Attraktive arbejdspladser

Attraktive arbejdspladser 12 temaer med inspiration til rekruttering og fastholdelse Se mere på KL s hjemmeside www.kl.dk/aa

Attraktive arbejdspladser 12 temaer med inspiration til rekruttering og fastholdelse Attraktive arbejdspladser 12 temaer med inspiration til rekruttering og fastholdelse ved KL. c Pjecen er redigeret af konsulent Anders Christian Dyhr, KL og konsulent Trine Groth Rasmussen, KL. Grafik: Anne Von Holck, Tegnestuen Trojka Tryk: KL 1. udgave: Februar 2008 ISBN 978-87-92002-61-7 ISBN 978-87-92002-62-4-pdf Denne pjece kan downloades på www.kl.dk/aa

Attraktive arbejdspladser 12 temaer med inspiration til rekruttering og fastholdelse

Indhold Forord 3 God ledelse 4 Trivsel 6 Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 8 Strategisk rekruttering 10 Tiltrækning af udenlandsk arbejdskraft 12 Strategisk kompetenceudvikling 14 Talentudvikling 16 Ledelse af mangfoldighed 18 Livsfaser 20 Attraktive ansættelsesvilkår 22 Personaleøkonomi 24 Arbejdsgange og LEAN en vej til attraktive arbejdspladser 26 Har I brug for hjælp?

Forord Arbejdskraftbehovet er for mange kommuner den væsentligste udfordring at håndtere, hvis kommunerne fortsat skal kunne levere service af høj kvalitet. KL har, i samarbejde med en række HR-chefer, fagchefer og konsulenter fra 15 kommuner, henover sommeren og efteråret 2007 arbejdet på at identificere, hvilke indsatser der er centrale for at håndtere arbejdskraftudfordringen. En afgørende del af svaret er at skabe attraktive kommunale arbejdspladser, så kommunerne både kan fastholde de eksisterende medarbejdere og tiltrække nye kvalificerede medarbejdere. Der er identificeret 12 vigtige temaer, som beskrives i denne pjece. De afspejler velkendte indsatser såvel som mere nytænkende vinkler på fastholdelse og rekruttering. Temaerne skal ses som inspiration til kommunernes arbejde med at skabe attraktive arbejdspladser og kan bidrage som øjenåbner i forhold til nye initiativer. Det er en række idéer, erfaringer, opmærksomhedspunkter og anbefalinger, som kan danne baggrund for overvejelser om, hvilke initiativer den enkelte kommune og arbejdsplads ønsker at arbejde videre med. Pjecens temaer skal altså ses som en række håndtag, kommunen og arbejdspladsen kan vælge at skrue på i den videre indsats for at sikre attraktive arbejdspladser. Temaerne er kendetegnet ved, at de henvender sig til forskellige aktører i den kommunale organisation. Noget henvender sig overvejende til topledelsen, andre til HR-afdelingen, andre igen til den enkelte leder. Pjecen giver ikke alene indholdsmæssige overvejelser og gode råd med på vejen. Den giver også input til, hvilken organisering der bør være omkring nye tiltag. Pjecen stiler mod at være så konkret og handlingsorienteret som muligt. Formålet er både at synliggøre gevinster og udfordringer ved at igangsætte nye initiativer, og at give læseren et ret konkret billede af, hvilken proces en given indsats forudsætter, og hvilke krav det vil stille at gennemføre aktiviteterne. Som supplement til pjecen er der oprettet en portal om attraktive arbejdspladser på KL s hjemmeside. Adressen er www.kl.dk/aa. Her vil der inden for de enkelte temaer være mere information, fx uddybende materialer, casebeskrivelser og værktøjer. Portalen opdateres løbende, når der kommer ny viden på området. Konkret vil der fx blive formidlet nyt fra de fælleskommunale kvalitetsprojekter, som vedrører attraktive arbejdspladser. En særlig tak skal lyde til både deltagerne fra de 15 kommuner, som har bidraget til udviklingsprojektet, og til de kommuner som har sagt ja til at stille op med de gode historier, som præsenteres i pjecen. Jeg håber, at pjecen vil skabe inspiration til det fortsatte arbejde med at skabe attraktive kommunale arbejdspladser. God læselyst! Mikkel Haarder 3

God ledelse God ledelse er afgørende for at skabe og fortsat udvikle attraktive arbejdspladser, hvor medarbejderne trives og ønsker at være ansat. I den Personalepolitiske undersøgelse fra 2006 blev følgende lederegenskaber - i prioriteret rækkefølge - oplevet som vigtigst for medarbejderne: Håndtere konflikter, træffe beslutninger, støtte, lytte, informere, anerkende en god indsats, motivere, indlevelse, formulere klare mål og uddelegere. I dagligdagen indebærer den gode ledelse alt lige fra at afklare medarbejdernes kompetenceudvikling, være opmærksom på medarbejderen som ser træt ud, afklare eventuelle samarbejdsvanskeligheder, tydeliggøre målene for opgaveløsningen, anerkende medarbejderne for deres indsats, skabe accept af forskelligheder i medarbejdergruppen, til at understøtte det sociale liv med fx fredagsmorgenmad, og være med til at sikre at medarbejderne oplever, det er sjovt at gå på arbejde. Kort sagt er det en vigtig del af lederens opgave, at medarbejderne trives på arbejdspladsen. God ledelse bidrager desuden til en mere effektiv udnyttelse af ressourcerne, fordi medarbejdere, der trives på deres arbejde, også leverer en højere kvalitet i opgaveløsningen og dermed bedre service til borgerne. Den gode leder er altså en central nøglefigur i forbindelse med at skabe attraktive arbejdspladser. Lederen er facilitator og bannerfører for, at arbejdspladsens mål og visioner kommunikeres og efterleves. Samtidig fungerer lederen også ofte som bindeleddet i forhold til resten af kommunen. Der kan være mange måder at arbejde med at sikre god ledelse på den enkelte arbejdsplads og i kommunen som helhed. Et muligt afsæt kan være at gennemføre lederevalueringer med henblik på at tydeliggøre områder, hvor den enkelte leder har behov for udvikling. Evalueringen kan også tydeliggøre for lederen, hvor der er behov for en særlig indsats i forhold til medarbejdergruppen. I den forbindelse er det i trepartsaftalen tilkendegivet, at alle offentlige ledere bør have evalueret deres ledelsesindsats mindst hvert tredje år med henblik på at udvikle deres ledelseskompetencer. En anden tilgang til at skabe bevidsthed om ens kompetencer som leder kan være at benytte den elektroniske selvevaluering, som er baseret på Ledere der lykkes. Ledere der lykkes er en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser. De fem kernekompetencer er: Relationel forståelse, tillidsvækkende sparring, konfronterende intervention, insisterende delegering og rodfæstet under pres. De fem kernekompetencer kan også bruges som afsæt for kommunens strategi for lederudvikling eller som pejlemærker for rekrutteringen af nye ledere. En tredje indfaldsvinkel til arbejdet med at sikre god ledelse kan være at udarbejde et ledelsesgrundlag. Et ledelsesgrundlag kan give retning for den enkelte leder og tydeliggøre, hvilken ledelsesadfærd der er ønskelig på kommunens arbejdspladser. Som inspiration til arbejdet med et ledelsesgrundlag kan man fx bruge Kodeks for god offentlig topledelse og Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. I Holstebro Kommune har man gennemført en proces, hvor der er blevet sat fokus på ledernes kompetencer. Lederne har brugt de fem kernekompetencer fra Ledere der lykkes til at spejle sig i. Dette har skabt en refleksion hos den enkelte leder og tydeliggjort, hvilke områder den enkelte leder har behov for at udvikle sig på i forhold til det personlige lederskab - kort sagt; det skaber basis for en målrettet udviklingsindsats. Lederne oplever, at det er godt at få sat ord på egne ledelseskompetencer, og det giver desuden en ny tilgang til medarbejderne, fordi det skærper opmærksomheden på egen adfærd som leder. 4

