space management værktøjer sourcing Commissioning Fra forskningen

#15 september 2012 FM Update space management værktøjer sourcing Commissioning Fra forskningen

Leder Klimaforbillede fik Driftsherreprisen Mogens Kornbo, Bestyrelsesformand DFM Forsiden: DR-byen Foto: Kjeld Nielsen Kære DFM-er Når Boligfonden Kuben uddeler Driftsherreprisen, sker det efter indstilling fra DFM netværk. Vi har ansvaret for at vurdere de indkomne kandidater, og for at anbefale en vinder af prisen. I år blev prisen tildelt Hørsholm Kommune. Kjeld Nielsen og jeg har, via vores arbejde i bedømmelsesudvalget, set rigtig mange gode bud på prismodtagere, men vi fandt, at netop den indsats som Hørsholm Kommune gør, for at kombinere FM og bæredygtighed er særlig bemærkelsesværdig. Det var derfor med stor fornøjelse jeg sammen med Boligfonden Kuben overrakte prisen til borgmester Morten Slotved. Det fandt sted ved et offentligt arrangement i Hørsholm bymidte, i højt solskin på årets varmeste dag. Solen satte en relevant ramme om prisuddelingen, idet Hørsholm Kommune netop modtager prisen for sit arbejde med energi og bæredygtighed. En ejendom, som i særlig grad er repræsentativ for indsatsen, er børneinstitutionen Solhuset. Solhuset er kommunens spydspids i arbejde med bæredygtige ejendomme. Huset er et såkaldt aktivhus, der producerer mere energi end det bruger og er kommet til verden i et nytænkende samarbejde mellem Hørsholm Kommune og den private virksomhed VKR Holding. Institutionen arbejder kontinuerligt med klimapædagogik og bæredygtighed. Hørsholm Kommune nøjes ikke med at arbejde med bæredygtighed og klima. Kommunen gør også en dyd ud af at øge synligheden af arbejdet, sådan at erhvervsdrivende og borgere ser forbilleder for både nybygninger, drift og adfærd i bybilledet. Også Driftsherreprisen er bragt i spil i forsøget på at udbrede kendskabet til energirigtig tænkning. Prisen har medvirket til finansiering af en såkaldt klimainstallation, som er opstillet midt i gågaden i Hørsholm. Det er en pædagogisk stander forsynet med solceller på toppen. Når forbipasserende drejer standeren, forsyner den et nærtliggende springvand med elektricitet, som får vandet til at springe. For mig at se, er det anskuelighedsundervisning på et højt niveau, som øger opmærksomheden på mulighederne for anvendelse af vedvarende energi og medvirker til at engagere folk i og omkring Hørsholm i den klimaindsats som kommunen står i spidsen for. Når jeg er så optaget af at fortælle om Hørsholms Kommunes indsats, er det i forhåbningen om, at medlemmer af DFM netværk vil lade sig inspirere til at synliggøre den indsats, som FM leverer på klimaområdet. Der er mange medlemmer, som arbejder både med små og store klimaprojekter, som giver resultater både på CO2 bundlinjen og på den økonomiske bundlinje. Det store spørgsmål er, om vi er gode nok til at udbrede kendskabet til projekterne. Klima og energi har af gode grunde så stor bevågenhed netop nu, at vi bør gribe muligheden for at fortælle, hvordan FM understøtter virksomhedens indsats på dette højtprofilerede område. Ofte defineres FM som den type arbejde, som man først ser, når det ikke bliver udført. Klimaprojekter er en unik mulighed for at løfte FMarbejdet frem i lyset. Det er derfor min opfordring, at I dokumenterer de forbedringer I skaber, sådan at medarbejdere og ledelser får øjnene op for, at FM ikke kun lever et stille liv på regnskabets passiv side, men at FM også er en væsentlig bidragsyder til bundlinjen, til virksomhedens bæredygtighedsimage, til forbedret komfort og til en ansvarlig drift. I DFM netværks medlemskreds er der flere eksempler på, hvordan det kan gøres. Jeg kan f.eks anbefale, at man ser nærmer på tidligere indlæg fra Green Campus på Københavns Universitet eller Post Danmarks adfærdskampagne. Begge dele omtales på vores hjemmeside, og ved årskonferencen den 24. og 25. januar 2013, vil Post Danmark også deltage med et indlæg om den gennemførte adfærdskampagne. Jeg vil opfordre andre medlemmer, som arbejder med klimaprojekter til at kontakte sekretariatet med en kort beskrivelse af strategi, mål og implementering af klimaprojekter, sådan at vi kan samle og udbrede de gode eksempler og gensidigt inspirere hinanden til større synlighed både af klimaarbejdet og af FM-arbejdet. Mogens Kornbo Bestyrelsesformand, DFM 2

driftherreprisen Indhold Øget behov for Space Management værktøjer Side 4 >> Rum sætter ikke rammerne alene Side 10 >> Right-sourcing. FM afdelingens trumfkort til strategisk indflydelse? Side 12 >> Outsourcing erfaringerne efter 1½ års samarbejde mellem DR og Coor Service Management Side 16 >> Hvordan bygherren bliver herre i eget hus Side 19 >> Mod nyt kvalitetsmål: et pilotstudie af bæredygtighed i FM på Danmarks Tekniske Universitet Side 22 >> Positionering af FM organisationer for at skabe merværdi: en produkt-proces matrix Side 26 >> Videreuddannelse på DTU med specialisering i Facilities Management Side 30 >> DFM Indsigt Side 32 >> 3

Space Management værktøjer øget behov for Space Management værktøjer Den økonomiske krise tvinger virksomhederne til nøje at overveje hver en kvadratmeter, de bruger på medarbejdere. Udfordringen er at få optimal økonomisk udnyttelse af virksomhedens kvadratmetre og samtidig bevare den fysiske og psykiske arbejdsglæde blandt medarbejderne. En af løsningerne er brugen af Space Management værktøj. Af Inger Ravn, SpacePro Hvad er der sket siden 1980? Siden 1980 har udvikling og brugen af nye teknologiske muligheder for alvor taget fart og indretning af moderne arbejdspladser blev et vigtigt parameter i forhold til rekruttering og fastholdelse af dygtige og attraktive medarbejdere. Kontorindretning er i stadig forandring og har gennem årene udviklet sig til at blive mere og mere åben og fleksibel. Samtidig har kontorets kernefunktion udviklet sig til at være centrum og platform for deling af viden i virksomheden. Virksomhederne søsatte innovative indretningsprojekter, som involverede medarbejderne i hele skabelsesprocessen af kontormiljøer. Massivt pres fra konkurrenterne gjorde, at mange virksomheder oprettede samarbejds- og arbejdsformer som teams med projektarbejdspladser suppleret med cafeer, touchdowns og lounges. Alt sammen nye former for sociale arbejdsrum, som medarbejderne kunne arbejde i. Med kontorindretningens nye åbenhed og fleksibilitet fulgte hyppige organisatoriske forandringer. Samtidig gav den nye teknologis mange muligheder og potentiale store udfordringer i ledelse af medarbejdere på distancen. I kølvandet på det anderledes fysiske og psykiske arbejdsmiljø opstod nye problemstillinger som for eksempel: Tab af stilleområder til fordybelse og koncentration Højt støjniveau Implementering af nye arbejdsformer både fælles og individuelt Ændring af sociale relationer Alt sammen betydende forhold som virksomhederne har måttet forholde sig til og finde løsninger på. I årenes løb har de fleste medarbejdere og ledere stiftet bekendtskab med at arbejde og fungere både fysisk og socialt i åbne og fleksible rum og virksomhederne kender efterhånden både fordele og ulemper. 2012 tendenser Den seneste trend i forhold til brugerinvolverende processer er i mange virksomheder og projekter begrænsede sig til udelukkende at omfatte beslutningstagerne. Projekterne er aktuelt langt mere styrede både med hensyn til medarbejderindflydelse, omfang og tid. Samtidig er der også spirende interesse for at genlære brugen af de åbne og fleksible kontormiljøer på en ny måde. Denne gang i større respekt for brugerne og dermed det enkelte individ under hensyntagen til virksomhedens strategi, målsætning, samt fysiske og økonomiske formåen. Og økonomien er blevet en af de vigtigste faktorer i 2012; også når det handler om indretning af kontormiljøer. Således har de seneste års projekter med udvikling af nye koncepter til kontorindretning medført skarpt fokus på arealoptimering af arbejdspladser. Antal kvadratmeter per arbejdsplads og ikke mindst prisen per kvadratmeter er nu et afgørende konkurrenceparameter af den simple grund, at arealudgiften i dag er virksomhedernes næststørste udgift. Varme trends på Space Manager fronten Mange faktorer vægtes og spiller ind i vurderingen af nutidens arbejdsplads. De vigtigste klodser, man kan 4

