, har der været tale om en kurve hvor tallet fra 2003 til 2008 faldt fra 12 pct. til 9 pct., mens det nu i 2010 igen er steget til 17 pct., altså en relativt klar fremgang. I den modsatte og høje ende af skalaen hvor bl.a. Dansk Sygeplejeråd er placeret er der ikke sket den store udvikling fra 2003 og frem til i dag. Til gengæld har andelen hele tiden været høj med lidt over en tredjedel af lederne der har en lederuddannelse før de bliver ledere. Dette tyder på at lederne i Dansk Sygepleje Råd har en stabil tradition for, i vidt omfang, at sikre sig en lederuddannelse før start på lederjobbet. Hvor det i LP6 blev vurderet, at der ikke var sket den store udvikling fra 2003 til 2008, i andelen af FTF-ledere, der havde en uddannelse, før de startede i jobbet som leder, synes konturerne af et nyt billede at tegne sig med en langsom, men sikker stigning over tid, af FTF-ledere der har en lederuddannelse ved jobstart som leder. Dog med den nævnte variation fra organisation til organisation. Ses på andre centrale variable i forhold til hvorvidt lederne havde en leder uddannelse inden starten på første lederjob viser det sig at: Køn har betydning idet mænd i lidt højere grad end kvinder har en lederuddannelse når de begynder i deres første lederjob, med hhv. 31,4 pct. for mændenes vedkommende og 23,1 pct. for kvindernes vedkommende. Dette skal ses i sammenhæng med at ca. 2/3 dele af Lederne er kvinder. Alder har stort set ingen betydning for om lederne havde en uddannelse før de startede som ledere. Ledere på de højere ledelsesniveauer, har i lidt højere grad en lederuddannelse før de startede som ledere. For ledere på øvre niveau viser det sig, at 30 pct. havde en lederuddannelse, før de startede som ledere, mens det gælder for 26,2 pct. af lederne på mellem og 24,7 pct. af lederne på nedre niveau. Der er væsentlige forskelle mellem sektorerne. Hvor 26 pct. af de samlede FTF-ledere i undersøgelsen, havde en lederuddannelse da de startede i deres lederjob, gælder dette kun for 17 pct. af de kommunale ledere og 24 pct. af de statslige ledere hvor imod lederne i regionerne og den private sektor i væsentlig højere grad havde en lederuddannelse før deres første leder job med hhv. 31,8 pct. for lederne i regionerne og 37,8 pct. for lederne i den private sektor. Hvorvidt dette skyldes at der er tale om et kommunalt efterslæb på lederuddannelses området eller det omvendt lavere barriere for karrieremæssigt avancement i kommunerne eller noget helt tredje er det ikke muligt at sige noget konkret om med udgangspunkt i undersøgelsens datamateriale. Ovenstående problematik relaterer sig også til den følgende, hvor det er svært at afgøre, om forskellene i svarene fra hhv. nye ledere (dem der sidder i første lederjob) og de erfarne ledere (dem der har haft flere lederjobs) skyldes, at flere nye ledere i dag starter i lederjobbet uden forudgående lederuddannelse end det var tilfældet tidligere. At antallet af ledere, der havde lederuddannelse da de blev ledere, skulle være faldet så meget i løbet af to generationer af ledere virker umiddelbart ikke helt sandsynligt. Lederpejlingen fra 2003 og 2008, der er refereret til tidligere i afsnittet, peger også på, at det næppe er tilfældet, da sammenligning med tallene i de tre Lederpejlinger ikke viser påfaldende ændring i hverken op- eller nedadgående retning. 13