Vidste du at Offentlige ledere peger på motivation af medarbejdere, håndtering af forandringer og udvikling af medarbejdernes kompetencer som de største udfordringer i de kommende år (Ugebrevet Mandag Morgen, december 2007). 83% af lederne inden for dagpasning, ældreområdet og på sygehusene er meget tilfredse / tilfredse med deres job, alt taget i betragtning (Personalepolitisk undersøgelse 2006). Gode råd til arbejdet med god ledelse Gør forventningerne til lederne tydelige - det er svært at opfylde det ubeskrevne. Dette kan fx gøres ved at udarbejde et ledelsesgrundlag. Tydeliggør hvornår og hvor lederen kan få hjælp til at håndtere det, der er svært. Det kan være rart at vide, hvor der er hjælp at hente. Og som leder er man jo ikke selvskreven specialist i alle ledelsesopgaverne. Dette kan fx være i form af ledernetværk eller via støttefunktioner i HR. Skab et læringsrum for den enkelte leder. At være leder kræver, at man hele tiden flytter sig med omgivelserne, opgaveporteføljen og medarbejdergruppen. Det stiller krav om løbende at orientere sig om, hvorvidt man er på rette vej i sit lederskab. Ledelse er et fag, men det er også at være menneske på en bestemt måde - og dermed et dannelsesfag. Skab anerkendelse blandt lederne af, at det er bedre at være bevidst inkompetent til dele af sit lederskab end at være ubevidst inkompetent. Det gælder nemlig om at erkende sine svagheder og så arbejde med at styrke dem. Hvem gør hvad Topledelsen skal sørge for, at der er klare forventninger til lederne i kommunen. Som leder skal du sørge for at få tydeliggjort dit ledelsesansvar og dine mål og på denne baggrund blive bevidst om, hvilke områder du har behov for at få understøttet for at blive en endnu bedre leder. HR-afdelingen skal hjælpe til med at tydeliggøre ledelsesgrundlaget samt sikre, at lederne ved hvor og hvornår, de kan hente hjælp til gennemførelsen af deres opgaveportefølje. Derudover skal HR understøtte den enkelte leders muligheder for at udvikle sine kompetencer som leder individuelt eller via netværk. Mere viden PÅ KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Ledelse kan du finde yderligere information og materiale om emnet. Du kan blandt andet finde: Publikationen Ledere der lykkes en undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser, samt den elektroniske selvevaluering. Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks for god offentlig topledelse. Inspiration til arbejdet med lederudvikling. Trepartsaftalen. Kontaktperson Konsulent Karen Lund, klu@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 5

Trivsel Trivsel i arbejdslivet er et centralt tema, når det handler om at fastholde og tiltrække medarbejdere. Men trivsel betyder ikke det samme for alle. For nogle er trivsel i arbejdet et spørgsmål om gode og spændende arbejdsopgaver, en inspirerende og anerkendende ledelse, engagement, motivation og udvikling. Andre tænker måske mere på det gode kollegaskab, ansættelsesvilkår i almindelighed eller på personalegoder i bred forstand. Den Personalepolitiske undersøgelse fra 2004 viser en klar sammenhæng mellem brugertilfredshed og medarbejdertilfredshed. Så trivsel skaber ikke kun attraktive arbejdspladser, men også en god service til borgeren. Allerød Kommune arbejder systematisk med trivsel med afsæt i en digitaliseret APV(arbejdspladsvurdering), som giver et godt overblik over trivselsfaktorerne på tværs af alle kommunens arbejdspladser og fagområder. Men arbejdet med trivsel sker ikke kun, når APV en gennemføres og følges op på. Medarbejderne bliver nemlig trænet til løbende at kunne analysere deres egne forudsætninger for at trives i jobbet. De skal være bevidste om, hvad der gør dem glade for at gå på arbejde, og de skal kende reaktionerne fra deres kollegaer så godt, at de kan se, hvis det brænder på og de skal vide, hvordan de kan handle herpå. I Kalundborg Kommune er alle medarbejdere blevet bedt om at besvare en undersøgelse om arbejde, trivsel og sundhed. Som et særligt nytænkende element for at hjælpe medarbejdernes sundhed på vej, bliver medarbejderen som en del af undersøgelsen tilbudt at få udarbejdet en opfølgende sundhedsprofil. Hvis der er behov for det, henvises medarbejderen til egen læge. Resultatet opgøres efter en rød-gul-grøn-skala, som viser trivselstilstanden på de enkelte arbejdspladser. Trivsel er en af de fem personalepolitiske værdier i kommunen, og det betyder, at hvis trivslen på arbejdspladsen går i rød eller gul, så følger SU op på undersøgelsen. I Hvidovre Kommune har man sat fokus på det, der fungerer godt, og det man gerne vil have mere af. Det vil sige, at der er fokus på trivsel og arbejdsglæde, frem for de problemer man ofte er tilbøjelige til at sætte i centrum uden at man er i stand til at finde løsningerne. Ved at sætte fokus på de gode oplevelser og positive erfaringer bliver der ikke alene skabt god energi, men de gode løsninger tydeliggøres og baner vejen for håndtering af de udfordringer, man står overfor. Anerkendende ledelse på alle niveauer i organisationen er afsættet for, at det kan realiseres, og i Hvidovre Kommune har resultatet været et faldende sygefravær. Vidste du at Der er en klar sammenhæng mellem medarbejder- og brugertilfredshed (Personalepolitisk undersøgelse 2004). Størstedelen af de kommunalt ansatte (92%) er tilfredse med at være ansat i deres nuværende stilling (Personalepolitisk undersøgelse 2006). Muligheden for at levere en god service/kvalitet, indflydelse på eget arbejde, samarbejdet med kolleger og det psykiske arbejdsmiljø opleves som vigtigst for de ansatte (Personalepolitisk undersøgelse 2006). 6

