Nye metoder til digital læring og implementering

Nye metoder til digital læring og implementering

KØBENHAVNS KOMMUNE Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Center for Innovation og Digitalisering PAPER PAPER nye metoder til digital læring og implementering Baggrund Denne rapport beskriver principper og erfaringer fra storskala-implementeringen af nyt omsorgssystem i Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen. Fokus er på anbefalinger i forhold til organisering og processer i en implementering, hvor konteksten er kompleks og karakteriseret ved mange brugere ca. 9000 fordelt på 125 enheder spredt over hele København. Sundheds- og Omsorgsforvaltningen er samtidig karakteriseret ved mange differentierede faggrupper, der alle skulle igennem en gennemgribende forandring i forhold til arbejdsgange og praksis ved indførelsen af et nyt omsorgssystem. Metoderne i forhold til udvikling og implementering tager udgangspunkt i behovet for at tænke og agere på nye måder og har fokus på at sikre, at den store investering høster de forventede gevinster. Et implementeringskoncept, der har som vigtigste rettesnore: at den nødvendige viden i forhold til at kunne anvende systemet forankres tæt på brugerne at den nødvendige differentiering sker med udgangspunkt i enhedernes viden om egen organisation, kultur, brugergrupper, kompetencer osv. at der skabes ejerskab i relevante ledelseslag og bredt i organisationen i forhold til forandringen, læringen og den nye praksis, som systemet indebærer Konceptet indebærer konkret, at der dels bliver etableret en læringsorganisation, der dækker alle niveauer i organisationen, dels udarbejdes et koncept for læring og distribution af samme, hvor læringsorganisationen i en fast frekvens modtager læringsmaterialer til videreformidling (læringspakker). Den samlede læringsorganisation udgjorde i forbindelse med implementeringen i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen ca. 5 % af den samlede medarbejderstab. Dimensioneringen bør i andre kontekster afpasses i forhold til forandringspåvirkning, kompleksitet og kritikalitet. Tegningen nedenfor illustrerer de tre kernekompetencer i sammensætningen af læringsorganisationen og den enkelte brugers (medarbejders) behov i centrum af organisationens arbejde.

FAGLIGHED OG KOMPETENCER Jeg har brug for en god forståelse - af systemet, hvordan jeg skal bruge det. - af arbejdsgangen og roller og ansvar Jeg har brug for at dokumentationen giver mening - at det er tydeligt hvordan det jeg gør gavner mine kollegaer og borgeren Jeg har brug for at blive opdateret - når der er ændringer der har betydning for mig (men kun da) Jeg har brug for fortsat fokus - på god praksis - hvordan vi forbedrer den og hvad det giver enheden BRUGEREN Jeg har brug for at teknikken virker - der er en tilgængelig PC, mobile enheder kan komme på nettet LEDELSE OG ORGANISATION Jeg har brug for at hjælpen er nær - der er nogen man kan spørge, når der er spørgsmål ift. den daglige anvendelse IT OG TEKNOLOGI Principperne i læringsorganisation og pakker Læringsorganisation og kompetencer Læringsorganisationen er struktureret af og arbejder på tre niveauer: Programmet (er forankret i centralforvaltningen for Sundheds- og Omsorgsforvaltningen), fremskudt forvaltning (en driftsunderstøttende del af centralforvaltningen, der er placeret i fem geografiske lokalområder) og enhederne (driftsenheder fx plejehjem). Denne opdeling afspejler Sundheds- og Omsorgsforvaltningens faktiske organisationsstruktur: Programmet står for udarbejdelse og distribution af læringsmaterialer i pakkerne Side 2 af 8

Fremskudt forvaltning har implementeringsteams, der understøtter de enkelte enhedernes læringsteams i læringsaktiviteter og giver feedback til programmet om indhold i leder- og læringspakker og andre opfølgende aktiviteter Enhedernes læringsteams modtager læringspakker og formidler og igangsætter læringsaktiviteter i egen enhed med udgangspunkt i læringsmaterialerne For alle organisatoriske niveauer og teams er det et bærende princip, at de er forpligtet til at skulle dække de tre kompetenceområder: IT og teknologi, faglighed, organisation og ledelse. Dette fordi den enkelte bruger i læringssituationen og daglig praksis oplever disse elementer som sammenhængende, og fordi alle dele er nødvendige i en succesfuld ibrugtagning. Nedstående tegning illustrerer den samlede læringsorganisation. Lærings- og lederpakker som metode Læring og opgaver kan formidles og distribueres på mange forskellige måder, og anbefalingen er, at man kombinerer de forskellige metoder i forhold til kompleksitet i indhold og modtagernes behov. At distribuere læringsmaterialer til formidling på enhederne, så læringen sker tæt på brugerne i hverdagens kontekst, har nogle væsentlige fordele. Men hvis det skal virke, er der nogle vigtige principper, der skal følges: Side 3 af 8