Figur 2.2: Andel ledere, der angiver at have haft en lederuddannelse før de blev leder, fordelt på om dette er første lederjob eller ej. Pct. i LP6 2008 og LP7 2010 Forskellen i besvarelserne på erfarne og nye ledere kunne snarere tyde på, at mange ledere besvarer spørgsmålet om, hvorvidt de havde en lederuddannelse før de blev leder, i forhold til det job de sidder i nu, og ikke i forhold til om de havde en lederuddannelse, da de startede i deres første lederjob. At det nok har betydning om man sidder i sit første lederjob eller ej - i forhold til svaret på om man havde lederuddannelse da man blev leder - fremgår af, at kun 16 pct. af de ledere, der siger, at dette er deres første lederjob, angav at de havde en lederuddannelse før de blev ledere. For dem der havde haft andre lederjobs før dette, gælder det, at 32 pct. angav at de havde en lederuddannelse før de blev leder. Hvilket i øvrigt i begge tilfælde er en svag stigning i forhold til LP6 2008. Se figur 2.2. ovenfor. Sammenlagt for alle lederne i undersøgelsen gælder det, at 16 pct. sidder i deres første lederjob, mens 84 pct. har haft andre lederjobs for deres nuværende lederjob. 14

3. LEDERUDDANNELSE Dette afsnit handler om hvilke lederuddannelser lederne har på nuværende tidspunkt i deres leder-karriere og hvilke lederuddannelsesaktiviteter de deltager i. Analyserne viser: Langt de fleste ledere (82 pct.) har en lederuddannelse, er i gang med en lederuddannelse eller har dele af en lederuddannelse (om end der er variation fra organisation til organisation) Diplom i ledelse er den mest udbredte lederuddannelse blandt FTF-lederne Mange ledere har en intern lederuddannelse, særligt lederne i den private sektor Ledelseskurser er udbredte idet 2/3 dele af lederne har deltaget i ledelseskurser inden for de sidste tre år og næsten halvdelen har deltaget i mere end et ledelseskursus inden for de sidste tre år. Mentorer og Coaches er udbredte, således har 48 pct. af lederne en mentor eller ledelsescoach. Netværk for ledere er populære, over 70 pct. af lederne deltager i et ledelsesnetværk Især de kommunale ledere er aktive i ledernetværk (81,7 pct.) Halvdelen af lederne deltager i ledelsesnetværk internt på deres arbejdsplads Der er sket en markant stigning i andelen af FTF-ledere der deltager i lederudviklingsaktiviteter siden LP6 2008 både i forhold til andelen af lederne der har mentorer/ledercoaches og andelen af lederne der deltager i ledelsesnetværker. Køn og alder har ingen eller kun meget lille betydning for om lederne har en lederuddannelse. Om end ledere, der er ældre end 40 år i højere grad har gennemført en lederuddannelse i forhold til de yngre ledere under 40 år. Der er stor forskel mellem organisationerne i forhold til hvilken form for lederuddannelse lederne tager, og i hvilket omfang. Det vil sige sammen tendens som i afsnit 2. I undersøgelsen er lederne blevet spurgt, om de har taget henholdsvis Diplom i ledelse, Master med primært fokus på ledelse, HD i organisation og ledelse, en intern lederuddannelse eller en anden længerevarende lederuddannelse. 3.1. Længerevarende lederuddannelser Der er i undersøgelsen spurgt til lederuddannelser på lidt forskelligt niveau. Dels en række længerevarende offentligt anerkendte uddannelser i form af Master, HD og Diplomuddannelse, der alle tages på uddannelsesinstitutionerne, dels længerevarende interne lederuddannelsesforløb. Endelig er der også spurgt til kurser af kortere varighed. I bearbejdningen af disse tal, er disse former for lederuddannelser holdt ude fra hinanden. Af de offentligt anerkendte lederuddannelser i form af Diplom, Master og HD er det i særlig grad Diplom i ledelse, lederne gør brug af. Her gælder det, at 17,2 pct. af lederne har gennemført en diplomuddannelse, og yderligere 16 pct. er i gang med uddannelsen eller har gennemført moduler heraf. Det betyder at der er 33,3 pct. af lederne, der enten har gennemført en hel eller dele af Diplom i ledelse. I denne sammenhæng er det værd at bemærke at det særligt er kommunalt ansatte ledere der har Diplom i ledelse mens det særligt er privatansatte ledere, der har en intern lederuddannelse. For Master gælder det at 4,4 pct. af Lederne har eller er i gang med en sådan. For HD gælder det at lidt under 1 pct. har denne eller er i gang. I forhold til andelen af FTF-ledere der angiver at have taget en HD skal det bemærkes, at flere af de forbund, der traditionelt har en relativt høj andel af ledere med HD kun i mindre omfang er repræsenterede i denne undersøgelse (dels Finansforbundet og dels under kategorien andre organisationer) hvorfor den faktiske andel af FTF-ledere med en HD vurderes at være noget højere. Dette støttes også af det faktum at i LP6 2008 var andelen af Lederne med en HD eller i gang med en HD 4 pct. 15