Gode råd til arbejdet med trivsel Bliv enige om hvad der kendetegner trivsel hos os der er nemlig ikke kun én definition på, hvad trivsel er. En trivselspolitik i kommunen er et godt udgangspunkt for arbejdet med trivsel på den enkelte arbejdsplads. Gennemfør periodiske trivselsmålinger. Benyt samme redskaber og mål på samme parametre fra gang til gang. Så er der mulighed for at følge udviklingen over tid og vurdere effekten af de initiativer, måleresultaterne giver anledning til. Åbenhed og dialog er med til at sikre en velgennemført trivselsmåling. Målinger i sig selv er ikke nok de skal følges op af handling. Vær opmærksom på, at enhver måling skaber forventning om, at der handles på måleresultatet. Er der ikke vilje til sådan handling så lad være med at måle. Der findes på markedet forskellige redskaber til at måle trivsel det vigtige er at vælge det redskab, der passer til den enkelte kommunes behov og forudsætninger. Overvej nøje, hvad eventuelle sammenligninger skal bruges til. Hvad er målet? Skal vi sammenligne os med andre, eller vil vi måle egen udvikling over tid? Det bedste benchmark er ofte egen organisation eller arbejdsplads over tid. Hvem gør hvad Lederen på den enkelte arbejdsplads skal sørge for at skabe rammerne for arbejdet med trivsel. I fællesskab og igennem dialog med medarbejderne skal lederen identificere de punkter, hvor der er behov for udvikling. Disse kan fx være defineret via en trivselsmåling med en efterfølgende proces. Det er altså et fælles ansvar at sikre trivsel. HR-afdelingen, arbejdsmiljøafdelingen, sikkerhedsorganisationen og/eller MED/SU kan igangsætte fælles tværgående trivselsmålinger og udarbejde trivselspolitikker. Hvis der igangsættes centralt besluttede initiativer, er det afgørende, at lederne støttes, kompetenceudvikles og klædes på til at kunne håndtere den påtænkte indsats. Derudover skal der indtænkes den nødvendige information til medarbejderne, så de føler sig trygge i forhold til den proces, der rulles ud. Ekstern bistand, det være sig en HR-konsulent fra kommunen, en lederkollega eller en udefrakommende konsulent kan bidrage med faglig ekspertise i forhold til valg af metode, fortolkning af resultater og/eller bistå den efterfølgende proces. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa kan du under emnet Trivsel finde mere information og materiale om arbejdsmiljø og trivsel. Du kan bl.a. finde information om: KL s kvalitetsprojekter om sygefravær og trivselsmåling. KL s arbejdsmiljøstrategi, som vil blive offentliggjort på siden. Ny aftale om trivsel og sundhed, der forventes indgået ved O.08. Kontaktperson Arbejdsmiljøkonsulent Katrine Nordbo Jakobsen, knt@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 7

Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Branding vinder i disse år terræn som faglig udfordring i kommunerne. Branding kan være en af metoderne i kommunens vækststrategi for at tiltrække borgere, erhvervsliv og turister. Branding kan være en vigtig del af den nye kommunes nødvendige kulturarbejde og konsolidering. Endelig har branding i lyset af den skærpede konkurrence om arbejdskraft fået en markant betydning for kommunernes rekrutteringsstrategier. Med begrebet branding henvises der til employer branding. Begrebet dækker over aktiviteter, der medvirker til at styrke kommunens omdømme som en attraktiv arbejdsplads. Branding af den kommunale arbejdsplads kan ske ud fra forskellige tilgange. Det kan være branding af hele den kommunale organisation som en attraktiv arbejdsplads, af særlige fagprofessioner, eller af enkelte arbejdspladser. Branding er relevant i en rekrutterings- og fastholdelsesoptik, fordi arbejdspladsens omdømme er et vigtigt konkurrenceparameter i kampen om arbejdskraften. For mange spiller arbejde en central rolle for ens identitet. Vi vil gerne være stolte af vores arbejde, og vi vil gerne opleve, at omverdenen anerkender vores professionelle engagement. Det er trods alt sjovere at være ansat et sted, som er kendt for noget godt. Vigtigheden af at brande den attraktive kommunale arbejdsplads understreges også af mediernes stigende betydning som fortolkere af virkeligheden. Uanset om der faktisk er sammenhæng mellem den måde, medierne fremstiller kommunerne på eller ikke, så har det indflydelse på vores opfattelse af kommunen som arbejdsplads. Dette er uden tvivl én af grundene til, at kommunerne de senere år generelt har oprustet på kommunikationsfronten og er opmærksomme på, at det er nødvendigt at gøre mere opmærksom på de gode historier. Ikke mindst er arbejdet med branding relevant, fordi de kommunale arbejdspladsers omdømme er dårligere end fortjent og fordi vi skal kunne konkurrere med alle andre, som bruger ressourcer på at brande sig. For at styrke folkeskolens omdømme og bidrage til at skabe større stolthed blandt folkeskolens ledere, lærere, børn og forældre, arbejder man i Brønderslev Kommune med Folkeskolens fantastiske fortællinger. Konceptet går ud på, at alle interessenter på skoleområdet, lige fra eleverne i 0. klasse til medlemmerne af forældebestyrelser, lærere og skoleledere bliver involveret i at finde og fortælle de gode historier. Projektet vil vise, at der hver dag er succesoplevelser, såvel som mindre gode historier, som kan gøres bedre, således at man arbejder henimod at kunne levere flere fantastiske fortællinger. De gode historier skal styrke den fælles kultur og give en større faglig bevidsthed og stolthed, og det skal være med til at give folkeskolen et bedre image udadtil. Projektet blev i 2007 vinder af KL s innovationspris. Fokus på de fantastiske fortællinger har allerede medført en række effekter. En skole har således fået 143 kvalificerede ansøgninger til 5 stillinger det højeste antal nogensinde. Vidste du at Omdømme spejler sig i ansøgerfeltet: 58% af de studerende ved højere læreanstalter vil afholde sig fra at søge job i virksomheder med et generelt dårligt omdømme (Talenter tænker på et godt omdømme, juni 2004). Hjemmesiden er en vigtig arena for branding: 68% af studerende ved højere læreanstalter vil benytte virksomheders hjemmeside til at søge information om virksomheden (Talenter tænker på et godt omdømme, juni 2004). 8

