Medarbejderloyalitet 07/08

Medarbejderloyalitet 07/08 IT RESEARCH P A R T O F L O Y A L T Y G R O U P

Indholdsfortegnelse Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08...2 Tak til...2 Om rapporten...2 Baggrund...4 Hvad er loyalitet og hvordan måles loyalitet?...5 Definition af loyalitet...5 Hvordan måles loyalitet?...5 Præsentation af loyaliteten...6 Generelt vedrørende undersøgelsen...7 Formålet med undersøgelsen...7 Loyaliteten blandt it-medarbejdere i Danmark 07...8 Loyalitet og demografiske forhold...9 Demografiske forhold, der har indflydelse på graden af loyalitet...9 Demografiske forhold, der ikke har indflydelse på graden af loyalitet...10 Loyalitet og mobilitet...11 Mere end hver fjerde it-medarbejder er på vej væk...11 Løn, loyalitet og mobilitet...12 Hvordan fremmer man medarbejdernes loyalitet?...14 Ledelse...14 Kreativt og innovativt arbejdsklima...16 Karriere og personlig udvikling...17 Afrunding...19 Bilag 1: Panelspørgeramme...20

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 2 / 29 Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 Denne rapport eller dele af den må ikke blive trykt, reproduceret, distribueret i nogen form eller arkiveret i databaser med tilhørende søgesystem uden forudgående skriftlig godkendelse. Undtaget herfra er dog eventuelle korte citater, der indgår som dele af artikler, report abstract eller lignende. For yderligere information kontakt venligst Loyalty Group A/S eller SCR Gruppen A/S. Det er vigtigt, at læseren er indforstået med, at de data, der danner grundlag for denne rapport, inden bearbejdelse var så præcise som muligt. Loyalty Group og SCR Gruppen påtager sig intet ansvar for en løbende opdatering af informationer i rapporten. Det antages, at læseren af nærværende rapport vil benytte informationerne indeholdt i publikationen til at holde sig informeret om de områder, som rapporten dækker over. Loyalty Group og SCR Gruppen har intet ansvar for, hvorledes læseren/køberen af rapporten vælger at benytte informationerne. Alle holdninger, der kommer til udtryk i rapporten, kan alene tilskrives Loyalty Group og SCR Gruppen. Det er således ikke holdninger, som personer og organisationer, der har deltaget i it-medarbejderloyalitet 07/08 undersøgelsen, har givet udtryk for. Tak til Først og fremmest ønsker vi at takke de 4.157 it-folk, der har deltaget og videregivet deres meninger, holdninger og indsigt til denne omfattende undersøgelse. Uden dem havde denne undersøgelse ikke været mulig at foretage. Også en stor tak til Computerworld (www.cw.dk), der velvilligt har stillet deres store emnedatabase til rådighed for undersøgelsen. Computerworld har ligeledes bidraget aktivt og energisk med omtale af 'Itmedarbejderloyalitet 07/08' både på deres websted samt i deres publikationer. Om rapporten Rapporten markerer en milepæl inden for en struktureret kortlægning og analyse af danske it-medarbejderes loyalitet overfor deres arbejdsgiver. Således vil tilsvarende undersøgelser blive gennemført årligt - næste gang ultimo 2008. Ved henvendelse til Loyalty Group og SCR Gruppen er det muligt at få gennemført ad hoc-analyser og rapporter på mere detaljerede, dybere og eventuelt branchespecifikke data. Rapporten 'Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 indeholder de overordnede data og konklusioner fra undersøgelsen gennemført ultimo 2007. For at sætte rapportens data i perspektiv og øge relevansen for din salgsorganisation vil vi anbefale, at du selv gennemfører undersøgelsen i din egen organisation enten før eller efter, at du har læst rapporten. Denne selvanalyse gennemføres til en specialpris for alle virksomheder, der har købt Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08. Ved selv at gennemføre undersøgelsen vil det være muligt at sammenligne din virksomheds situation med de øvrige it-medarbejdere på en række centrale områder fra Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08. Således vil du kunne se, om din virksomhed placerer sig bedre, på linie med eller bagud i forhold til Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 s landsresultatet. Afslutningsvis håber vi, at de informationer, der er indeholdt i denne rapport, vil sætte dig i stand til bedre at kunne udstikke kursen for din it-organisation og danne grundlag for øget effektivisering. Selvom vi er sikre på, at de emner, som rapporten rejser, har mange anvendelsesmuligheder, vil vi opfordre dig til alene at benytte informationen som basis for brainstorming, planlægning af mål og identificering og prioritering af operationelle udfordringer, som din organisation står over for. Hvis du ønsker yderligere analyser og/eller perspektivering af data i den samlede undersøgelse eller rapport eller ønsker adgang til detaljerede analyser af de indsamlede data, kontakt da venligst:

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 3 / 29 Hans J. Andersen SCR Gruppen A/S Ny Østergade 5, 2, 1101 Kbh. K Tlf: +45 70 234 134 E-mail: hja@scrgruppen.dk Lars Jepsen, Research Manager Loyalty Group A/S Østergade 26A, 1100 Kbh. K Tlf: +45 70 25 26 27 E-mail: lj@loyaltygroup.dk

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 4 / 29 Baggrund Arbejdsløsheden i Danmark er den laveste siden midten af 70 erne. Behovet for kvalificerede it-medarbejdere har langt oversteget udbuddet, og tilgangen til arbejdsmarkedet bevæger sig i de kommende år i negativ retning i takt med, at de store årgange nu går på pension. Specielt it-branchen er stærkt afhængig af den enkelte medarbejder og dennes viden, erfaring og engagement. Den enkelte virksomhed må derfor kæmpe stadig hårdere for at fastholde sine nuværende it-medarbejdere. Den stigende specialisering betyder samtidig at det bliver stadigt vanskeligere og forbundet med stigende omkostninger at erstatte de eksisterende medarbejdere, når de vælger at skifte til et job hos en anden arbejdsgiver. Fastholdelse af de eksisterende medarbejdere har derfor fået en stigende betydning. Her er udviklingen af en høj grad af loyalitet en væsentlig forudsætning. En afledt gevinst er, at det image og det positive omdømme, som en høj grad af medarbejderloyalitet giver virksomheden, samtidig gør det lettere for virksomheden at kunne tiltrække nye og kvalificerede medarbejdere. Forudsætningen for at kunne tilrettelægge og gennemføre tiltag til forbedring af medarbejderloyaliteten er, at der først og fremmest udarbejdes et loyalitetsregnskab, som giver en status på loyaliteten blandt virksomhedens medarbejdere. Med baggrund i dette loyalitetsregnskab tilrettelægges og gennemføres afstemte loyalitetsfremmende tiltag. Den undersøgelse af loyaliteten blandt it-medarbejdere i Danmark, som blev gennemført i sommeren 2007 af SCR Gruppen i samarbejde med Loyalty Group og Computerworld, giver vigtig inspiration til disse tiltag. Den grundlæggende forudsætning er imidlertid kendskab til, hvad loyalitet er, og hvordan det måles. Det beskrives nærmere i det følgende.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 5 / 29 Hvad er loyalitet og hvordan måles loyalitet? Definition af loyalitet Loyalitet kan defineres som en form for trofasthed rettet imod personer, virksomheder, sportsklubber og lign. Claus Møller definerede i 1992 loyalitet som det at være tro imod den, som man har valgt at støtte. Heri ligger samtidig et bevidst valg imellem forskellige loyalitetsmål. Denne enkle definition forklarer dog ikke, at loyalitet samtidig er noget meget komplekst, der på en og samme tid inkluderer loyalitet imod familie, venner, kollegaer, arbejdsplads og imod en selv. En form for loyalitet skal konstant opvejes og prioriteres imod adskillige andre former for loyalitet. Josiah Royce definerede i 1908 i The Philosophy of Loyalty loyalitet som bestående af forskellige loyaliteter arrangeret i en slags hierarki. Denne definition, der er internationalt anerkendt som definitionen af loyalitet, omfatter samtidig kompleksiteten. På laveste niveau er loyalitet imod individer og enkeltpersoner. Det næste niveau er grupper og til slut - på det højeste niveau - ser vi orientering imod et sæt værdier og principper. Loyalitet er altså ikke kun et spørgsmål om loyalitet imod individer, grupper eller virksomheder. Loyalitet er i lige så høj grad rettet imod værdier og principper. For at ændre og forbedre loyaliteten skal de grundlæggende principper hos folk også påvirkes. Hvordan måles loyalitet? Mange virksomheder har i stor udstrækning foretaget målinger på tilfredshed for netop at afdække medarbejdernes tilfredshed med jobbet og virksomheden. Forventningen har været på den måde at kunne tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere og at kunne skabe en motiveret og engageret medarbejderstab. Måling af tilfredshed giver imidlertid ikke svaret. En lang række undersøgelser bekræfter, at måling af tilfredshed ikke er et validt udtryk for medarbejderloyalitet. Faktisk er meget tilfredse medarbejdere langt fra loyale. En ting er, hvad medarbejderne siger, et andet er hvad de rent faktisk gør. Dette forhold skaber behov for at måle på flere dimensioner. I overensstemmelse med definitionen af loyalitet som en flerdimensional størrelse, måler Loyalty Group medarbejderloyalitet som en kombination af 2 faktorer: Rationel loyalitet - som vurderer de praktiske forhold omkring ansættelsen eksempelvis lønforhold, pensionsforhold, ferieordning, flekstid og lign. Emotionel loyalitet - der vedrører de følelsesmæssige bindinger, som den enkelte medarbejder har til virksomheden. Eksempelvis kan man bruge udtrykket: Følelsen i maven, når man skal på arbejde. Hvordan har man det med sin arbejdsplads, sin nærmeste chef, sine kollegaer og i det hele taget sin arbejdsplads?