Figur 3.1: Andel ledere der har taget hele eller dele af en Diplomuddannelse i ledelse, Masteruddannelse med primært fokus på ledelse, HD i organisation og ledelse, intern lederuddannelse, en anden typer leder uddannelse eller slet ingen leder uddannelse (n=1612). Pct. Mere overordnet kan organisationerne inddeles i tre grupper i forhold til deres ledermedlemmers lederuddannelse, hvor der er stor spredning mellem de 3 grupperinger: 1. En gruppe bestående af DSR, Lederforeningen i TDC og Danske Fysioterapeuter hvis ledere for over 93 pct. vedkommende har en lederuddannelse. 2. En gruppe bestående TAT, BUPL, Lederforum, Skolelederne i DLF, Dansk Socialrådgiverforening, Ergoterapeutforeningen og Finansforbundet for hvis ledere det gælder, at mellem 75 pct. og 90 pct. har en lederuddannelse. 3. En gruppe hvor kun mellem 50 pct. og 68 pct. har en lederuddannelse. Det er Danske Bioanalytikere, Frie Skolers Lærerforening, Kost & Ernæringsforbundet og Erhvervsskolelederne i Danmark. Endvidere tyder undersøgelsen på, at Master er mere almindelige inden for sundhedssektoren, hvor Danske Fysioterapeuter, DSR og Ergoterapeuterne er stærkt repræsenterede. Tilsvarende er interne lederuddannelser er helt dominerende i Finansfor- 16

bundet og i Lederforeningen i TDC. I forhold til diplom i ledelse er det værd at notere sig, at 59,5 pct. af ledermedlemmerne i DSR angiver at have Diplom. Ses der på lederuddannelse i forhold til sektor, viser det sig lidt overraskende, som det fremgår af tabel 3.2., at staten har den største andel af ledere uden lederuddannelse, idet 31 pct. af de statslige FTF-ledere er uden lederuddannelse. Hvilken sektor arbejder du i? * Har du på nuværende tidspunkt gennemført en lederuddannelse? Har du på nuværende tidspunkt gennemført en lederuddannelse? Ja, jeg har gennemført en hel leder uddannelsen Jeg er p.t. i gang med en leder uddannelse Jeg har taget nogle af modulerne i en leder uddannelse Nej Total Privat sektor 48 pct. 9 pct. 25 pct. 19 pct. 100 pct. Staten 42 pct. 8 pct. 19 pct. 31 pct. 100 pct. Region 58 pct. 18 pct. 11 pct. 14 pct. 100 pct. Kommune 37 pct. 20 pct. 28 pct. 15 pct. 100 pct. Selvejende institution 41 pct. 11 pct. 21 pct. 27 pct. 100 pct. FTF gennemsnit 43 pct. 16 pct. 24 pct. 18 pct. 100 pct. Tabel 3.2: Andel ledere der har taget en hel eller dele af en lederuddannelse fordelt på sektor. Pct. Regionerne har den højeste andel af ledere med lederuddannelse, 58 pct. i alt og samtidig har regionerne den laveste andel af ledere uden nogen lederuddannelse overhovedet med således er kun 14 pct. af lederne uden lederuddannelse. Endelig er der et vist kommunalt efterslæb i forhold til især regionerne men også staten i forhold til andelen af ledere med en lederuddannelse. Til gengæld har kommunerne den højeste andel af ledere under uddannelse, hvilket også er forventeligt på baggrund af trepartsaftalen fra juni 2007 og KL s efterfølgende initiativer på området. Der en tendens til, at kvindelige ledere under 40 år i mindre omfang har en lederuddannelse end de tilsvarende mandlige ledere og de ældre ledere. Denne tendens kan formentlig forklares med, at det stadigt for langt de flestes familiers tilfælde er kvinderne der står for den længerevarende barsel og væsentlige dele af det huslige arbejde, særligt i forhold til familier med små børn. Hvilket formentlig er årsag til at en del yngre kvindelige ledere udskyder deres lederuddannelse. 