Den danske dagligvarebranche

INSTITUT FOR UDENRIGSHANDEL Cand. Merc. Kandidatafhandling Forfatter: Lise Tjell Vejleder: Jens Vestergaard Den danske dagligvarebranche En kortlægning af strategiske fordele og muligheder herunder Coopetition som strategisk konkurrenceparameter Aarhus School of Business juni 2005

INDHOLDSFORTEGNELSE 1 INDLEDNING OG PROBLEMSTILLING... 1 1.1 PROBLEMFORMULERING... 2 1.2 BEGREBSFORKLARING... 3 1.3 AFGRÆNSNING OG METODISKE OVERVEJELSER... 3 1.4 STRUKTUR OG INDHOLD... 5 2 KONKURRENTANALYSE... 11 2.1.1 Coop Danmark A/S... 11 2.1.2 Dansk Supermarked A/S... 16 2.1.3 Den frie sektor... 19 2.1.4 Aldi Marked A/S og Lidl... 22 2.2 OPSUMMERING... 25 3 STRATEGISKE KONKURRENCEFORDELE... 26 3.1 COMPETITIVE ADVANTAGE... 26 3.2 DET RESSOURCEBASEREDE PERSPEKTIV... 28 3.3 EN AKTIVBASERET FORKLARING AF STRATEGISKE FORDELE... 30 3.3.1 De fire aktivers karakteristika... 31 3.3.1.1 Delbarheden (Divisibility)...31 3.3.1.2 Reversibilitet (Reversibility)...32 3.3.1.3 Komplementaritet (Complementarity)...32 3.3.1.4 Et tavst aktiv (Tacitness)...32 3.3.2 De fire aktivgrupper... 33 3.3.2.1 Driftsapparatet (Capacity)...33 3.3.2.2 Position...34 3.3.2.3 Ledelseskapacitet (Organisation)...34 3.3.2.4 Udviklingskapacitet (Knowledge)...35 3.3.3 Opsummering...36 4 IDENTIFICERING AF DETAILBRANCHENS STRATEGISKE FORDELE... 37 4.1 DRIFTSAPPARATET... 37 4.2 POSITION... 39 4.3 LEDELSESKAPACITET... 44 4.4 UDVIKLINGSKAPACITET... 45 4.5 DETAILBRANCHENS STRATEGISKE AKTIVER... 47 5 TEORETISK GENNEMGANG AF COOPETITION... 50 5.1 COOPETITION MELLEM GLOBALE KONKURRENTER... 50 5.2 HVORFOR INDGÅ I COOPETITION MED GLOBALE KONKURRENTER?... 52 5.3 INTENSITETEN AF COOPETITION... 54 5.3.1 Udfordrer... 54 i

5.3.2 Enkeltstående spillere... 54 5.3.3 Partner... 55 5.3.4 Tilpasser... 55 5.4 DIVERSITETEN AF COOPETITION... 57 5.4.1 Dispersers... 57 5.4.2 Outliers... 57 5.4.3 Geoemphasizers... 58 5.4.4 Networkers... 58 5.5 ANVENDELSESPROBLEMER... 59 6 COOPETITION I DETAILBRANCHEN... 61 6.1 DE EKSTERNE FAKTORER DER PÅVIRKER COOPETITION I DETAILBRANCHEN... 61 6.2 DE DANSKE AKTØRER... 64 6.2.1 Coop... 64 6.2.1.1 Intensiteten af coopetition i Coop...64 6.2.1.2 Diversiteten af coopetition i Coop...66 6.2.1.3 Opsummering...67 6.2.2 Dansk Supermarked... 68 6.2.2.1 Intensiteten af coopetition i Dansk Supermarked...68 6.2.2.2 Diversiteten af coopetition i Dansk Supermarked...70 6.2.2.3 Opsummering...70 6.2.3 Den frie sektor... 71 6.2.3.1 Coopetition i Den frie sektor i dag...71 6.2.3.2 Intensiteten ved yderligere coopetition i Den frie sektor...72 6.2.3.3 Opsummering...73 6.3 EN AKTIV BASERET FORKLARING AF STRATEGISKE FORDELE VS. COOPETITION... 74 7 KONKLUSION... 76 7.1 REFLEKSIONER OG PERSPEKTIVERING... 78 8 LITTERATURLISTE... 80 ii

1 Indledning og problemstilling Den danske detailbranche er midt i en hård kamp om markedsandele. Det er ikke længere tilstrækkeligt at gøre godt købmandskab, nu handler det i udpræget grad om at opnå stordriftsfordele for at skabe et overskud. Konkurrencen er mere intens end nogensinde før, og kampen om kunderne er hård. Hver måned lukker mindre kolonialbutikker, og tendensen har i flere år gået mod, at det er de større supermarkeds- og discountkæder, der vinder frem, mens taberne er de små supermarkeder og nærbutikkerne (Hvem er hvem 2004; 8) Discountbutikker som Netto, Fakta og Aldi har tidligere været et supplement til de daglige indkøb, men deres samlede markedsandel er nu på omkring 29 procent af det danske detailmarked. Eksperterne mener, at discountbutikkerne vil stå for ca. 40 procent af markedet inden for de næste få år. Således overtager de langsomt supermarkedernes position som den danske forbrugers foretrukne valg. Dermed har supermarkederne brug for at tænke nye tanker, hvis de vil bevare deres position. Supermarkederne er begyndt at satse mere på et bredt udvalg og en bedre kvalitet. De forsøger at få forbrugerne til at genopdage den gode kvalitet og få dem til at værdsætte de gode råvarer (www.jp.dk; 27.02.05). Da profitmarginen på fødevarer er forholdsvis lille, er det nødvendigt for supermarkederne at benytte en større del af hyldepladsen til ikke-fødevareprodukter. Dette sker for at imødekomme den fortravlede forbruger, der har behov for at gøre alle sine indkøb et sted og for at være i stand til at nyde godt af en stor profitmargin på ikke-fødevareprodukter. Udvalget af fødevareprodukterne har ændret sig, da sortimentet nu består af flere færdigvareretter til den købedygtige forbruger, der ikke føler, at der er overskud eller tid til madlavning (Retail trends an Innovations 2004, 77). Forbrugerne er blevet mindre loyale, end de var for 10 år siden, dette gælder både for valg af indkøbssted, men også i valget af varer. Forbrugeren sammenligner priser, kvalitet og udvalg, inden indkøbsstedet vælges. Forbrugeren er heller ikke loyal over for mærkevarer i samme grad som tidligere og skifter gerne mærke, hvis pris og kvalitet er i orden. Derfor er andelen af private labels stærkt stigende inden for dansk dagligvarehandel. Private labels er en betegnelse for kædernes egne mærker, som de kan sælge billigere end de kendte mærkevarer (http://www.supergros.dk/sider/forbrugermagt.htlm). 1