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 6 / 29 Præsentation af loyaliteten Resultatet af undersøgelsen præsenteres i den nedenfor viste todimensionale loyalitetsmatrice, som opdeler medarbejderne i 3 segmenter, der hver især beskriver deres adfærd. De 3 segmenter de røde, de gule og de grønne er yderligere underopdelt og modellen beskrives som følger: De røde: På jagt medarbejdere, der tror på, at der findes et bedre alternativ. Tabt medarbejdere, der er mentalt tabte og har truffet en beslutning om at skifte job hurtigst muligt. De grønne: Ambassadører medarbejdere, der nærmest er religiøst overbeviste om, at virksomheden er det mest attraktive sted for dem at arbejde. De gule: Loyale medarbejdere, der primært er rationelle i deres valg af virksomheden, som den rigtige arbejdsplads for dem, uden at være ligeså følelsesmæssigt tilknyttede som ambassadørerne. Risiko/neutrale medarbejdere, der er åbne overfor andre virksomheders jobtilbud. Er ikke overbeviste om, at de har valgt det bedst mulige job/den bedst mulige arbejdsgiver. Er normalt ikke aktivt jobsøgende. Loyalitetsregnskabet giver en status på loyaliteten i virksomheden, men fungerer også som et varslingssystem. Dette varslingssystem betyder, at virksomheden får en indikation af, hvor stor en del af medarbejderne, der befinder sig i risikozonen og dermed i fare for at forlade virksomheden. Målingen kan også varsle om kommende fald i produktiviteten. F.eks. kan en stor andel røde medarbejdere betyde fald i produktiviteten, idet deres engagement og investerede energi forventeligt er langt lavere end de grønne engagerede, tilfredse medarbejdere. Mange gule medarbejdere er ud fra et motivations- og produktivitetsmæssigt synspunkt heller ikke attraktivt.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 7 / 29 Generelt vedrørende undersøgelsen SCR Gruppen og Loyalty Group har siden 1998 regelmæssigt og i fællesskab gennemført undersøgelser af loyaliteten blandt it-medarbejderne i Danmark. Undersøgelserne er blevet gennemført med tilfældig udvælgelse af respondenterne, der så besvarede et webbaseret spørgeskema på en hjemmeside. Dette gælder også indeværende års undersøgelse, som er gennemført i et samarbejde med Computerworld. Undersøgelsen blev besvaret af 4157 respondenter fordelt på 88,4 % mandlige og 11,6 % kvindelige respondenter. Spørgeskemaet bestod af 3 dele demografiske spørgsmål, loyalitetsspørgsmål og årsagsforklarende spørgsmål. Besvarelserne blev - bortset fra de demografiske spørgsmål - overvejende målt på en 7-punkts Likertskala, som giver et mere nuanceret billede end de hyppigt anvendte 4- og 5punkts skalaer. Den procentuelle andel af de 25 40-årige er overrepræsenteret med 64 % imod 40 % af den totale arbejdsstyrke i Danmark. Eftersom virksomheder imidlertid må antages primært at være interesserede i at tiltrække netop denne gruppe medarbejdere, anses svarprofilen for at være tilfredsstillende. Respondenterne repræsenterede ledelse, projektledere, udviklere og teknikere og var fordelt på en række forskellige stillinger hhv. på mainframe og pc-platformen. Stillinger med mere end 4 % beskæftigede var følgende: Stilling %-del af respondenter Mænd overrepræsenteret Kvinder overrepræsenteret Projektledere 11,2 % X Systemkonsulent 10,9 % It-systemarkitekt 7,3 % X Systemprogrammør 6,7 % X It-chef 6,3 % Afdelingschef 4,7 % Kundekonsulent 4,5 % X Web-udvikler 4,0 % X De mandlige respondenter er i højere grad end de kvindelige beskæftiget som itsystemarkitekter, systemprogrammører og web-udviklere. De kvindelige respondenter i højere grad beskæftiget som projektledere og som kundekonsulenter. Formålet med undersøgelsen Det generelle formål med denne undersøgelse har været at: få en status på loyaliteten blandt it-medarbejdere i Danmark og dermed også få en indikator til sammenligning med virksomhedens egne medarbejdere. få et billede af udviklingen i forhold til sidste gang med fuld beskæftigelse indenfor itbranchen i år 1999. få afdækket i hvilket omfang demografiske forhold har indvirkning på loyalitetsudviklingen blandt it-medarbejdere. få fastlagt sammenhængen mellem loyalitet og mobilitet - herunder at få vurderet, hvilken betydning lønnen har for it-medarbejderes mobilitet og jobskifte få et overblik over de kritiske loyalitetsskabende og hæmmende faktorer, som gælder for denne medarbejdergruppe.