Space Management værktøjer lege med for at minimere de omkostninger relateret til arbejdspladsen har været organisation, fysiske rammer & IT. Nu er spillet udvidet med yderligere to vigtige brikker. Nemlig transporttid samt bæredygtighed. I rapporten Agility@Work udarbejdet af Regus koncernen bliver nedenstående seks fokusområder opridset: Real Estate Culture People ICT Transport Sustainability Udviklingen er foregået med lynets hast og de tanker, mange anså for at være scenarier langt ude i fremtiden er i 2012 fakta. Vi er således langt mere mobile og digitale end blot for 10-15 år siden. I dag handler arbejde både om, hvilken bygning medarbejderne opholder sig i og de rammer, der huser virksomheden. Men mindst lige så vigtigt er det arbejde, der foregår i gråzonen eller grænselandet mellem hjem og arbejdsplads. Mellem kundemøder og arbejdsplads. Disse mange steder og arbejdsformer er med til bestandigt at overskride vores grænser for tid og sted. Kreative hjerner arbejder konstant på at udvikle nye og bedre steder at arbejde mest effektivt, bedst og billigst på. Behovet er foranderligt og en relativt størrelse, så derfor er der et stigende behov for fleksibilitet på lejemarkedet (real estate). Denne udvikling skaber grobund og mulighed for forretningsudvikling af kontorhoteller og lokaler til leje på dagsbasis. Logistiske krav udfordrer arbejdsmarkedet generelt og kulturen på arbejdspladsen i særdeleshed. Tendensen balancerer mellem de kontrollerede arbejdspladser (ofte mellemstore og store virksomheder) hvor autoritet, teknologisk soliditet og accept af lederskab er i højsædet. Den samme type arbejdsplads ser positivt på arbejdet i marken; synlighed overfor kunderne samt hjemmearbejde. Virksomhedens begejstring for fleksibilitet er dog ikke ubegrænset, hvilket ofte tvinger medarbejderne til et valg mellem familie og arbejde og udfordrer dermed begrebet work-life-balance. For de små og mindre virksomheders vedkommende, så foregår der konstant udvikling i underskoven af små og mindre virksomheder, der slår sig ned i kontorfællesskaber, på mødesteder, undervejs til og fra samt i varierende samarbejdsfællesskaber eller hjemme på køkkenbordet. Medarbejderne i disse virksomheder er ofte mere selvstyrende og udviser bevidsthed om egen afgørende effekt på bundlinjen måske fordi afstanden mellem top og bund er kort og informationsstrømmen større. De større virksomheders styrke er muligheden for at skabe en inhouse aktivitetsbaseret arbejdsplads, hvor specifikke arbejdsopgaver foregår i skræddersyede rammer og i et miks af forskellige indretninger tilpasset organisationens vidensproduktion. Udfordringen er at få medarbejderne til at give afkald på trygheden og adoptere den mobile kultur, der følger med dette indretningskoncept. De organisatoriske krav til omstillingsparathed og tilpasningsduelighed er afløst af et individuelt modtræk som slow life, livskvalitet og ro. At få folk til at flytte 5

Space Management værktøjer rundt, dele viden i rum uden faste arbejdspladser er teoretisk nemt men er og har altid været en stor udfordring at få til at fungere i praksis. Polycentri skaber fokus på transporttid Vi skal hente inspiration fra de virksomheder, der kombinerer det bedste af to verdener. De arbejdspladser, der opererer med mange centre, hvorfra arbejdet kan foregå og med lige så mange arbejdsstationer hvor medarbejderen kan hente ro og inspiration. Der hvor en positiv sideeffekt på de fleksible og mobile arbejdsformer giver balance i folks hverdag. Derfor er der helt naturligt også øget fokus på den tid, vi benytter på transport. SASI Group og Mark Newman har lavet en undersøgelse, der viser, at folk i gennemsnit bruger 54 minutter om dagen på transport til og fra arbejde på verdensplan. Lykkes vi med at minimere vores transporttid, enten ved at øge mængden af hjemmearbejde eller arbejde på lokale / offentlige mødesteder, så står vi til gengæld med en anden spændende udfordring. Denne udfordring handler om at styrke virksomhedskulturen og udvikle ledelsesredskaber, som kan fungere uden fysisk tilstedeværelse. Mit bud er, at det først er næste generation; NetGen, der tager den virtuelle arbejdsplads 100% til sig. Vigtigst er at finde den bedst egnede indretning til understøttelse af virksomhedens nuværende situation. Gennem årene er blevet skabt en række forskellige projektlederværktøjer, som hver på sin måde er egnet til at fremstille det optimale beslutningsgrundlag for virksomhedens strategi og beslutningsproces. Effektive Space Management værktøjer De mest almindelige værktøjer til at arbejde med og understøtte langsigtede strategiske beslutninger er udarbejdelsen af scenarioplaner eller masterplaner. Scenarioplaner Scenarioplaner er en kreativ proces, der typisk benyttes til almen strategisk virksomhedsplanlægning. Scenarioplanlægning foregår ofte i arbejdsgrupper og workshops med deltagelse af en ekstern facilitator. Typisk inddrages også andre fag og personer udenfor virksomhedens egen kreds. Dette netop for at skabe størst mulig dynamik og fokus på de nye og måske hidtil oversete udviklingsmæssige problemstillinger; optimalt med skæve og overraskende vinkler indbygget. Afslutningsvis gennemarbejdes resultaterne inklusive eventuelle problemstillinger med fokus på de alvorligste usikkerhedsfaktorer. Situationerne beskrives alle i bedste og værste fald. Før der træffes endelig beslutning for valg af de strategiske mål indgår udvalgte scenarier i et antal realistiske historier og der udarbejdes afslutningsvis en strategi på baggrund af historierne. Samtidig defineres indikatorer som bruges til at registrere og måle udviklingen i valgte scenarier. Workshops i scenarioplanlægning er efterhånden et af de mest benyttede værktøjer indenfor space management. Denne type workshop bruges til kortlægning af arbejdsfunktioner og arealer og inddrager brugere i planlægningen. Målet er via workshoppen at give brugerne ejerskab til og forståelse for virksomhedens valgte strategier. Ofte kommer der kreative og løsningsorienterede forslag frem på disse workshops. Masterplaner Masterplaner opstiller som regel en række meget konkrete beslutninger og sigtelinjer, der målrettet arbejdes hen imod. Masterplaner udarbejdes ofte i rapportform og laves af fagfolk, der anbefaler de nødvendige strategiske og politiske tiltag. Anbefalingerne underbygges med dybdegående forundersøgelser og præcise data. Der udarbejdes typisk økonomiske data inklusive opstilling af regnskab og budget samt potentiale. Ofte med tilføjelse af nøgletal og sammenlignelige data fra tilsvarende ejendomme eller projekter. Derudover vurderes de forskellige forslags styrker og svagheder. Afslutningsvis underbygges masterplanens ideer med en række anbefalinger eller direkte handlingsplaner for arbejdets gennemførelse. I skemaet nedenfor vises et udsnit af de værktøjer, som ofte bruges i Space Management opgaver. De enkelte værktøjer bliver valgt ud fra kundens ønsker, behov og opgavens fokus. Et andet afgørende parameter for valg af værktøjer er, hvor i beslutningsprocessen værktøjet egner sig bedst til at blive sat ind. I oversigten nedenfor er værktøjerne sat op overfor de seks fokusområder, som et projekt typisk er rettet mod og som værktøjet egner sig bedst til. 6