Der er altså sket forandringer på detailmarkedet, hvor internationale kæder og et øget fokus på discount tvinger de danske spillere til at gå nye veje. Sidste nye skud på stammen er discountkæden Lidl, der planlægger at åbne butikker senere i år 2005. Lidl er kendt for at dumpe priserne med 10-20 procent, som de har gjort det ved indtrædelsen på det svenske og finske marked (Børsen, 08.11.04; 10). Dette er altså endnu en stor udfordring for de danske aktører. Den øgede internationalisering og kampen om forbrugernes gunst har på mange markeder haft en dobbeltvirkning. På den ene side har det skabt øget konkurrence og kamp mellem virksomhederne. På den anden side har det medført, at virksomhederne er nødt til at indgå i strategiske samarbejder med deres konkurrenter om blandt andet udvikling af nye varer samt samarbejde om distributionen. Også på det skandinaviske detailmarked er der blevet indledt en række samarbejder, og disse bliver mere og mere almindelige. Begrebet coopetition, som er en sammentrækning af ordene cooperation og competition, sætter fokus på, at det ofte er givtigt at kombinere konkurrence med samarbejde, og måske kunne de danske virksomheder benytte denne viden endnu mere aktivt i fremtiden, når de konkurrerer mod store, internationale kæder. 1.1 Problemformulering Jeg ønsker at undersøge, hvordan de danske spillere i detailbranchen skal klare de nye vilkår på markedet. Jeg søger svar på, hvilke spillere der er rustet til at tage kampen op med de store, internationale koncerner, og hvilke der må sadle om, hvis de skal sikre sig strategiske konkurrencefordele. Jeg vil identificere tiltag, som virksomhederne kan benytte i kampen om markedsandele, og jeg diskuterer, om coopetition er et nyttigt redskab, når de danske detailkæder skal klare sig i konkurrencen. 2

1.2 Begrebsforklaring Der er fire store grupperinger på det danske detailmarked: Coop Danmark, Dansk Supermarked, Den frie sektor og Aldi/Lidl. Disse dækker til sammen 95 procent af omsætningen på det danske kolonialmarked. Den frie sektor består af alle de købmænd, der er tilsluttet en af de to store grossistkæder, SuperGros eller Edeka Danmark. Butikkernes type er defineret ud fra salgsarealet. Således opererer jeg med nærbutikker på 100-400 m 2, supermarkeder 400-2500 m 2 og hypermarkeder > 2500 m 2. De butikker der er karakteriseret som nærbutikker og supermarkeder sælger minimum 70 procent kolonialvarer, mens hypermarkederne som et minimum har 35 procent af deres salgsareal dedikeret til ikkefødevarer. Discountbutikkerne er ofte i størrelsen mellem 300-900 m 2, og de har typisk et lille varelager med ca. 1000 produktkategorier. Mange af varerne er private labels. I afhandlingen benævner jeg de danske detailkæder med ordene virksomheder, koncerner, organisationer og spillere, og jeg tillægger ikke begreberne forskellig betydning. Coop Danmark forkortes i opgaven til Coop, og hvor jeg henfører til Coop Norden, vil det fremgå. Edeka Danmark forkortes til Edeka. Jeg benytter betegnelsen kapitalkæder til at henvise til de kæder, der er styret fra centralt hold, og som er på forkant med strategisk tænkning og udvikling af fælles koncepter. 1.3 Afgrænsning og metodiske overvejelser Jeg beskæftiger mig med de danske detailkæder og forholder mig til de udfordringer, nærbutikker, supermarkeder, hypermarkeder og discountbutikker står overfor i dag. Jeg fokuserer på detailbranchen, da der gennem de sidste par årtier er sket store ændringer, og udviklingen ser blot ud til at gå stærkere dag for dag. Hver af de danske detailkæder må definere deres berettigelse på markedet og må lægge sig fast på, om de primært vil konkurrere på pris eller på kvalitet. Det er interessant at følge, hvordan hver spiller vælger at takle presset fra konkurrenterne, og der er en række faktorer at tage hensyn til i en brancheanalyse. Jeg har altså valgt at beskæftige mig med detailbranchen, da jeg mener, kæderne er i gang med en interessant omstillingsproces, hvor de valg der træffes i dag får en stor betydning 3

fremover. Min interesse for branchen har ikke alene styret mit valg af undersøgelsesobjekt, men har også påvirket mine valg af teorier. Således har jeg søgt at finde frem til værktøjer, som de danske spillere kan benytte, hvis de skal være i stand til at klare sig i konkurrencen med de store, internationale virksomheder. Min dagsorden er således at finde frem til måder hvorpå, danske detailvirksomheder kan forblive danske. Havde jeg gået til analysen med andre forudsætninger, havde mine valg af teorier faldet anderledes ud, og jeg var givetvis kommet frem til andre konklusioner. Jeg erkender altså, at min interesse i feltet har haft afgørende betydning for mine analyseresultater. Patton (1999) beskriver denne pointe således: The idea of theory-method linkage means that how you study the world determines what you learn about the world (Patton, 1999. Understregninger i original tekst). Citatet fanger den pointe, at enhver analyse styres af analytikerens interesserer samt den metodik, der benyttes til at komme frem til resultater. Dette er en socialkonstruktivistisk pointe og har vidtrækkende konsekvenser i forståelsen af en analyses validitet. Væk er idéen om, at analytikeren kan skrive sig ud af sit eget arbejde og kan nå frem til objektive sandheder gennem sin analyse. I den gode analyse er der i stedet fokus på at beskrive de til- og fravalg, der var undervejs. Kun ved at gøre læseren bevist om de væsentlige valg i analysen, er det muligt at øge validiteten. Gennem hele opgaven lægger jeg vægt på at understrege, at mine analyseresultater er et produkt af mine valg undervejs, og i næste afsnit der beskriver strukturen og indholdet af afhandlingen, giver jeg konkrete eksempler på, hvorfor jeg vælger at inkludere nogle teorier, mens jeg udelader andre. I afhandlingen benytter jeg mig af en række teorier, som måske umiddelbart synes meget forskellige. For at de kan blive nyttige i min analyse har jeg plukket de pointer, som giver mening i forhold til min empiri. Dermed operationaliserer jeg teorien i forhold til mine konkrete formål, og i opgaven søger jeg ikke at give en fuldstændig beskrivelse af hver af teorierne. Selvom jeg plukker fra teorierne og vinkler dem, så jeg kan benytte dem i min analyse af detailbranchen, forsøger jeg at fremlægge dem, som de oprindeligt er tænkt. Som i enhver anden analyse forsøger jeg altså den svære balancegang mellem at tilpasse teorier til et formål uden at disse misbruges og blot benyttes til at understøtte de pointer, jeg gerne vil fokusere på. 4