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 8 / 29 Loyaliteten blandt it-medarbejdere i Danmark 07 Loyalitetsregnskabet for danske it-medarbejdere i 2. halvår 2007 fremgår af efterfølgende figur, som viser at kun 22 % er loyale overfor deres nuværende arbejdsgiver. Sidste gang vi havde fuld beskæftigelse indenfor it-branchen, nemlig i 1999, var andelen af loyale medarbejdere på samme beskedne niveau (21 %). Loyalitetsregnskabet for danske it-medarbejdere i 2. halvår 2007 Medarbejderloyaliteten totalt set - altså for alle brancher - er væsentligt højere, nemlig 30 %. It-medarbejdernes omdømme som teknologiske specialister med større fokus på opgaven end på arbejdsgiveren, understøttes altså af undersøgelsen og understreger det faktum, at fastholdelse af it-medarbejdere indebærer en relativt større udfordring. En stor del af besvarelserne falder i risiko-, på-jagt og tabt-kvadranterne. I alt 49 % af samtlige respondenter har et forhold til deres arbejdsgiver, som mangler både den følelsesmæssige tilknytning og den objektive positive vurdering. Det er de røde respondenter, der falder i på jagt og i tabt kvadranten. Anlægger vi et pessimistisk syn på resultatet og lægger de respondenter, der befinder sig i risiko-området (de gule) til, så får vi det nedslående resultat, at 78 % af alle respondenter har et forhold til deres arbejdsgiver, der kan betegnes som neutralt eller direkte negativt. Det er selvfølgelig ikke sikkert, at dette forhold udløser en handling fra den ansattes side. Men det er i sig selv tankevækkende, at arbejdsgivere med it-folk ikke har været i stand til at skabe større engagement hos de ansatte, når man tager i betragtning, hvor stor betydning den enkelte medarbejder kan have, samt hvor svært, det kan være, at ansætte erstatninger for ansatte, der har forladt sin stilling. Hertil kommer de omkostninger virksomheden har i forbindelse med indkøring af it-medarbejderne. Kun 10 % af de adspurgte giver topkarakter på deres følelsesmæssige tilknytning og deres objektive vurdering. Set med markedets briller er det måske ikke i sig selv alarmerende tal, men for den enkelte virksomhed kan det have meget stor betydning. Alt andet lige betyder mangel på loyalitetsfølelse et tab af engagement, initiativ og ansvar, som skader bytteforholdet mellem arbejdsgiver og arbejdstager med arbejdsgiveren som den umiddelbare taber. Hvis der således kun er én ambassadør i en it-afdeling for hver 10 ansatte, så ser det skidt ud for produktiviteten og for engagementet. Der er således et markant behov for, at virksomhederne tager alvorligt fat på opgaven med at identificere og aktivt bearbejde de faktorer, der påvirker loyaliteten positivt (loyalitetsskabere) og får lukket eventuelle huller i form af loyalitetsnedbrydende forhold.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 9 / 29 Loyalitet og demografiske forhold Et interessant spørgsmål er naturligvis, hvordan demografiske forhold indvirker på loyaliteten. I det følgende gives en kort gennemgang af områder, der giver anledning til bemærkninger. Demografiske forhold, der har indflydelse på graden af loyalitet Alder Medarbejdere under 25 år og medarbejdere i intervallet 51 60 år er generelt mindre loyale end øvrige medarbejdere. Loyaliteten topper blandt de 41 50-årige med 24,7 %. Der ses imidlertid en tilsvarende udvikling i mængden af røde medarbejdere, der er markant højere blandt de 51 60-årige med 59,7 % imod landsresultatet på 49 %. Medarbejdere på over 60 år er (måske ikke overraskende) de mest loyale medarbejdere. Den samlede risikogruppe dvs. røde og gule medarbejdere som er forholdsvis påvirkelige, er altså stigende med alderen op til ca. 80 % af de 51 60-årige. Anciennitet Loyaliteten er generelt højest blandt nyansatte - 29 % blandt medarbejdere med < 2 års anciennitet. Derefter er loyaliteten generelt faldende fra 20 % til 16 % blandt medarbejdere med 4 10 års anciennitet. Samtidig er mængden af røde medarbejdere stærkt stigende. Efteruddannelse De it-medarbejdere, der har taget en eller anden form for efteruddannelse, er generelt mere loyale end øvrige it-medarbejdere. Tendensen er dog ikke markant. Virksomhedsstørrelse Loyaliteten i mindre firmaer (< 100 ansatte) er generelt højere og mængden af røde medarbejdere lavere sammenlignet med store og mellemstore virksomheder. Der er en generel tendens til, at jo større virksomheden bliver, jo mindre grad af loyalitet. I virksomheder med over 1000 medarbejdere er loyaliteten faldet fra 27 % til 21 % og heraf er det kun 8 %, der giver topkarakter på såvel den følelsesmæssige tilknytning som på objektive kriterier. Afdelingsstørrelse Når antallet af medarbejdere i afdelingen stiger til mere end 20 it-medarbejdere, så stiger loyaliteten