Space Management værktøjer Oversigt over optimalt brug af Space Manager værktøj TRENDs ejen- Menne- Kultur Tekno- Trans- Bæredygdomme sker logi port tighed VÆRKTØJER Arealanalyser x x x x Arealbehov x x x x Benchmark x Certificering x x Demografiske kort x x Eje-/lejeforhold x x x Flytterokader/SpaceManager x x x x Indretning-Koncept/Design x x x x x x Interviews x x Levetidsbetragtning x x Materialevalg x x x x Overflader x x x x Personas metoden x x Relationer x x x x Spørgeskema x x Workshop x x x x Økonomi /Husleje x x x x Case 1: Opgave løst i 2011/ Kunde ønsker ny tilgang til fakta. I forbindelse med løsning af Space Management projekt ønskede kunde at benytte sig af demografiske kort. Som indledende scenarier blev der udarbejdet kort, som afdækkede de postdistrikter, hvorfra kunden kunne rekrutterer sine medarbejdere. Dette var en ny tilgang til fakta tidligere havde casen fokus på, hvor kunderne var lokaliseret, så man kunne placere sig optimalt i forhold til dem. I dag har det stor betydning for casen at få afdækket, hvor medarbejdere og konkurrenter bor, så man på den måde kan placere sig godt i forhold til rekruttering af eftertragtede medarbejdere. 7

Space Management værktøjer Universiteterne har stort behov for space management Universiteterne og de højere læreanstalter har netop foretaget et ekstraordinært stort optag af studerende i år. Hvilket øger presset på de fysiske rammer. På den korte bane vurderer eksempelvis CBS, at der alene på tre lokaliteter på Frederiksberg er mangel på undervisningslokaler og studiearbejdspladser svarende til 500 studerende. Dette modsvarer cirka 1.550 m 2 brugsnettoareal eller 2.520 m 2 brutto. Universiteterne er de seneste år blevet opmærksomme på denne tendens og flere universiteter har i 2010-11 sat en række tilstedeværelsesmålinger i gang. På trods af denne proaktive holdning kom der alligevel kritik af universiteternes overbookinger. Politiken skrev den 31. juli om overbookinger på 10-15%, hvilket betyder, at de studerende risikerer at sidde på gulvet. Forskningsleder ved Center for Ungdomsforskning peger endda på, at overbookingerne kan gå ud over kvaliteten. Derfor er det afgørende at få foretaget en kvalitetsvurdering af eksisterende undervisningslokaler. En kapacitets- og tilstedeværelsesmåling vil bidrage med mulige løsningsmodeller til optimering af arealudnyttelsen. Hvilket er påkrævet, hvis universiteterne fortsat skal kunne skabe rammerne for et velfungerende læringsmiljø og dermed bidrage til at fastholde og tiltrække de bedste forskere og studerende. De to nævnte cases viser hver på deres område, at space management værktøjer er effektive redskaber til understøttelse af en virksomheds strategiske overvejelser og beslutninger. På samme måde giver nytænkningen indenfor opsamling af data, koblet med en anderledes tilgang til fakta, uendelige muligheder for anvendelse af space management værktøjer. Den klare afdækning af den faktuelle virkelighed og dermed synliggørelsen af udgifterne til de store arealer giver samtidig virksomhederne et overblik og en mulighed for besparelser, som kan være afgørende for en virksomheds overlevelse. Case 2: CBS 2011 / ny tilgang til fakta SpacePro var i 2011 udførende konsulent for CBS på en kapacitetsanalyse af undervisningslokaler. Analysen viste en udnyttelsesgrad på 67,7 % på undervisningslokaler på CBS Campus. Et meget acceptabelt resultat for den generelle udnyttelse af alle lokaler på CBS Campus. Det interessant i Space Management værktøjssammenhæng er metoden. Registreringen blev foretaget af et hold registranter, der hver var udstyret med en smartphone, der via et webbaseret program styrede registranten gennem sine daglige ruter. Programmet er udarbejdet af ESP- Consult. Ud for det givne lokale vist på registrantens smartphone, indtastede registranten det observerede med ét tal. Derefter skiftede telefonen selv til den næste lokale/auditorium på den prædefinerede rute. Hvert rum, der indgik i registreringen var tydeligt markeret med et skilt med nummer, således at rute på smartphone og fysiske forhold stemte overens. Alle data blev således opsamlet straks og daglige opdateringer og delresultater i rå form blev aflæst. Definition af spørgsmål og svar: For at kunne opnå et ensartet resultat, var der aftalt klare retningslinjer for hvert enkelt spørgsmål og måden det blev besvaret på. Alle ruter blev registreret på samme tidspunkter hver dag i de 10 dage registreringen forløb. Rækkefølgen af de registrerede lokaler forblev også den samme i registreringsperioden for, at kunne sammenligne brugen af hvert enkelt lokale bedst muligt. 8

Nøglen til facility excellence MainManager reducerer ejendomsejeres drift og vedligeholdsomkostninger 10-30%. Med KPImålinger foretages procesoptimeringer ud fra objektive kriterier. Det frigør ressourcer til kerneydelsen og øger medarbejdertilfredsheden. MainManager 10.0 er udviklet med den seneste.net-teknologi fra Microsoft. Det betyder mageløse processer og brugerflader, der er intuitive og brugervenlige. Og det er de også om 10 år, fordi MainManager løbende opgraderes. Nykredit anvender MainManager Med MainManager afvikler Nykredit energioptimering, bygningssyn, forebyggende og afhjælpende vedligehold i mere end 100 ejendomme. Simple og effektive processer sørger for at Nykredit har styr på den interne kommunikation, ressourceallokering, og de daglige udfordringer på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau. Besøg www.mainmanager.com eller ring til mig og lad os afdække dit effektiviseringspotentiale med MainManager. Gert Mølgaard Direktør, ingeniør. Mobil: 2030 7623 e-mail: gert@mainmanager.com www.mainmanager.com 9