Gode råd til arbejdet med branding af den attraktive kommunale arbejdsplads God, solid og troværdig branding kræver en solid kommunikations- og ledelsesindsats. God branding handler om at identificere, udvikle og til stadighed formidle et troværdigt image af arbejdspladsen, som afspejler en sammenhæng mellem det man siger og gør. Vedvarende kommunikation er vigtig og involverer alle ansatte på arbejdspladsen lige fra rengøringspersonalet til topchefen. De ansatte er centrale bærere af brandingen i den måde, de taler om arbejdspladsen på, uanset om det er i professionelle eller private sammenhænge. Kommunebranding er et strategisk kommunikations- og ledelsesredskab. Brandingindsatsen må involvere alle relevante interne og eksterne interessenter. Branding af kommunen som arbejdsplads og arbejdsgiver må forholde sig til den kommunikation, der i øvrigt sker af kommunen som servicevirksomhed og myndighed. En kommunes strategi for branding må formuleres og praktiseres i samklang med kommunens øvrige ledelses- og organisationsudviklingsstrategi. Procesanbefalinger Branding er en tværgående disciplin. Den omfatter intern og ekstern kommunikation, og der skal være en kobling til kommunens eller arbejdspladsens generelle ledelses- og organisationsudviklingsstrategi. Mange aspekter vil spille ind på den lokale proces. Branding handler om at gøre de gode historier synlige for omverdenen. Hvordan vil I komme ud over rampen? Gennem de lokale aviser? Hjemmesiden? Arrangementer? Gør jer klar, hvilke muligheder I har. Nogle generelle anbefalinger kunne fx være: Viden om arbejdspladsen. Sørg for at kende medarbejdernes oplevelse og forståelse af deres arbejdsplads. Hvad synes de er godt, og hvad synes de fungerer dårligt. Opsøg erfaringer. Hvordan har andre kommuner gjort? Hvad har fungeret godt, og hvad har været problematisk? Afklaring. Vær opmærksom på at afklare fokusområder og mål for indsatsen. Vigtige spørgsmål i denne forbindelse kunne være: Hvordan arbejdes der med branding? Hvem skal tage initiativ til at gøre noget? Hvad skal der gøres for at opnå en god effekt af arbejdet med at brande den attraktive kommunale arbejdsplads? Kom godt i gang. Troværdighed er et nøgleord i forhold til hele brandingsindsatsen. Det er derfor vigtigt, at de initiativer der igangsættes også gennemføres, og at det man siger, faktisk også er det man gør! Start derfor hellere småt og lad det vokse derfra. Hvem gør hvad HR- og kommunikationsfaglige enheder er oplagte tovholdere for en brandingstrategi. HR har indsigt i områdets udfordringer og gode historier, og kommunikationsenheden kan rådgive om formidlingen. De decentrale enheders involvering vil bl.a. bestå i at være leverandører af de gode historier og som udstillingsvinduer for det gode image/den gode arbejdsplads, som kommunen ønsker at eksponere til omverden. Derfor er medarbejderne også bærere af brandingstrategien i den måde, de agerer og omtaler arbejdspladsen på. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads kan du finde yderligere information og materialer om emnet. Du kan blandt andet finde: Omtale af KL s Kvalitetsreformprojekt om branding. Kvikguide, artikler og omtale af arrangementer om branding i kommunerne. Kontaktperson Konsulent Lise Balslev, lba@kl.dk, KL s Center for Ledelse og Organisation. Konsulent Anders Christian Dyhr, acd@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 9

Strategisk rekruttering I en tid hvor kampen om den kvalificerede arbejdskraft er på sit højeste, er det vigtigt at sikre en strategisk og målrettet tilgang til rekrutteringen i kommunerne. Rekrutteringsopgaven er en selvstændig disciplin, som kræver viden om og erfaring med rekrutteringsforløb og ansættelsessituationen. Mange steder er det alene lederen på den enkelte institution/arbejdsplads, som løfter denne opgave, hvilket kan være en udfordring i en travl dagligdag med mange forpligtelser. Derfor kan der være en væsentlig gevinst ved, at HR-afdelingen spiller en aktiv rolle i rekrutteringsindsatsen og understøtter med nyeste viden og metoder på området. Når der skal rekrutteres nye medarbejdere, er det vigtigt at se nyansættelsen i en større sammenhæng. Det kan fx være en anledning til at genoverveje opgaveløsningen og kompetencebehovene på den enkelte arbejdsplads, eller at tilbyde eksisterende medarbejdere nye udfordringer - også på tværs af kommunens arbejdspladser. Hvis man ønsker at arbejde med rekruttering på en ny måde, er det vigtigt at skabe klarhed om roller i forhold til, hvem der gør hvad i et rekrutteringsforløb, samt afklare hvilke forventninger der er til de forskellige aktører i rekrutteringsforløbet. I Ballerup Kommune tager HR-konsulenten ud og giver den enkelte leder sparring på den rekruttering, der skal finde sted. I dag sker det overvejende ved, at HR- konsulenten giver sparring på, hvor annonceringen skal bringes, hvordan det gode jobopslag ser ud og bringer erfaringer fra andre rekrutteringer i spil. Fremover er det dog tanken, at HR-konsulenten også skal kunne understøtte lederens vurdering af den nye medarbejders kompetenceprofil, samt organiseringen af arbejdet på arbejdspladsen set i forhold til de eksisterende medarbejderes ressourceprofiler. HR-konsulentens rolle bidrager til, at den enkelte leder i højere grad kan lykkes med at rekruttere den rigtige medarbejder, og at der er fokus på løbende at kvalificere rekrutteringsindsatsen. I Furesø Kommune arbejder man bevidst med stillingsannoncer. Rekrutteringsindsatsen, herunder annoncebudgettet, er forankret i kommunikationsafdelingen, og hver eneste annonce betragtes som en reklame for arbejdspladsen Furesø Kommune. Kommunen tænker stillingsannoncer i to niveauer. Dels er der fokus på at skabe blikfang og henvise til kommunens hjemmeside gennem profilannoncer i fagblade, dagblade og via plakater, samt på vandflasker og bushængeskilte. Dels kommunikeres der til de potentielle ansøgere om den specifikke institution og det konkrete job via netannoncer. Den centrale og tværgående forankring af rekrutteringsindsatsen sikrer videndeling om kommunens arbejdspladser som helhed. Derudover bidrager det til en professionalisering af kommunikationen i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere. Vidste du at Omkostningerne - både de direkte og indirekte - ved rekruttering af en ny medarbejder svarer i gennemsnit til udgiften for et halvt til et helt årsværk for en given medarbejder. Der er derfor god økonomi i at sikre, at det er den rigtige medarbejder, der bliver rekrutteret (KL s rekrutteringsanalyse, www.kl.dk/rekrut). Ofte er man tilbøjelig til blot at ansætte flere af den type medarbejdere, som allerede findes på en arbejdsplads - uden at overveje gevinsten ved at tænke i nye baner. 10

