Fra sprøjtelakør til forretningsstrategisk kommunikatør. TROELS BJØRN THORN EMIL BRUUN BLAUERT Speciale i Kommunikation Roskilde Universitet, april 2009
Af Troels Bjørn Thorn og Emil Bruun Blauert Vejleder Mads Christian Esbensen Speciale i Kommunikation Roskilde Universitet, april 2009 formalia Specialet er udarbejdet på baggrund af et fuldt integreret gruppearbejde, hvor samtlige kapitler er skrevet i fællesskab. Derfor er nedenstående opdeling af ansvarsområder udelukkende en formalitet: Kapitel 1, 2, 3, 4 og 5: Emil Bruun Blauert Kapitel 6, 7, 8, 9, 10 og 11: Troels Bjørn Thorn Specialet udgør 215.578 anslag, hvilket svarer til 90 normalsider af 2400 anslag pr. side inklusiv mellemrum. Specialet er fortroligt. Grafisk layout af HVERDAG ved Signe Frier Mogensen og Sara Winding info@hverdag.nu
abstract Recent research by Kristensen (2008) and Ashra (2008) concludes that communication practitioners are frequently relegated to a secondary function in many organisations. Communicators do not influence the development of strategies and are merely taking care of the day-to-day tasks. Thus, organisations do not fully benefit from the potentials of communication. Based on an action research approach, we seek out a solution to this problem. We argue that the problem is related to the fact that the communication practitioners have disregarded the analysis of their most important target group: the management. Through a qualitative case-study of a successful case, KU LIFE, we examine how the communications department can change managers understanding of the potentials of communication in order to reposition the communications department from a staff function to a business unit. As a result of our analysis of the empirical data we produce four specific, action oriented recommendations to the communications department and the communication practitioner who wants to work with strategic business communication in order to change the managers understanding of communication. Thereby, we conclude that the communications department in KU LIFE should: 1. Outline the right, strategic goals of the business locally and globally. Align the goals of the communications department with the goals of the business. 2. Organise the communications department according to the goals of the business and not according to communication activities. 3. Develop a business vocabulary that emphasizes that the communications department is productive and profitable. 4. Take the lead, start the dialogue, and ask the right questions. Finally, we discuss what general contributions our research has to offer to the communication field and the profession of communication as well as we characterize and define strategic business communication as a conceptual framework for understanding and practicing communication in organisations.
indholdsfortegnelse 1. undersøgelsesfeltet............................................. 8 1.1 Problemfelt: Iagttagelser af kommunikation............................................... 9 1.2 Afgrænsning: Fra problem til kommunikationsproblem..................................... 11 1.3 Problemformulering og forskningsspørgsmål............................................. 14 1.4 Specialets forløb og design........................................................... 15 2. undersøgelsens kommunikationsteoretiske præmis..................... 18 2.1 Alt kommunikerer................................................................... 20 2.2 Fra producent i stabsfunktionen til strategisk rådgiver i en forretningsenhed................... 22 3. metodologi............................................................. 24 3.1 En sammensat videnskabsteoretisk position............................................. 25 3.2 At være undersøgende og udviklende................................................... 26 3.3 Aktionsforskningen og dialogtraditionen................................................ 27 3.4 Aktionsforskning og hermeneutik: Fra objekt til subjekt.................................... 28 3.5 Generelle kendetegn ved aktionsforskning............................................... 