Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Analyseopgave for Erhvervsstyrelsen 25. april 2014 Kim Normann Andersen & Jan Damsgaard Department of IT Management (ITM), Copenhagen Business School E: [andersen, damsgaard]@cbs.dk T/M: 2479-43[28, 09] Skype: andersencbs, jan_damsgaard
Indledning Denne rapport præsenterer en analysemodel til klassifikation af digitale virksomheder. Rapporten opstiller syv arketyper for variation i digitaliseringen. De syv arketyper den digitale købmand, webshoppen, den digitale producent, softwareproducenten, den digitale platformsbygger, app-opfinderen og wiki-skaberen kan danne grundlag for en general klassifikation af danske virksomheders digitalisering. Til brug i det videre analysearbejde, gennemgår nærværende rapport de syv arketyper ud fra business canvas modellen og funktionsanalysemodellen. I rapporten er indeholdt en række danske og internationale eksempler for, at illustrere arketyperne og til eventuelt efterfølgende empirisk klassifikation. Der er således ikke lavet en empirisk, funderet klassifikation i vores arbejde, men alene opstillet og illustreret hvordan dette kan ske. Omend der er overlap mellem de to analysemodeller på faktorniveau, retter canvas sig primært mod forretningsmodellen, mens funktionsanalysemodellen dækker et bredt spekter af digitaliseringen. Vi anbefaler i det videre analysearbejde at begge modeller bør anvendes for at give et nuanceret og dækkende, empirisk billede af digitaliseringsgraden. Som led i analyseopgaven er der gennemført et større litteraturstudie med henblik på kondensering af dansk og international forskning og studier af digitale virksomheder. Der er gennemgået international forskning i peer-reviewed tidsskrifter og konferencer, lærebøger på it-uddannelserne (CBS, ITU m.fl.), danske forskningsstudier (Ph.D.-afhandlinger, artikler o.l.), policy papers og redegørelser (OECD m.fl.) samt praksisnære undersøgelser (Dansk Industri, FDIH, FDIM, Boston Consulting Group, Gartner Group, Rambøll Management, Damvad, Danmarks Statistik m.fl.). Litteraturlisten fra denne del af arbejdet er vedlagt sidst i rapporten. For detaljering af canvas-modellen og funktionsanalysemodellen henvises til plancher fremsendt til Erhvervsstyrelsen samt appendix A og B. 25. april 2014 Kim Normann Andersen & Jan Damsgaard Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 2
Arketyper Vi har udvalgt syv arketyper for digitale virksomheder, der kan danne grundlag for en efterfølgende empirisk klassifikation af danske virksomheders digitalisering. Arketyperne er således empirisk observerbare, men ikke nødvendigvis dækkende for alle aktiviteter i en virksomhed. Arketyperne er heller ikke nødvendigvis indfanget af en bestemt virksomhed. Arketyperne er udtryk for trends og fremadrettede veje. Samlet set rummer de syv arketyper vi opstiller store muligheder både for eksisterende virksomheder og nye virksomheder og danner dermed et godt grundlag for strategisk anvendelse af digitalisering. Den digitale købmand supplerer salget i den fysiske butik med salg, branding, annoncering, varekataloger, service og vejledninger på nettet. Webshoppen køber hos grosister og sælger direkte til forbrugere via internettet og søger dermed at undgå fordyrende fysisk detailbutik omkostninger og har samtidigt større varesortiment. Den digitale producent udvider sine fysiske produkter med digitale tjenester. Ved at koble de fysiske produkter med internettet, skabes nye funktionaliteter og mulighed for at etablere digitale lockin effekter om det fysiske produkt. De tre foregående arketyper har alle en eller flere ben plantet i den fysiske kanal eller produkt. Det digitale moment skifter i de følgende fire arketyper, idet de alle har digitale produkter og bruger den digitale kanal til forretningsprocesserne, herunder salgsdelen. Softwareproducenten bygger software med licens/direkte betaling og med marginalomkostninger grænsende til nul, skalerbarhed og udrulning/opdatering via internettet, er der skabt en uhyre attraktiv forretningsmodel. Den digitale platformsbygger etablerer en digital platform på internettet. Forretningsmodellen er her tæt knyttet til muligheden for indirekte salg til et stort antal brugere på