Gode råd til arbejdet med strategisk rekruttering Rekrutteringssituationen er en oplagt mulighed for at skabe rum til organisatorisk nytænkning og udvikling ved at vurdere opgaveløsningen, de eksisterende medarbejderkompetencer og nyansættelser i én sammenhæng. Det er vigtigt at afklare, hvad kommunens udfordring og mål er, før de konkrete rekrutteringsindsatser besluttes og gennemføres. Der skal skabes accept af de nye tiltag i medarbejdergruppen. Det kræver fx en målrettet indsats at skabe tryghed og opbakning til rekruttering af en helt anden medarbejderprofil, end der er for vane på arbejdspladsen. Skab rolleklarhed. Der skal være en rolleklarhed i forhold til HR-afdelingens og lederens ansvar i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere; hvem gør hvad, og hvor er den nødvendige viden i forhold til de forskellige dele af ansættelsesforløbet. Ledelsen såvel den faglige som den administrative leder bør forholde sig aktivt til betydningen af en nyansættelse. Dermed sagt; en nyansættelse er en mulighed for at få mere af det samme eller tilføre arbejdspladsen noget nyt. Der er behov for både at tænke på driftsikkerhed og visionen for arbejdspladsen. Hvis der er et ledelsesteam, er det vigtigt at skabe en praksis for, hvordan man kan drøfte nyansættelser i forhold til arbejdspladsens kompetencebehov. Dette vil gøre rekrutteringssituationen lettere at håndtere, og sikre at situationen både vurderes ud fra en faglig vinkel og ud fra et bredere organisatorisk perspektiv. Rekrutteringssituationen kan også rumme en overvejelse i forhold til muligheden for at bringe de eksisterende medarbejderressourcer i spil på en ny måde. Forventningsafstemning. Når der skal rekrutteres, er det vigtigt at sikre en klar forventningsafstemning mellem lederen og den nye medarbejder om stillingens indhold. For at lederen kan håndtere rekrutteringssituationen bedst muligt, kan kommunen vælge at stille metoder og værktøjer til rådighed for den enkelte leder. Dette kan fx være hjælp til det gode jobopslag, en inspirationsbank, afklaring af lederens rekrutteringskompetence, spørgeteknik eller et trainerkoncept, hvor man øver sig i at anvende kommunens støtteværktøjer. Hvem gør hvad Lederen - eventuelt den faglige og administrative leder i samspil - skal sikre, at de har gjort sig de nødvendige strategiske og konkrete overvejelser, før rekrutteringen af en ny medarbejder finder sted. HR-afdelingen skal understøtte processen i forhold til at skabe et fælles fundament for rekrutteringsindsatsen i kommunen og facilitere de nødvendige værktøjer og metoder, som skal hjælpe lederen på vej. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Strategisk rekruttering kan du finde yderligere information og materialer om emnet. Du kan blandt andet finde: Et værktøj, som kan være en hjælp til en beregning af rekrutteringsomkostninger. Yderligere anbefalinger til det gode rekrutteringsforløb. Kontaktperson Konsulent Trine Groth Rasmussen, tra@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 11

Tiltrækning af udenlandsk arbejdskraft Anvendelse af udenlandsk arbejdskraft har igennem det seneste års tid fået stadigt stigende opmærksomhed i den kommunale sektor. Dette gør sig især gældende inden for de områder, der er særlig udfordret af arbejdskraftmangel, fx ældreområdet, hvor der har vist sig gode muligheder for at tænke i nye løsninger, når det gælder rekruttering. I øjeblikket arbejdes der målrettet på at gøre det endnu lettere at ansætte udenlandsk arbejdskraft, så kommunerne fremover vil opleve færre forhindringer og ulemper i forhold til selve ansættelsesprocessen og vilkårene for at rekruttere og ansætte udenlandske medarbejdere. Her kan nævnes ændringen af Østaftalen, som forventes at træde i kraft snarest. Når ændringen træder i kraft, betyder det blandt andet, at forhåndsgodkendelse af medarbejdere fra de nye EU-lande ikke længere er nødvendig, idet medarbejderne blot skal registreres hos statsforvaltningen. I Senior- og Sundhedsforvaltningen i Vejle Kommune har man eksperimenteret med ansættelse af 20 tyske medarbejdere. Man har gennemført en målrettet jobannoncering på tysk i Nordtyskland, hvorefter de ansatte har gennemført et tre måneders lønnet sprogkursus og efterfølgende indføring i arbejdsopgaverne. De tyske uddannelser svarer nogenlunde til den danske sosuhjælper- og assistentuddannelse. Sprogkurset har været gennemført i samarbejde med det lokale sprogcenter. Derudover har de udenlandske medarbejdere fået tilbud om hjælp i forhold til andre praktiske spørgsmål. På Klarahus et plejehjem i Københavns Kommune er der medarbejdere med mange forskellige nationaliteter ansat, herunder et større antal svenskere. Rekrutteringen af de udenlandske medarbejdere har dels bidraget til at håndtere arbejdskraftbehovet, dels været en berigelse på arbejdspladsen i form af god energi og en mangfoldig kultur. Man har dog måttet konstatere, at det er nødvendigt, at de udenlandske medarbejdere behersker det danske sprog i en vis udstrækning. Derudover er der en grænse for, hvor mange udenlandske medarbejdere der kan være på arbejdspladsen af den simple årsag, at ikke alle borgerne kan forstå dansk med accent. Dette gør sig fx gældende med høresvage borgere og demente, hvilket i sidste ende kan betyde oplevelsen af en forringet service. Vidste du at I 2007 blev der i første kvartal udstedt 11.000 aktive arbejds- og opholdstilladelser (Arbejdsmarkedsstyrelsens database Jobindsats.dk). I perioden fra 2004 til 2007 er antallet af medarbejdere fra nye EU-lande i Danmark steget fra 3.146 til 15.011 ansatte (DA s Arbejdsmarkedsrapport 2007). På www.ciriusonline.dk kan man få hjælp til at afklare kompetenceniveauerne på udenlandske uddannelser. Gode råd til arbejdet med tiltrækning af udenlandsk arbejdskraft Overvej nøje hvordan medarbejdere med anden nationalitet vil kunne bidrage på jeres arbejdsplads. Ofte er det vanskeligt at finde ud af, hvilken uddannelse de udenlandske medarbejdere skal have gennemført for at være klædt på til at løse opgaver på det danske arbejdsmarked. Hent hjælp hos jobcenteret eller Cirius til at afklare dette. Sørg for at skabe opbakning hos de øvrige ansatte til at tage godt imod nye udenlandske medarbejdere synliggør fx gevinsterne ved at ansætte en medarbejder fra udlandet. For at den udenlandske medarbejder skal falde godt til og forblive i stillingen, er det afgørende, at der bliver taget godt imod den nye medarbejder. Tilbyd fx en mentor til den nye medarbejder både i forhold til arbejdslivet, kulturelle spørgsmål og andre praktiske forhold. Dette sender et signal til den udenlandske medarbejder om, at der er et ønske om at sikre, at vedkommende falder til og befinder sig godt på den nye arbejdsplads. Spørg i jobcenteret hvilke erfaringer de har med medarbejdere fra de konkrete lande, som I overvejer at annoncere i. Der kan være særlige hensigtsmæssige eller uhensigtsmæssige forhold, der gør sig gældende (kultur, uddannelse, sprog etc.) i forhold til jeres fagområde, hvilket kan give særlige gevinster eller kræve særlige hensyn til visse dele af arbejdslivet. 12