29 3.6 Et kvalitativt casestudie.............................................................. 30 3.7 Formålsbestemt udvælgelse af case.................................................... 30 3.8 Valg af KU LIFE..................................................................... 31 3.9 Kvalitative metoder til produktion af empiri - tilvalg og fravalg............................... 33 3.10 Udsigelseskraft og validitet. Hvilke vurderingskriterier er casestudier underlagt?............... 37 4. præsentation af empiriproduktion................... 40 4.1 Semistrukturerede forskningsinterviews................................................. 41 4.2 Idé- og erfaringsforum med kommunikationsafdelingen.................................... 42 4.3 Deltagende observation af dialog...................................................... 43 4.4 Kodning af empiri................................................................... 44 5. analyse af empiri................................................... 46 5.1 Forskningsspørgsmål 1: Forholdet mellem kommunikationsafdelingen og ledelserne............. 47 5.1.1 Kommunikationsafdelingens forståelser af forholdet til ledelserne.......................... 48 5.1.2 Ledelsernes forståelser af forholdet til kommunikationsafdelingen.......................... 56 5.1.3 Vores egne observationer af forholdet................................................. 58 5.1.4 Delkonklusion.................................................................... 59
5.2 Forskningsspørgsmål 2: Kommunikationsforståelser....................................... 59 5.2.1 Kommunikationsafdelingens kommunikationsforståelser................................. 60 5.2.2 Ledelsernes kommunikationsforståelser............................................... 63 5.2.3 Delkonklusion.................................................................... 64 5.3 Forskningsspørgsmål 3: Erfaringer med at forandre ledelsernes forståelser af kommunikation..... 64 5.3.1 Tal er alfa og omega............................................................... 65 5.3.2 At italesætte kommunikation som værdiskabende....................................... 70 5.3.3 At sætte sig i spil som rådgiver og ikke sprøjtelakør..................................... 72 5.3.4 Delkonklusion.................................................................... 74 6. anbefalinger til ku life........................................ 76 6.1 Opstil de rigtige mål - lokal og globalt.................................................. 77 6.2 Organiser efter målet og ikke mediet................................................... 80 6.3 Udvikl et forretningsstrategisk vokabular................................................ 84 6.4 Tag teten, start dialogen, stil de rigtige spørgsmål........................................ 85 7. undersøgelsens generelle bidrag til kommunikationsfaget............................................. 94 7.1 KU LIFE som markør - at anvende anbefalingerne i lignende kontekster........................ 95 7.2 Indholdsudfyldning af begrebet forretningsstrategisk kommunikation......................... 96 7.2.1 Målbare mål sammensmelter kommunikations- og forretningsstrategi....................... 97 7.2.2 Organisering af kommunikation...................................................... 99 7.2.3 Generel karakteristik af forretningsstrategisk kommunikation............................. 99 7.2.4 Ikke et enten-eller men et både-og.................................................. 100 8. retrospektiv diskussion af anvendt teori og metode....................................................... 102 9. konklusion............................................................ 106 10. perspektivering: at være forretningsstrategisk kommunikatør i projektsamfundet.... 110 11. formidlingsprodukt.......................................... 116 11.1 Medie, målgruppe og vinkel........................................................ 117 11.2 Virkemidler, formidling og sprog..................................................... 117 11.3 Artikel til Magasin K: Fra sprøjtelakør til forretningsstrategisk kommunikatør............... 118 12. litteraturliste.................................................. 122
1.
