SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER, NYT JOBINDHOLD, NYE LEDELSESUDFORDRINGER, FÆRRE SPECIALTILBUD.. FLERE SKAL KUNNE MERE!
EN NY VIRKELIGHED Den nye skolereform har sendt folkeskolen ud i en helt ny virkelighed. Der eksperimenteres, nytænkes, undersøges og reflekteres. Heldagsskolen er en af udfordringerne. Kommunikation, samarbejde, inklusion og relationsskabelse på tværs af faggrupper en anden. Ledelse og styring en tredje.. og der er mange flere. Betydningen for elever, lærere, pædagoger, forældre og skoleledere er ikke til at overse. Støtte, inspiration og uddannelse til skoleledelsen og medarbejderne er et must. Produktivitet, kvalitet, trivsel og engagement skal øges.. SAMTIDIGT, hvis alle målene skal nås. Vi mener, at der er meget at vinde ved at tage udgangspunkt i skolernes Sociale Kapital. Både hvis man ønsker god trivsel, og hvis man går efter højere kvalitet i kerneydelsen. Social Kapital rummer de indsigter, værktøjer og modeller, der er nødvendige for at indfri denne ambition. Det har derfor været en stor glæde at igangsætte processer, lave workshops og holde oplæg ude på skolerne - eller på kommunalt plan rundt om i DK. Nedenfor kan du se, hvor vi har vores fokus, og hvad vi gør. SAMARBEJDET OM DEN DYNAMISKE KERNEOPGAVE Omdefinering af Kerneopgaven kan være smertefuld. Det oplever mange skoler lige nu. De opgaver, den struktur og den faglighed der indtil nu har skabt MENING, ændrer betydning. Dette er et vigtigt punkt, når vi ved, at netop meningen med arbejdet er afgørende for trivslen. Samarbejdet om Kerneopgaven er en af hjørnestenene i Social Kapital, og vi sætter fokus på flg. temaer: Hvorfor er en fælles forståelse af skolens (dynamiske) Kerneopgave vigtig? Hvordan kommer vi frem til en fælles definition, der inddrager alle skolens fagligheder? Hvordan kan definitionen bidrage til (ny)fortolkning af medarbejder, team og leders opgave? Løbende kommunikation, daglig praksis og (tværfagligt) samarbejde om Kerneopgaven som middel til øget Social Kapital.
Det er i de forskellige faggruppers samarbejde om Kerneopgaven, at værdien for eleverne skabes. Definitionen af Kerneopgaven kan derfor gøre en stor forskel. Især hvis faggrupperne løbende forholder sig til den og sammenligner med praksis. Ude på skolerne har nedenstående temaer derfor vores særlige opmærksomhed, når Kerneopgaven er på dagsordenen. AT KERNEOPGAVEN FORHOLDER SIG TIL OPLEVET VÆRDI HOS MODTAGER AT ALLE ANSATTE KAN FORBINDE SIG MED DEN - OG SE SIG SELV SOM EN DEL AF DEN AT DE ANSATTE FORSTÅR OG RESPEKTERER HINANDENS BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN AT DE ANSATTE OPLEVER, AT DERES FAGLIGE KOMPETENCER KOMMER I SPIL. At samarbejde godt om Kerneopgaven er ESSENSEN af social kapital. Tillid og retfærdighed er blot AFGØRENDE forudsætninger for, at samarbejdet kan fungere godt og effektivt. Da samarbejdet udleves og skabes gennem relationer - og koordinering af relationer, er det oplagt også at inddrage Gittell s forskning omkring RELATIONEL KOORDINERING - og omsætte den til praksisnære processer ude på skolerne. Med udgangspunkt i Gittells s modeller, værktøjer og indsigter får de ansatte mulighed for direkte at opleve egne og andres bidrag til skolens Kerneopgave. Vi laver spindelvæv, kommunikationslinjer, samarbejdsbeskrivelser, fælles opgaveforståelse, udviklingsfokus, handleplaner og meget mere mellem aktuelle faggrupper, udvalg og professioner på skolen. AMO, MED,TR, SU, FORÆLDRE, IND/UDSKO- LING, MELLEMTRIN, FORVALTNINGER, OSV