Juridiske opmærksomhedspunkter Ved ansættelse af udenlandske medarbejdere er det, ud over de sædvanlige ansættelsesretlige regler og procedurer, væsentligt at være opmærksom på reglerne om opholds- og arbejdstilladelser og på en række særlige spørgsmål, såsom oversættelse af uddannelse med videre. Hvor kommer ansøgeren fra? Der gælder forskellige regler for opholds- og arbejdstilladelser, alt efter om der er tale om gamle EU-lande, nye EU-lande omfattet af Østaftalen eller tredjeverdenslande. Er kommunen forhåndsgodkendt? Det skal man være for at kunne ansætte efter de nuværende regler i Østaftalen. Bor ansøgeren i Danmark eller i udlandet? Bor medarbejderen i udlandet, skal man også være opmærksom på at få afklaret, hvilke skatteregler der gælder. Procesanbefalinger Opbakning blandt medarbejderne. Sørg for at skabe afklaring på arbejdspladsen og få opbakning til initiativet. Jobprofil. Jobprofilen og arbejdspladsen skal være tydeligt beskrevet man kan ikke forvente, at ansøgeren kender noget til Danmark og dansk arbejdspladskultur, samt opgaveløsningen på området. Det vil kunne spare mange kræfter for såvel ansøger som arbejdsgiver. Jobannonce. Få hjælp til oversættelse og målret ansøgningen geografisk i forhold til, hvor jobbet skal slås op der er forskel på, hvad borgerne fra forskellige lande lægger vægt på ved en ansættelse (prestige, løn, gode sociale relationer, flad organisationsstruktur, mulighed for initiativ i opgaveløsningen mv.). Praktiske foranstaltninger. Sørg for at være opmærksom på alle praktiske foranstaltninger, der er forbundet med at ansætte udenlandsk arbejdskraft, sørg fx for at få tolkebistand ved ansættelsessamtalen, og at der er taget hånd om familien, når den flytter med. Kultur. Sæt jer i den nye medarbejders sted hvilke forventninger har de med fra deres hjemland, og i hvor høj grad kan det imødekommes. Hvem gør hvad Lederen på den enkelte arbejdsplads skal vurdere, hvordan den udenlandske arbejdskraft vil kunne indgå på arbejdspladsen. På denne baggrund kan der udarbejdes en så præcis jobannonce som muligt. Det er vigtigt med en klar forventningsafstemning i såvel jobopslaget som ved samtalen for at sikre, at der sker et så hensigtsmæssigt match som muligt. HR-afdelingen kan understøtte lederen i forhold til at finde løsninger på sprogkurser og sikre, at de juridiske forhold omkring ansættelsen er i orden. Personaleafdelingen bør sikre, at tværgående forhold, fx forhåndsgodkendelsen er på plads. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Udenlandsk arbejdskraft kan du finde yderligere information om emnet. Du kan blandt andet finde: Links til relevante portaler om rekruttering af udenlandsk arbejdskraft. Links til relevant lovgivning. Kontaktperson i KL Chefkonsulent Flemming Heilberg, flh@kl.dk, KL s Personalejuridiske kontor. 13

Strategisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling kan bruges som redskab til at øge de ansattes faglige og personlige kompetencer og være med til at forbedre kommunens videndeling og kvaliteten i ydelserne. Derudover er kompetenceudvikling et redskab til at gøre kommunerne til mere attraktive arbejdspladser, både i en rekrutterings- og en fastholdelsesoptik. At arbejde strategisk med kompetenceudvikling betyder, at man tager udgangspunkt i kommunens vision, mission, opgaveløsning og værdigrundlag. Ud fra dette og øvrige fastsatte indsatsområder identificerer man, hvilke kompetencer kommunen som helhed og de enkelte kommunale arbejdspladser skal have. I forhold til et fastholdelsesaspekt er det vigtigt at prioritere både de medarbejdere, som har brug for at få (nye) kompetencer for at kunne varetage deres arbejdsopgaver, og de medarbejdere som allerede har de nødvendige kompetencer, men fortsat vil udfordres, det vil sige kompetenceudvikles, så de oplever, at arbejdet bliver ved med at være interessant. I Holstebro Kommune er frafaldet af sosu-elever blevet nedbragt, efter at vejlederne har været igennem et kompetenceudviklingsforløb. Projektet finansieres med støtte via Socialfonden. Formålet med kompetenceudviklingen har været at fastholde praktikvejledere, professionalisere rollen og forhindre elever i at droppe ud af uddannelsen. Kompetenceudviklingen har altså en dobbelt gevinst: Holstebro Kommune får de kompetente vejledere, de har brug for og samtidig gør kommunen sit til at sikre, at kommunens arbejdspladser på sigt har et godt rekrutteringsgrundlag på sosu-området. I ældresektoren er sidemandsoplæring en almindelig anvendt type læring på jobbet. En nyansat hjemmehjælper eller afløser er føl hos en mere erfaren hjemmehjælper i mindst et par dage og helst et par uger. Her har den nyansatte mulighed for at lure den erfarne medarbejders arbejde af hvordan kommer hun ind i hjemmet, hvordan taler hun til borgeren, hvordan bistår hun borgeren med personlig hygiejne osv. (Læring på jobbet, 2002). Vidste du at Der via voksen- og efteruddannelsesgodtgørelse (VEU) er gode muligheder for at opnå økonomisk støtte til gennemførelse af kompetenceudviklingsaktiviteter. På Bornholm gennemfører Vej og Park fx et kompetenceudviklingsforløb for hele arbejdspladsen med fokus på LEAN, hvor VEU-midlerne finansierer delvist underviserhonorar til den eksterne konsulent, deltagerbetalingen til den erhvervsskole, som indgår i samarbejdet, og der opnås løntabsgodtgørelse, jf. de gældende regler. Læring er mest effektiv og hensigtsmæssig både for organisationen og medarbejderne, hvis den er tænkt sammen med en overordnet vision og strategi for arbejdspladsen. Læring på jobbet har lige så stor effekt som deltagelse i kurser og uddannelse ( Effekt af kompetenceudvikling i kommunerne - Hvad virker, for hvem, hvordan og hvorfor?, udkommer forår 2008). 79 % af de kommunale medarbejdere har været gennem formaliserede kurser og uddannelser inden for de seneste to år ( Effekt af kompetenceudvikling i kommunerne - Hvad virker, for hvem, hvordan og hvorfor?, udkommer forår 2008). 91 % af de kommunale medarbejdere har oplevet at få læring på jobbet i løbet af de seneste to år ( Effekt af kompetenceudvikling i kommunerne - Hvad virker, for hvem, hvordan og hvorfor?, udkommer forår 2008). 14