Space Management værktøjer Rum sætter ikke rammerne alene fokus på arbejdskultur og adfærd i storrummet Af Gitte Arnbjerg, COWI 10 Når der bygges eller renoveres kontorbygninger i dagens Danmark er det nærmest utænkeligt at forestille sig, at det færdige resultat ville være en kontorbygning indrettet med flotte og gennemførte cellekontorer. Der indrettes med storrumskontorer i stor stil. Arkitekterne udnytter mulighederne i de forskellige typer af rum, således at virksomhederne får lokaler, der understøtter deres organisering og arbejde og medarbejderne får muligheder for at videndele, samarbejde og være kreative. Der er al mulig grund til, fortsat at skabe spændende kreative storrumsløsninger, når det gælder kontorbyggeri/renovering. Erfaringerne viser, at der rundt om i Danmark, trods gode intentioner om det modsatte, findes en del eksempler på storrum, der ikke fungerer efter hensigten. De er befolket af frustrerede medarbejdere, der oplever storrumskontorerne som forstyrrende for deres mulighed for at udføre arbejdet, frem for det modsatte. Hvis virksomhederne skal have fuld valuta for deres investeringer i storrumsløsninger, skal der derfor både fokuseres på rummene og indretningen, men også på den kultur og adfærd, der eksisterer blandt medarbejdere og ledere. Hvordan kendes det gode storrumskontor? To velfungerende storrumskontorer kan optræde forskelligt. Det gode storrumskontor findes ikke som en universel størrelse. Forudsat at grundforholdene (pladsforhold, akustik og ventilation/indeklima) er i orden, er Det gode storrumskontor en afspejling af den type arbejde, der udføres, de samarbejder der skal understøttes og de mennesker der befolker det. Vigtige aspekter i den sammenhæng er, at der er tilstrækkeligt med fleksrum (rum hvor medarbejderne kan udføre særligt koncentrationskrævende arbejde eller gennemføre adhoc møder), at man har indrettet sig under hensyntagen til, hvilke samarbejder, der primært er blandt medarbejderne, at man ikke har blandet forskellige typer af arbejde (behov for koncentration og behov for videndeling), at man har aftalt hvilke leveregler, der skal gælde i dette særlige storrum og ikke mindst, at medarbejderne har været involveret i processen omkring dette. Det gode storrumskontor er et kontor, hvor der foregår en vis del af videndelingen i det fælles rum, og man vil derfor opleve, at der er en summen af aktivitet. Er storrummet for tyst, får man ikke udnyttet mulighederne for videndeling og er der for meget støj, mister man muligheden for at medarbejderne kan koncentrere sig om deres arbejde. Det gode storrumskontor optræder der, hvor medarbejderne har været involveret fra start til slut i processen med at indføre storrumskontorer. Hyppige udfordringer I de danske storrumskontorer, der ikke fungerer efter hensigten, ses der hyppigt en række udfordringer, der går igen. Implementering af storrum Funktionen i storrummet lider under en uhensigtmæssig indflytningsproces, hvor medarbejderne ikke er blevet godt nok informeret om intentionerne med storrummet, ej heller har haft indflydelse på indretning og således oplevet forståelse for egne behov i relation til arbejdet. Derudover betyder en manglende medarbejderinvolvering, at beslutningerne om storrummet foretages på et begrænset vidensgrundlag. Medarbejderne er de eneste, der til bunds kender eget arbejde og behov. Der ses eksempler på, at en uhensigtsmæssig indflytningsproces har en negativ betydning for storrummets funktion, - og dette i flere år. Indretning Der kan være for få fleksrum. Også i kontorer, hvor man indledningsvist har sikret muligheder for at kunne trække sig tilbage, ser man denne udfordring. I en stor del af de danske virksomheder, sker det langsomt, men sikkert adhoc mødelokalerne anvendes oftere og oftere til planlagte møder og i en hel del tilfælde nedlægges de ligefrem og inddrages til kontorer.

Space Management værktøjer det er blevet nemmere at sige fra til de andre, f.eks. at bede folk om at dæmpe sig vi er blevet mere opmærksomme på vores egen adfærd i forbindelse med en omflytning, oplevede vi, at nogle der sad med ryggen til lederen blev forbigået ved opgavefordeling Citater fra medarbejdere vedrørende det at sidde i storrum Indretningen i selve storrummet er uhensigtsmæssig. Medarbejdernes placering tilgodeser ikke deres væsentligste samarbejder, og muligvis er der i placeringen ikke taget højde for mængden af trafik til de enkelte medarbejdere. Ganglinier, touch-downområder, kaffemaskiner, printere m.m., ses også placeret uhensigtsmæssigt, hvilket især betyder, at medarbejderne forstyrres unødvendigt i deres arbejde. Adfærd Der er uklarhed om, hvilke leveregler, der gælder i storrummet. Muligvis er dette aldrig blevet drøftet, alternativt har medarbejdere og ledere faktisk udarbejdet et sæt leveregler, men på grund af manglende fokus, er man blevet i tvivl om, hvorvidt de stadig gælder eller man kan ganske enkelt ikke huske dem. Klare leveregler, som er tilpasset det enkelte kontor og som alle medarbejdere, derfor kender baggrunden for og kan identificere sig med, har en stor betydning for adfærden og kulturen i storrummet. Dels er det nemmere at vise hensyn til hinanden, når man ved, hvilken betydning ens adfærd har for kollegerne, dels kan man bedre tillade sig at italesætte aftalerne, når man én gang i fællesskab er blevet enige og når det gælder oplevelsen af forstyrrelse, er det tydeligt at man forstyrres mindst af kolleger, som man har en god relation til. Mistrivsel eller manglende fokus på individuelle hensyn En tendens, der ses i mange storrum, også de særdeles velfungerende, er, at der tilsyneladende sidder nogle enkelte, der mistrives i høj grad. Kollegerne ved hvem det er og giver udtryk for et ønske om at kunne gøre noget, men lederne holder sig tilbage af hensyn til ikke at forskelsbehandle. Der er således eksempler på, at man ikke har udnyttet de muligheder, der trods alt er i et storrum, for at tage individuelle hensyn. Generelt gælder det, at en del af de udfordringer der ses i storrumskontorerne, bunder i, at man har mistet fokus på selve det fænomen, at man sidder i storrumskontorer hvorfor var det man ønskede storrumskontorer? For til stadighed at udnytte de muligheder, der ligger i forhold til fleksibilitet, videndeling og samarbejde, skal ledelsen sikre et vedvarende fokus og en løbende dialog. Fire gode råd til virksomheder, der sidder i storrum Efter en tid i storrummet, er det en god ide at gennemgå storrummet for fejl og mangler både på det fysiske plan, det organisatoriske og det adfærdsmæssige. Nedenstående fire råd kan bringe jer godt vej: Gennemgå virksomheden og undersøg om fleksrum er blevet inddraget til kontorer samt om ad-hoc- mødelokalerne er inddraget til faste møder. Gennemgå indretning og placering af medarbejdere i storrummet. Vær opmærksom på ganglinier, trafik omkring den enkelte medarbejder, samarbejdsrelationer, karaktér af den enkeltes arbejde, placering af særlige funktioner og individuelle behov. Involvér medarbejderne i drøftelser og beslutninger omkring indretning og placering, - der er brug for deres input og derudover er det dem, der efterfølgende skal leve med de nye beslutninger. Involvér medarbejderne i drøftelser omkring holdninger og adfærd i netop jeres storrum. Aftal hvilke leveregler, der skal gælde hos jer og hvordan de synliggøres og holdes ved lige. Sørg for at holde et konstant fokus på det faktum, at I sidder i Storrumskontor, eksempelvis via jeres ArbejdsPladsVurdering. De gode intentioner skal hele tiden være i fokus. Der skal reflekteres og justeres i forhold til at organisationen, arbejdet og medarbejderne forandrer sig og en løbende dialog omkring muligheder skal bibeholdes. Der er forskellige måder, at inddrage medarbejderne i drøftelser af eksempelvis indretning, holdninger og adfærd. I storrumsguiden kan du finde inspiration, samt fire konkrete øvelser i kan benytte jer af. Storrumsguiden kan downloades på COWIs hjemmeside: http://www.cowi.dk/menu/service/vandogmiljoe/ Miljoe,sikkerhedogsundhed/Arbejdsmiljoe,sikkerhed ogindeklima/documents/storrumsguide-low.pdf 11