Jeg henter min viden om detailbranchen i et væld af forskellige kilder. Således tager jeg udgangspunkt i årlige rapporter fra analytikere, jeg henter informationer fra virksomhedernes hjemmesider, jeg benytter artikler fra aviser og jeg henviser også til eksempelvis udseende af tilbudsaviser. Jeg benytter disse kilder for at sikre mig, at jeg er opdateret med de seneste udviklinger på markedet. Jeg forholder mig kritisk til alt det materiale, jeg benytter i opgaven, men jeg er især varsom med at drage konklusioner fra virksomhedernes egne publikationer. Disse publikationer er dog særdeles nyttige for mig, idet de giver et godt billede af, hvordan virksomheden gerne vil fremstå overfor omverdenen. Billige varer i tilbudsaviser fortæller eksempelvis, at virksomheder satser discount, ligesom et fokus på et stort varesortiment vidner om et fokus på differentiering og på kvalitet. 1.4 Struktur og indhold Dette afsnit har til formål at kaste lys over opgavens struktur samt at begrunde, hvilke teorier jeg benytter og hvorfor. Afhandlingen består af tre overordnede dele samt indledning, konklusion og perspektivering. De tre overordnede dele består af en konkurrentanalyse, et afsnit om strategiske fordele samt coopetition. I Figur 1 illustreres, hvordan pointer i konkurrentanalysen benyttes i undersøgelsen af strategiske fordele, og indsigter fra disse to dele benyttes i diskussionen af coopetition. Figur 1 Afhandlingens struktur 1. del 2. del 3. del Konkurrentanalyse Teoretisk gennemgang af strategiske fordele Detailbranchens strategiske fordele Teoretisk gennemgang af coopetition Coopetition i detailbranchen 5

Nedenfor beskriver jeg fokus i hvert af afhandlingens 7 afsnit. Ad. 1: Indledning Denne indledende del består af en redegørelse for problemfeltet, og formålet er at skitsere opgavens berettigelse, formål og den valgte teori. I afsnittet forklares og uddybes formålet med opgaven, og jeg begrunder, hvorfor jeg vælger at fokusere på nogle problemstillinger og ikke på andre. Ad 2: Konkurrentanalyse Afhandlingens andet kapitel har til formål at beskrive de forskellige detailkæder på det danske marked og karakterisere styrkeforholdet mellem de væsentlige spillere, som situationen ser ud i dag. Jeg fokuserer på Coop, Dansk Supermarked, Den frie sektor og Aldi/Lidl. Aldi og Lidl sættes i samme kategori, da begge kæder er tyske, og da deres fokus på discount og deres strategier er lig hinanden. I opgaven beskriver jeg, hvordan de danske detailkæder presses af udenlandske konkurrenter, og disse udgøres eksempelvis af Aldi og snart også af Lidl. I analysen af detailkæderne benyttes Aakers (1995) model Forståelse af konkurrenterne, da denne indeholder otte relevante elementer, der kan benyttes til at analysere de forskellige kæder. Modellens elementer virker strukturerende for min analyse og kan bidrage til en forståelse af, hvordan de forskellige spillere agerer i forhold til hinanden. Med Aakers model har jeg mulighed for at give et bredt overblik over de forskellige kæder, og dermed opnår jeg en viden om detailbranchen, der gør det muligt at analysere kædernes strategiske fordele. I konkurrentanalysen fokuserer jeg på kædernes positionering på markedet, deres organisationsstrukturer og de strategier, de har benyttet tidligere. Jeg vælger ikke at fokusere på de enkelte kæders regnskaber, men beskriver udelukkende, om de har et dårligt, middel eller et stærkt kapitalapparat. Jeg har valgt denne model, da mit fokus er at give et bud på, hvilke strategier de kan benytte i fremtiden, og fokus er altså ikke at give en situationsrapport, fra året der gik. 6

Ad 3: Strategiske fordele Formålet med dette kapitel er at opbygge et metodeapparat, der kan benyttes til at analysere detailbranchens strategiske fordele. Generelt refereres til to traditioner inden for beskrivelse af konkurrencemæssige fordele. Den ene fokuserer på at opnå profit med udgangspunkt i den industrielle struktur, hvor virksomheden konkurrerer. Ved at forfølge de generiske strategier, cost leadership, differentiation og focus er målet at finde en metode, der passer til forholdene i den pågældende industri (Porter, 1980, 1985). Den anden tradition fokuserer på de konkurrencemæssige fordele, der kan opnås med udgangspunkt i organisations unikke kompetencer og ressourcer. Ved at kombinere unikke kompetencer med ressourcer opnås værdifulde produkter, der er svære at imitere eller anskaffe (Barney, 1991). Jørgen Vig Pedersen (1999) argumenterer for, at en analyse af virksomhedens muligheder for profit bør tage udgangspunkt i både pointerne fra positioneringsskolen og det ressourcebaserede perspektiv. I An asset based explanation of strategic advantage beskriver han denne tilgang, og jeg mener, at kombinationen af de to perspektiver medfører, at analysen nuanceres og resultatet bliver et mere komplet billede af virksomhedens muligheder for at opnå strategiske fordele. Ad 4: Detailbranchens strategiske fordele I kapitel fire identificeres detailkædernes strategiske fordele. Kæderne kategoriseres i forhold til Pedersens (1999) fire aktivgrupper driftsapparatet (capacity), position (position), ledelseskapacitet (organisation) og udviklingskapaciteten (knowledge). Denne opdeling gør det muligt for mig at fastlægge niveauet af kompetencer samt at diskutere kædernes styrker og svagheder. Jeg benytter profilskemaer til at vurdere kædernes placering i forhold til de fire aktivgrupper. Profilskemaerne er en struktureret tjekliste, hvor hver virksomhed tildeles en karakter på en skala fra 1-5. 1 betyder, at kæden ikke lever op til forventningerne om værditilegnelse og værdiskabelse i den pågældende aktivgruppe. 5 er et udtryk for en høj værdiskabelse og værditilegnelse. Profilskemaerne hjælper mig med at skabe overblik over de forskellige kæder og gør applicering af teorier lettere og mere konkret. Profilskemaerne virker strukturerende for min analyse og gør det lettere at danne sig et overordnet billede. De karakterer jeg tildeler 7