platformen. App-opfinderen tager udgangspunkt i et opstået behov eller problem og bygger (ofte egenhændigt) en app som dækker behovet. Denne arketype har ekstremt lave start-up og exit costs. Den syvende og sidste arketype er wiki-skaberen, hvor brugerne er både skabere samt forbrugere af indholdet. Wiki-skaberen er et ekstremt eksempel på adskillelse af value proposition og indtjeningsmodel, indtjeningen for denne arketype sker gennem donationer og/ eller indirekte salg. Vi har i figur 1 lavet en oversigt over de syv arketyper ud fra dimensionerne: produkt og kanal. Denne opdeling trækker på Bandyo-Padyay (2002), Chaffey (2011), Choi et al. (1997), Kalakota og Whinston (1996), Laudon og Traver (2012) og Turban et al. (2013). Vi har i særlig grad fulgt Choi s oversigt over e- handelsudviklingstræk. Den digitale producent er bl.a. knyttet til bølgen af internet of things, hvor et nyt momentum for digitaliseringen og forretningsmodeller er under udvikling (Brynjolfsson og McAfee, 2014). De fire, rene digitale arketyper er udviklet efter Anderson (2010a, 2010b), Jarvis (2009), Eisenmann et al. (2006, 2011), Damsgaard & Karlsbjerg (2010) og Cusumano & Gawer (2002). Vi vil i de efterfølgende afsnit detaljere beskrivelsen af hver arketype. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 3
Figur 1. Arketyper for digitale virksomheder I figur 1 er der 12 arketyper, der har digitale elementer i produktet eller kanal. Vi har udvalgt syv arketyper som er udvalgt til segmentering af digitale virksomheder og dermed fravalgt fem arketyper. De fem fravalgte arketyper er under markant pres fra de øvrige arketyper og vil over tid næppe øges. Eksempelvis har computerspilsbutikken markante udfordringer i konkurrencen med softwareproducent arketypen. De syv arketyper vi har udvalgt er følgende: 1. Den digitale købmand Har sin fysiske butik men supplerer med salg via Internettet Branding, annoncering, varekataloger, service- og vejledninger på nettet 2. Webshoppen Køber hos grosister og sælger direkte til forbrugere via internettet Undgår fordyrende fysisk detailbutik omkostninger og har samtidigt større varesortiment 3. Den digitale producent Udvider sine fysiske produkter med digitale tjenester bl.a. med IOT Skaber nye funktionaliteter samt digitale lock-in effekter om det fysiske produkt 4. Software producenten Bygger software med licens/direkte betaling Marginalomkostninger gr. til nul, skalerbarhed og udrulning/opdatering via internet Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 4
5. Den digitale platformsbygger Bygger sin egen digitale platform på internettet Skalering af antal bruger og brugen kilden til indirekte salg 6. App opfinderen Ser et behov og bygger en app som dækker behovet Ekstremt lave start-up og exit costs 7. Wiki-skaberen Brugerne er både skabere samt forbrugere af indholdet Indtjening sker gennem donationer og eller indirekte salg De syv arketyper ud fra canvas og funktionsanalysemodel I det følgende beskrives de syv arketyper og analyseres ud fra canvas modellen og funktionsanalysemodellen. Business canvas-modellen trækker direkte på Osterwalder & Pigneur (2010), mens funktionsanalysemodellen er resultatet af kondensering af e-business og e-commerce litteratur. For en beskrivelse af henholdsvis canvas modellen og funktionsanalysemodellen henvises til slides, som er fremsendt i forbindelse med dette analysearbejde samt appendix A og B i denne rapport. Det understreges at vi for funktionsanalysen her har anvendt en pointskala fra 1 til 7 for at muliggøre en kvantitativ pejling af variationen i digitaliseringen. I det videre, empiriske analysearbejde kan der selvsagt ske justeringer i både skala og pointtildeling. Hensigten her er alene, at beskrive de syv arketyper så de kan anvendes fremadrettet. Den digitale købmand Den digitale købmand har fysiske butikker og bruger internettet til at supplere det øvrige salg. Denne arketype er hvad der i litteraturen også nævnes som en brick-and-mortar arketype (Kalakota & Whinston, 1996). I takt med at internet-handlen stiger ser den digitale købmand sig nødsaget til at supplere sit vigende salg i de fysiske butikker med salg via internettet. Prisen på internettet er ofte lavere end den i den