1. undersøgelsesfeltet 1.1 Problemfelt: Iagttagelser af kommunikation Kommunikation har sejret ad helvede til! Kommunikation er et praksis-, uddannelses- og forskningsfelt på sejrstogt (Langer, 2005). Tusindvis af brandingprojekter i millionklassen, hundredvis af nyansatte kommunikationsdirektører og utallige etableringer af multidisciplinære kommunikationsafdelinger cementerer sejren. En højeffektiv, nærmest industriel produktion af kommunikationskandidater og en eksplosiv vidensproduktion inden for forskningen underbygger den. Håndbøger i Corporate Communication, organisationskommunikation, marketing og branding (se eksempelvis Cornelissen, 2008; Van Riel, 1995 & 2007; Kotler, 2005; Kunde, 2001 & 2002; Schultz, 2005) bekræfter den, mens nyopstandne sociale netværk, faglige grupper, fagforeninger og prisuddelinger holder fast i den. I blogs, bøger og anvendelsesorienterede læresætninger understreger kommunikationsfeltets praktikere og teoretikere vigtigheden i at sætte kommunikation højest på organisationens dagsorden, give kommunikation strategisk medindflydelse og indsætte kommunikationsdirektøren på direktionsgangen. Omverdenens krav til åbenhed, etik og social ansvarlighed, den globale markedsplads krav om evig tilstedeværelse og opmærksomhed og medarbejdernes krav om medskabelse, indflydelse og nærvær fordrer kommunikativ tænkning. Et studie, der skaber belæg for dette, er Watson Wyatt Communication ROI Study 1, som netop dokumenterer værdien af kommunikation. Deres undersøgelse viser 1) at organisationer med signifikante forbedringer af kommunikationseffektiviteten forbedrer deres markedsværdi med 29,5 procent, 2) at organisationer, der kommunikerer effektivt, udkonkurrerer organisationer, som ikke gør det på bundlinjen 2 samt 3) at kommunikerende organisationer har lavere medarbejderomsætning end konkurrenterne inden for deres branche. Succesen vil tilsyneladende ingen ende tage. Men hvorfor opfordrer andre mere kritiske røster så kommunikationsbranchen til at tage et ransagende kig på sig selv (Lund, 2004)? Hvorfor kaldes 1 Effective Communication: A Leading Indicator of Financial Performance - 2005/2006 Communication ROI Study. 2 De bedst kommunikerende organisationer i undersøgelsen fra 1998 til 2002 har et total afkast på 26 procent, mens de dårligst kommunikerende organisationer når 15 procent. 9
kommunikationsuddannelsen på Handelshøjskolen ofte i nedladende termer for sekretæruddannelsen? Og hvorfor konstaterer kommunikationsforskeren Peggy Simcic Brønn tørt, at kommunikation spiller andenviolin: Despite its importance, communication is frequently relegated to a secondary function in many firms (Brønn, 2000: 24). Hvorfor peger den norske professor i strategi Peter Lorange på, at det er et af de primære problemer, at de fleste nutidige, populære strategihåndbøger (eksempelvis Hussey, 1998; Stacey, 1993; Grant, 1993) lider under det problem, at de på den ene side understreger, at kommunikation er et helt afgørende element i organisationens overordnede strategiproces, men på den anden side nævner disse værker ikke et ord om, hvordan kommunikation integreres i strategiudvikling og implementeringen af strategi i organisationer (Lorange, 2003: 19)? Hvorfor er der for langt fra kommunikationsteoriernes forskrifter og kommunikatørers selvforståelse til virkelighedens verden og hverdagens reelle arbejdsopgaver, spørger lektor ved Københavns Universitet Nete Nørgaard Kristensen i artiklen Selvforståelsen på kollision med virkeligheden (Kristensen, 2008). Kristensens forklaring er, at strategisk kommunikation er et fagområde, hvis teorier tilskriver kommunikation en central rolle i organisatoriske processer. Og denne normative lære gennemtrænger kommunikationsbranchens egen selvforståelse som en professionel faggruppe, der bør have og har indflydelse på direktionsgangen. Men det er, ifølge Kristensens undersøgelse, fortsat mere reglen end