virksomhederne i profilskemaerne er hverken definitive eller normative, men vejledende og afspejler mine vurderinger. Resultatet bruges i den videre analyse af det danske detailmarked, hvor det undersøges, om det er fordelagtigt at indgå i et samarbejde med nationale og internationale aktører. Ad 5: Teoretisk gennemgang af coopetition Formålet med dette kapitel er at opnå en teoretisk forståelse for coopetition. Jeg vælger at beskæftige mig med coopetition, da der i en lang årrække har forekommet fusioner og opkøb mellem nationale og internationale selskaber. Fokus har således været at vokse sig større, sådan at det er muligt at klare sig i den intensiverede konkurrence på markedet. Jeg ønsker at vurdere, om de danske spillere på detailmarkedet kan klare sig uden at blive opkøbt af internationale selskaber, og en mulighed kunne være at øge samarbejdet med konkurrenterne. Målet med coopetition er, at organisationer kan skabe vedvarende konkurrencemæssige fordele igennem samtidig samarbejde og konkurrence, og derfor mister organisationerne ikke styringen og kontrollen af virksomheden. Samtidig konkurrence og samarbejde er ikke nogen ny tankegang, men Yadong Luo har udarbejdet et nyt modelapparat, der giver en forståelse for, hvilke bevæggrunde der er for at indgå i coopetition, ligesom der gives en god beskrivelse af de forskellige typer af samspil, virksomheder kan indgå i. Gennemgangen af coopetition tager udgangspunkt i Yadong Luos (2004) teori Coopetition in International Business. Yadong Luo beskriver de forskellige former for coopetition, en international virksomhed kan benytte, og i denne opgave fokuseres på coopetition mellem globale konkurrenter, da formålet er at finde frem til, om de danske aktører kan benytte sig af coopetition med internationale aktører. Der er skrevet en håndfuld andre tekster om coopetition, men Yadong Luos er den mest systematiske og detaljerede, der omhandler det nye begreb. I opgaven forholder jeg mig til, om de danske detailkæder kan opnå fordele ved at indgå i coopetition. I opgaven diskuterer jeg ikke, om andre aktiviteter også kunne benyttes, og således forholder jeg mig ikke til, om virksomhederne eksempelvis kan opnå fordele ved at indgå i strategiske alliancer. En alternativ tilgang kunne også være at fokusere på opbyggelse 8

af strategiske netværk med diskussioner af gensidig tillid mellem parterne, eller jeg kunne også have foretaget en analyse af kulturen i organisationerne. Hvor spændende disse tilgange end virker, er jeg dog nødt til at begrænse min analyse, og undervejs i opgaven gør jeg opmærksom på en række emner, der i sig selv ville kunne danne genstandsfelt for videre undersøgelser. Ad 6: Coopetition i detailbranchen Formålet med dette afsnit er at undersøge, hvordan detailbranchen har mulighed for at benytte sig af coopetition. Først undersøges, om tendenserne på markedet peger i retning af, at virksomhederne har noget at vinde ved at indgå i coopetition. Dernæst undersøges, hvad hver enkelt detailkæde kan vinde ved at satse mere målrettet på coopetition. Siden formålet i opgaven er at undersøge, hvordan den danske detailbranche kan klare den intensiverede konkurrence, vil der i dette afsnit ikke blive fokuseret på de tyske detailkæder Aldi og Lidl. Yadong Luos og andres beskrivelser af coopetition teorien ekspliciterer ikke, hvordan og hvornår virksomhederne skal træffe strategisk vigtige valg. Derfor supplerer jeg med Ghemawat (1991), der beskriver, hvordan strategiske valg har afgørende betydning for virksomhedens succes på markedet. Han beskriver, hvordan store investeringer på et marked medfører et højt niveau af commitment og betyder, at virksomheden får mulighed for at være med til at styre udviklingen på markedet. Store investeringer medfører, at det bliver sværere at skifte kurs efterfølgende, og virksomheder fastlåses altså til den strategi, de har valgt. Hvis virksomhederne vælger en lavere grad af commitment, har de bedre mulighed for at revidere deres strategi senere, men de risikerer at gå glip af first mover advantages og mulighed for at styre markedet. Jeg undersøger, hvor fastlåste kæderne i detailbranchen er til deres strategi og argumenterer for, at dette har betydning for hvilken type af coopetition, de har mulighed for at indgå. Til sidst i afsnittet sammenholder jeg konklusioner fra analysen af de strategiske fordele med resultater fra afsnittet om coopetition. Fokus er at finde frem til, om de to analyser peger i samme retning, og dette afsnit følges af konklusionen. 9

Ad 7: Konklusion og Perspektivering I konklusionen samler jeg op på opgavens pointer, og jeg giver en række anbefalinger til detailbranchen. Fokus er at opsummere, hvordan de danske spillere er rustet i kampen om markedsandele, og i perspektiveringen giver jeg mit bud på, hvordan jeg mener, industrien kan udvikle sig fremover.. 10

2 Konkurrentanalyse For at opnå en forståelse for detailbranchens konkurrencemæssige omgivelser, foretager jeg en konkurrentanalyse, hvor jeg henter inspiration fra Aakers Understanding the Competitiors. Målet med dette afsnit er at opbygge en forståelse for de forskellige spillere på markedet, og derfor undersøger jeg, hvordan spillerne positionerer sig i forhold til hinanden, hvilke mål de sigter efter og hvilken strategi de vælger for at nå frem til deres mål. Aakers model består af otte elementer, jf. Figur 2: Forståelse af konkurrenterne, men det sidste element - virksomhedens styrker og svagheder - vil blive analyseret ved hjælp af Pedersens An Asset-based Explanation of Strategic Advantages, hvorfor denne del undlades i konkurrentanalysen. Figur 2: Forståelse af konkurrenterne Størrelse, vækst og profit Image og positionering Mål og forpligtigelse Omkostningsstrukturen Handling ud fra konkurrenterne Nuværende og tidligere strategier Styrker og svagheder Udgangsbarrierer Organisationen og kulturen Kilde: Aaker 1995; 72 (med egne tilpasninger) 2.1.1 Coop Danmark A/S Størrelse, vækst og profit: Coop Danmark/FDB er den største detailsammenslutning i Danmark med 36 % af det samlede fødevaremarked i Danmark. Fra 2003 til 2004 har Coop Danmark haft en lille omsætningsstigning på 3 %, og har en omsætning på ca. 33,9 mia. kr. 11

(http://www.danskhandelsblad.dk/index.php?id=24). Coop Danmark består af Brugsen, daglibrugsen, SuperBrugsen, Fakta, Irma, Kvickly og Kvickly Xtra, og tilsammen udgør de ca. 1.150 butikker 1 (www.danskhandelsblad.dk/index.php?id=24). Coop Danmark leverede et spinkelt overskud på 16 mio. kr. i 2004 og 19 mio. i 2003, mens underskuddet var på 141 mio. kr. i 2002 (www.coop.dk/upload_old/aarsrapport_2003.pdf). De har haft mange nedskæringer, men har ikke været i stand til at vende udviklingen i de sidste par år. Derfor er det sandsynligt, at Coop ikke skaber vækst de næste par år, men i stedet fokuserer på deres rentabilitet. På nuværende tidspunkt er det kun kæderne Fakta og Irma, der giver overskud, mens SuperBrugsen kommer ud med et nulregnskab (Dansk Handelsblad, 25.02.05; s. 4). Underskuddet i hele Coop Norden er på 224 mio. svenske kr. for 2004 (www.coopnorden.com/2004/dk/index.html). Image og Positionering: Coops syv forskellige dagligvarekæder positionerer sig forskelligt. Fakta er en discountbutik, mens Irma er organisationens højprofileringskoncept (Josefsen, 2004), hvilket betyder, at de henvender sig til de forbrugere med størst købekraft. De andre kæder ligger derimellem, og de positionerer sig forskelligt. Coop har skiftet navn fra FDB i 2002, men kæderne (udover Kvickly ekstra) har været kendte for den danske forbruger i mange år (Hvem er Hvem, 2004; 110). Deres image varierer fra kæde til kæde, men generelt er Coop truet af en kundeflugt, og ledelsen i Coop erkender, at de har et problem med deres omdømme blandt kunderne. Coops kunder er ikke nær så loyale som Dansk Supermarkeds, og generelt kommer Coop altid ind på en andenplads efter Dansk Supermarked, når det handler om kundernes tilfredshed med butikkerne (Børsen, 03.09.04; 4). Dog har Fakta lige overhalet Netto som den mest fortrukne discountkæde blandt de danske forbrugere (Berlinske Tidende, 02.03.05; 46). På listen over virksomheders omdømme i Danmark er Coop rutsjet fra en 137. plads til en 194. plads (Børsen, 03.09.04; 4). Mål og forpligtigelse: Coops vision er, sagt med deres egne ord, at Være Danmarks mest foretrukne dagligvarebutik, fordi vi kan dække alle slags indkøbsbehov (www.coop.dk/includefiles/moduler/ccms/show_page.asp?imappeid=34&ssidenavn=visi on+og+mission). Coop vil være de bedste på det danske marked, og dermed skal deres butikker være danskernes foretrukne valg, når der handles. Det økonomiske mål for 2005 er, 1 Coop Danmark ejer også Merlin A/S 12