Sourcing Right-sourcing FM afdelingens trumfkort til strategisk indflydelse? Af Preben Gramstrup, driftsherrerådgiver og indehaver af fm3.dk Fokus på kerneforretningen har været et ledelses mantra i mange år. Facilities Management er per definition understøttelse af kerneforretningen, og der er derfor sket outsouring af FM processer og aktiviteter over en bred kam. Dette til trods for, at mange FM processer har stor indvirkning på kerneforretningen. Tænk f.eks. på virksomhedens produktivitet ved arbejdspladsindretninger eller kunderelationerne i receptionen. Netop FM processernes store påvirkninger på kerneforretningen har fået flere og flere til at overveje, hvilke processer virksomheden selv skal have in-house og hvilke der skal udføres af en ekstern serviceleverandør. En undersøgelse gennemført af fm3.dk blandt professionelle FM ere (FM2012 survey: http://fm2012.dk ) viser, at næsten 40% af alle FM er undersøger fordele og ulemper ved at ændre fordelingen mellem interne og eksterne aktiviteter. Endvidere viser undersøgelsen, at hjemtagelse af opgaver (insourcing) forventes at blive større end outsourcing i 2012. Så fremfor at outsource alle FM aktiviteter, kigger flere og flere virksomheder nu på at Right-source, dvs. at skabe en balance mellem in-house FM og ekstern leverance med hensyn til opgave- og ansvarsfordelingen. De kendte sourcing-modeller Traditionelt har der været anvendt en Bottom-up sourcing-model. Et klassisk udbud, hvor kunden detaljeret har beskrevet behov, krav og ønsker for de enkelte serviceydelser samt udarbejdet mængdeskemaer til udfyldelse af priser fra leverandøren, med det formål at kunden kunne udvælge den bedste leverandør. Den bedste leverandør har ofte været den billigste leverandør, da alle andre elementer netop var beskrevet i udbudsgrundlaget, og dermed ikke genstand for konkurrence. En anden knap så gængs sourcing-model er Topdown, der ofte starter med en potentialeanalyse af virksomhedens nuværende FM aktiviteter. Ganske tit udføres denne analyse gratis af en serviceleverandør. Efter virksomhedens beslutning om go/no-go underskrives en leverancekontrakt med klausul om den aftalte besparelse, hvorefter serviceleverandøren skal implementere de aftalte FM ydelser. Brief-ProcesTM, den nye sourcing model? Hverken Bottom-up eller Top-down modellerne er dog egnet til håndtering af right-sourcing. Dels fordi man som kunde i en Bottom-up (ofte) begrænser konkurrencen til udelukkende at handle om pris. Dels fordi en Top-down betyder, at der ofte skal træffes beslutninger på et spinkelt grundlag i starten af processen. Gennemførelse af en række right-sourcing projekter tilskyndede fm3.dk til at udvikle en ny sourcing-model kaldet Brief-ProcesTM. En Brief-ProcesTM består af tre delprocesser: 1. Afklaring af scope og baseline 2. Valg af leverancemodel og kontrakt 3. Levering og opfølgning Det centrale i en Brief-proces er den kundestyrede dialog, hvor: der ikke kræves endelig beslutning, før der er et solidt data grundlag kunden selv styrer proces fra start til slut dialogen giver bedre fælles forståelse for leverance mulighed for kultur match mellem kunde og leverandør pris/kvalitet bliver testet flere gange undervejs kunden kan sammensætte leverance-pakken som man ønsker alle aftaleparametre bliver afdækket (prisstruktur, bod/bonus, betalingsbetingelser, incitament, prisudvikling, baseline, konsekvens ved ændringer etc.) inden kontrakt 12

Sourcing Potentiale analyse Right-sourcing workshop BRIEF 3-4 indikative bud Dialog: SLA, KPI, Transition etc Afklaring af scope og baseline Enhver sourcing proces bør starte med en potentialeanalyse, som en første indikation af om det er umagen værd. Potentialeanalysen baseres på den ene side på virksomhedens nuværende omkostningsbillede (baseline) og på den anden side generelle nøgletal, vel vidende at disse benchmarks alene er retningsgivende. Viser potentialeanalysen, at der er muligheder for optimering, er det næste skridt en right-sourcing workshop, hvor man på strategisk niveau får drøftet påvirkningerne af de enkelte FM-processer på kernevirksomheden. Erfaringerne viser, at der er mange flere påvirkninger fra FM-aktiviteterne på kernevirksomheden, end man umiddelbart skulle tro. Det er netop i denne del af processen, at en FM er har mulighed for at vise både et strategisk overblik og knytte dette til de operationelle FM aktiviteter. Right-sourcing workshoppen skal munde ud i oplæg til scope, dvs. beslutning om hvilke FM aktiviteter skal være in-house, og hvilke skal leveres af eksterne serviceleverandører. Briefet er det første grundlag for den efterfølgende dialog med serviceleverandørerne. Briefet indeholder bl.a. forventet omfang og kvalitetsniveau, forventninger til samarbejdsmodel og opfølgning samt krav til serviceleverandørens svar på Briefet. På baggrund af Brief modtages 3-4 indikative tilbud, hvor serviceleverandørerne hver for sig giver deres bud på, hvorledes de vil opfylde kundens forventninger. Ofte gives Brief både til servicefirmaer, der er single-service specialister, firmaer der har bundled flere services (f.eks. alle tekniske services) og til firmaer med hele paletten Med udgangspunkt i de modtagne indikative tilbud kan der nu etableres en dialog med det enkelte firma for at skabe fælles forståelse for krav, behov og ønsker til leverancen. Her har man tillige mulighed for at tilpasse leverancen, så det matcher både kundes forventninger og servicefirmaets produktionsapparat. 1-2 konkrete bud Prioriteret valg Kontrakts forhandlinger Mobilisering Transition Valg af leverancemodel og kontrakt På baggrund af de indikative bud og den efterfølgende dialog udvælges 1-2 firmaer til at give konkrete bud, der herefter danner grundlag for valg af leverandør og indgåelse af kontrakt. Efter kontrakten kan servicefirmaerne igangsætte mobilisering og transition, hvor der evt. også er en hel eller delvis overdragelse af interne FM-aktiviteter (outsourcing) eller overgang af FM-aktivitet fra et servicefirma til et andet (re-sorucing). Der kan også ske en insourcing af aktiviteter fra en tidligere serviceleverandør. 13