undtagelsen, at kommunikationsafdelingerne lever livet som stabsfunktion. Virkeligheden er, at kommunikationsafdelingen fungerer som servicerende funktion uden endegyldig beslutningskompetence og agerer primært som en funktionel og teknisk disciplin, der skal løse akutte problemer, kommunikere nyheder og bidrage til at implementere organisationens mål frem for at formulere dem, hævder Kristensen. Den begrænsede indflydelse forklarer Kristensen med, at organisationernes mest magtfulde beslutningstagere som typisk sidder i ledelsen og ikke kommunikationsafdelingen bestemmer, hvilken status kommunikation skal have, og hvordan den skal praktiseres. Så hvorfor forstår organisationer ikke værdien af deres eget arbejde med kommunikation? Den engelske forsker Nilam Ashra konkluderer i et forskningsprojekt under overskriften: The Daily Lives of Communication Practitioners (2008), at kommunikationsfunktionen har lav status, ikke anerkendes og konsulteres derfor ofte ikke. Konsekvensen af dette er, at kommunikationsmedarbejderen, til stor frustration for denne, mødes med urimeligt korte deadlines, som ikke kan nås, uden at det skaber problemer for det øvrige arbejde. Ovenstående fortællinger om arbejdet med kommunikation peger i to retninger. På den ene side hyldes kommunikation som et praksis- og forskningsfelt, der vinder frem grundet dets betydning for organisationers bundlinjer. På den anden side går der skår i sejrsglæden, når Petersen (2004), Lorange (2005), Brønn (2000), 10
Kristensen (2008) og Ashra (2008) viser medaljens bagside, idet de mener, at kommunikatører og kommunikationsafdelinger kæmper med lav status og begrænset strategisk indflydelse. Denne diskrepans mellem teori og praksis indbefatter i vores optik en interessant kommunikationsfaglig problemstilling, der ikke bare stiller spørgsmålstegn ved kommunikatørens og kommunikationsafdelingens evne til at kommunikere deres værdi til organisationens direktion og ledelse men også stiller spørgsmålstegn ved, hvordan kommunikation forstås og anvendes i praksis. Spørgsmålene aktualiseres yderligere af den globale økonomiske recession. Vil kommunikationsafdelingerne og deres ydelser inden for intern kommunikation, PR, corporate communication, marketing etc. være de udgifter, der skæres i først? Hvad vil der med andre ord ske med behovet for at kommunikere, når kassen er tom? Vi postulerer, at dette vil afhænge af kommunikationsafdelingernes evne til at organisere og positionere sig som værdiskabende. Det vil afhænge af måden, hvorpå kommunikatøren får indflydelse i strategiske arbejdsprocesser og skaber værdi for organisationen samtidig med, at kommunikatøren formår at oversætte sin faglighed og værdi til et sprog, de andre i organisationen kan forstå. 1.2 Afgrænsning: Fra problem til kommunikationsproblem Men hvad er kernen i problemstillingen? Med henvisning til omtalte Watson Wyatt Communication ROI Study (2005/06), mener vi, at problemet primært består i, at organisationer ikke udnytter deres ressourcer og potentialer optimalt, når kommunikationsafdelingen forstås og anvendes som stabsfunktion og sættes uden for strategiske beslutningsprocesser. Specialet har derfor til hensigt at producere viden, der kan ændre dette. Hvis vi sætter det på spidsen, vil vi repositionere kommunikationsafdelingen fra at være en passiv, udførende stabsfunktion, der tager telefonen, når direktionen ringer til at være en forretningsenhed, der selv åbner handlingsrummet, skaber uundværlig værdi på bundlinjen og rådgiver ledelserne på strategiske, vigtige tidspunkter. Ambitionen er, at kommunikationsafdelingen skal være den enhed, som ledelserne ringer til, når de skal indfri deres vigtigste mål. Målet er dermed mere praktisk og handlingsanvisende, end det er abstrakt og teoriopbyggende. At foretage denne repositionering kan givetvis gennemføres ad flere veje afhængigt af, hvilken optik man anskuer det igennem. Politologerne, sociologerne, antropologerne, filosofferne og økonomerne vil have deres respektive bud. Vi kunne gentænke kommunikationsuddannelserne og integrere mere økonomi, forretningsstrategi og organisationsforståelse, eller vi vil kunne arbejde på at designe organisationer anderledes og dermed tildele kommunikation en ny rolle i en ny struktur. Men det er helt andre undersøgelser, og vi afgrænser os derfor fra disse optikker. 11