at de skal opnå et positivt resultat, hvilket eventuelt kan betyde lukninger af butikker. Kvickly og Kvickly Xtra havde et underskud på 250 millioner kroner til sammen, hvilken godt kunne resultere i en lukning af tre til fire af de mest udsatte butikker (Politiken, 18.02.05; Coop Danmark sendt til tælling). Dermed er kædens overordnede mål igen at komme oven vande. Nuværende og tidligere strategier: Til trods for et erklæret fokus på kunder og priser sidste år, pressede Coop ikke priserne tilstrækkeligt (Børsen, d. 28.02.05; 6). I forhold til deres konkurrenter åbnede de heller ikke et tilsvarende antal butikker, og de gennemførte ikke en store forandringer af deres butiksnet. Deres mål har derfor været at skabe fornyelse gennem prisændringer, markedsføring og en videreudvikling af deres butikker (Børsen, d. 28.02.05; 6). Fakta og Irma er overskudsgivende, og de har begge satset målrettet på et bestemt kundesegment. SuperBrugsen og Kvickly er derimod generalister, og forbrugerne opfatter dem som dyre. For at modsvare denne kritik har varehusene sat priserne ned på basissortimentet for at være bedre rustede til konkurrencen mod discountbutikkerne (http://www.coop.dk/includefiles/moduler/ccms/show_page.asp?imappeid=46&ssidenavn= X-tra). Coop overvejer at indføre den svenske discountkæde Extra i Danmark for at ruste sig til kampen mod discountbutikkerne (Børsen, 16.12.04-(1); 6). SuperBrugsen er begyndt at føre Extra kædens private labels for at have mere konkurrencedygtige priser. Organisationen og kulturen: I Januar 2002 tilsluttede FDB sig Coop Norden, et samarbejde mellem Samvirkende i Sverige, Norge og Danmark. FDB blev delt i FDB og Coop Danmark A/S. FDB er ansvarlig for de 1,5 millioner medlemmer i deres organisation, kundeservice og samfundsaktiviteter, mens Coop Danmark er ansvarlig for alle butikkerne. FDB ejer 38 % af aktierne i Coop Norden, som ejer Coop Danmark. Ud af de ca. 1150 butikker som er tilknyttet til Coop Danmark, ejer selskabet omkring 700 af butikkerne, mens de resterende er ejet af selvstændige brugsforeninger. Coop Danmark, som tidligere var en andelsbevægelse, har eksisteret i over 100 år, og dette præger kulturen i organisationen (Børsen 15.06.01; 18-19). Idéen med brugsforeninger startede helt tilbage i 1866 med en fremsynet præst, H.C. Sonne, der ville gøre noget for de fattige samfundsklasser. Præsten tog et initiativ og startede Thisted arbejderforening, som var den første brugsforening i Danmark. Udviklingen tog hurtigt fart, og i slutningen af 1800-tallet blev brugsforeninger i Danmark enige om at danne Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB). Forretningskonceptet var at gøre 13

noget for brugsmedlemmerne ved at skaffe de bedste varer til de laveste priser gennem fælles indkøb. I 1982 opkøbte FDB Irma efterfulgt af discountkæden Fakta og elektronikkæden Merlin (www.coop.dk/show_page.aspx?imappeid=34&ssidenavn=historie). FDBs rødder stammer således fra det socialdemokratiske miljø og er en forbrugerorienteret bevægelse. Det bevirker, at alle beslutninger skal tages af medlemmerne, og derfor er Coop ikke særlig mobile eller flytbare, da der først skal etableres en bred enighed blandt medlemmerne. Magtbalancen mellem forretningerne og forbrugerne (medlemmerne) bliver påvirket af dette, da medlemmerne ønsker at opnå de laveste priser. Figur 3: Organisationsstrukturen i Coop Norden Kilde: www.coop.dk/ccms/templates/template6_7.asp?isideid=3891 Omkostningsstrukturen: Omkostningsstrukturen i Coop er kompleks, da den ikke er ens for alle kæderne. I alt er der f.eks. omkring 20.000 ansatte fordelt på de forskellige kæder, hvilket resulterer i mange faste og variable omkostninger i form af lønningsforhold og huslejeudgifter (www.coop.dk/includefiles/moduler/ccms/show_page.asp?imappeid=34&ssidenavn=coo p+norden+danmark). Prisstrukturen følger en discountstrategi for Fakta, mens målet i Kvickly og Brugsen er at sænke prisen tilstrækkeligt til, at de stadig kan konkurrere mod discountbutikkerne (Børsen, 16.12.04 (1); 6). Irma fokuserer i højere grad på kvalitet, 14

service og på at inspirere deres kunder, så de opnår en berigende købsoplevelse (www.irma.dk/includefiles/moduler/ccms/show_page.asp?imappeid=97&ssidenavn=irmas+ vision+og+mission). Udgangsbarrierer: Udgangsbarrierne er ikke høje for de små, selvstændige brugser, men Coop har problemer med deres image. I takt med at en større del af befolkningen flytter til byerne, bliver det mindre rentabelt at drive brugser i lokalsamfundene, men hvis Coop lukker forretninger, vil de skabe sig et dårligt image i lokalsamfundene, og det er oprindeligt her, organisation blev stiftet. Det er omkostningsfyldt at ændre en kædes navn og koncept, som var tilfældet da obs! blev til Kvickly Xtra i 2002 (Børsen, 22.10.02; 6). Det er også særdeles omkostningsfyldt at lukke en kæde. Udgangsbarrierer er således høje på grund af lejemål, virksomhedens image og lønomkostninger. Coop Danmarks største problem synes at være den stramme struktur i virksomheden. Magtbalancen i virksomheden er altafgørende for, hvilke beslutninger der træffes i virksomheden og hvilken strategi, virksomheden dermed vælger. Der har været mange udskiftninger i topledelsen gennem de sidste år, hvilket resulterer i en usikkerhed og en manglende kontinuitet omkring de ledelsesmæssige beslutninger i Coop Danmark (Børsen, 11.05.05, 4). Dette har været med til at påvirke resultatet, hvor underskud og manglende vækst har præget hverdagen i Coop Danmark. Coop Norden er styret af medlemmerne i de tre nordiske lande, og dermed har Coop Danmark ikke udelukkende mulighed for at drive en profitorienteret virksomhed ud fra en normal erhvervsøkonomisk forståelse. Medlemmerne er interesserede i at få varerne til en fordelagtig pris, og Coop Danmark har svært ved at opnå et overskud. Coop Danmarks problem virker ligeledes til at være, at deres supermarkedskæder ikke følger en klar strategi. Deres to succesfulde kæde, fakta og Irma har begge en klar profil. Hvis de andre kæder skal klare sig bedre i den intensiverede konkurrence, er det min vurdering, at de har brug for en omkostningsforbedring og en ændring i deres image, så de kan blive mere konkurrencedygtige. 15