Sourcing Implementering Daglig drift Opfølgning Service Performance Matrix Revision af SLA / KPI er Revision af kontrakt Levering og opfølgning De fleste FM-aftaler har en varighed på 4-5 år evt. med mulighed for forlængelse og al erfaring viser, at det er nødvendigt med en løbende opfølgning af leverancer, SLA/KPI er og kontrakt. Som tommelfingerregel bør Service Level Agreements (SLA), Key Performance Indicators (KPI) og kontrakt tages op til revision en gang om året (udover ved større ændringer). Den løbende opfølgning bør være aftalt inden kontrakt ved etablering af en Service Performance Matrix, der er baseret på de aftalte SLA er og KPI er. Har man eksempelvis aftalt en SLA for en kantineleverance, kan en KPI være mængden af køkkenaffald, der rapporteres hver måned. Holder mængden af køkkenaffald sig under et aftalt niveau er KPI en grøn, er mængden 10% over er KPI en gul og 20% over giver en rød KPI. Hver SLA har typisk 2-5 KPI er, der tilsammen udgør Service Performance Matrixen, der med de røde, gule og grønne trafiklys meget hurtigt giver et overblik over, om leverancen overholder de aftalte niveauer. (Eksempler på www.fmkpi.dk ) Right-sourcing, FM ernes trumfkort Igennem en række konkrete projekter er Brief-Processen videreudviklet, således den er en gennemprøvet model, der medfører optimering af resultaterne ved right-sourcing. Herigennem sikrer FM erne, at det er dem selv og ikke serviceleverandørerne, der tilpasser virksomhedens FM processer til kerneforretningen og skaber optimal værdi i en samlet helhed med virksomhedens strategi. Med right-sourcing har FM erne nu et yderligere trumfkort til strategisk indflydelse. Intelligente serviceløsninger, som skaber forretningsfordele Coor leverer intelligente serviceløsninger, som supporterer virksomheder i op- og nedgang og bidrager til deres lønsomhed og fremgang. Sammen med kunderne identificerer vi forbedringsmuligheder og implementerer nye løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som skaber forretningsfordele for din virksomhed. Vi kalder det Service med IQ. www.coor.dk 14

Integreret Facility Service Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag. Handyman Kantinedrift 11 12 Ledelse/administration 1 Specialrengøring 10 Tlf: 3969 5050 2 Reception Bygningsdrift 9 3 Vi giver dig tid til at fokusere Rengøring Affaldshåndtering 8 på din kerneforretning - døgnet rundt! 4 Udendørsarealer 7 5 Vikarservice 6 Planteservice Vinduespolering Forenede Service WWW.FORENEDE.DK 15

Sourcing Outsourcing erfaringerne efter 1½ års samarbejde mellem DR og Coor Service Management Samtale mellem Poul Holt Pedersen, Chef for Ejendomme & Service, DR, Geert Vilhelmsen, kontraktchef Coor Service Management og Kjeld Nielsen, redaktør af FM Update. Af Kjeld Nielsen, Redaktør, FM Update Ud over informationerne fra samtalen bygger artiklen tillige på information fra DR om outsourcingsprocessen. 16 DR og Ejendomme & Service DR beskæftiger i alt ca. 3.000 medarbejdere fordelt på 12 lokationer rundt i hele landet, heraf ca. 2.200 medarbejdere i DR Byen. De fem af disse lokationer er lejemål og resten er ejet af DR. I alt drejer det sig om 200.000 m 2. Store dele af DR s faciliteter er i brug 24 timer i døgnet, 365 dage om året, med et mix af både tekniske produktionsmiljøer, Koncerthus samt mere traditionelle kontorfaciliteter. DR gennemførte i 2010 outsourcing af samtlige bygningsrelaterede services, herunder kantine, renhold, reception, intern kontorservice og bygningsvedligehold til den integrerede serviceleverandør Coor Service Management. I denne forbindelse oprettede DR en styringsorganisation med det overordnede ansvar for DR s ejendomme og dertil hørende services. Denne Facilities Management funktion fik navnet DR Ejendomme & Service (ES) og er den styrende organisation i forhold til byggeteknik, ejendomsporteføljen, udendørsarealer, Facilities Management ydelser samt sikkerhed og beredskab i DR. ES omfatter 11 medarbejdere, som har forskellige ansvarsområder og kompetencer, herunder kontrakt-ejer og Controller rollen i forhold til serviceleverandøren. ES har en flad organisation med 2 teams, heraf er det ene bestående af 3 personer i FM teamet, der varetager den daglige kontakt og kontrol i forhold til serviceleverandøren. Det andet team dækker byggeområdet. Placeringsmæssigt sidder man side om side med Coors medarbejdere, hvilket letter samarbejdet i det daglige. Det samlede budget for ES er på ca. 200 mio.kr. årligt, hvoraf FM kontrakten udgør lidt under halvdelen. Enheden ledes af Poul Holt Pedersen, som har varetaget jobbet i ca. ½ år, så han har ikke været med i udbudsforløbet og starten af samarbejdet. Effektiv styring af ejendomsporteføljen er en forudsætning for at kunne tilføre værdi til kerneforretningen. Værdi i denne sammenhæng er ikke alene omkostningseffektivitet, men også et strategisk fokus på, hvorledes faciliteterne kan understøtte medarbejdernes innovation og produktivitet samt krav til at tilpasse sig de nye ønsker, det afstedkommer. Med fokus på disse effekter indgik DR derfor en langvarig funktionskontrakt (5 år) med Coor Service Management. I forbindelse med processen blev der fastlagt en opdeling mellem det strategiske, taktiske og operationelle niveau. DR ES har det strategiske ansvar med fokus på den kontinuerlige udvikling af DR s ejendomme. DR ES arbejde er centreret omkring en række strategiske opgaver som udvikling af DR s fysiske arbejdspladsmiljø, servicestrategier samt bygherrefunktionen. ES arbejder endvidere målrettet med den strategiske organisering med fokus på udviklingen af ansvarsområder som f.eks. FM infrastruktur, rådgivning, nye indsatsområder som Space Management og CSR (Corporate Social Responsibility) i form af bl.a. bæredygtighed samt udvikling af mere langsigtede ejendomsstrategier. Det taktiske og operationelle ansvar for bygningsservices ligger fortrinsvis hos servicepartneren Coor. Ydelserne Coor Service Management har siden 1. januar 2011 leveret og haft ansvar for alle interne serviceopgaver til DR. I den forbindelse blev ca. 250 servicemedarbejdere virksomhedsoverdraget. Leverancen omfatter bygningsdrift inklusiv teknisk drift omfattende VA, VVS, køle- og proces-mediesystem inkl. jordvarme/køling og solceller, elektriske systemer, transportsystemer (bl.a. elevatorer), styre og overvågningssystemer samt sikkerhedsinstallationer, reception, omstilling, vagt og sikkerhed, brandberedskab, parkeringsservice, rengøring samt café og kantinedrift. Herudover varetager Coor leverancen til DR s koncerthus inklusiv restaurant- og bardrift samt foyerservice bestående af garderobe, billettering og gæstesupport for ca. 500.000 gæster pr. år. Blandt de ydelser der varetages kan udover ovennævnte nævnes kaffeautomater, sparring i forbindelse med planlægning af koncerthusarrangementer, affaldshåndtering, planteservice, skadedyrsbekæmpelse, gartnerservice og snerydning m.v.