Communications people are operating with blinders on [ ] Everybody wants a seat at the table, but if you don t speak the language you won t get it, and the lingua franca of the c-suite is numbers (Arnold, 2007). 12
Derimod definerer vi det, fra vores position som kommunikatører, som et kommunikationsproblem: En kommunikationsfaglig udfordring. I vores optik har mange kommunikationsafdelinger glemt at gøre det, som de er bedst til: At identificere og analysere deres vigtigste målgrupper og relationen mellem afsender og modtager. En relation, som indbefatter de forskellige deltagere i kommunikationen og deres indbyrdes hensigter og mål. Vi mener, at ledelserne 3 er kommunikationsafdelingens vigtigste interne målgruppe ud fra en idé om, at ledelserne er de afgørende, glemte aktører, der skal startes en dialog med, før kommunikationsafdelingen kan repositioneres som en forretningsstrategisk enhed: Communications people are operating with blinders on [ ] Everybody wants a seat at the table, but if you don t speak the language you won t get it, and the lingua franca of the c-suite is numbers (Arnold, 2007). Specialets praktiske formål og et stramt fokus på relationerne i kommunikationen betyder, at specialet har kommunikationsteori som omdrejningspunkt, hvorfor vi i første omgang afgrænser undersøgelsen fra blandt andet bredere sociologiske og filosofiske metateorier, samfundsbeskrivelser og begrebsapparater, velvidende at disse er en integreret del af kommunikationsteori generelt (Langer, 2005). Den praktiske, intime relation mellem kommunikationsafdelingen og ledelserne har dermed forrang i nærværende undersøgelse. Derfor findes roden til problemet i den enkelte kommunikationsafdelings eller kommunikatørs manglende fokus på ledelserne som sin primære målgruppe: [ ] to demonstrate its value has long been the achilles heel of the communications exec looking for a seat at the table (Arnold, 2007). Denne kritik gælder også os selv. Vi har selv som kommunikatører erfaret, at vi ikke altid evner at tale målgruppens - ledelsernes - sprog. Eksempelvis kunne en af os gennem 12 måneder ikke få direktøren til at se det fornuftige i en række idéer, før de blev omformuleret til investering og afkast. Herefter lyttede direktøren som aldrig før. Paradoksalt nok er kommunikationsafdelingens problem i denne optik altså et kommunikationsproblem. Dette fokus trækker, i vores optik, et interessant kommunikativt spændingsfelt op mellem kommunikationsafdelingen og ledelserne, kommunikationschefen og lederne, kommunikationsstrategien og forretningsstrategien, stabsfunktionens status og forretningsenhedens ansvar. Og ikke mindst et spændingsfelt af magt, mening, betydning og legitimitet, hvori der hele tiden stilles spørgsmålstegn ved, hvordan og hvornår noget bliver anerkendt, godkendt, gyldigt og gennemført, og hvad de gældende succeskriterier for at skabe værdi i organisationen er. 3 Når vi i resten af specialet vælger at skrive ledelserne i stedet for ledelsen, begrundes det i vores case, fakultet KU LIFE, som er en decentral, flad organisation, hvor man godt nok har en direktion, men hvor man kan ikke tale om en ledelse. Ledelsen er decentral og uddelt på bl.a. de forskellige institutter. Så for at kommunikationsafdelingen skal gøre sig gældende over for direktionen, skal de også være værdiskabende overfor de mange decentrale ledelser i organisationen. Derfor mener vi, at det er mere korrekt at have ledelserne som målgruppe end ledelsen. 13
