Velkommen til Apoteker temadag Trivsel under forandring
/apoteker Nyhedsbrev nr. 68 Nyhedsbrev nr. 68 handler om Hvordan med arbejdsmiljøet, når der etableres ny filial? Hvordan med organiseringen af arbejdsmiljøet, når apoteket har flere afdelinger?
Indberetning af vanskelig kunder
Trivsel under forandring - Hvordan gør man lige det? Temadag for apotekerne 2015 v/ Tine Grynnerup & Rikke Brix, Erhvervspsykologer
Drøft to og to Hvad, synes du i særlig grad, er en udfordring, når I skal gennemføre en forandring på dit apotek? Hvad håber du at få med dig fra dagen i dag?
Hvad håber vi at bidrage med Formålet med dagen: Viden om trivsel i forandringer Erfaringsudveksling og dialog Inspiration til handlemuligheder på eget apotek
Program 9.30 Introduktion til dagen Hvorfor fokusere på trivsel og forandringer nu? To perspektiver på forandring En case fra virkeligheden Modstand mod forandringer og håndtering deraf 12.00 Frokost 13.00 Fælles intro til case arbejde i to spor ledelse og medarbejdere Case arbejde Hvordan forstå og skabe trivsel under forandringer? Fælles læring, opsamling og afrunding 16.00 Tak for i dag
Top 5 over sikre trin til en uheldig forandringsproces 1. Undgå at informere medarbejderne før alt er helt på plads, alle beslutninger er truffet, og forandringen er sket 2. Regn med at forandringen sagtens kan gennemføres, uden at ledelse eller medarbejdere bruger ekstra energi på den 3. Undgå at begrunde forandringen regn med at den er indlysende og begrunder sig selv 4. Sørg for at lukke ned for spørgsmål og usikkerhed 5. Undgå at medarbejderne blander sig med ideer eller forbehold
Hvorfor sætte spot på trivsel i forandringer? Forandringer KAN sætte trivslen under pres (fx jobtilfredshed og involvering) Allen et al (2001), Armstrong-Stassen (2002) Kun ca. 1/3 af strategiske forandringsinitiativer implementeres med den forventede forretningsmæssige effekt Michael T. Kanazawa, (2008) De væsentligste årsager er people related Trivsel OG effektivitet det betaler sig. Del af Folketingets politiske aftale fra 2011 om arbejdsmiljøindsatsen frem mod 2020
PSYRES-projektet Undersøgelse af psykisk helbred og trivsel i forbindelse med omstruktureringer (2009-2011) 4 lande: Danmark, Finland, Holland og Polen Indsamling af viden/forskning om omstruktureringer Indsamling af data fra nationale spørgeskemaundersøgelser og interview Workshop i hvert land med bl.a. interview af ledere, medarbejdere og HR-personale
PSYRES-projektet Spørgeskemaresultaterne fra PSYRES-projektet viser bl.a., at omstrukturering er forbundet med: Lavere jobtilfredshed Lavere engagement i arbejdet Et øget stressniveau/oplevelse af højere krav Reduceret arbejdsevne Øget jobusikkerhed Øget sygefravær Øget tidspres Reduceret ledelsesstøtte til medarbejderne Flere konflikter mellem ledere og medarbejdere og blandt medarbejdere indbyrdes
Forandringsrobusthed Hvad afgør, om man kommer godt igennem forandringerne? 1. God trivsel 2. Gode arbejdsbetingelser 3. Stærke personlige ressourcer 4. Stærke organisatoriske ressourcer (fx tillid og retfærdighed)
Kan man ikke bare vænne sig til forandringer? Gør de løbende omstruktureringer medarbejderne mere modstandsdygtige? PSYRES-resultaterne indikerer, at medarbejdere som har gennemgået flere omstruktureringer i træk (langvarig omstrukturering) er kendetegnet ved: Højere sygefravær Højere grad af følelsesmæssig udmattelse Lavere grad af jobtilfredshed Lavere grad af engagement