Sourcing Poul Holt Pedersen, Chef for Ejendomme & Service, DR Geert Vilhelmsen, kontraktchef Coor Service Management Hvorfor outsource? Begrundelsen for at outsource Facility Management ydelserne bunder i overvejelserne om, hvad der er DR s kerneydelser og hvad andre måske mere professionelt kan varetage og udvikle. DR skal ikke nødvendigvis være eksperter i at drifte bygninger, hvorfor man har hyret en professionel FM virksomhed til dette. For at gøre det hensigtsmæssigt har man internt i DR etableret den ovenfor nævnte Controller funktion, som DR s samarbejdspartner og kontraktholder i forhold til den eksterne serviceleverandør. I forbindelse med outsourcingen skal man være opmærksom på implementeringsperioden, der kan strække sig over nogle måneder, og som stiller store krav til begge parter. Endvidere bliver det meget tydeligt at alting har en pris, hvorfor man bliver nødt til at tage stilling til begrebet plejer og udfordre dette i samarbejdet ved at stille kritiske spørgsmål til ydelserne og måden hvorpå de effektueres. Som udbyder skal man være parat til at sluge nogle kameler, idet man afgiver en stor del af ledelsesretten. Så de ændrede roller er vigtige at få præciseret og indarbejdet. I forløbet indtil nu, har den største udfordring været driften af DR Koncerthuset, da ydelserne her er så atypiske i forhold til de øvrige. Kontrakten I forbindelse med udarbejdelsen af kontrakten, skal man være skarp i formuleringerne, så disse fremgår helt tydeligt og skaber det fælles grundlag, hvorpå der samarbejdes. Endvidere er det vigtigt at der er enighed om baseline for ydelserne. Man kan ikke gøre alt op på forhånd. Det er nødvendigt at arbejdet foregår i en løbende proces, også efter kontraktindgåelsen. Her er SLA er og KPI er vigtige værktøjer. Som GV udtrykker det, er KPI erne den nødvendige grønspættebog for arbejdet. PHP sammenligner kontrakten med en ægteskabskontrakt, hvor man vil det bedste for hinanden og arbejder sammen om det. Hvor man står over for særlige udfordringer anvendes kontrakten og ellers løses problemområder i fællesskab, evt. ved nedsættelse af en ad hoc gruppe til løsning af problemet. Udformningen af kontrakten som en funktionskontrakt har den fordel, at man har optimale muligheder for at flytte tyngde og fokusere indsatsen i forhold til hvor behovet er, f.eks. i forhold til rengøring. Blandt ulemperne er til gengæld at man skal blive enige om, hvornår en opgave er løst samt hvornår noget er godt nok. Her er det nødvendigt at man under forhandlingerne har været tilstrækkelig skarp i formuleringerne i kontrakten. I forbindelse med kontraktindgåelsen har DR prioriteret bevarelsen af en stærk styringsorganisation i form af ES (Ejendomme og Service) med de rette kompetencer og ansvarsområder. Dette er ikke mindst betinget af, at FM ydelserne er udsendelseskritiske samt for at sikre fokus på det lange perspektiv og ikke kun den nuværende kontraktperiode. Samarbejdet Det vigtigste element i samarbejdet er, at der etableres et godt tillidsforhold mellem FM leverandøren og kontrakt-ejeren (ES). Endvidere har det stor betydning at DR-brugerne er klar over rollefordelingen mellem parterne. Men samlet set skal det ikke betyde noget for medarbejderne om det er en intern eller ekstern leverance. Det skal bare fungere. Der lægges stor vægt på at samarbejdet omfatter en fælles fokus på udvikling og nye muligheder. Endvidere er det erfaringen at man skal undgå i det daglige samarbejde at tænke dem contra os, men samtidig skal man som kontraktholder have kontrol-rollen for øje. ES er sig yderst bevidst om formidlerrollen, hvor man er ambassadør over for brugerne i huset samt over for leverandøren. Denne rolle har Coor tilsvarende den anden vej. De foreløbige erfaringer Først og fremmest kræver processen forankring i den øverste ledelse. Denne forankring er nødvendig, da outsourcing processer ofte (altid!) har stor bevågenhed fra brugere, involverede medarbejdere samt i DR s tilfælde også eksterne interessenter. Mange operationelle be- 17

Sourcing slutninger bliver derfor løftet op på et politisk niveau, som kræver en central ledelsesstyring for at undgå at processen bliver forsinket. Processen kræver ligeledes et stort fokus på kommunikation til såvel brugere som involverede medarbejdere. Alene gennem et stærkt fokus på kommunikation kan misforståelser og rygter tilbagevises. Derudover er organiseringen af FM funktionen særdeles vigtig. Manglende synlighed omkring mandat, ansvar og rollefordeling mellem servicepartner og styringsorganisation kan skabe usikkerhed omkring ansvar m.v., som kan påvirke leverancen negativt. Dertil kommer at kravene til såvel servicepartner som styringsorganisation er markante i forhold til rapporterings- og analyseniveau, dokumentation og gennemsigtighed, foruden et stigende fokus på professionel kommunikation. Dette stiller store krav til kompetenceniveauet i begge organisationer. Afgørende for DR s succesfulde outsourcing proces har været fokus på partnertilgang til serviceleverandøren. Gennem den flerårige kontrakt har begge parter incitament til at finde løsninger, der er langtidsholdbare, samtidig med at driftsmæssige udfordringer løses i samme optik. Der arbejdes bevidst med det lange perspektiv for synergi. Dette sker bl.a. på fælles seminar for kunde- og procesforbedringer. Kundetilfredshedsmålinger foretages 1 gang årligt, sammenkoblet med DR s egen måling. Herudover er der månedlig selvkontrol, kvartalsvise fælleskontroller samt periodiske møder vedr. de strategiske forhold. De vigtigste udfordringer i konsolideringsperioden, som er det første år, omhandler i høj grad fokus på fortolkning af kontrakten, hvad ressourcerne skal bruges til og en prioritering af disse. Man skal vænne sig til forandringerne i ledelsesretten, så år 1 er et læringsår, hvor man bestræber sig på at finde rette modus, da ikke alle antagelser holder stik. Dette har bl.a. gjort sig gældende for kantineforhold, herunder priser - og driften af Koncerthuset har krævet mange tilpasninger. Meget er åbent for diskussion, man skal ikke se på hullerne i osten og en forudsætning for samarbejdet er tillid det at ville det bedste. Man må vælge samarbejdsvejen eller kontraktvejen. Overdragelsen af medarbejdere til Coor Der er dd. omkring 220 ansatte samt en del deltidsansatte i forbindelse med Koncerthuset. I praksis fungerede samarbejdet fra dag 1, da de fleste medarbejdere jo fortsatte med de opgaver de i forvejen havde taget sig af. Coor kom med supplerende ledere og specialister. Af medarbejdere der var tæt på pensionen, valgte 14 ikke at gå med over. Andre blev overtallige og flyttet til andre af Coors lokationer. 5 medarbejdere valgte at skifte til anden virksomhed. I dag er der ca. 40 færre medarbejdere end før. Man har overført sin anciennitet og fejrer f.eks. jubilæer, er med til julefrokost o.l. og dermed en del af den lokale kultur. Medarbejderne har i dag mindre fagmæssig opdeling, de udfører flere job på tværs af tidligere fagskel. Udover omkostningsreduktioner er der fokus på effektiviseringer og arbejdet i serviceteams. Endvidere er der etableret et servicecenter, hvor brugerne retter henvendelse vedr. løsning af opgaver. Blandt de forhold der fremhæves er at Coor kan tilbyde andre sites til medarbejderne. I den første periode efter overdragelsen var medarbejdertilfredsheden faldende. Medarbejdertilfredsheden steg i de efterfølgende måneder og er nu på normalt niveau. Resultaterne ved kontraktindgåelsen Blandt de forventede resultater der blev meldt ud efter kontraktindgåelsen var en trecifret million besparelse over kontraktens levetid (5 år) samt årlige besparelser på et tocifret millionbeløb. Hertil kommer et kontinuerligt fokus på optimering af leverancen via kontraktmodel og leverancesikkerhed gennem den funktionsstyrede kontrakt med fast KPI/SLA hierarki. Dette suppleres med et klart ejendomsstrategisk fokus i DR Ejendomme & Service. En overdraget medarbejders erfaringer Bettina Spolin arbejdede i DR med bygningsvedligehold inden outsourcingen, hvor hun blev en der er smartere måder at gøre tingene på. Det at vinkler på arbejdet, processerne, optimering og hvad del af Coor, og nu med stort set det samme ansvarsområde som tidligere. Hun fortæller at man skal betydet en prioritering, hvor der i højere grad skæres de økonomiske rammer er blevet strammet op har vænne sig til at skifte rolle fra at være bestiller til at ind til benet, hvorefter man måske konstaterer at der være leverandør. Hun var i starten i tvivl om hendes skal tilrettes. Hun føler ikke at de færre medarbejdere har haft de store konsekvenser, men man skal løbe troskab var den nye organisation eller bygningen. Der blev strammet op økonomisk i forbindelse med hurtigere. Nu føler hun sig helt som Coor medarbejder, men er stadig meget knyttet til bygningen, som overgangen, men den faglige udfordring er den samme. Ser det som et sundhedstegn at man stiller hun sætter en ære i at passe bedst muligt. Hun føler spørgsmål ved, hvordan man gjorde tidligere og tillige at hun er blevet en del af det fællesskab der nu har oplevet processen som professionel med andre er etableret. 18