Hermed bliver det til et spørgsmål om, hvordan aktørerne i organisationen kommunikerer, hvilke kommunikationsprocesser og -praksisser der er på spil, og hvilke forståelser af kommunikation der forhandles om. Det bliver til et spørgsmål om, hvordan kommunikation forstås, hvordan det praktiseres, og hvordan et budskab om dets værdi formidles fra kommunikatøren til ledelserne? Dette leder frem til vores problemformulering. 1.3 Problemformulering og forskningsspørgsmål Når kommunikationsafdelingen opleves og bruges som stabsfunktion og sættes uden for strategiske beslutningsprocesser, bliver det relevant at spørge: Hvordan kan kommunikationsafdelingen forandre ledelsernes forståelse af, hvad kommunikation er og kan, således at kommunikationsafdelingen forstås og anvendes som en forretningsstrategisk enhed? For at kunne besvare vores problemformulering med en række anbefalinger til kommunikationsafdelinger, der gerne vil ændre deres position i organisationen, bryder vi undersøgelsen op i tre forskningsspørgsmål, der dækker og strukturerer vores vidensinteresser: Forskningsspørgsmål 1: Hvad karakteriserer forholdet mellem kommunikationsafdelingen og ledelserne? Forskningsspørgsmål 2: Hvilke kommunikationsforståelser har kommunikationsafdelingen og ledelserne? Forskningsspørgsmål 3: Hvilke erfaringer har kommunikationsafdelingen med at forandre ledelsernes forståelser af kommunikation? Disse forskningsspørgsmål undersøges både teoretisk og empirisk gennem et casestudie af relationen mellem kommunikationsafdelingen og ledelserne i vores case, fakultet KU LIFE 4. Hermed opstiller vi en generel problemformulering, analyserer den specifikt i KU LIFE og trækker os mod afslutningen af specialet ud af de lokale forhold for at konkludere 4 Det Biovidenskabelige Fakultet var indtil 31. december 2006 et selvstændigt universitet og bar navnet Den Kongelige Veterinær- og Landbohøjskole. Landbohøjskolen blev til et fakultet på Københavns Universitet, da de 1. januar 2007 fusionerede med Danmarks Farmaceutiske Universitet og Københavns Universitet. I dag bærer organisationen navnet KU LIFE. Læs mere om valg af kvalitativt casestudie og valg af KU LIFE i kapitel 3. 14
noget mere generelt. Fra generel til specifik til generel. Dette visualiseres også i nedenstående projektdesign. Det er således med fuldt overlæg, at vi med afsæt i problemfeltet opstiller en deskriptiv problemformulering, da vores hensigt ikke er at problematisere men derimod at være handlingsanvisende. Vi tager udgangspunkt i en problemstilling, og ønsker at komme med bud på en løsning. 1.4 Specialets forløb og design Dette afsnit har til formål at redegøre for opgavens forløb og design. I kapitel 1, Undersøgelsesfeltet, problematiserede vi kommunikationsfeltets status og kommunikatørens rolle i organisationer. Vi postulerer, at der eksisterer et afgørende behov for at undersøge mulighederne for at kommunikere en ny kommunikationsforståelse i dagens organisationer, hvis kommunikatøren og kommunikationsfeltet vil leve op til sine egne ambitioner. I kapitel 2, Undersøgelsens kommunikationsteoretiske præmis, kortlægger vi en kommunikationsforståelse, der udfordrer den forståelse af kommunikation, som vi problematiserer i problemfeltet. Samtidig danner denne bestemte forståelse af kommunikation grundlaget for vores undersøgelse af kommunikatørens rolle i organisationer. I kapitel 3, Metodologi, bevæger vi os fra det generelle plan mod den specifikke undersøgelse. Her argumenterer vi for specialets videnskabsteoretiske position, der ligger til grund for undersøgelsen, og redegør samtidig for de metoder, vi vil anvende til at afdække vores vidensinteresser. I kapitel 4, Præsentation af empiriproduktion, redegør vi for den måde, hvorpå vi har tilrettelagt og udført dataproduktionen og kodet empirien og i kapitel 5, Analyse af empiri, danner denne tilrettelæggelse og kodning klangbund for besvarelsen