Det betaler sig Vigtigt i hver eneste forandring at have fokus på, hvordan forandringen påvirker medarbejdernes trivsel Der ER noget man kan gøre En velgennemført forandringsproces har et langt efterliv og kan gøre organisationen stærkere Konklusionen i PSYRES-projektet er, at de 3 vigtigste indsatser er: God kommunikation (tovejs) Involvering af medarbejderne Medarbejderstøtte
1. Pointe Det springende punkt er ikke at vide en masse klogt om forandringsledelse. Det springende punkt er at finde tid til at give forandring opmærksomhed i en hverdag, som i forvejen er travl
Drømmen om en masterplan Håbet: Med de rette metoder kan forandringer styres og kontrolleres Svaret: Det er ikke muligt at planlægge og gennemføre organisationsændringer uden bøvl Der er uforudsigelige elementer i selv den mest gennemtænkte plan Psykologiske reaktioner på forandringer kan komme bag på alle selv den der reagerer
To tilgange til forandring Struktureret tilgang til forandringer (forandring er undtagelsen) - organisering, lineær, sikre teknikker, universel plan Procesorienteret tilgang til forandringer (forandring er reglen) - psykologi, kaotisk, usikker, lokal, improviseret Finn Borum, Om planlagt forandrings umulighed. I: Steen Hildebrandt og Erik Johnsen, Ledelse II, 1995
Forandringens to spor Indhold (hvad) - planlægning Proces (hvordan) - psykologi Tænk på den sidste forandring du har været i eller står midt i Hvilket spor fylder mest eller volder dig mest besvær???
Fra forandring til forankring Den største udfordring er ikke at fjerne barrierer mod forandring, men at være i stand til at skabe gennemsigtighed, overblik og et fælles billede af, hvad der foregår Samtalen er den afgørende faktor Pauser til refleksion (time out) er ikke tidsspilde, men nødvendige for forankring Lederen er ikke autoriteten med svar på alle spørgsmål, men den der forstår, hvornår der er behov for time out Høpner, Jørgensen, Andersen og Sørensen (2011): Ledelse af forandringsprocesser forandring eller forankring?
2. Pointe Trivsel i forandringer handler om vedvarende at have opmærksomhed på både indhold og planlægning OG på proces og psykologi
Forandringer en udfordring får både ledere og medarbejdere Lederen er ansvarlig for at gennemføre forandringen men rammes også af den Som minimum fordi forandring kræver ekstra ressourcer Usikkerhed, tab og evt. truet identitet/position er vilkår for både medarbejdere og ledere (ikke mindst mellemledere) Tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter er ofte usikre på deres egen rolle i forandringsprocesser
Forandringskurven Kamp mod/ benægtelse Jeg kan ikke forholde mig til dette manglende evne til at handle Følelsesmæssigt kaos -frygt -uvished -vrede -bekymring Søgen efter mening Nye idéer og muligheder - søgen efter ny stabilitet Giv slip på fortiden TID 23
Forandringskurven Leder Medarbejder TID
Mennesker møder og fortolker forandringer foskelligt De fortidsorienterede De nutidsorienterede De fremtidsorienterede
3. Pointe Trivsel i forandringer handler om at forvente bøvl og bruge energi på at tage højde for det
En case fra et apotek
Sum ved bordene Har I oplevet udfordringer, der ligner dem, Ulrik og Tove beskriver? Hvordan har I arbejdet med disse udfordringer på dit apotek? Hvad gik godt? Hvad gik mindre godt?