Gennem arbejdet med bedste løsning af Kerneopgaven kommer den daglige arbejdspraksis ofte i centrum. Hvordan øger vi den Sociale Kapital gennem udvikling af denne praksis? Der er mange sandsynlige fokusområder. Nedenfor et par eksempler ude fra skolerne. KOMMUNIKATION OG RELATIONER Har vi fælles mål, fælles sprog, viden og gensidig respekt? Har vi nogen relationer, der fremmer lysten til god kommunikation? Kommunikerer vi hyppigt, præcist og rettidigt med hinanden om Kerneopgaven? OPGAVEFORDELING Fordeler vi opgaver/klasser på en hensigtsmæssig og retfærdig måde? Skal der brydes med traditioner sådan plejer vi at gøre? Er privilegier baseret på forhold, der er til forhandling? Inddrages dem der skal udføre opgaven i planlægning mm.? STYRING OG LEDELSE Er vores opgaver klare - rammer, regler, retning, roller, politikker, arbejdsgange mv.? Hvad måler og belønner vi i arbejdet? Hvordan håndterer vi konflikter? UDVIKLING AF TEAMS OG TEAMSTRUKTUR Er teamets opgaver klart formuleret? Har teamet de nødvendige rammer og vilkår? Er beslutningsstrukturer og roller tydelige? Har teamkoordinatoren og tværfaglige koordinatorer den nødvendige støtte og opbakning LÆRERMØDER OG PÆDAGOGISKE MØDER MED MENING Fungerer mødeledelsen? Er der en klar og tydelig dagsorden? Holdes der fokus på emnet? Anser vi mødedeltagelse som en vigtig kompetence? Har vi fokus på de mulige forbedringer? Har vi bevidst satsning på tydeliggørelse af rammer, roller og ansvar for de selvstyrende teams?
TILLID OG RETFÆRDIGHED At samarbejde godt om Kerneopgaven er (blevet) essensen af Social Kapital. Tillid og retfærdighed er blot AFGØRENDE forudsætninger for, at samarbejdet kan fungere godt og effektivt. MED ØGET FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN HAR MAN SAMTIDIG ØGET FOKUS PÅ FÆLLESSKABETS TRIVSEL - FREM FOR (KUN AT KIGGE PÅ) INDIVIDUEL TRIVSEL Mange tiltag ifm. Tillid og Retfærdighed (og trivsel generelt) har hidtil fokuseret på medarbejderen som individ. Tillid i en social-kapital-kontekst har handlet om, hvorvidt den ENKELTE nærede tillid til, at de andre bidrog efter bedste evne. Og om tilliden kunne bevares under konflikter. Den enkeltes evne til at vise tillid og være tillidsvækkende er stadig vigtig, men pga. øget fokus på Kerneopgaven er interessen for ARBEJDSFÆLLESSKABETS trivsel og tillid kommet i centrum: Hvordan kan trivsel og tillid i RELATIONERNE bidrage til løsning af Kerneopgaven? Trivsel og tillid er ikke længere ISOLERET fra Kerneopgaven (frugtordninger, massage, sportsklubber, coaching etc.), men forholder sig direkte til måder, hvorpå samarbejdet om Kerneopgaven kan øge den Sociale Kapital. De nye indsigter og fokusområder er vel på vej, og i færd med at forny og supplere det eksisterende arbejde med Social Kapital ude på skolerne og i virksomhederne. NÅR VI ARBEJDER MED TILLID UDE PÅ SKOLERNE, UDVIDER VI DET FRA EN EVNE, DER LIGGER I DEN ENKELTE TIL SÆRLIGE KOMMUNIKATIONS- RELATIONS- OG KOORDINE- RINGSFORMER I RELATIONERNE MELLEM MENNESKER - OG DISSE FORMERS BETYDNING FOR RESULTATET.