3.2. Kortere lederkurser Endelig er lederne blevet spurgt om, hvorvidt de har deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste tre år og i hvilket omfang og hvilke typer af andre ledelsesudviklingsaktiviteter de har deltaget i, som det fremgår af tabel 3.3, 3.4 og 3.5 nedenfor. Hvilken sektor arbejder du i? * Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Har du deltaget i kortere lederkurser inden for de seneste 3 år? Nej, ingen Ja, 1 Ja, 2 Ja, 3 Ja, 4 eller flere Total Privat sektor 33 pct. 30 pct. 21 pct. 10 pct. 7 pct. 100 pct. Staten 46 pct. 12 pct. 19 pct. 15 pct. 8 pct. 100 pct. Region 25 pct. 30 pct. 25 pct. 8 pct. 12 pct. 100 pct. Kommune 23 pct. 27 pct. 23 pct. 14 pct. 13 pct. 100 pct. Selvejende institution 32 pct. 23 pct. 20 pct. 10 pct. 14 pct. 100 pct. FTF gennemsnit 27 pct. 27 pct. 22 pct. 11 pct. 12 pct. 100 pct. Tabel 3.3: Andel ledere der har deltaget i et kortere lederkurser inden for de seneste tre år fordelt på sektor. Pct. 17

Tabel 3.3. viser helt overordnet, at 73 pct. af lederne har deltaget i mindst ét kortere ledelseskursus inden for de sidste tre år. Samtidig viser tabellen at 45 pct. af lederne har været på 2 eller flere korte leder kurser inden for de sidste tre år. I forhold til sektorer viser det sig, at kommunerne benytter sig mest af kortere lederkurser, således har 50 pct. af de kommunale ledere været på to eller flere korte leder kurser inden for de sidste tre år. Om der er tale om en decideret ledelsesstrategi på det kommunale område at der i højere grad prioriteres at ledere sendes på korte kurser frem for længerevarende lederuddannelser - eller om der eventuelt er tale om en kompensatorisk praksis eller noget helt andet, er det ikke muligt at konkludere noget entydigt om på baggrund af denne undersøgelse. I staten har næsten halvdelen (46 pct.) af lederne ikke været på et ledelseskursus inden for de sidste tre år og kun 42 pct. af de statslige leder har været på to eller flere korte lederkurser inden for de sidste tre år, hvilket er den laveste andel blandt de offentligt ansatte ledere. Dog skal det mærkes at datagrundlaget bevirker, at man skal være varsom med at drage for håndfaste konklusioner på denne baggrund i forhold til lederne i staten. 3.3. Netværk og mentor/ledercoach internt og eksternt Tabel 3.4 viser at der blandt de ledere, der deltager i interne og eksterne ledernetværk er 31,7 pct. der deltager i begge, hvilket er en markant stigning siden LP6 2008 hvor det kun var 12 pct. af lederne der deltog i både interne og eksterne ledernetværk. Samtidig er andelen af ledere der slet ikke deltager i ledernetværker faldet fra 44 pct. i LP6 2008 til 28,5 pct. nu. Det tyder på, at lederne anser det for, at en god måde at udvikle sit til tider ensomme lederjob er ved sparring i netværk med jævnbyrdige. Har du haft eller deltaget i nogen af følgende aktiviteter? LP7 2010 n LP7 2010 pct. LP6 2008 pct. Deltager i ledernetværk på arbejdspladsen 458 50,6 36 Deltager i et ledernetværk uden for arbejdspladsen 394 43,5 31 Personlig mentor/ledercoach (ekstern) 284 31,4 16 Personlig mentor/ledercoach (internt på arbejdspladsen) 149 16,5 6 Ingen af disse 143 15,8 15,8 Anden lederuddannelse/lederudviklingsaktiviteter: 78 8,6 19 Tabel 3.4: Andel ledere der har deltaget i lederudviklingsaktiviteter fordelt på typer af lederudviklingsaktiviteter samt udviklingen fra LP6 2008 til LP7 2010. Pct. Tilsvarende er der sket en kraftig stigning i antallet af ledere, der har en personlig mentor eller coach. Hvor det kun gjaldt 20 pct. af lederne i 2008, er der nu 42 pct. der har enten en intern eller ekstern ledercoach eller mentor, mens 11,4 pct. både har en intern og en ekstern mentor/coach hvilket er en stigning på 9,4 pct. point på to år. Hvis man ser på de fire udviklingsaktiviteter under ét (intern og ekstern mentor/coach samt interne og eksterne ledernetværk) er det i dag kun 19 pct. af lederne i undersøgelsen, der ikke indgår i nogle af disse. Det er et markant fald i forhold til LP 6 fra 2008, hvor det var 38 pct. der ikke deltog i denne type udviklingsaktiviteter. 18