fysiske butik. Derfor prøver den digitale købmand ofte, at adskille de to kanaler for eksempel ved at varen skal afhentes i en særlig udleveringsskranke og ikke i butikken, hvor de øvrige kunder er. En særlig fordel er, at varen allerede er tilstede i den fysiske butik og derfor kan omkostningerne til levering og i en vis grad også til returforsendelser minimeres. Illustrative eksempler Zara, Ikea og H&M er alle fremtrædende, globale eksempler, mens elgiganten, DSB, Bestseller og BR er danske, illustrative eksempler. Canvas Den digitale købmand har egne fysiske butikker og bruger dem aktivt sin digitale værdiskabelse ved at skabe synergi ved at være tæt på kunderne gennem sine butikker og samtidig skabe de samme værdifaktorer og tætte kunderelationer som webshoppen. Returvarer og kundeklager kan man håndtere gennem eksisterende tjenester i butikkerne. Vejen til kunderne er over internettet og man ønsker ikke at Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 5
blande fysisk og digital handel. En særlig fordel er, at varen allerede er til stede på lageret i den fysiske butik og derfor kan omkostningerne til levering og i en vis grad også til returforsendelser spares væk. Funktionsanalysemodel Den digitale købmand har online varekatalog og clearer betaling på nettet samt har mulighed for opfølgende service og manualer på nettet. Vi har derfor klassificeret disse tre variable til værdien syv i funktionsanalysemodellen. Den digitale købmand sælger fysiske produkter med udgangspunkt i den fysiske butik og et digitalt add-on (værdien 1 på produkt og platform variable) og har et begrænset salg på nettet i.f.t. den samlede omsætning (omsætningsandel lig med 2). Aktiv brug af sociale netværksteknologier i.f.t. markedsføring m.v. har en marginal placering hos den digitale købmand (sociale netværk lig med værdien 2), men der er en generel høj grad af nettet til markedsføring og kommunikation med kunder. 85% af markedsføringsindsatsen digitalt (værdien 6 på markedsføringsvariablen). Omend der sker betalingstransaktioner på nettet og intensiv markedsføring og service via internettet, er indtægtsmodellen dog med et ben placeret i den fysiske lejr og et ben i den digitale lejr, hvorfor værdien på indtægtsmodel er 4. Webshoppen Webshop arketypen køber varer hos grosister og sælger fysiske varer til forbrugere via internettet. Det var her handel på nettet startede med dot com bølgen før årtusindeskiftet. Mange iværksættere udnyttede, at man drastisk kunne nedbringe omkostningerne via salg på internettet. Dette gælder både lageromkostninger og omkostninger forbundet med at have butikker med faguddannet personale. Derudover kan de store internet butikkers lagerbeholdning ofte overstige de fysiske butikker og har således større udvalg. En anden vigtig parameter er den såkaldte lange hale eller long tail hvor pionerer som Amazon indså at deres største salg ikke lå blandt de 10.000 mest sælgende titler, men fra 10.001 og opefter (Anderson, 2010). Det samlede salg fra disse mange titler med lav omsætning oversteg best sellers. Det er bøger som ingen fysisk butik har mulighed for at have på lager, som udgør det største salg samlet set. Illustrative eksempler På den globale bane er ikoniske Amazon og Zalando gode eksempler på denne arketype, mens Saxo.dk, fitsme.com, nemlig.com og VVS grossisten er illustrative danske eksempler. Canvas For mange kunder er det fordelagtigt at købe varer over internettet. En typisk webshop tilbyder overblik, realtids lagerstatus, udvidet vareinformation, samt købsanbefalinger hvilket alt sammen skaber værdi for den travle kunde. Webshoppen indgår ofte partnerskaber med éngros virksomheder for at sikre lave priser, kvalitet samt høj forsyningssikkerhed. En af udfordringerne for webshoppen er levering af varen til kunden så derfor indgår webshoppen ofte partnerskaber med logistikvirksomheder. På det seneste er fx indgået strategiske aftaler med dagligvarebutikker, hvor pakker fra webshops kan afhentes og afleveres. De væsentligste aktiviteter for en webshop er at pakke varer til kunden og modtage og håndtere returvarer. Der gælder særlige gunstige regler for retur-varer i e-handel da kunden jo ikke har mulighed for at afprøve produktet inden køb. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 6