fra 22 % til 25 %. Ved afdelingsstørrelser på mellem 50 og 100 medarbejdere er loyaliteten endnu højere, nemlig 31 %. I større afdelinger er der bedre muligheder for at imødekomme den enkeltes særlige ønsker og det er i højere grad muligt at gøre brug af særkompetencer. Branche Loyaliteten blandt medarbejdere beskæftiget i pengeinstitutter, forsikringsselskaber, byggeog anlægsvirksomheder samt i forsvar, politi og domstole er markant højere end totalen. Mængden af grønne medarbejdere er her mellem 32 % og 42 %. Medarbejderloyaliteten er til gengæld markant lavere indenfor offentlig administration (11 %), undervisnings- og transportsektoren (9 %) samt social- og sundhedsvæsenet (16 %), mens tele- og it-virksomheder ligger lidt over gennemsnittet med 26 %. Afstand til arbejdsplads Umiddelbart skulle man tro, at afstand fra hjem til arbejdsplads kunne have en indflydelse på medarbejderloyaliteten. Det er imidlertid på ingen måde tilfældet.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 10 / 29 Demografiske forhold, der ikke har indflydelse på graden af loyalitet Forhold, som umiddelbart var ventet at have en indflydelse på loyaliteten, nemlig enlig kontra samboende eller gift, afstand til arbejde og afdelingsstørrelse har vist sig ikke at have væsentlig indflydelse på loyaliteten. Ledelse Det at have et lederansvar fører tilsyneladende til en højere grad af loyalitet overfor virksomheden. Andelen af røde medarbejdere ligger generelt under markedsgennemsnittet med ca. 42 %. Når lederens stab kommer over 20 medarbejdere, falder andelen af røde medarbejdere yderligere, medens loyaliteten stiger. Ved større afdelinger bliver dette særligt markant. Loyaliteten stiger fra 22 % til 45 % blandt ledere for afdelinger med 50 100 medarbejdere.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 11 / 29 Loyalitet og mobilitet Mangel på loyalitet behøver som sagt ikke nødvendigvis at medføre, at en medarbejder vælger at tager konsekvensen af sin situation og søge væk. Ofte er det langt fra bevidst for den enkelte, at dennes holdninger og adfærd er styret af manglende tilknytnings- og ansvarsfølelse. Dette sker bl.a. fordi holdninger rykkes gradvist over tid og som regel påvirkes drypvis og i så små doser, at det først er når bægeret er fyldt, at holdningerne udløser en handling i form af aktiv jobsøgning og opsigelse. Analysens resultater indikerer at mange it-medarbejdere ikke fuldt ud forpligter sig på holdet og at disse påvirker de fuldt engagerede spillere på en ofte uhensigtsmæssig måde. Den karikerede klassiker er den ansatte, som alle ved lopper den og har gjort det i årevis, men som stadig oppebærer samme løn som kollegaerne. Manglen på loyalitet er ensbetydende med øget jobsøgning, hvilket måske ikke er overraskende. Af de røde medarbejdere som helhed har 41 % aktivt søgt it-job hos en anden arbejdsgiver indenfor de seneste 12 måneder. Denne andel stiger imidlertid til 49,3 %, såfremt vi udelukkende kigger på de tabte medarbejdere. Kun 16,1 % af de grønne medarbejdere har søgt andet job. Af de grønne loyale medarbejdere forventer 96,7 % at være ansat om 12 måneder, mens kun 53,5 % af de tabte medarbejdere forventer at være ansat om 12 måneder. Mere end hver fjerde it-medarbejder er på vej væk Af respondenterne tilkendegiver 27 %, at de ikke forventer at være ansat på deres nuværende arbejdsplads om 12 måneder. Loyalitetsmæssigt fordeler disse 27 % sig med 3 % grønne loyale medarbejdere, medens de 97 % ikke føler nogen særlig tilknytning til nuværende arbejdsgiver, hverken følelsesmæssigt eller objektivt. De 27 % fordeler sig med 15 % aktivt søgende og 12 % passivt søgende jf. efterfølgende mobilitetsmatrice. Forventer ikke at være ansat på nuværende arbejdsplads om 12 mdr. Forventer fortsat at være ansat på nuværende arbejdsplads om 12 mdr. Har i løbet af de seneste 12 måneder aktivt søgt et andet it-job. Søger aktivt nyt job: 15 % Prøvet at søge væk, men bliver i job: 14 % Mobilitetsmatrice for it-medarbejdere år 2007 Har ikke i løbet af de seneste 12 måneder søgt et andet itjob. Søger passivt nyt job: 12 % Søger ikke nyt job og forventer at blive i job: 59 % Dette er en alvorlig advarsel til mange virksomheder eftersom den potentielle personaleomsætning blandt respondenterne kan siges at ligge på 41 %. For de røde medarbejdere er andelen i stedet 60 %. Advarslen bliver endog mere iøjnefaldende, når mobilitetsmatricen suppleres med det faktum, at 55 % af samtlige medarbejdere indenfor de seneste 12 måneder uopfordret er blevet kontaktet med jobtilbud. Den centrale målgruppe er de 30 35-årige, hvor andelen er 61 %.