Har du haft eller deltaget i nogen af følgende aktiviteter? Personlig mentor/ ledercoach (internt) Personlig mentor/ ledercoach (ekstern) Deltager i ledernetværk (internt) Deltager i et ledernetværk (eksternt) Andre lederudviklings-aktiviteter Ingen af disse i alt Privat sektor 28,0 23,0 49,5 25,5 5,0 26,0 100,0 Staten 11,5 46,2 38,5 34,6 11,5 19,2 100,0 Region 18,2 28,8 49,2 31,1 14,4 20,5 100,0 Kommune 11,8 35,1 56,5 54,9 9,3 8,9 100,0 Selvejende institution 13,0 31,5 33,3 48,1 4,6 18,5 100,0 FTF gennemsnit 16,5 31,4 50,6 43,5 8,6 15,8 100,0 Tabel 3.5: Andel ledere der har deltaget i lederudviklingsaktiviteter fordelt på sektor. Pct. Der er forskelle på de fire sektorer i forhold til deltagelsen i lederudviklingsaktiviteter. Ikke overraskende har flest ledere i den private sektor en intern mentor/coach (28 pct.). Mere overraskende er det at de privatansatte ledere i mindre omfang end gennemsnittet har eksterne mentorer/coaches og i væsentligt mindre omfang end de offentligt ansatte ledere deltager i eksterne ledelsesnetværker. Ganske overraskende er det de kommunalt ansatte ledere, der er de mest aktive deltagere i interne såvel som eksterne ledelsesnetværker. Det er således over halvdelen af kommunalt ansatte ledere, der deltager i interne og eksterne ledelsesnetværk. Det ses således meget tydeligt, at kommunerne har udmøntet trepartsaftalen fra juni 2007, som også indeholdt en tilkendegivelse om, at arbejdsgiverne ville oprette ledernetværk. På det statslige område, er det interessant, at det tilsyneladende er langt mere normalt at have en ekstern mentor end en intern mentor/coach (om end tallene skal tages med en vis varsomhed på grund af det relativt lave antal statslige ledere i undersøgelsen). 3.4. Fremtidsplanlægning af lederuddannelse Endelig er der i undersøgelsen blevet spurgt om FTF-lederne overvejer at påbegynde leder- uddannelse som det fremgår af tabel 3.6 nedenfor. Overvejer du konkret at påbegynde en længerevarende lederuddannelse? n pct. Kumulativ pct. Ja, inden for det næste år 106 11,7 11,7 Ja, inden for de næste 2-3 år 104 11,5 23,2 Ja, inden for de næste 4 år eller senere 27 3,0 26,2 Nej 477 52,7 78,9 Ved ikke 191 21,1 100,0 Total 905 100,0 Tabel 3.6: Andel ledere der overvejer at påbegynde en længerevarende lederuddannelse. Pct. Lidt over halvdelen af lederne påtænker ikke at påbegynde en længerevarende lederuddannelse (52,7 pct. svare nej til dette). Af dem der siger nej fremgår det af undersøgelsen, at 46 pct. af dem allerede har en længerevarende lederuddannelse, mens 19

yderliggere 25 pct. har dele af en længerevarende lederuddannelse, mens 15 pct. allerede i gang med en længerevarende lederuddannelse. Flere begrunder deres prioritering med deres alder, således siger 30 pct. af dem der ikke påtænker at tage længerevarende lederuddannelse, at det skyldes deres (høje) alder. Herudover nævner en del, at de har de kvalifikationer, de har behov for, at de hellere vil have korte kurser, og en mindre del nævner, at det ikke er muligt at få økonomi og eller familie- og arbejdsliv til at hænge sammen, hvis de skulle på begynde en længerevarende lederuddannelse. Til gengæld er det interessant at 21,4 pct. af dem der allerede har en længerevarende lederuddannelse overvejer at påbegynde en ny længerevarende lederuddannelse inden for de næste tre år. Det er især kvinder, der overvejer at påbegynde en længerevarende lederuddannelse inden for det næste år. Der er ikke de store sektor- eller organisationsmæssige forskelle på overvejelsen, udover en svag tendens til at de offentligt ansatte i regionerne i noget mindre omfang end andre overvejer at påbegynde en længerevarende