Gode råd til arbejdet med strategisk kompetenceudvikling Kompetenceudvikling skal ses i en større sammenhæng og skal sættes i forhold til kommunens overordnede vision og strategi samt mere konkret i forhold til den enkelte arbejdsplads indsatsområder. Kompetenceudvikling skal prioriteres på alle niveauer i kommunen, både politisk og administrativt; synliggør i fx personalepolitikker og stillingsopslag, at kommunen prioriterer strategisk kompetenceudvikling. Tænk både i læring-på-jobbet aktiviteter samt kurser og uddannelse. Brug MUS aktivt i strategisk kompetenceudvikling. Som en metode til at rekruttere kvalificerede medarbejdere kan kommunerne brande sig selv som arbejdspladser, der prioriterer kompetenceudvikling højt. Det gælder både i annonceringen, under samtalen og eventuelt også i ansættelseskontrakten. Procesanbefalinger At arbejde med strategisk kompetenceudvikling er en (årlig) tilbagevendende opgave og derfor kan det være hensigtsmæssigt at organisere arbejdet i en vis struktur, fx et årshjul som viser forskellige opgaver/initiativer. Uanfægtet af dette årshjul finder kompetenceudvikling naturligvis sted hele året. Processen kan fx bestå af følgende trin: Organisatorisk forankring. Drøftelse af kompetenceudvikling i SU/MED-systemet med udgangspunkt i ledelsens første overvejelser omkring kommunens strategi. Udarbejdelse af strategi. Ledelsen færdiggør kommunens overordnede strategi omkring kompetenceudvikling. Fra strategi til handling. Den enkelte leder omsætter strategi til mål og indsatsområder og er opmærksom på kompetenceudvikling for at fastholde allerede ansatte medarbejdere. MUS. Der aftales gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler, hvor det konkrete indhold af kompetenceudviklingen for den enkelte medarbejder fastlægges. Hvem gør hvad Topledelsen har til opgave at formulere en overordnet vision og strategi. Ledelsen bør også analysere og formulere kommunens behov på de enkelte områder. Det handler her om at kortlægge, hvilke behov der er i kommunen om fx to eller fem år. Og hvilke tiltag man skal igangsætte for at opfylde disse behov; er der fx behov for, at særlige grupper bliver kompetenceudviklet? Den enkelte leder skal omsætte kommunens overordnede strategi til mål og indsatsområder for dennes institution/kontor/afdeling. Det er den enkelte leders opgave at afholde MUS med samtlige medarbejdere og i dialog med disse sikre, at kompetenceudviklingen sker inden for de fastsatte udviklingsområder. Den enkelte medarbejder skal i dialog med den nærmeste leder fastsætte udviklingsmål og kompetenceudviklingsaktiviteter. Medarbejderen har i den forbindelse et medansvar for såvel forberedelse som opfølgning. Med trepartsaftalen er det endvidere besluttet, at der fremover skal gennemføres årlige medarbejderudviklingssamtaler. HR-afdelingens opgave er at sørge for at understøtte de forskellige gruppers opgaver. Det gælder både i forhold at udarbejde oplæg, sørge for drøftelse på chefniveau og i SU/MED, udarbejde værktøjer, skemaer og oversigter. Det kan desuden også være HR-afdelingens opgave at følge op på og koordinere kompetenceudviklingsbehov og -forløb, herunder tilrettelægge konkrete kurser/uddannelse eller andre forløb (fx mentorordninger eller jobrotation) i kommunen. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Kompetenceudvikling kan du finde yderligere oplysninger og materiale om emnet. Du kan blandt andet finde: Seneste nyt om aftaler om kompetenceudvikling, herunder implementeringen af trepartsaftalen i forbindelse med O.08. Links til værktøjer. Inspiration til kurser, uddannelse og læring på jobbet. Forår 2008 udkommer publikationen Effekt af kompetenceudvikling i kommunerne - Hvad virker, for hvem, hvordan og hvorfor? Kontaktperson Konsulent Marlene Skou Jørgensen, mkr@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 15

Talentudvikling Med begrebet talent henvises der til medarbejdere, som har særlige evner. Det kan fx dreje sig om, at en medarbejder i særlig grad er serviceminded, kan nære omsorg, kan tænke fremadrettet, eller besidder helt andre særlige evner. Et talentudviklingsprogram fokuserer på de medarbejdere, der har særlige evner og handler altså om at anerkende de talentfulde medarbejdere og understøtte dem i deres videre faglige og personlige udvikling. Det at arbejde med at udvikle medarbejdernes evner er ikke et nyt fænomen. Det nye er, at arbejdet med det sker systematisk ud fra den enkelte medarbejders særlige evner. Talentudvikling handler i meget høj grad om kulturudvikling. For at lykkes med talentudvikling, kræver det, at der skabes en kultur, der kan rumme talentudvikling. Det er således en betingelse, at der er skabt en kultur, der anerkender medarbejdere med særlige talenter. Der kan være flere årsager til, hvorfor det er interessant at beskæftige sig med talentudvikling. Det kan være et nyttigt redskab i bestræbelserne på at kunne rekruttere og fastholde kvalificeret arbejdskraft, ved at kunne tilbyde den talentfulde medarbejder mulighed for udvikling i form af fx uddannelsestilbud, jobrotation eller andre jobmuligheder. Talentudvikling kan være en måde at brande sig på for den enkelte arbejdsplads, idet man her signalerer, at arbejdspladsen tager udgangspunkt i den enkelte medarbejders særlige behov og talenter. Talentudvikling bidrager til mere kompetente medarbejdere og kan derved være med til at udvikle ens egen organisation. I Fredericia Kommune har man taget springet fuldt ud og etableret et talentudviklingsprogram. Talentudviklingsprogrammet henvender sig til talentfulde medarbejdere indenfor tre forskellige retninger: Lederen, specialisten og projektlederen. Programmet tager afsæt i det enkelte talent og handler om at finde frem til, hvad der motiverer ham eller hende. I Fredericia Kommune fokuserer man på at give det enkelte talent de værktøjer, der kan videreudvikle den pågældende medarbejder, i stedet for at igangsætte store programmer. Tre konkrete anbefalinger fra talentarbejdet i Fredericia Kommune: Det handler om at have fokus på den enkelte medarbejder og ikke på talentprogrammer. Det er afgørende, at ledelsen er med, og at de bakker op om initiativet. Det er vigtigt, at der er en person, der er ansvarlig for initiativet, og at der er en klar ansvarsfordeling. Vidste du at Der er forskel på talent og kompetencer. Kompetencer kan være faglighed, en særlig ekspertise eller et håndværk. Hvor der med talent henvises til de særlige, de usædvanlige eller de skabende evner som en medarbejder besidder. Talenter udfoldes, hvis de udfordres og placeres i den rette sammenhæng. 16