Den psykologiske side af forandringer Jeg holder af hverdagen Mest af alt holder jeg af hverdagen Jeg er vild med den Hold da helt ferie hvor jeg holder af hverdagen Jeg holder stinkende meget af hverdagen Dan Turéll, Hyldest til hverdagen (udsnit), 1981
Modstand i organisationen Organisatoriske forandringer vil ofte føre til modstandsreaktioner hos grupper eller enkeltpersoner Modstand: En ubevidst og automatisk psykologisk mekanisme - beskytter os mod at mærke smerte, frygt og ubehag Modstand kan vise sig gennem: Stilhed, vrede, trækken sig ind i sig selv, fornægtelse, lade som om enighed, sabotage
Modstand en naturlig del af forandringen For en virksomhed gælder normalt, at: 50% vil være neutrale og afventende 30% bakker op og arbejder med 20% vil arbejde imod forandringer
Eksempler på modstand Forvirring Så (igen) hvorfor gør vi det her? Øjeblikkelig kritik Hvad det end er så er jeg imod det! Tilsyneladende enighed Vi smiler og siger ja, men gør kun et minimum Sabotage Åben eller i det skjulte Afledning Vigtigt emne! Lad os tale om noget andet! Tavshed Aggression Det er bare for meget! Nu skal jeg fortælle dig noget! Ironi og sarkasme Det er sør me flot at ledelsen sådan spørger om vores mening Forstening/apati Det nytter jo alligevel ikke noget Organisatorisk fribillet Hvis det skal være på dén måde så
3 niveauer af modstand (Mauer: Beyond the wall of resistance) 1. Forståelsesmæssig modstand Facts, data, idéen Jeg forstår det ikke! 2. Følelsesmæssig modstand Tab af status, kontrol, privilegier Jeg kan ikke lide det! 3. Personrettet modstand Erfaring, Dét, du repræsenterer Jeg har ikke tillid til dig!
Niveau 1 Forståelsesmæssig modstand Der er manglende forståelse for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om en beslutning: Hvad er baggrunden? Hvad er formålet? Hvad er perspektivet? Hvilken betydning får forandringen for mig? Jeg er ikke enig i ideen, løsningen, timingen, behovet jeg har en anden idé Jeg forstår det ikke!!
Hvordan får man medspil når man ikke forstår niveau 1 Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer en række essentielle spørgsmål: Hvorfor er der grund til forandring? Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tingene på - og hvorfor er det ikke godt nok længere? Hvad er det konkret, der skal være anderledes gennem den forestående ændring: Hvordan ser slutbilledet ud, og hvordan er vejen dertil? Hvilken helhed indgår det nye tiltag i? Hvordan vil det påvirke den enkelte medarbejders hverdag? Hvad skal ikke ændres? Hvad er ulemperne og belastningen ved denne beslutning og hvordan vil vi tage højde for dette?
4. Pointe Trivsel i forandringer handler om kommunikation og dialog
Niveau 2 Følelsesmæssig modstand Forandringen opfattes som en trussel om tab - eller et reelt tab og derfor må jeg forsvare mig. Det er angstprovokerende, fordi det opleves som fx: Tab af indflydelse og kontrol, tid, rutiner, handlefrihed, kompetencer, ansigt eller respekt, privilegier og goder, kollegialt samvær, personlige kontakter, jobsikkerhed m.m. Frygt for krav om ny viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til det nye For massivt, fordi det kommer pludseligt, er helt nyt eller for overvældende Jeg kan ikke lide det!!
Hvordan får man medspil når følelserne ikke er der niveau 2 Gå i dialog spørg til og hør på bekymringerne med ægte interesse - Anerkend tabet! Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg) Skab et klima og et reelt forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed Hvis der er tavshed, eller du er i tvivl, så Ask Joe : Organisationens mest kritiske, uforfalskede og måske stærkt utilfredse talerør og hør hans/hendes ærlige mening Giv tid til reaktionerne. Lad være med at kræve ny-orientering med det samme Brug enhver lejlighed til at involvere medarbejderne i processer og beslutninger store som små og til at give medarbejderne valgmuligheder Giv individuel støtte til udvikling af nye kompetencer, hvor det er nødvendigt - tænk i såvel faglige, sociale og personlige kompetencer
5. Pointe Trivsel i forandringer handler om inddragelse og plads til at reagere som menneske
Niveau 3 Personrettet modstand Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det, du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi: Jeg har en tidligere dårlig erfaring med dig, eller det du repræsenterer, der ikke er håndteret hensigtsmæssigt Jeg har emotionel modstand mod dig, som ikke er håndteret på en for mig respektfuld måde Jeg har ikke respekt for din person, din rolle, din faglighed, opgave mv. Vi har forskellige grundlæggende antagelser, værdier mv. Jeg har ikke tillid til dig!!