lederuddannelse inden for de næste tre år. Der er ikke spurgt ind til, hvor vigtige lederne anser de forskellige typer uddannelser og uddannelsesaktiviteter for at være i forhold til deres lederudvikling. Men i Lederpejlingen fra 2003, anså ca. 60 pct. af lederne formel uddannelse, som det vigtigste middel til at udvikle deres lederkvalifikationer. Coaching og mentorordninger fandt omkring 45 pct. for vigtige, mens ledelsesnetværk nævnes af ca. 40 pct. i LP1 2003. Således viser udviklingen mellem de to undersøgelser at der er flere ledere, der i dag deltager i mentorordninger/coaching eller ledelsesnetværker end der i 2003 var ledere der anså disse som en vigtig vej til at udvikle deres lederkvalifikationer. 20

4. INNOVATIONSLEDELSE Dette afsnit handler for det første om FTF-ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovations processer, for det andet om i hvilket omfang innovation er et centralt fokuspunkt for ledernes ledelsespraksis og for det tredje om ledernes oplevelser af muligheder for at have fokus på innovation i hverdagen. Analyserne viser: Godt halvdelen af lederne har deltaget i kortere eller længere kurser i innovation, mens 47 pct. slet ikke har kurser indenfor innovation Godt 80 pct. af lederne mener de i meget høj grad, i høj grad eller i nogen grad besidder de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser 20 pct. af lederne mener at de kun i mindre grad eller slet besidder de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser Innovation er et centralt fokuspunkt i deres ledelsespraksis for 46 pct. af lederne.. Der bruges ikke meget tid på innovation i dagligdagen, 47 pct. bruger under 5 timer/uge. Under 2,5 pct. af lederne bruger over 15 timer om ugen på innovation og ca. 5 pct. bruger slet ikke tid på innovation i deres almindelige ledelsespraksis. Det understøttes af at 40 pct. af lederne i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at fokusere på innovation, mens næsten lige så mange af lederne (godt 38 pct.) tilkendegiver, at de oplever at deres medarbejdere kun i mindre omfang eller slet ikke har overskud i hverdagen til at være innovative. De kvindelige ledere bruger mere tid på innovation end de mandlige ledere. Der er ikke de store forskelle mellem organisationer, køn og alder med hensyn til ledernes egen vurdering af deres kompetencer til at lede innovationsprocesser. I forhold til sektorer er det de statslige ledere og lederne fra de selvejende institutioner der i højest grad oplever at have kompetencerne til at lede innovative processer, mens de kommunale og privatansatte i ringest omfang oplever at have kompetencerne hertil. Tilsvarende er det også i de selvejende institutioner, at lederne i højest grad har fokus på innovation i deres daglige ledelsespraksis skarpt efterfulgt af lederne i regionerne og kommunerne. Dermed er det i staten og i den private sektor, at ledere i mindst omfang har fokus på innovation i deres daglige ledelsespraksis. Overskuddet til at fokusere på innovation i hverdagen har næsten 20 pct. af de statslige ledere i høj grad, mens det kun gælder for ca. 11 pct. af lederne i gennemsnit. Modsat har hele 50 pct. af de privatansatte ledere slet ikke eller kun i ringe omfang overskud til at fokusere på innovation i hverdagen. For lederne i hhv. kommunerne og regionerne gælder det for hhv. ca. 36 pct. og ca. 40 pct., at de oplever slet ikke eller kun i ringe omfang at have overskud til at fokusere på innovation i hverdagen. For de statslige ledere gælder at kun godt 30 pct. oplever slet ikke eller kun i ringe omfang at have overskud til at fokusere på innovation i hverdagen. Der er dermed en klar diskrepans mellem andelen af ledere der tilkendegiver, at innovation er centralt for deres ledelsespraksis og så andelen af ledere, der oplever at have overskud i hverdagen til at fokusere på innovation. 