2.1.2 Dansk Supermarked A/S Størrelse, vækst og profit: Dansk Supermarked er den andenstørste detailsammenslutning i Danmark med 25 % af det totale fødevaremarked. I 2004 havde de en vækst på 5,5 % og en omsætning på 26,3 mia. kr. (www.danskhandelsblad.dk/index.php?id=24). Overskuddet beløb sig til 1,8 mia. kr., og dermed ligger Dansk Supermarked flot i forhold til deres europæiske konkurrenter (Børsen, 24.01.05; 10) Dansk Supermarked består af Salling, Føtex, Bilka, Netto, Bugatti, A-Z og Tøj & Sko. Fødevarebutikkerne udgøres af Føtex, Bilka og Netto, og tilsammen har de ca. 385 butikker. Netto står for størstedelen med ca. 300 butikker i Danmark. Yderligere har Netto også sammenlagt 500 butikker i England, Tyskland og Polen og Sverige. Netto ekspanderer kraftigt på de udenlandske markeder, og andelen på de udenlandske markeder voksede med 8,6 % i det første halvår af 2004 (Børsen, 21.01.05; 4). De tre fødevarekæder har alle et positivt resultat for 2004, men det er specielt Netto, der bidrager til koncernens store overskud (www.danmarks.net: Rekordoverskud i Dansk Supermarked) Føtex er ligeledes i gang med en ny vækstplan, hvor deres mål er at ekspandere fra deres 71 butikker til 100 butikker i løbet af 10 år (Børsen, 01.03.05; 5). Image og Positionering: Dansk Supermarkeds tre dagligvarekæder positionerer sig forskelligt, men alle har de klare profiler. Netto er en discountbutik, Føtex henvender sig til et bredere segment og Bilka er et lavprisvarehus (www.dsg.dk/internet/dsg/menu/main.nsf). Netto var den første danske discountbutik, der åbnede i Danmark, og kæden har indtil primo 2005 været kundernes fortrukne discountbutik (Børsen, 12.11.04; 6-7). Nu er kæden blevet overhalet af Fakta. Hvis man ser bort fra discountbutikkerne, er det Føtex, der har den største kundetilfredshed tæt efterfulgt at Bilka, og dette har været tilfældet i en lang årrække (Berlingske Tidende, 02.03.05; 46). Generelt er forbrugerne meget tilfredse med at handle i Dansk Supermarked, og deres kæder har den største kundeloyalitet blandt de danske forbrugere i forhold til deres konkurrenter (Børsen, 03.09.04; 4). Mål og forpligtigelse: Dansk Supermarkeds vision er ligesom Coops at være det foretrukne indkøbssted blandt de danske forbrugere. Det erklærede fokus er på kunder og kvalitet, og målet er at være førende med nyheder i sortimentet, at have et lækkert butikslayout, høj forretningsmoral og en sund virksomhedskultur (www.dsg.dk/internet/dsg/menu/main.nsf). 16

Dansk Supermarkeds markedsandel vokser fortsat i Danmark, men deres store ekspansionsplaner omfatter primært de internationale markeder. Nuværende og tidligere strategier: Siden Dansk Supermarked åbnede Netto i 1981 har de ikke åbnet en ny kæde, men alligevel sker der en stor udvikling. Dansk Supermarked har blandt andet udvidet Nettos koncept ved at åbne døgnnettoer i hovedstaden. DøgnNetto er et svar på forbrugernes ønske om længere åbningstider, og de har åbent til kl. 22, syv dage om ugen. Der er et bredt udvalg af de varer ligesom i de almindelige Nettobutikker og til de samme lave priser. Generelt er døgnnetto lidt mindre end de almindelige Nettoforretninger, da det udelukkende er butikker med en omsætning på under 14,6 millioner kr. om året, der må holde åbent på søndage. Dansk Supermarked har ekspanderet kraftigt på det danske marked de sidste mange år, men vælger i stigende grad at fokusere deres ekspansionsplaner på det internationale marked for at fortsætte den hurtige vækst. Dansk Supermarked vinder stadig markedsandele fra deres konkurrenter på det danske marked. Det er kun discountkæden Netto, der har ekspanderet til det internationale marked, da discountkonceptet er mere globalt. Årsagen til dette er, at der næsten udelukkende konkurreres på prisen i discountbutikker og ikke på selve købsoplevelsen eller det brede sortiment. Konceptet skal ikke tilpasses så meget til hvert land, da discountbutikker primært fører basisvarer. Dermed er det et mere eksportvenligt koncept end Føtex og Bilka. Således er det udelukkende Nettokæden, der er ansvarlig for, at Dansk Supermarked vinder markedsandele fra deres konkurrenter på det internationale marked, og det er muligt, at Netto vil benytte sig af opkøb i udlandet for at ekspandere hurtigt. Kæden har ingen erklærede mål for hvor mange butikker, der skal åbnes i 2005 (Børsen Magasiner, 24.02.05, 18-22). Organisationen og kulturen: Virksomheden Salling blev opstartet i 1906 af Ferdinand Salling. Da sønnen, Herman Salling, overtager kæden i 1956, får han efter et besøg i USA den idé at satse på stormagasiner, varehuse og supermarkeder og samle dem i butikskæder. I 1960 åbner han et Føtex-varehus 2, som er det første af sin slags i Danmark. Her kan man købe dagligvarer, isenkram og tekstilvarer samme sted. For at få mere kapital går Herman Salling ind i et partnerskab med A.P. Møller i 1964, som køber 50 % af aktierne i selskabet. Navnet ændres til Dansk Supermarked, og i 1970 åbner Bilka det første lavprisvarehus. Netto følger 2 Føtex står for en sammentrækning af fødevare og tekstiler 17