Hvordan får man medspil på niveau 3? Lav en styregruppe med personer, der er tillid til Opbyg tillid gennem vedholdenhed og resultater Giv gerne de mest modstandsfyldte indflydelse og ansvar Gå i dialog i fredstid : Ryd op i gamle historier Spørg direkte: Hvad skal der til for at.. Hvis muligt, så lav en kontrakt om professionel adfærd over for hinanden I yderste konsekvens: Lad en anden person end dig være kontaktpersonen el. forandringslederen
6. Pointe Trivsel i forandringer handler om, at relationerne på arbejdspladsen er solide og tillidsfulde, så eventuelle brud eller konflikter repareres og fører til udvikling.
Case arbejde
Case opgave Forestil jer, at I selv er på det pågældende apotek som apoteker eller AMiR og forestil jer, hvordan det er at være der Diskuter i gruppen: 1. Hvad er gået galt i den case, I lige har læst? Hvordan påvirker forandringen trivslen på apoteket? Hvad kunne apotekeren have gjort anderledes? Hvad kunne AMiR eller medarbejderne have gjort? 2. Hvad tror I medarbejderne kunne have brug for nu? Hvilke forslag har I til tiltag? Hvem ville I inddrage for at komme videre? Hvordan kunne næste konkrete skridt se ud? 3. Hvad er din særlige rolle som leder/ AMiR? Jeres ideer til tiltag (spg. 2) skal fremlægges for de andre vælg en talsmand
Inspirer hinanden ved bordene Vælg 2 spejdere fra hvert bord der går på besøg hos hver sit nabobord Spejderne hører hvad gruppen ved det nye bord har af bud på spørgsmål 2 de konkrete forslag (10 min.) Herefter går de to spejdere tilbage til deres egen gruppe og fortæller, hvad de har hørt og hvad de især blev inspirereret af
Opsamling Hvad er I blevet opmærksomme på i forhold til jeres egen rolle, når I står midt i forandringer på apoteket? Hvad er særlig vigtigt som apoteker/leder? Hvad er særlig vigtigt som AMiR? Hvordan kan I bruge hinanden?
Pointerne 1. Det springende punkt er ikke at vide en masse klogt om forandringsledelse. Det springende punkt er at finde tid til at give forandring opmærksomhed i en hverdag, som i forvejen er travl 2. Trivsel i forandringer handler om vedvarende at have opmærksomhed på både indhold og planlægning OG på proces og psykologi 3. Trivsel i forandringer handler om at forvente bøvl og bruge energi på at tage højde for det 4. Trivsel i forandringer handler om kommunikation og dialog 5. Trivsel i forandringer handler om inddragelse og plads til at reagere som menneske 6. Forandringsrobusthed: Trivsel i forandringer handler om, at relationerne på arbejdspladsen er solide og tillidsfulde, så eventuelle brud eller konflikter repareres og fører til udvikling
Referencer John Kotter: I spidsen for forandringer PSYRES-projektet www.arbejdsmiljoforskning.dk Her findes også meget info om social kapital Høpner, Jørgensen, Andersen og Sørensen: Ledelse af forandringsprocesser forandring eller forankring? Kapitel 7 i bogen: Modstillinger i organisationsog ledelsesteori, Hans Reitzels Forlag Weick & Quinn (1999): Oganizational Change and Development i Annual Review of Psychology nr 1 Rick Maurer: Beyond the wall of Resistance