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 12 / 29 Løn, loyalitet og mobilitet Loyalitetsregnskabet for de, der ikke er tilfredse med deres løn viser 73 % røde og 7 % grønne. Man kan således godt være en loyal medarbejder, selvom man ikke er tilfreds med lønnen (den psykiske gennemsnitsløn, som vi alle har i hovedet). Loyalitetsregnskabet for de personer, som ikke er tilfredse med deres løn sammenholdt med markedet. Loyalitetsregnskabet for de, som mener at deres lønpakke er i orden, viser 42 % grønne og 27 % røde respondenter. Altså 6 gange så mange grønne og ca. 1/3 så mange røde som de, der føler de er lønnet under markedet. Loyalitetsregnskabet for de personer, som er tilfredse med deres løn sammenholdt med markedet. Kan man så købe loyalitet? Hvis svaret var ja, skulle man forvente en meget større andel af grønne respondenter i denne sidste gruppe, som er tilfredse med deres løn. Eftersom der kun er 42 %, må det antages at en række andre faktorer trods alt spiller ind. I gruppen, som ikke er tilfredse med lønnen, så vi 73 % røde. Hertzbergs teori om, at man godt nok minimerer utilfredsheden, hvis lønnen er på plads, men at man ikke kan generere nævneværdig høj/længerevarende tilfredshed - ser ud til at holde i virkelighedens verden.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 13 / 29 Fra tidligere undersøgelser ved vi, at kun i 6 % af tilfældene er det lønnen, der har været den centrale årsag til et jobskifte. I dette års undersøgelse har vi med særligt fokus på løn, koncentreret os om at sammenholde de primære fremadrettede, altså forventede årsager til jobskifte med de årsager til jobskifte, som er angivet af de personer, der reelt har skiftet job. Årsager til jobskifte i prioritetsorden Forventet Målt generelt Målt for grønne Målt for røde Arbejdsopgaver 4 1 1 1 Karrieremuligheder 2 2 2 2/3 Løn og ansættelse 1 3 3 2/3 Manglende udvikling 5 4 5 4 Ledelse 3 5 4 5 Forventede og reelle årsager til jobskifte blandt it-medarbejdere År 2007 Utilfredshed med løn og ansættelsesvilkår angives at være den primære årsag til at man vil skifte job indenfor de kommende 12 måneder. Der er altså umiddelbart en meget stor utilfredshed med lønnen, som får folk til at overveje jobskifte. Bedre løn og ansættelsesvilkår optræder imidlertid kun på 3. pladsen over de reelle årsager til jobskifte, hvor arbejdsopgaver og bedre karrieremuligheder vejer tungere. Der er i prioriteringen af reelle årsager til, at man skiftede job en forbavsende overensstemmelse generelt og mellem de røde og de grønne medarbejdere. Utilfredshed med lønnen genererer således ikke flere, der søger væk, end man finder blandt dem der er tilfredse med lønnen. Sammenfattende kan det konkluderes, at fokus på lønnen er vigtig især fordi 52, 5 % af respondenterne er utilfredse med deres løn, medens 48,4 % er utilfredse med lønudviklingen. For offentligt ansatte medarbejderes vedkommende er 62,8 % utilfredse med lønnen og det samme gælder lønudviklingen, hvor 62 % af de offentlige medarbejdere er utilfredse med lønudviklingen. Utilfredshed med lønnen er imidlertid ikke i sig selv den væsentligste årsag til at medarbejdere reelt skifter job. Det sker primært i situationer, hvor andre og mere loyalitets skabende faktorer samtidig opleves som utilfredsstillende.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 14 / 29 Hvordan fremmer man medarbejdernes loyalitet? Et meget centralt spørgsmål, som vi ønskede at få besvaret i denne undersøgelse, var, hvilke faktorer virksomheder i Danmark skal fokusere på for i højere grad at fastholde medarbejderne i virksomheden. Helt generelt er der en stærk sammenhæng mellem medarbejderloyalitet og en række forskellige forhold/faktorer, som SCR Gruppen og Loyalty Group har målt på siden 1998. Den aktuelle undersøgelse viser følgende sammenhæng mellem medarbejderloyaliteten og de enkelte faktorer med hensyntagen til vigtigheden af de enkelte faktorer: Vi har i denne rapport valgt at afgrænse vores evaluering til de faktorer, der vurderes som vigtige og hvor tilfredsheden er meget lav altså de vigtigste forhold, hvor der bør allokeres ressourcer for at forbedre medarbejderloyaliteten og dermed øge fastholdelsesgraden. Der er tale om: Ledelse Kreativt og innovativt arbejdsklima Karriere og personlig udvikling Ledelse Konklusioner Virksomhedens overordnede ledelse har en central betydning, men overvejende indirekte ved fastlæggelse af de overordnede rammer for arbejdsmiljø, det innovative miljø og fælles værdinormer og principper.