commissioning Hvordan bygherren bliver herre i eget hus Commissioning: Ideologiske tanker eller praktisk virkelighed? Forebyggende indsatser er investeringer i bedre resultater. Også når det drejer sig om at skabe bruger- og driftsvenlige rammer for virksomhedernes kerneaktiviteter. En struktureret proaktiv indsats med involvering af de kommende brugere og driftsfolk - Commissioning processen (se også FM Update #10) - er en sådan investering. En investering som internationale erfaringer viser betaler sig. Men det kræver mod fra bygherren at gennemføre Commissioning, for det kan gøre ondt, især i de indledende faser af et byggeprojekt, hvor bruges af commissioning betyder, at parterne må tage tyren ved hornene tidligere i projekterne, end det er sædvane i dag. Fra vision til skuffelse Der er talt meget om at se anlæg og drift som et hele. Om det vigtige i en totaløkonomisk tilgang, og der er lovgivet om det. Men i sidste ende, er det stadig ikke en prioriteret del af et byggeprojekt hos ret mange bygherrer. Og det kan undre, for det er ikke billigt at opføre en ny bygning eller renovere eller ombygge en eksisterede, og det skal helst ske i et uhyrligt tempo. Det efterlader en stribe af beslutninger og faciliteter, der i sidste ende bliver unødigt dyre at bruge, drifte og vedligeholde. Det er imidlertid en kendt sag, at det er væsentligt dyrere at bruge og drive en bygning i 50 år, end det er at opføre, ombygge eller renovere den. Det er knapt så velkendt, at de store penge først kommer i spil, når bygningen fyldes med mennesker, der skal betales for at arbejde på stedet. Medarbejdernes produktivitet er virksomhedernes hovedhjørnesten, hvilket mange virksomheder også er opmærksomme på, når der skal skaffes nye faciliteter, eller de eksisterende skal ombygges eller renoveres. Dette afspejles typisk i de visioner, der opstilles i nye byggesager. Visioner som imidlertid har det med at smuldre, når tiden og/eller økonomien kommer under pres i en byggeproces. Derfor ses det også alt for ofte, at brugere og driftsfolk som måske har været inddraget i de indledende faser af byggeprocessen har svært ved at genkende de oprindelige ønsker, tanker og forslag i det færdige resultat Den praktiserbare virkelighed For de bygherrer, der ønsker at fastholde de oprindelige visioner og ideer, er der en mulighed, som de færreste Af Poul Henrik Due og Ole Teisen, Grontmij Fig. 1: De store omkostninger ligger i brugen af byggeriet Totaløkonomi hvorfor? Planlægning = 0,1 Anlæg = 1 FM i 50 år = 5 Lønomkostninger = >500 Grontmij 19

commissioning indtil videre har benyttet sig af: En struktureret og prioriteret proces med inddragelse af driftsfolk og brugere indenfor rammerne af en Commissioning-proces. I udlandet er der forskellige guidelines og standarder, der beskriver Commissioning. Commissioning beskrives desuden som pointgivende moment i diverse bæredygtighedsstandarder. Elementer fra de fleste af disse beskrivelser er bedst samlet og opsummeret i den amerikanske ASHRAE Guideline 0. Dette garanterer ikke, at det endelige resultat er præcist som oprindeligt beskrevet, men det sikrer, at enhver væsentlig fravigelse fra de oprindelige ønsker og krav er blevet risikovurderet, prioriteret og dokumenteret. Derved kan der blive tale om velunderbyggede og bevidste fra- og tilvalg, hvor bygherren og de kommende brugere og driftsfolk kender ændringernes konsekvenser for byggeriet på forhånd. Dermed er der også mulighed for at forberede imødekommelsen af evt. nødvendige uhensigtsmæssigheder, som disse fraog tilvalg kan forventes at afstedkomme i byggeriets brugstid. For at få det bedste resultat, skal bygherren imidlertid allerede i idéfasen bestemme sig for at ville gennemføre disse processer, herunder afsætte den fornødne investering til dette. For der er tale om en investering, som dog kommer mangfoldigt igen. Sådan! hvis du tør/beslutter det! Der er grundlæggende tale om en samarbejdsproces, hvor man i modsætning til den traditionelle kvalitetssikring, hvor der fokuseres på fejl og opretning af dem arbejder proaktivt med til stadighed at styre udviklingen mod realisering af bygherrens visioner. Commissioning processen kaldes også Cx. Hovedelementerne er: Bygherrens ufravigelige og målbare krav, en beskrivelse af, hvordan der skal følges op på realiseringen af disse krav, og hvordan opfyldelsen skal dokumenteres (på engelsk benævnt Owners Project Requirement (OPR) eller Users Requirements Specifications (URS)). Kravene benævnes også Cx krav. En plan for Commissioning-aktiviteterne (Cx plan) En log der dokumenterer opfyldelsen af kravene, fravigelse af krav og tilføjelse af krav, der opstår undervejs i byggeprocessen (Cx log) Paradigmer for tests, der skal dokumentere opfyldelsen af bygherrekravene. Ideen om at tilføre en byggeproces disse elementer vil ofte blive mødt med forbehold, fordi det ikke er omkostningsfrit. For det første, er der imidlertid tale om en investering med kort tilbagebetalingstid (se senere), for det andet er det ikke investeringen, der er den store udfordring, men om bygherren i hele processen tør stå Fig 2. Commissioningprocessens elementer Fig 3. Commissioningprocessens aktiviteter Commissioning processen Før aflevering Ny bygning Aflevering Udførelse Projektering Programmering Kravsspecificering med ejer, OPR Design basis, BOD Programfase Fremtidige driftspersoner involveres i Commissioning Dialog om egenkontrol Inddragelse af entreprenører Driftsorienteret granskning af projekt slut Projekt fra ingeniør Dialog om indregulering og test Dialog om produkter, løsninger, egenkontrol og dokumentation Træning af personale Ibrugtagning Cx log Drift Verificering Testplan Granskning Specifikationer Granskning Design Basis Cx plan Cx krav Arbejde med Commissioning Systemmanual Test af anlæg Projekteringsfase Byggefase Aflevering Grontmij Grontmij 20