efter i 1991 (http://www.dsg.dk/internet/dsg/menu/main.nsf). Herman Salling er stadig aktiv i virksomheden i dag, men i år 2000 blev Erling Jensen direktør for Dansk Supermarked, og kæden har siden da leveret flotte resultater. Han er respekteret af medarbejderne og anses for at være en kontant person, der stiller store krav, men det passer godt overens med kulturen i Dansk Supermarked (Børsen Magasiner, 24.02.05, 18-22). Der har været en kontinuitet i ledelsen i Dansk Supermarked siden virksomhedens opstart i 1906. Dansk Supermarked udnytter deres ledelseserfaringer og værtsætter de ældre generationer, hvorfor pensionsalderen er sat op til at være 65 for deres topdirektører. Dansk Supermarked er altså en dynamisk virksomhed, der følger med udviklingen, hvilket har ført til, at Dansk Supermarked er en profitorienteret virksomhed, der fokuserer på tallene på bundlinjen (Børsen-Magasiner, 24.02.05; 18-22) Figur 4: Organisationsstrukturen i Dansk Supermarked Maersk F. Salling A/S Dansk Supermarked FØTEX BILKA AZ Tøj & Sko DS International A/S DS Administration A/S DS Indkøb A/S NETTO Kilde: (Hvem er hvem 2004; 116) Omkostningsstrukturen: I Dansk Supermarked er der ca. 29.000 ansatte i Danmark, og 7.000 fordelt på England, Polen, Tyskland og Sverige. De tre forskellige kæder fungerer i princippet som selvstændige organisationer, hvor den administrerende direktør har det 18

overordnede ansvar. Dansk Supermarked har en stor egenkapital, der gør opkøb mulige. Egenkapitalen gør det ligeledes fordelagtigt at investere i fast ejendom (Børsen, 27.01.05; 6). Udgangsbarrierer: Dansk Supermarked har brugt mange år på at opbygge et solidt netværk med tre veletablerede kæder. De tre kæder positionerer sig forskelligt, og eftersom de alle er profitable, virker det usandsynligt, at de forlader markedet inden for den nærmeste fremtid. Dansk Supermarked klarer sig godt på det danske marked med en profit på 2,4 mia. kr. før skat i 2004, hvilket er en rekord for Dansk Supermarked. Det var finansindtægterne, der udløste rekorden (Børsen, 24.02.05; 18-24), og dette bekræfter også billedet af, at Dansk Supermarked er en veletableret virksomhed med et stærkt kapitalgrundlag. Dansk Supermarked har en omstillingsdygtig ledelse, der er parat til at følge trenden på markedet. Dette ses på deres discountkæde Netto, dennes etableringer på det udenlandske marked samt lanceringen af de nye døgnnettobutikker. Alle tre kæder i koncernen har et positivt resultat, og de har været i stand til at imødekomme deres kunders ønsker. Derfor har de skabt gode resultater på bundlinjen. 2.1.3 Den frie sektor Størrelse, vækst og Profit: Den frie sektor er sammensat af en gruppe købmænd med forskellige butikker og ejerforhold. De selvstændige købmænd har fundet styrke ved at gå sammen, og de fleste er med i en af de to tilbageværende købmandsgrossister SuperGros eller Edeka Danmark. De største kæder ved SuperGros er SuperBest og Spar, men de har også ISO-kæden og Løvbjerg. Hos Edeka hedder kæderne Edeka, Aktiv Super, Merko og Focus. Rema 1000 er franchise-butikker, og de har indgået et delvist indkøbssamarbejde med Edeka, og har lukket deres eget lager (Børsen, 11.02.05; 4). Rema 1000 er den eneste landsdækkende discountkæde i Den frie sektor. Øvrige kæder med en ejer bag sig og med et regionalt udspring er Alta, Dreisler og ABC Lavpris. Købmændene i Den frie sektor har mistet markedsandele i de sidste mange år, og specielt de små butikker har svært ved at klare den hårde konkurrence på detailmarkedet. Den frie sektor består af ca. 1420 butikker og står for 25 % af salget på kolonialmarkedet (www.danskhandelsblad.dk/index.php?id=24). Rema 1000 er den eneste kæde, der er i hurtig 19

vækst, og det er deres plan at overhale Nettos antal af butikker i løbet af de næste år. Vækstplanen lyder på 50 nye butikker om året (Børsen, 11-13.02.05; 4). Image og positionering: Kæderne ved SuperGros positionerer sig forskelligt: SuperBest henvender sig til en bred kundegruppe, og de udbyder et bredt sortiment af varer i deres butikker. De har specialiseret sig inden for vin, udenlandske øl og produkter fra eksempelvis vægtkonsulenterne. Spar er verdens største detailkæde med butikker i 33 lande. Butikkerne i Danmark ligger ofte i nærområderne og har et begrænset udvalg af varer. Iso positionerer sig som en højprofileringsforretning med mange specialiteter, stort udvalg og høj service, og butikkerne ligger kun i København og i det nordlige Sjælland. Løvbjerg har 10 butikker i det midtjyske og har ligeledes et bredt sortiment. Hos Edeka er den største kæde Rema 1000, som følger discountkonceptet. Aktiv Super består udelukkende af større supermarkeder på minimum 500 m 2, og deres specialitet er ferskvareafdelingen. Merko og Focus er nærbutikker, som er en kombination af den selvstændige købmand og et koncept, der tager udgangspunkt i lokalsamfundet. Hos mange af butikkerne er det selvstændige købmænd, der driver forretningen, og de forskellige butikker er derfor ikke så ensartede som de store kæders. Derfor er deres image heller ikke landsdækkende, men varierer fra butik til butik. De små købmænd benyttes ofte i spontane indkøbssituationer, og for at imødekomme dette behov er det vigtigt, at deres beliggenhed og åbningstider kompenserer for mangel på sortiment og for de højere priser (www.supergros.dk/sider/forbrugerne_og_butikkerne.html). Der er en politisk vilje til at hjælpe de mindre butikker, og lukkeloven og planloven er eksempler på initiativer, der beskytter mindre butikker. Lukkeloven gør det muligt for de mindre butikker at holde åbent på skæve tidspunkter, og en væsentlig del af deres omsætning foregår på søn- og helligdage. Der er imidlertid ved at ske en liberalisering af lukkeloven, som træder i kraft i sommeren 2005 (Politiken.dk, 11.04.05 (1)). Dermed får alle kapitalkæderne også mulighed for at holde åbent 20-21 søndage om året. Planloven forhindrer kapitalkæderne i at bygge store nye varehuse, som er en stor trussel for de mindre butikker, og en butik må således maksimalt være på 3000 m 2 (Børsen, 21.03.05; 2). Tiltagene er favorable for de mindre købmænd og beskytter købmændene i Den frie sektor, da de ikke har kapital eller 20