I det praktiske arbejde ude på skolerne laver vi fx fælles tillids- og trivselsbarometre (med Retfærdighed som medspiller). Her vil hele personalegruppen som regel deltage. Der nedsættes hyppigt en arbejdsgruppe med repræsentanter fra ledelse (inkl. TR, udvalg m.m.) og medarbejdere, der fremadrettet sætter fokus på udviklingsområderne - måske med lejlighedsvise input fra et elev/forældrepanel (så modtager af kerneydelsen får en stemme). Der implementeres løbende, vurderes, eksperimenteres, observeres, forandres, fornys og implementeres igen. Ledersparring, teambuilding, kompetenceudviklingsforløb, individuelle indsatser mv. søsættes efter behov. Det har vist sig at have en positiv effekt på processen med tillid og trivsel, at der eksplicit tages afsæt i arbejdet med Kerneopgaven - at denne er med som kontekst. Samtidig oplever ledelsen, at de har et holdepunkt og et stærkt fundament at stå på, så det er lettere at fastholde fokus - også når udfordringerne er størst. Det er sjældent, at to skoler har to ens forløb. Hver skole har sin særlige kultur og sine særlige udfordringer. Det, der virker et sted dur ikke et andet. Derfor skræddersyes samarbejdet løbende i samråd med skolen, forvaltningen, kommunen mv. VI LÆRER, MENS VI ER PÅ VEJ! VI ER HELT BEVIDSTE OM, AT NOGLE MEDARBEJDERE HAR ET STORT BEHOV FOR INDIVIDUELT FO- KUS - PGA. FORANDRINGSPRES, STRESS, NEDTRYKTHED, UTRYGHED MV. DERFOR HAR VI ET FORLØB, DER TAGER HÅND OM DETTE: TRIVSEL OG OVERSKUD I ARBEJDSLIVET. VI INDDRAGER ELEMENTER HERFRA ELLER KØRER FORLØBET SELVSTÆNDIGT, HVIS SKOLEN ØNS- KER DET.
AFSLUTTENDE BEMÆRKNING Praktisk talt alle undersøgelser dokumenterer, at arbejdspladser med høj Social Kapital har høj trivsel og arbejdsglæde, god og anerkendende ledelse, god kommunikation samt et effektivt samarbejde om Kerneopgaven. Dertil kommer nogle meget klare sammenhænge med lavt sygefravær, personalegennemstrømning, stress og krænkende adfærd som fx mobning, trusler og sex chikane. Arbejdspladser med høj social kapital har desuden den fordel, at de på grund af tillidsfulde relationer og fokus på Kerneopgaven nemmere kan gennemføre FORANDRINGER. Ledere og medarbejdere kan være bekymrede og kritiske, uden andre oplever det som udtryk for mistillid, samtidig med at ens kritik senere hen ikke skal blive brugt unfair mod en. SKOLER MED HØJ SOCIAL KAPITAL Fokus på Kerneopgaven giver sammenhold Dialog og ansvar for helheden Bruger energi på det, de kan handle på Mange/alle tager ansvar - fælles sprog og retning SKOLER MED LAV SOCIAL KAPITAL Fokus på sociale udfordringer Uformelle magtkampe Manglende accept af forskelligheder Uenighed og manglende tillid mindsker interessen for fælles Kerneopgave og for helheden Jeg håber, at ovenstående har gjort dig lidt klogere på vores forståelse af og tilgang til Social Kapital. Det er blot et rids over mulige indsatsområder på skoleområdet. Hyppigt inddrager vi andre værktøjer - fx Radical Collaboration, Fair Proces, Profilredskaber, Projektledelse mv. Du er meget velkommen til at kontakte for mere info. Henrik Stigaard