Læringsmaterialer bør være sammensatte, dels af forskellige formater (e-læring, PowerPoint, arbejdsgangsbeskrivelser, vejledninger, spil, opgaver i uddannelsesmiljø mm.), dels af forskellige tilgange til at skulle anvende det nye fx at forstå systemets logik, forstå principperne i den faglige dokumentation, forholde sig til ændringer i roller og organisering, øve sig i at anvende det nye i praksis. I implementeringen af et nyt omsorgssystem i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen blev dette konkretiseret i formatet læringspakke en samling af oplæg, inspiration og hjælpematerialer samt informationer og opgaver distribueret til læringsorganisationen. Differentiering af læringsaktiviteter lagt ud til enhederne, men med anbefalinger og hjælp til at anvende materiale og styre aktiviteter i forhold til forskellige målgrupper. Dette med udgangspunkt i at differentieringen sker bedst, der hvor der er indgående kendskab til forskellige roller og læringsbehov, til kultur og til særlige vilkår for enheden. Opdraget for organisationen var at sikre videreformidlingen af læringspakken i egen enhed, men med en væsentlig metodefrihed for det enkelte læringsteam til at kunne tilpasse læringsaktiviteter, samarbejdsform mv. til den konkrete enhed. Trinvis opbygning af viden, der tager højde for at læring også er en forandringsproces, hvor ejerskab, motivation og efterspørgsel efter viden er vigtigt for at få det bedste udbytte. Det skal desuden sikres at den nye viden bliver forankret i den daglige praksis. I casen fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i Københavns Kommune var der ved implementeringens start fastlagt og formidlet et tidsfastlagt pakkeflow, der betød, at der kom en lederpakke og en læringspakke hver 6. uge. Pakkeflowet sikrede, at ledere og læringsteams kunne planlægge tid, ressourcer og aktiviteter. Første pakke kom 10 måneder inden go live på det nye system. Konkrete læringsmål for hvert trin i lærings- eller implementeringsforløbet, er væsentlige for at sikre at organisation og ledere har et tydeligt billede af målet med lærings- og implementeringsaktiviteter. På næste side kan du se et eksempel på flow og læringsmål. Side 4 af 8

Eksempel på pakkeflow og læringsmål: Pakke 1 Pakke 2 Pakke 3 Pakke 4 Pakke 5 Pakke 6 GO LIVE Pakke 7 Pakke 8 Uge 38-43 Uge 44-49 Uge 50-5 Uge 6-11 Uge 12-17 Uge 18-23 Uge 24-29 Uge 30-35 Ledelsens og læringstmets På forandringsrejse FSIII, tværgående for- Særligt GO LIVE beredskab Opfølgning på GO LIVE Opfølgning på GO LIVE rolle med Cura og løb, sund- FSIII hedsfaglig dokumentation Forberedelse til tek- Forberednisk og faglig ibrugtagning af FSIII og Cura else til teknisk og faglig ibrugtagning af FSIII og Cura, på mobile enheder Læringsmål Læringsmål Læringsmål Læringsmål Læringsmål Læringsmål Læringsmål Læringsmål At jeg som At medarbejderne At forstå At forstå At jeg kan Fokus på op- Afhængigt Afhængigt fø- sammen- leder forstår hvordan anvende start af ny af, hvad der af, hvad der Cura og opgaven ler sig klædt hængen Cura anven- Cura og de hverdag i viste sig at viste sig at over- på til foran- mellem FSIII des nye arbejds- Cura være svært i være svært i ordnet. dringen og de nye gange. forhold til at forhold til at At jeg som medlem aflæringsteamet forstår min rolle og opgave roller og ansvar At jeg er klar til at gå i gang med at arbejde med Cura. anvende Cura anvende Cura I casen blev læringspakkerne endvidere suppleret med andre typer kommunikation og læringsaktiviteter før, under og efter implementeringen illustreret med eksempler herunder. Aktiviteter før ibrugtagning Aktiviteter i forbindelse med ibrugtagning Aktiviteter efter ibrugtagning Lærings- og ledelsespakker Undervisning til læringsteam Kick-off-møder Train the trainer Leder- og læringspakker Læringsmails Ledermøder Decentrale læringsaktiviteter mangfoldige Lærings- og ledelsespakker Hypercare øget support og hyppig dialog med ledelseslag og læringsteams Stormøder og on-site besøg Læringsmails med fokus på opfølgning Decentrale læringsaktiviteter sparring mellem enheder, cafeer, spil mm. Lærings- og ledelsespakker Opfølgningsmøder Netværksmøder i lokalområderne Pakker Læringsmails Decentrale lærings- aktiviteter sparring ml. enheder, cafeer, spil mm Side 5 af 8