4.1. Kompetencer til Innovation Ses der konkret på ledernes specifikke innovationsmæssige kvalifikationer eller kompetencer fremgår det af undersøgelsen, at 47,2 pct. hverken har deltaget i kortere kurser, længere kurser eller gennemgået længere uddannelser. Faktisk er der kun 1 ud af samtlige adspurgte, der angiver at have deltaget i samtlige muligheder mens det kun er 3,5 pct. af lederne der tilkendegiver, at have deltaget i mere end én af de adspurgte aktiviteter. De mest angivende aktiviteter i relation til forskellige innovationskompetencegivende aktiviteter er innovationskurser på 2 dage eller mindre som 36,7 pct. angiver at have deltaget i som det fremgår af figur 4.1. nedenfor. 21

Figur 4.1: Andel af FTF-ledere der har deltaget i forskellige innovations kompetencegivende aktiviteter. Pct. Helt overordnet vurdere 29,7 pct. af ledernes, at de i meget høj grad eller i høj grad har de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser, som det ses i tabel 4.2 nedenfor. Men samtidig angiver halvdelen af lederne, at de i nogen grad har de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser. Det er vanskeligt at vurdere, hvad der mere præcist ligger i i nogen grad. Men ses spørgsmålet oplevelsen af kompetencer i relation til deltagelsen i innovationskompetencegivende aktiviteter ses en klar sammenhæng mellem det at have deltaget i sådanne på den ene side og det ikke at have deltaget på den anden side. Blandt de 47,2 pct. af lederne der ikke har deltaget i kurser eller uddannelse om innovation, oplever mere end 2/3 (68,6 pct.) at de kun i mindre grad eller slet ikke har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser. For det andet er der en klar relation mellem varigheden/længden af de innovations kompetencegivende aktiviteter lederne har deltaget i og deres oplevelse af at have de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser. Eller formuleret lidt forsimplet, jo længere kursusaktivitet jo større grad af (oplevede) tilstrækkelige kompetencer. Det indikerer ikke overraskende, at uddannelse har en stærk positiv effekt på ledernes oplevelse af deres kompetencer. På denne baggrund styrkes validiteten af undersøgelsen i forhold til overensstemmelsen mellem ledernes deltagelse i innovations kompetencegivende aktiviteter og deres oplevelser af kompetence til at lede innovations processer. Eller med andre ord, andelen af ledere der svarer, at de i nogen grad oplever at have de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser, synes at afspejle omfanget af deltagelsen i innovations kompetencegivende aktiviteter snare end at bero på en spørgeteknisk usikkerhed om den konkrete forståelse i nogen grad. 22

Oplever du selv, at du har de kompetencer, der skal til for at lede innovationsprocesser? n pct. Kumulativ pct. I meget høj grad 37 4,1 4,1 I høj grad 232 25,6 29,7 I nogen grad 452 49,9 79,7 I mindre grad 120 13,3 92,9 Slet ikke 8,9 93,8 Ved ikke 56 6,2 100,0 Total 905 100,0 Tabel 4.2: Andel af FTF-ledere der oplever at have de kompetencer der skal til for at lede innovationsprocesser. Pct. 4.2. Fokus på innovation i hverdagen I undersøgelsen blev der i tillæg til spørgsmål om ledernes kvalifikationer i forhold til at lede innovationsprocesser også spurgt om, i hvilket omfang innovation var et centralt fokuspunkt for deres ledelsespraksis og til om oplevelsen af mulighederne for at have fokus på innovation i hverdagen, hvilket fremgår af figur 4.3 nedenfor. Figur 4.3: Ledernes angivelse af i hvilken grad innovation er et fokuspunkt for deres ledelses praksis samt deres oplevelse af overskud til at være innovativ i hverdagen. Pct. Innovation er i meget høj grad eller i høj grad et centralt fokuspunkt i ledernes ledelsespraksis for 46,1 pct., mens kun 11,3 pct. af lederne mener, at innovation kun i mindre grad eller slet ikke er et centralt fokus punkt i deres ledelsespraksis. 23