I modsætning til de fleste fysiske butikker opbygges der relationer til kunden ved at registrere kundens indkøb samt hvilke produkter kunden viser interesse for. Disse kan så anvendes til at generere købsanbefalingerne til kunden. Vejen til kunden går gennem internettet hvor mobiltelefonen spiller en stadig større rolle. Webshoppen har sin primære indtægt gennem almindelig profit på sit salg. Den største forskel fra fysiske butikker er at webshoppen ikke har høje udgifter til husleje på de attraktive adresser, men kan nøjes med lagerbygninger i mindre attraktive områder. Webshoppen har endvidere færre udgifter til faguddannet personale ligesom webshoppen kan have åbent døgnet rundt hele året. Der er omkostninger forbundet med lagerbeholdning, call center samt til logistik. Der er også væsentlige udgifter forbundet med at tilpasse og opdatere webshoppens software. Funktionsanalysemodel Webshoppen sælger fysiske produkter udelukkende på nettet og har således både omsætning som omsætningsandel til værdien 7 på funktionsanalysen. Sociale netværksteknologier anvendes, men ikke som det bærende eller alt-dominerende element i denne arketype. Værdien på denne variabel er derfor sat til 4. Digitalisering indgår som del af omdrejningspunktet for nytænkning af kundeservice om end webshoppen ofte er replica af forretningskoncepter fra den fysiske handel. Der er således ingen radikal nytænkning af kunde-virksomhedsrelationerne, men omvendt en massiv strategisk satsning på anvendelse af nettet til at nå nye markeder, fastholde kunder, øge salget og nedbringe omkostninger. Den rene digitale platform for salg er sat til 7 og der er også 7 for opfølgende services, manualer etc. Den digitale producent Den digitale producent udvider sine fysiske produkter med digitale tjenester (IoT). Denne arketype er et forholdsvist udækket område, men en område der kan betyde et markant løft og paradigmeskift for digitale virksomheder (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Der er et stigende behov for at kunne kommunikere digitalt med fysiske produkter ofte via en smartphone eller tablet. Fx er TV et blevet tilsluttet internettet og snart følger elektronik som støvsuger, køleskab og overvågning/styring af vores strømforbrug, varme og forbrug af vand. Dette er en udfordring for mange producenter der hidtil har koncentreret sig om at lave fysiske produkter og derfor ikke har opbygget de nødvendige kompetencer til at gentænke deres produkter i komplekse åbne kommunikationsnetværk. Det er en fordel for den digitale producent, at hvor det ofte er en udfordring at kræve betaling for digitale tjenester, er det normalt at betale for fysiske produkter. Værdiskabelsen kædes derned sammen med den digitale tjeneste, mens indtjeningen kan kædes sammen med det fysiske produkt (Apple s fysiske telefon er dyr, mens ios/itunes/app store er gratis). Illustrative eksempler Samsung og Nest-termostaten er globale eksempler på denne arketype, mens Danfoss og Lauritz-Knudsen (LK) er danske eksempler på denne arketype. Canvas Der er en stadig stigende forventning til at man kan interagere med sin elektronik via sin computer, tablet eller smartphone. Der er også en stigende forventning om at man kan registrere forbrug eller anvendelse af elektronik. Fx er badevægte i stigende grad udstyret med en netværksdel så man kan følge sin vægt i en App på en smartphone. Dette er også en reaktion på at prisen på fx varme, el og vand er stærkt stigende og forbrugsstyret. Det er vigtigt at butikkerne og/eller installatørerne der sælger eller installerer elektroniske Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 7