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 15 / 29 Det er imidlertid den daglige leders evner til at kommunikere, uddelegere og give faglig og personlig støtte, der påvirker loyaliteten blandt medarbejderne. Det at man har respekt for nærmeste leder, påvirker i høj grad loyaliteten blandt medarbejderne. Nedenfor er vist medarbejderloyaliteten for de medarbejdere, som både har faglig og personlig respekt for deres nærmeste leder og som samtidig føler, at de får den støtte, der er nødvendig for at udføre deres job. Det er i den forbindelse værd at bemærke, at andelen af grønne medarbejdere her ligger helt oppe på 33 % imod gennemsnittet på 22 %. Samtidig er andelen af røde medarbejdere faldet forholdsmæssigt mere. Loyaliteten blandt medarbejdere, som både har respekt for deres daglige leder og som føler, at de får den nødvendige støtte til udførelse af jobbet. Vigtigheden og betydningen af nærmeste leder for medarbejderloyaliteten sættes yderligere i relief, når vi ser på medarbejderloyaliteten hos de medarbejdere, som er stolte over at fortælle, hvor de arbejder og som samtidig har personlig respekt for nærmeste leder. Loyalitetsmatricen for denne gruppe er vist nedenfor. Loyaliteten blandt medarbejdere, som både er stolte over at fortælle, hvor de arbejder og som har personlig respekt for nærmeste leder. Andelen af grønne medarbejdere er her helt oppe på 37 %, mens andelen af røde medarbejdere er nede på 29 % - altså meget markant afvigelse fra det generelle resultat.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 16 / 29 Ledelsen anføres generelt som den 3. vigtigste grund til forventet jobskifte, når vi kigger fremad. Spørger vi efterfølgende til, hvorfor et jobskifte så reelt blev gennemført, så angives utilfredshed med ledelsen i 20 % af tilfældene som den primære årsag. Tilfredshed med nærmeste leder påvirker i særlig grad loyaliteten. I mindre grupper på under 10 20 medarbejdere er betydningen af nærmeste leder størst. Desværre er det sådan, at lederne for de mindre grupper er mindst loyale. Det at have et lederjob er ellers i sig selv motiverende og loyalitetsskabende, men dog først rigtigt markant, når staben kommer over 20 medarbejdere. Lederjobbet er altså i sig selv ikke særligt motiverende, der hvor det har størst betydning, nemlig i de mindre grupper. Anbefalinger Sammenfattende vil fokus fra nærmeste leder på følgende områder føre til en øget medarbejderloyalitet: Spændende og udfordrende opgaver Tæt dialogorienteret kommunikation Beslutningsevne og villighed Faglig og personlig respekteret Talentudvikling Det innovative miljø Kreativt og innovativt arbejdsklima Konklusioner I innovationsgrafen overfor er innovationsprofilen på grønne og røde medarbejdere sammenholdt med innovationsprofilen på innovative og succesrige virksomheder. De 10 dimensioner er målt på en skala fra 0 til 3, hvor 3 er den bedste score dog med undtagelse af konflikter, som helst skal være så lav som muligt. Som det fremgår af grafen, er virksomhederne generelt ikke særligt villige til at tage en risiko i forbindelse med udvikling af nye ideer fra medarbejderne, og medarbejderne føler sig, måske bl.a. af den årsag, ikke særligt opmuntret til at tage selvstændige initiativer. Engagementet ender derfor med at ligge væsentligt lavere hos de røde medarbejdere end hos de grønne loyale. Da det er en meget central loyalitetsdriver, er der altså en dobbelt gevinst ved at fokusere på at fremme innovationen. Den fremtidige indtjening forbedres (nye tiltag, services, produkter) og de erfarne medarbejdere fastholdes (og udvikles). De grønne medarbejdere er (måske ikke overraskende) de mest innovative. Ser vi på de røde medarbejdere, så er det risikovillighed, idé-støtte og selvstændighed, der halter.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 17 / 29 Anbefalinger Sammenfattende og med udgangspunkt i, at alle medarbejdere ønsker at føle sig opmuntret og inspireret til at tage initiativer, og at de værdsætter en arbejdsplads, som er villig til at tage en risiko ved at udvikle nye ideer fra medarbejderne, så vil fokus på følgende områder føre til en forbedring af det innovative miljø og efterfølgende til øget medarbejderloyalitet: Spændende og udfordrende opgaver Innovation forudsætter en høj grad af tillid før man tør fremsætte ideer og meninger, som måske konflikter med, hvordan man gør tingene i dag. Initiativer skal kunne tages uden frygt for repressalier og uden at møde sådan-gør-vi-ikke-her -holdningen Led efter projekter, som kræver ekstrem