Ledernes rolle i implementeringen frem til go live Ledelsesmæssigt fokus og forankring er af afgørende betydning i forandringsprocesserne og for implementeringens succes. Nedenstående greb bør fremhæves: Ejerskab til implementeringsorganisationen Lederne har ansvaret og ledelsesrummet i forhold til at sammensætte det hold, der skal drive implementeringen på enheden i denne sammenhæng enhedens læringsteam. Tydelighed om krav og opgaver kombineret med en høj grad af råderum i forhold til enhedens specifikke behov. Fx var eneste krav at bemandingen skulle ske med udgangspunkt i at dække de tre kernekompetencer: IT og teknologi, faglighed, organisation og ledelse. Dette sikrer en høj grad af fleksibilitet ift. at bemande team og organisere på en måde, der matcher enhedens størrelse, personalesammensætning, ledelseslag og samarbejdsfora. Lederdialog Der bør lyttes meget opmærksomt på de emner og udfordringer som lederne er optaget af. En åben dialog med efterfølgende håndtering og synliggørelse af kritiske opmærksomhedspunkter kan løfte både samarbejde og fremdrift. Fx deltog repræsentanter fra programmet fast på ledermøder, hvor der var fokus på dialog og information om implementeringen. De drøftelser og spørgsmål, der blev rejst i den forbindelse, blev, når det var muligt, medtaget i kommende lederpakke. Tydelige ledelsesmæssige opgaver Der bør løbende (og med god varsling) kommunikeres om de ledelsesmæssige opgaver i forbindelse med implementeringen både de konkrete og mere abstrakte. Fx blev der parallelt med læringspakken udsendt en lederpakke, der dels adresserede opgaver og dels stillede aktuelle refleksionsspørgsmål ift. forandringsledelse, kompetenceudvikling og -parathed mv. Ressourcer og overblik Hvis lederne skal være frontløbere i forandringen, er der behov for tydelighed om rammer og delmål. Viden om hvilke ressourcer der er afsat til implementeringen og data, der giver indblik i fremdriften, er vigtige forudsætninger. Hvis de ikke er tilstede, risikerer implementeringen at tabe opbakning og momentum. Fx blev der afsat ressourcer til frikøb af medarbejdere til læringsaktiviteter, der blev fordelt mellem de fremskudte forvaltninger, så fordelingen kunne ske i forhold til forskelle i ressourcetræk. Læringsmaterialerne blev distribueret via et system, der gav mulighed for evaluering og selvscreening i forhold til læringsudbyttet. Det gav lederne mulighed for at følge med i fremdriften mv. Side 6 af 8