midler til at konkurrere med de store spillere. Planloven er imidlertid ikke så effektiv, at de mindre butikker kan fraviste markedsandele fra de store kæder. Mål og forpligtigelse: Målsætningen er, at SuperGros skal være den stærkeste og den mest professionelle aktør i dansk dagligvarehandel (www.supergros.dk/sider/firmaprofil.html). SuperGros er den største grossist inden for dansk dagligvarehandel, og deres mål er at skabe grobund for ny vækst og fremgang i Den frie sektor gennem et fælles fundament. Samarbejdet er baseret på fælles mål og ansvar, og sammen skal de sikre vækst på lang sigt. Deres vision er, at de vil præge udviklingen i Danmark, så et velassorteret butiksnet bliver bevaret (www.supergros.dk/sider/firmaprofil.html). Edekas vision er, at de skal være den mest attraktive handels- og samarbejdspartner for selvstændige købmænd (www.edeka.dk/om-edeka.html). Deres mål er, at de gennem en effektiv udnyttelse af logistikoptimering skal sikre, at de tilknyttede købmænd altid har optimale konkurrencefordele. De hjælper ligeledes med rådgivning og investeringer, hvis et generationsskifte bliver aktuelt. Nuværende og tidligere strategier: For både SuperGros og Edeka gælder det, at de selvstændige købmænd har slået sig sammen for at opnå styrke, og de ruster sig til at tage kampen op med kapitalkæderne. Organisationen og kulturen: Siden 1983 er der sket flere sammenlægninger mellem grossister, og med sammenlægningen af Centralkøb A/S og Dagrofa A/S Købmandsdivision blev SuperGros stiftet den 1. januar 2000. Sammenlægningen gjorde SuperGros til den største dagligvaregrossist i dansk dagligvarehandel. SuperGros A/S ejes af Dagrofa A/S, Samkøb Holding A/S, SPAR Danmark A/S og ISO Supermarkeder A/S (www.supergros.dk/sider/firmaprofil.html). Edeka Danmark er et landsdækkende handelsselskab, som er ejet af de selvstændige købmænd. Dels i Danmark gennem A/S Danske Købmænd, Rema 1000 Danmark og i udlandet gennem Edeka Zentrale AG og KG samt Edeka Nord. For at sikre den gensidige 21

balance er Edeka Danmark medejer af Edeka Zentrale AG og KG. Tilsammen er de en af de største købmandsejede dagligvarevirksomheder i Europa (www.edeka.dk). Omkostningsstrukturen: Der er ikke en ens omkostningsstruktur for de to grossistvirksomheder eller for de enkelte kæder. De enkelte købmænd har deres egen omkostningsstruktur, og de køber en service ved grossistvirksomhederne og får varerne leveret. Udgangsbarrierer: I Den frie sektor er udgangsbarrierer ikke så høje, som den er for de store kapitalkæder. De mindre, selvstændige købmænd har svært ved at overleve, og der sker typisk en lukning af butikkerne ved generationsskifte, eller hvis et opkøb finder sted. Det virker sandsynligt, at de butikker som ikke er tilknyttet en af de to store købmandsgrossister kan få svært ved at overleve på sigt. 2.1.4 Aldi Marked A/S og Lidl Størrelse, vækst og Profit: Tyske Aldi er en af de tre dominerende discountkæder i Danmark. De har 226 butikker og er fortsat i vækst i Danmark. I 2004 åbnedes yderligere 12 nye butikker. Aldi klarer sig godt på det danske marked og har en omsætning på ca. 3,4 mia. kr., med et overskud på ca. 72 mio. i 2004 (berlingske.dk, 03.11.04). Det svarer til ca. 4 % af det danske kolonialmarked (Børsen, 07.03.05; 4). Lidl er ligeledes tysk og har længe ventet på at åbne butikker i Danmark. Når Lidl åbner i et nyt land, åbnes ofte mange butikker på en gang. Det vurderes, at Lidl åbner ca. 16 butikker i Danmark senere på året og derefter ca. 40 butikker inden for det næste år (Tv-avisen, 18.11.04). Ifølge en analyse foretaget af Retail Institute Scandinavia vil det være muligt for Lidl at indhente Aldis omsætningsniveau i løbet af tre år, hvis Lidl har åbnet 75 butikker inden år 2007. Det forudsættes, at hver butik omsætter for ca. 50 mio.kr. pr. år (Børsen, 07.03.05; 4). Image og positionering: Aldi fik en hård start på det danske marked. Det var første gang, danskerne stiftede bekendtskab med en discountkæde, og konceptet var meget anderledes end det, danskerne var vant til. Et af de store problemer var, at Aldi kun solgte langtidsholdbart mælk. Det var danskerne ikke interesserede i, og Aldi blev hurtig klar over, at en butik ikke 22

kunne klare sig på det danske marked uden frisk mælk. Primo 2005 er Aldi ligeledes begyndt at sælge frisk kød. Det har taget Aldi lang tid at slippe af med det image, de erhvervede sig i starten. Aldi positionerer sig som en discountkæde, og de tiltrækker blandt andet kunder gennem ugens slagtilbud. Slagtilbudet består ofte af et højteknologisk produkt, f.eks. i form af en computer, et digitalt kamera eller et fjernsyn. Lidl har inden indtrædelse på det danske marked allerede fået meget omtale i de danske medier. Et af de første indtryk af Lidl var, at de ikke behandlede deres medarbejdere ordentligt i hjemlandet (Børsen, 16.12.04- (2); 6), og der har ligeledes været meget debat om placering og udseende af deres forretninger. Da deres butikker betegnes som ucharmerende, har kommunerne været imod at få dem placeret inde i bybilledet. Samtidig har der dog også været et stort fokus på deres lave priser, og det har været fremhævet, at priserne på øl og vand ligger 30 % under de resterende discountkæder i Danmark (Tv-avisen, 18.11.04). Mål og forpligtigelse: Både Lidl og Aldi holder kortene tæt til kroppen og holder deres strategier hemmelige. De ønsker begge at sælge høj kvalitet til lave priser (www.lidl.dk/dk/index.nsf/pages/b.au.company.index), og Aldis mål må være at forhøje deres markedsandel, da de fortsat udvider. Hvis Lidls penetreringsmønstre på udenlandske markeder observeres, fremgår det, at deres strategi er at ekspandere hurtigt, og jeg vurderer, at de også vil benytte denne strategi i Danmark. Nuværende og tidligere strategier: De tyske discountkæder har nået grænsen for vækst på deres hjemlige marked. Derfor foregår væksten på de internationale markeder og hovedsageligt i Europa (Børsen, 14.12.04; 12). Aldi har formået at forhøje deres salgstal med 37 % fra 2001-2004, men tallet er upræcist i forhold til fødevareprodukter, da en stor del af deres omsætning er på elektroniske produkter. Det har været en god marketingsstrategi for Aldi, da det har fået forbrugerne ind i butikkerne. Aldi frigiver ingen økonomiske nøgletal, men detailhandlen har estimeret, at de ikke har haft en stor profit i Danmark før 1999. Aldi bliver presset hårdt, når Lidl åbner på det danske marked, og derfor forventes det, at deres profitmargin går ned igen, men Aldis ledelse forsikrer om, at de er forberedte på at sænke priserne for at opretholde deres position på markedet (Euromonitor, 2004; 59). Lidls strategi er at penetrere det danske marked hurtigt og opnå den samme omsætning som Aldi. 23