kreativitet Led efter situationer, problemer, muligheder som tigger om ekstrem kreativitet. Benyt de situationer til at opmuntre til initiativer og til at fastlægge nye eksempler på innovation og risikotagning. Informér om gode innovations eksempler Fortæl med gode, og gerne lidt skæve, opgaveeksempler, hvordan kreative tiltag og innovation kan give bemærkelsesværdige og overraskende løsninger. Acceptér en høj grad af usikkerhed. Innovation er ensbetydende med høj grad af usikkerhed i organisationen (i projektet eller området). Den slags projekter kan ikke styres på traditionel vis. Der er tale om en søge-lære proces og om eksperimentel - frem for detailleret - analyse. Beslutningskompetencen i innovationsprojekter skal i høj grad være delegeret. Karriere og personlig udvikling Konklusioner Et innovativt miljø er til dels også grundlaget for den personlige udvikling. Virksomhedernes engagement i medarbejdernes personlige formelle karriere vurderes ikke tilfredsstillende og lever ikke op til medarbejdernes forventninger. Generelt er kun 46 % tilfredse med arbejdsgiverens engagement i medarbejdernes formelle karriere. Hvad angår de røde tabte medarbejdere er procenten helt nede på 11 %. Tilfredsheden med personlig og faglig udvikling er generelt oppe på 66 %, mens den for de røde tabte medarbejdere er nede på 30 %. Det er et centralt område, som bør styrkes. Karrieremuligheder omfatter aktivt engagement i medarbejderens karriere såvel som passivt engagement i form af personlig og faglig udvikling i jobbet. Her spiller nærmeste leder igen en vigtig rolle. De yngre generationer er vant til et cafeteria-princip fra børnehave, fritidshjem, skole og hele vejen op gennem uddannelsessystemet, hvor man kan vælge til og fra som det passer en selv. Derfor bliver mellemlederen i stigende grad en central person. Anbefalinger Sammenfattende vil fokus på følgende områder indenfor karriere og personlig udvikling føre til en øget medarbejderloyalitet og fastholdelse: Mellemlederen skal have en grundlæggende coachuddannelse Beskriv og synliggør karriere- og udviklingsmuligheder i virksomheden. Det drejer sig om at synliggøre for medarbejderne, at man som daglig leder er engageret i folks udvikling. Mulighederne er lige så vigtige, som dét at benytte sig af dem. Understøt intern rotation Hvis en medarbejder ønsker at blive flyttet til et andet job i virksomheden, er det vigtigt at imødekomme dét ønske (forudsat naturligvis, at den del af virksomheden har et behov). Medarbejderens alternativ er at skifte job med en måneds varsel.

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 18 / 29 Tilbyd hjælp til neutral karriereplanlægning Delegering (udnyttelse af faglige og personlige kompetencer). Opfølgning (anerkendelse ris og ros).

Medarbejderloyalitet i it-branchen 07/08 19 / 29 Afrunding I vores undersøgelse af medarbejderloyaliteten blandt it-medarbejdere har vi også undersøgt respondenternes holdning til og tilfredshed med lønnen. Lad os i den forbindelse slå fast, at løn er ikke en loyalitetsskabende faktor. Utilfredshed med lønnen er absolut ikke i sig selv en primær årsag til jobskifte og slet ikke, hvis lønudviklingen er i orden. Det er andre forhold, der skal fokuseres på for at fastholde it-medarbejderne. Vi har i vores forslag til tiltag til fremme af medarbejderloyaliteten peget på tre centrale fokusområder, nemlig ledelse, det innovative miljø samt karriere og personlig udvikling. De tre områder er de mest centrale i indeværende års undersøgelse, men vi har både i år og tidligere år undersøgt en lang række andre loyalitets skabende faktorer. Der eksisterer, både indbyrdes mellem de tre beskrevne fokusområder og mellem øvrige loyalitetsdrivere, en række komplekse sammenhænge, som derfor nødvendigvis bør indgå i vurderingen i den konkrete situation. Hertil kommer, at hver enkelt virksomhed og dens medarbejdere i den aktuelle situation udgør en helt unik enhed, som i overensstemmelse hermed må undersøges og behandles individuelt. De tre centrale fokusområder vil dog for et flertal af virksomheder i dagens Danmark i større eller mindre grad være i fokus ved udarbejdelse af en handlingsplan for fastholdelse af medarbejdere. En sådan handlingsplan bør i den aktuelle situation med fuld beskæftigelse blandt itmedarbejdere udarbejdes som et naturligt supplement til den gældende rekrutteringspolitik. SCR Gruppen og Loyality Group giver gerne - og helt uforbindende - en orientering om de andre loyalitetsskabende faktorer sammen med vores bud på elementerne i en fastholdelsesplan.