Erfaringerne med læringsorganisation og pakker I forlængelse af den konkrete implementering i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen er der høstet en række erfaringer med implementeringskonceptet gevinster som udfordringer. Gevinster Ejerskab: Mange enheder arbejder i dag i stor udstrækning med læring både i forhold til systemanvendelse, arbejdsgange og kvalitet i dokumentationen. Både ledere, læringsteams og implementeringskonsulenter leverer fortsat 18 måneder efter go live en stor en indsats for at holde fortsat fokus på læring og kvalitet. Der er således med implementeringskonceptet skabt et ejerskab, der bl.a. er med til at sikre, at fokus bevares. Kultur: Der er etableret en kultur, hvor enhederne i meget høj grad på eget initiativ iværksætter læringsaktiviteter, når der vurderes at være behov. Det drejer sig om en bred vifte af aktiviteter såsom sidemandsoplæring, læringscafeer, kurser, pakker, møder mv. Tværfagligt fokus og samarbejde: Det at arbejde på tværs af IT og teknologi, faglighed, organisation og ledelse bliver fremhævet som en vigtig ressource i implementeringen og i forandringsprocessen. Samarbejdet mellem program og fremskudt forvaltning har været tættere end tidligere, og det har i høj grad styrket kvaliteten af de forskellige implementeringsaktiviteter. Efterspørgsel efter viden: Metoden har betydet en højere efterspørgsel efter viden bredt i organisationen frem til go live, og den er der fortsat. Det antages at hænge sammen med det større decentrale ansvar for læring. Der er endvidere efterspørgsel ift. særlig viden og kompetenceudvikling til de forskellige roller i læringsteamet samt kritisk stillingtagen til læringsmaterialerne. Dette kan også betragtes som en udfordring og kræver, at programmet er gearet til at løfte denne opgave. Styringsmodel: Opbygning af læringsorganisationen har styrket organisationen i forhold til at træne roller, ansvar og ikke mindst entydighed i kommunikationsveje. Det har udfordret hele organisationen, at det nye omsorgssystem ikke var færdigudviklet, da det gik i drift. Når systemet overgår til stabil drift med fast og planlagt udviklingskadence, forventes styringsmodellen og den indøvede læringsorganisation at være en stærk forandrings- og implementeringsmodel i organisationen. Udfordringer Kvalitet og indhold i pakkerne: Da indholdet i pakkerne til go live var afhængig af systemudviklingen samt de afklaringsaktiviteter, der var i forhold til roller og arbejdsgange, betød det, at produktionen af læringsmateriale var konstant under pres, og at pakkernes indhold ofte blev det muliges kunst. Denne udfordring må forventes at være mindre ved implementering af eksisterende standardsystemer. Efter go live var der stort behov for opfølgning både i læringspakker og på anden vis. Kompleksiteten i at formidle Side 7 af 8

og forstå systemlogikker og nyt dokumentationsparadigme (Fælles Sprog III), navigere i fejl, endnu ikke udviklede funktionaliteter samt ændringer betød, at arbejdet med læringsmål og det pædagogiske set up i læringsmaterialerne blev udfordret. Ændringer i system og arbejdsgange: Efter go live har der været frustrationer over uhensigtsmæssig arbejdsgangsunderstøttelse i systemet. Der har været funktionaliteter og grundlogikker, der har været meget svære at lære at anvende. Det har også givet frustrationer, at der løbende er sket mange forandringer i systemet med deraf følgende introduktion til nye arbejdsgange i takt med, at der blev udviklet. Det kræver mange ressourcer at prøve at følge med både for programmet og for medarbejdere i organisationen, der skal lære nyt og så nyt igen. Flow og timing: I takt med løbende opdateringer og nye funktionaliteter er pakkeflowet blevet udfordret. Der er introduceret læringsmails, der kommer ad hoc, og som ofte rummer store mængder læring, ligesom pakkerne ikke længere følger en fast 6 ugers kadence og ikke er langtidsplanlagt. Det gør det svært for organisationen at planlægge lærings- og implementeringsaktiviteter. Forskelle i anvendelse: Enheder, ledere og læringsteams har alle grebet opgaven, men det er forskelligt i hvor høj grad, man er nået i mål. Nogle steder har udskiftning i bemandingen af læringsteams og ledelse betydet, at man i nogen grad har tabt momentum her hjælper implementeringskonsulenter og programmet med at komme tilbage på sporet med ad hoc støtte og on site besøg. Dette har fungeret glimrende og bør prioriteres også når alle har travlt med det nye, der kommer. Muligheden for at give ad hoc støtte, der hvor det brænder, giver tryghed og en oplevelse af, at man ikke står alene. Det giver mod til at arbejde videre lokalt. Det videre arbejde Sundheds- og Omsorgsforvaltningen i København har på baggrund af de positive erfaringer med Cura læringsorganisationen besluttet at bruge modellen som generisk model for implementering af andre digitale løsninger. Det har givet et fundament at starte på, men også ny læring og skærpet fokus på, hvilke forskellige kompetencer der decentralt er mest egnet til at gribe eksempelvis mere administrative systemløsninger. Sideløbende arbejdes der kontinuerligt med videreudvikling, forbedring og formidling af implementerings- og læringskonceptet. Side 8 af 8