produkter værdsætter de digitale og derfor indgår den digitale producent ofte partnerskaber med disse. Det er en særlig aktivitet for den digitale producent at bygge bro mellem produktet og software der kan kommunikere via radiobølger over internettet. Producenter har traditionelt ikke haft en særligt tæt relation til forbrugerne men den digitale producent har mulighed for at skabe en forbindelse til forbrugerne. Vejen til kunderne går gennem mange forskellige kanaler både fysiske og digitale. Slut kunderne kan være både private og professionelle forbrugere. Da produkts kompleksitet øges er der ofte behov for at etablere call center eller helpdesk. Funktionsanalysemodel Det digitale produkt under denne arketype er et blandingsprodukt. Vi har sat værdien til 4 her for at illustrere at det spiller sammen med eksempelvis smarte/ intelligente termostater og stikkontakter. Der vil sjældent ske direkte betalingstransaktioner eller være varekataloger til bestilling. Derfor sættes værdien af disse til 1. Sociale netværksteknologier kan spille en rolle i form af eksempelvis brugercommunities, men rollen er beskeden og sættes derfor til værdien 2. Til gengæld spiller opfølgende services og manualer den afgørende rolle i denne arketype, hvorfor værdien sættes til 7 på denne dimension. Software producenten Softwareproducent arketypen bygger software, der sælges på licens til virksomheder og private. Særlige egenskaber ved software er høj skalerbarhed samt lave marginalomkostninger (Damsgaard & Karlsbjerg 2010). Dette kædes sammen med distribution over internettet, hvilket reducerer og eliminerer distributions- og lageromkostninger. Det muliggør en hurtig og global udrulning af software. Skalerbarheden og samt de lave marginalomkostninger har imidlertid sat forretningsmodellen hvor man betaler en licens for brug af softwaren under pres. Meget software, der tidligere blev solgt via licens (MS Office) flyttes nu fra denne arketype til den digitale platformsbygger (eksempelvis MS Office 365). Dette er især gældende for private, men gælder også i stigende grad for virksomheder. Illustrative eksempler Illustrative eksempler på denne arketype er Microsoft, Dropbox, Oracle og SAP. På dansk grund er Simcorp, eboks, Hitman og SkoleIntra fremtrædende eksempler på softwareproducent arketypen. Canvas Softwareproducenten skaber værdi for sine kunder ved at bygge digitale løsninger. De særlige egenskaber ved software som høj skalerbarhed samt lave marginalomkostninger har gjort dette til en særdeles attraktiv forretningsmodel. Applikationssoftware afvikles i et operativ system og ofte i en browser og derfor indgår softwareproducenten ofte partnerskaber med selskaberne bag. De primære aktiviteter for en software producenten er udvikling af software. Der er som regel ikke en tæt direkte relation mellem softwareproducenten på den ene side og brugerne på den anden. Hvor man tidligere købte en fysisk disk med softwaren køber man ofte i dag en aktiveringsnøgle og selve softwaren downloades over internettet hvilket også letter adgangen til kunderne som kan befinde sig overalt på jorden. De væsentligste indtægter kommer fra direkte salg af licenser eller abonnementsordninger. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 8
Funktionsanalysemodel Softwareproducent arketypens produkter er 100 % digitale og får derfor værdien 7 på produktvariablen. Samme værdi får denne arketype på øvrige variable med undtagelse af betalingstransaktioner og sociale netværksteknologier. Betalingerne sker ofte enten indirekte eller en separat udviklingskontrakt. Betalingen kan foregå online, men sker som nævnt tidligere i vores rapport også ad andre, ikke-synkrone veje. Værdien på denne variabel sættes derfor til 4. Hvor sociale netværksteknologier spiller en central rolle i de øvrige tre rene digitale arketyper, er det i denne arketype mindre tydeligt hvilken og hvordan sociale netværksteknologier spiller en rolle i softwareproducentens arbejde. Vi har sat denne variabel til 3 for at illustrere at den kan spille en mindre rolle. Den digitale platformsbygger Den digitale platformsbygger skaber sin egen digitale platform på internettet (Eisenmann et al., 2011; Eisenmann et al., 2006; Cusumano & Gawer, 2002). Den digitale platformsbygger udnytter skalerbarheden og de lave marginalomkostninger til at forære sine tjenester til en gruppe brugere for derefter at kræve betaling fra en anden gruppe brugere for adgangen til den første gruppe. Der kan være adskillige grupper af brugere. Det bedst kendte eksempel er Googles søgemaskine, hvor brugerne ikke betaler for at benytte tjenesten (få søgeresultaterne) men annoncører betaler for at få lov til at vise deres reklamer til brugerne. Denne model er uden tvivl den