af vores tre forskningsspørgsmål. I kapitel 6, Anbefalinger til KU LIFE, besvarer vi med udgangspunkt i resultaterne fra analysen vores problemformulering delvist ved at opstille en række anbefalinger til kommunikationsafdelingen, der vil arbejde med forretningsstrategisk kommunikation og derfor ønsker at forandre ledelsernes forståelse af, hvad kommunikation er og kan. I kapitel 7, Undersøgelsens generelle bidrag til kommunikationsfaget, bevæger vi os fra den specifikke undersøgelse til det generelle plan og redegør for, hvad undersøgelsens generelle bidrag til kommunikationsfaget er. 15
I kapitel 8, Retrospektiv diskussion af anvendt teori og metode skuer vi tilbage og diskuterer, hvordan metode og teori på baggrund af vores erfaringer med undersøgelsen kan tilpasses. I kapitel 9, Konklusion, samler vi kortfattet projektets centrale resultater og besvarer problemformuleringen endeligt. I kapitel 10, Perspektivering: At være forretningsstrategisk kommunikatør i projektsamfundet, breder vi undersøgelsen ud, og beskriver den samfundsramme, vi mener, der følger med forretningsstrategisk kommunikation. Afslutningsvis fremstiller vi i kapitel 11, Formidlingsprodukt specialets resultater i et formidlingsprodukt og argumenterer for vores valg af medie, målgruppe, budskab og virkemidler. Undersøgelsen og dens opbygning er visualiseret i projektdesignet vist på modsatte side. 16
Problematisering & hensigtserklæring Teoretisk udgangspunkt 1. undersøgelsesfeltet Problemfelt, problemformulering & forskningsspørgsmål. 2. undersøgelsens kommunikationsteoretiske præmis Videnskabsteori og metode 3. metodologi 4. præsentation af empiriproduktion Analyse 5.1 forholdet mellem kommunikationsafdeling og ledelserne 5.2 kommunikationsforståelser 5.3 erfaringer med at forandre ledelsernes forståelse af kommunikation Forskningsspørgsmål 1 Forskningsspørgsmål 2 Forskningsspørgsmål 3 Udvikling & problemløsning 6. anbefalinger til ku life Udvikling på baggrund af besvarelsen af forskningsspørgsmål 1, 2 & 3. 7. undersøgelsens generelle bidrag til kommunikationsfaget Diskussion & afrunding 8. retrospektiv diskussion af anvendt teori og metode 9. konklusion Formidling 10. perspektivering 11. formidlingsprodukt specifik generel 17
2.
2. undersøgelsens kommunikationsteoretiske præmis I problemfeltet er vi kritiske over for kommunikations funktion og perifere position i mange organisationer. Men hvorvidt er dette problematisk, og hvorvidt bør kommunikationsfolk overhovedet være en del af magtens og strategiudarbejdelsens centrum? Det afhænger af den forståelse, man har af kommunikation. Ikke alle kommunikatører behøver at sidde med ved beslutningstagernes og strategiudviklernes bord. Eksempelvis er den perifere positionering af kommunikation ikke nødvendigvis problematisk for de dele af det alsidige kommunikationsfag (Langer, 2005), der først og fremmest arbejder med produktion af håndgribelige kommunikationsprodukter som pressemeddelelser, hjemmesider, plakater, tv-spots, etc. Men dér, hvor det bliver særligt problematisk, er, når kommunikationsforståelsen udspringer af en anden grundantagelse, som vi vælger at kalde: Forretningsstrategisk kommunikation. Med dette kapitel vil vi indledende redegøre for og indholdsudfylde, hvad vi mener, grundpræmisserne i forretningsstrategisk kommunikation er, og hvor vi henter argumenterne fra. Forskeren har altid en eller anden position i forhold til genstandsfeltet. Og den position er med til at bestemme, hvad han eller hun fremlægger som resultat (Jørgensen og Phillips, 1999: 32). Det fornuftigste, man kan gøre som forsker eller studerende, er at gøre sig selv og andre de forforståelser klart. Så kan man bedre selv være systematisk i sine fortolkninger, og andre kan gennemskue og vurdere ens fortolkninger (Halkier, 2002: 85). Hvad er med andre ord undersøgelsens kommunikationsteoretiske præmis? Svarene på dette begrunder den kritik, vi