Gode råd til arbejdet med talentudvikling At lykkes med talentudvikling kræver ledelsesmæssig opbakning. Både til at afklare, hvad man ønsker at få ud af et talentudviklingsprojekt, men også til at skabe klarhed over de værdier der skal ligge bag talentudviklingen. Det stiller store krav til ledelsen at spotte og udvikle talenter. Ledelsen har fx til opgave at finde ud af, hvor den enkeltes talent ligger, og hvorledes dette bedst motiveres og udfoldes. Sørg for, at medarbejderne selv tager ansvar. I bestræbelserne på at skabe en kultur, der muliggør talentudvikling, er det en forudsætning, at medarbejderne har fokus på deres egne kompetencer og mulighederne i deres job. Derudover er det vigtigt, at der arbejdes hen imod, at medarbejderne også anerkender kollegernes evner/talenter, samt det der gøres for at udvikle disse. Vær opmærksom på målgruppen. Når man igangsætter talentudviklingsprogrammer er det vigtigt at være opmærksom på, hvem man ønsker at henvende sig til. Ønsker man fx at iværksætte initiativer særligt rettet mod lederen, specialisten eller projektlederen? Overvej programtype. Det er vigtigt at have fokus på, hvilket talentforløb man vil etablere. Er der behov for at igangsætte et længerevarende, mere omfattende talentudviklingsforløb, eller giver det bedre mening at gennemføre korte, konkrete tiltag. Det vigtigste er, at de forskellige initiativer tager udgangspunkt i det enkelte talent og dennes særlige behov. En række konkrete bud på metoder til at arbejde med talentudvikling er: Udviklingssamtaler, coaching, mentoring, afklaringsværktøjer og dialogværktøjer. Hvem gør hvad Topledelsen har til opgave at forholde sig strategisk til arbejdet med talentudvikling, herunder afklare spørgsmål som, hvilke talenter der er nødvendige for organisationen, og hvordan det skal være muligt at spotte og udvikle disse talenter. HR-/personaleafdelingen skal bidrage til det overordnede arbejde i kommunen med talenter. Fx ved at understøtte arbejdet med det enkelte talents evner og sikre dennes udvikling. Den enkelte leder skal stå for det konkrete arbejde med at spotte, udfordre og udvikle de forskellige talenter. Den enkelte medarbejder skal være ansvarlig for sin egen udvikling, være bevidst om sine talenter, kompetencer og ønsker til karrieren. Mere viden På KL s hjemmeside www.kl.dk/aa under emnet Talentudvikling kan du finde yderligere information og materialer om emnet. Du kan blandt andet finde: Konkrete metoder og værktøjer til konkret at arbejde med talentudvikling. Anbefalinger fra Fredericia Kommunes arbejde med talentudvikling. Henvisning til KL s konsulentydelser om talentudvikling. Kontaktperson Konsulent Anders Christian Dyhr, acd@kl.dk, KL s Center for Kompetenceudvikling og Personalepolitik. 17

Ledelse af mangfoldighed Ledelse af mangfoldighed handler om at lede en medarbejdergruppe, der består af meget forskellige medarbejdere. Det kan fx være de synlige forskelle som handicap, køn, alder, etnicitet og flere andre. Men ledelse af mangfoldighed handler i lige så høj grad om de usynlige forskelle som uddannelse, interesser, erfaringer, kultur, livssituation og så videre. En leder, der udøver mangfoldighedsledelse, har fokus på de forskelle, der er i medarbejdergruppen, håndterer dem og drager nytte af dem for at øge kvaliteten i opgaveløsningen. En mangfoldig rekrutterings- og fastholdelsesstrategi handler om at rekruttere og fastholde medarbejdere, der ikke er ens. Det handler om at bryde med vanetænkningen og vurdere, om de enkelte medarbejdere eller ansøgere har kompetencer, der kan tilføre arbejdspladsen noget nyt, frem for at rekruttere en, som ligner alle de andre medarbejdere. Samtidig kan det øge antallet af mulige ansøgere. Ved at arbejde målrettet med mangfoldighed på institutionen Krumtappen i Ballerup Kommune er det lykkedes at skabe en arbejdsplads med plads og accept af medarbejdernes forskelligheder. Institutionen er en del af behandlingstilbuddet og er derfor præget af høj faglighed. På Krumtappen går man bevidst efter mangfoldighed, hvor 33 % af de ansatte af den ene eller anden grund kan betegnes som forskellig fra den traditionelle medarbejderstab. Værdier som accept, anerkendelse og respekt for hinanden og for hinandens forskelle er fremherskende på institutionen, hvor det er den enkelte medarbejders styrker, som er i fokus. Den bevidste strategi er at rekruttere medarbejdere med en anderledes baggrund eller medarbejdere på særlige vilkår, fx skånejobs. For at opnå denne brede mangfoldighed har det blandt andet krævet, at en leder har insisteret på, at mangfoldighed skulle blive en del af værdierne. Herudover har det også været vigtigt, at der har været en åben diskussion om og accept blandt medarbejderne af mangfoldighed som en af de værdier, der præger institutionen. Der har også været åbenhed omkring de enkelte medarbejderes stærke og svage sider fx i forhold til åbenhed om manglende funktionsevner. Endelig har der været foretaget en afklaring af, hvad hver enkelt medarbejder kan og vil arbejde med, sådan at alle kan bidrage med det, de er bedst til og give plads til at kollegerne kan bruge tid på det, de er bedst til. Vidste du at I 2005 var der i Danmark tre gange så mange ledige fra ikke vestlige lande som fra vestlige, herunder danskere (Statistikbanken). Undersøgelser viser, at indvandrere har lavere sygefravær end etniske danskere (Videncenter for Arbejdsmiljø). De yngste og de ældste medarbejdere på arbejdsmarkedet har halvt så stor risiko for langtidssygdom som medarbejdere i 40 erne (Videncenter for Arbejdsmiljø). KL har indgået en aftale med KTO, der muliggør oprettelsen af integrations- og oplæringsstillinger, som en metode til at hjælpe særlige grupper ind på arbejdsmarkedet. 18