mest populære og succesfulde på internettet i dag. Illustrative eksempler Apple s App store, Android Play, Google, Ebay, Groupon og Linkedin er alle fremtrædende, globale eksempler på denne arketype. På dansk side er gode eksempler på denne arketype DBA, Dating.dk, MobilePay, Swipp, Paii, sweetdeal og groupcare. Canvas Den digitale platformsbygger skaber værdi for en gruppe brugere ved at tilbyde en tjeneste gratis og sælger derefter adgangen til denne første gruppe til en anden gruppe som finder den første gruppe attraktiv. Ligesom software producenten søger den digitale platforms bygger at skabe partnerskaber med selskaberne bag operativsystemer og browsersoftware men også i nogen grad med elektronikproducenter. Den digitale platform skal konstant udvikles og justeres og derfor er aktiviteterne fokuseret på udvikling af software og i et vist omfang også hardware (fx iphone). Den digitale platformsbygger stræber på at bygge tætte relationer til sine brugere så det er forbundet med stort besvær at skifte til en konkurrerende platform. Brugerne findes over hele verdenen. Ved lanceringen af platformen er der ingen indtægter men hvis det lykkes at blive dominerende indenfor sit forretningsområde kan indtjeningen være meget høj. Der er store omkostninger forbundet med konstant udvikling af platformen. Funktionsanalysemodel Den digitale platformsbygger har i stærkt varierende omfang betalingstransaktioner direkte med kunderne (værdien 4) og har ikke varekataloger o.l. online da der netop bygges en platform af brugere og kapitaliseres af skala og frekvens. Arketypen får også en lav værdi på variablen opfølgende services og manualer, da disse giver meget ringe mening i denne arketype. For de øvrige variable, får denne arketype værdien 7. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 9
App opfinderen App-opfinderen ser et behov og bygger en applikation /app som dækker behovet. Muligheden for at nå et stort og globalt marked via en digital platform som for eksempel app store, har startet en sand innovationsbølge hvor ofte enkelt individer med en god ide udvikler en app. I modsætning til industrielt entreprenørskab hvor der kræves meget kapital er både adgang og exit barrierer lave for app-opfinderen. Denne arketype er bl.a. inspireret af Jarvis (2009) og Anderson (2009). Illustrative eksempler På det globale plan kan eksempelvis nævnes Farmville, AngryBirds, Waze, Shazam, Urbanspoon, booking.com og hotels.com, Skype, Spotify. PÅ dansk grund er bl.a. Quiz battle, taxa4x35, Click a taxi, MobilePay, Indkøbslisten og rejsekort scanner illustrative for denne arketype. Canvas App-opfinderen skaber værdi ved at bygge en applikation /app som dækker et behov hos brugerne. Apps er relativt små programmer der typisk afvikles via en digital platform og derfor søger app opfinderen at indgå partnerskaber med digitale platforms byggere. Den primære aktivitet er app udvikling. Vejen til kunderne går gennem en digital platform over internettet til kunderne i et massemarked. Indtægterne er som regel freemium modellen hvor selve app en er gratis og pengene tjenes ved premium indhold og opgraderinger. Omkostningerne er bundet til app udvikling mens der ikke er bundet kapital i lager eller bygninger. Funktionsanalysemodel App opfinder arketypen får værdien 7 på alle dimensioner med undtagelse af varekataloger og bestilling samt opfølgende services og manualer. På disse to variable får denne arketype værdien 1 da naturen af apps ikke komplementerer disse variable. Denne rene digitale arketype har flest maksimal score på de enkelte variable. Det gør dog ikke at det er den digitale arketype hvor der omsættes mest på eller har størst samlet indtjening. Apps domineres af en række enkeltindivider med apps, der ikke genererer nogen særlig indtjening. I modsætning til den digitale købmand eller softwareproducenten, har udviklerne af apps sjældent mange udviklings- og start-up omkostninger eller exit omkostninger. Til gengæld er der i denne arketype også en række højdespringere. Wiki-skaberen Brugerne skaber indholdet og opdaterer dette ud fra fællesskab og non-profit motiver. Internettet åbner muligheder for altruistisk adfærd hvor brugere sammen bygger en platform (prosumer