rejser i problemfeltet, og beskriver den kommunikationsforståelse, vi mener, kommunikationsafdelingen bør formidle til ledelserne, således at kommunikation sættes i spil som direkte værdiskabende. For hvordan skal vi kunne formidle til ledelserne, hvad kommunikation også er og kan, uden at vi selv gør vores forståelse og position klar? Derfor konstruerer vi termen forretningsstrategisk kommunikation, der hviler på skuldrene af en lang række teoretikere (Petersen, 2002; Christensen og Morsing, 2008; Langer, 2005; Højbjerg Christensen, 2002; Watzlawick, 1967; Bateson, 1972), som vi har ladet os inspirere af i problematiseringen af kommunikationens rolle, i udformningen af undersøgelsen og i analysen af empirien. I afsnit 7.2 følger vi op på denne indledende redegørelse og opstiller en generel karakteristik på baggrund af vores iagttagelser, erfaringer og konklusioner fra vores caseundersøgelse. 19
2.1 Alt kommunikerer Forretningsstrategisk kommunikation bygger grundlæggende på, at alt kommunikerer. Sprog er kommunikation. Mad er kommunikation. Kultur er kommunikation. Kunst er kommunikation. Kroppen er kommunikation. Tøj er kommunikation. Organisationer er kommunikation. Hele samfundet er kommunikation. ALT er efterhånden kommunikation (Langer, 2005: 2). Når alt kommunikerer, kan man ikke ikke-kommunikere (Watzlawick et al., 1967). Ifølge den østrigske psykolog Watzlawick, der henter meget af sin inspiration i Batesons værk Steps to an Ecology of Mind (1972) og Palo Alto-skolen, er alt kommunikation: Every behaviour [ ] is a kind of communication. Because behaviour does not have a counterpart (there is no anti-behaviour), it is not possible not to communicate (Watzlawick et al., 1967: 51). Selvom individet ikke direkte skriver eller siger noget til dets omgivelser, er handlinger, kropssprog og mimik alligevel med til at kommunikere. Som psykolog teoretiserer Watzlawick med udgangspunktet i individet, men vi mener også, at det samme er gældende, når man hæver niveauet fra individ over gruppe til organisation 5. Dermed kan hverken individer eller organisationer ikke ikke-kommunikere. Som en direkte konsekvens af dette udvides kommunikationsafdelingens handlingsrum dramatisk fra enkelte kommunikationsprodukter til alle organisationens handlinger i bredeste forstand. Kommunikation decentraliseres: I dag opfatter organisationer stort set alt, hvad de siger og gør, som kommunikation vel at mærke kommunikation der både kan og bør håndteres strategisk. Med det strategiske fokus udvides corporate communication til at omfatte hele den organisatoriske krop. Uanset om vi taler om klassiske promotionsfunktioner, om personaleledelse, arkitektur og design, regnskabspraksis, produktion, ressourceanvendelse, affaldshåndtering, investeringspolitik, relationer til samarbejdspartnere, produktinformation eller produktanvendelse, så spiller virksomheder enten modstræbende eller bevidst med på den arena, som hedder strategisk kommunikation. Og herefter er verden ikke længere den samme! (Christensen og Morsing 2008: 21). At handle bliver at kommunikere, og alle handlinger kommunikerer. Som konsekvens af dette bliver kommunikatøren hjerne, facilitator, dagsordensætter og strategiudvikler. Og kommunikatøren nøjes ikke blot med at formidle organisationens kerne og forretningsstrategi, men piller ved den, definerer og omskaber den. Fokus er ikke længere på kommunikation for kommunikationens skyld men på at løse forretningens udfordringer og problemer i bredeste forstand. Man skal som kommunikatør begrunde sig selv uden for sig selv og skabe direkte værdi for organisationen. Dermed må man som kommunikatør 5 Der kan være en metodisk usikkerhed i at overføre et begreb, der er udviklet på individniveau til organisationsniveau (Stagis, 2006). Vi støtter os derfor til de forskere, der har gjort lignende overførsler fra individ til organisation (Christensen og Morsing, 2008). 20