model) eller via eksisterende sociale medie platforme som Facebook og LinkedIn. Sigtet er at hjælpe hinanden og gøre nytte af skalerbarheden og lave marginalomkostninger ved digitale løsninger. Denne arketype er baseret på bl.a. Anderson (2009), der beskriver freemium-modellen, herunder logikken bag wikipedia. Illustrative eksempler Den mest kendte er wikipedia som er et encyklopædi, der i omfang overstiger både Encyclopedia Britannica og det danske Den Store Encyklopædi. Der findes en række andre initiativer som internet movie database (IMDB), Wikileaks og OccupyWallSt, men også danske og mindre kendte som eksempelvis K10 er eksempler på wiki-skaber arketypen. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 10
Canvas Her skaber brugerne selv værdi for hinanden ud fra fællesskab og non-profit motiver. Ligesom de øvrige digitale producenter er det væsentligt at skabe partnerskaber med selskaberne bag browsere og operativsystemer. Den væsentligste aktivitet er koordinering af indsatsen samt udvikling af indholdet. Vejen til kunderne går gennem software platforme over internettet. Der er ingen direkte indtægter men de få omkostninger til fx hardware og internethotel dækkes af donationer eller i ganske få tilfælde af reklameindtægter. Funktionsanalysemodel Wiki-skaber arketypen har sociale netværksteknologier som grundlaget for virksomheden. Uden brugeren aktive medvirken, ville der intet produkt være. Derfor får wiki-skaberen 7 på denne variabel. Produktet er digitalt (7) og kommunikationen med brugerne sker udelukkende digitalt (7). Innovationen i indhold og form sker digitalt. Vi har sat indtægtsmodel og omsætningsandel til 4 da der ikke sker direkte betaling, men omvendt sker der donationer o.l. digitalt. Betalingen er altså ikke knyttet til den direkte anvendelse og værdien på disse to variable er dermed lavere end de øvrige rene digitale arketyper. App-udvikleren, platformsbyggeren og softwarebyggeren fik alle 7 på de to variable. Tabel 1. Oversigt over værdier på funktionsanalyse for de syv arketyper Variable i funktionsanalysen Arketype Digitale købmand Webshop Digitale producent Software producent Platformsbygger App opfinderen Wiki-skaberen Produkter 1 1 4 7 7 7 7 Betalingstransaktioner 7 7 1 4 4 7 1 Varekataloger og 4 7 1 7 1 1 1 bestilling Markedsføring & 4 7 6 7 7 7 7 kommunikation med kunder Indtægtsmodel 3 7 1 7 7 7 4 Service- og 1 4 1 7 7 7 7 produktinnovation Sociale 2 4 2 3 7 7 7 netværksteknologier Opfølgende services, 4 7 7 7 1 1 1 manualer etc. Omsætningsandel 2 7 2 7 7 7 4 Platform 1 7 7 7 7 7 7 Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 11
Litteraturliste Andersen, K., Bjørn-Andersen, N., & Dedrick, J. (2003). Governance Initiatives Creating a Demand-Driven E-Commerce Approach: The Case of Denmark. The Information Society, 19(1). Anderson, Chris. (2012). Makers: The New Industrial Revolution. Crown Publishers. Anderson, Chris. (2010). Free - The Future of a Radical Price. Random House. Anderson, Chris. (2010). The Long Tail: How Endless Choice is Creating Unlimited Demand. New York: Hyperion Boooks. Bandyo-Padyay, N. (2002). E-commerce: Context, Concepts and Consequences. McGraw-Hill. Boston Consulting Group. (2013). Digital Sweden: How consumers are setting the pace and creating opportunities for businesses. Brynjolfsson, Erik, & McAfee, Andrew. (2011). Race Against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly. New York: Norton & Co. Brynjolfsson, Erik, & McAfee, Andrew. (2014). The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. New York: Norton & Co. Burrows, Peter (2008). Bezos: How Frugality Drives Innovation. Jeff Bezos, CEO Amazon.com. Business Week, April 28, s. 64. Chaffey, Dave. (2011). E-business and e-commerce management, 5th ed. Prentice Hall. Chapman, M. R. (2003). In Search Of Stupidity: Over 20 years of high-tech marketing disasters. Apress. Christensen, Clayton (2000). The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Harper Business. Christensen, C. M., & Bower, J. L. (1996). Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms. Strategic Management Journal 17(3), 197-218. Choi, Soon-Yong et al. (1997). The Economics of Electronic Commerce. McMillan. Cusumano, Michael A., & Gawer, Annabelle. (2002). The Elements of Platform Leadership. MIT Sloan Management Review, 43(3). Damsgaard, J., & Karlsbjerg, J. (2010). Seven principles for selecting the right software package everything you always wanted to know but were afraid to ask about the decision-making. Communications of the ACM, July issue. Damvad (2014). Digitale virksomheders oplevede barrierer for et digitalt indre marked. Powerpoint materiale udarbejdet til Erhvervsstyrelsen. Davenport, Thomas. (1993). Process Innovation. Harvard Business School Press. Danmarks Statistik (2014). Udtræk fra databank vedr. e-handel. København: Danmarks Statistik. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 12
Eisenmann, Thomas R., Geoffrey Parker, and Marshall Van Alstyne. (2011). Platform Envelopment. Strategic Management Journal, 32(12), 1270 1285. Eisenmann, Thomas, Geoffrey Parker, and Marshall W. Van Alstyne. (2006). Strategies for Two-Sided Markets. Harvard Business Review, October. Foreningen for Dansk Internethandel. (2014). E-business analysemateriale. København: FDIH. Foreningen for Danske Internet Medier. (2014). Analysemateriale vedr. danske internet medier. København: FDIM Gartner Group (diverse årgang). Gartner group hype cycle. Gartner Group. Gladwell, Malcom. (2000). The Tipping Point, Abacus. Johnson, Mark W., Christensen, Clayton M., & Kagermann, Henning. (2008). Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December, pp. 59-68. Kalakota, Ravi, & Whinston, Andrew. (1996). Electronic Commerce: A Manager s Guide. Addison-Wesly. Kurzweil, Ray. (2000). The Age of Spiritual Machines. Penguin Books. Laudon, Kenneth, & Traver, Carol. (2012). E-commerce 2012. Business, Technology, Society. Pearson. Massetti, B., & Zmud, R. W. (1996, September). Measuring the Extent of EDI Usage in Complex Organizations: Strategies and Illustrative Examples. MIS Quarterly. National Institute of Economic and Social Research. (2013). Measuring the UK s Digital Economy With Big Data. OECD. (2013). Measuring the Internet Economy: A Contribution to the Research Agenda. OECD Digital Economy Papers, No. 226, OECD Publishing. Osterwalder, Alexander, & Pigneur, Yves. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley & Sons. Oxford Economics (2011). The New Digital Economy: How it will transform business. Oxford Economics. Porter, Michael E. (2001). Strategy and the Internet. Harvard Business Review, March. Rambøll Mgnt. (diverse årgange). IT i praksis. København: Rambøll Management. Schneider, Gary P. (2011). E-business. 9 th Edition. Course Technology. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Harvard Business School Press. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). The Art of Standards Wars. California Management Review, 41(2). Shirky, Clay. (2012). Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations. Penguin Press. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 13
Tapscott, Don. (2006). The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. McGraw-Hill. Turban, Efraim, King, David, & Lang, Judy. (2013). Introduction to electronic commerce. Pearson. Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 14
APPENDIX A: Canvasmodellen
APPENDIX B: Funktionsanalysemodel Variable i funktionsanalyse Eksempler på undervariable til videre empirisk klassifikation Produkter I hvilken grad er produktet digitalt Betalingstransaktioner Kan der laves online betaling eller anden digital betaling (PBS etc.) Varekatalog og bestilling Er der søgbart vare-pris katalog? Muligt at bestille online Markedsføring og kommunikation med kunder Er der ordre status / delivery tracking? Indtægtsmodel Skaber digitaliseringen potentielt strategisk indtægtsforøgelse? Service- og produktinnovation Er digitaliseringen anvendt også til innovation på services eller produktet? Sociale netværk Er sociale netværksteknologier del af digitaliseringen? Opfølgende service, manualer etc Er der mulighed for service, manualer e.l. ad digital vej? Omsætningsandel Hvor stor andel udgør den digitale omsætning af totale omsætning? Platform Giver en digitale platform nye services sammenlignet med den fysiske platform? Analysemodel til segmentering af digitale virksomheder Side 16