Langtidsfriske medarbejdere - skab de bedste betingelser for trivsel og effektivitet Det er da påfaldende at mange ledere bruger 80% af deres ledertid på de 20% (eller mindre) af medarbejderne, som på en eller anden måde repræsenterer et problem: for mange sygedage, for dårlig kvalitet i arbejdet, problemer med at samarbejde eller mangel på engagement. Og det er ligeså påfaldende at en hver lederbrevkasse stort set kun fokuserer på, hvordan man som leder løser problemerne. I alle organisationer er der medarbejdere, der stabilt møder på arbejde dag ud og dag ind. De er der i de stille perioder og i de travle giver de den en ekstra tand og gerne med et smil. Vi kender dem, vi regner med dem og vi tager dem for givet de langtidsfriske. Vi ved at de er langtidsfriske, men vi har meget lidt viden om, hvorfor! Når man bliver straffet for at yde en ekstra indsats Og mens lederen bruger de mange kræfter på problemerne, så pukler denne ikke problemfyldte del af medarbejderne med at overkomme alle de ekstra opgaver, som er resultatet af at nogle ikke er i stand til at yde det nødvendige. Som belønning for denne ekstra pukle indsats, for det store engagement og for deres fleksibilitet får de: flere opgaver, mere ansvar, dvs. MERE arbejde og på toppen af det mindre ledertid!? Og de medarbejdere, som ikke helt kan levere, fordi de er syge, trætte, uuddannede, uengagerede eller ligeglade bliver belønnet med overarbejdsbetaling eller afspadsering (fordi de skal bruge så meget tid på opgaverne) og derudover en masse tid sammen med lederen, som så gerne vil løse problemerne! Er det ikke den omvendte verden? Hvorfor i alverden prioriterer lederne ikke først og fremmest at tage sig af dem, der både kan og vil og som får hjulene til at køre rundt? Dem, der driver produktionen, passer kunderne og sikrer resultaterne: de engagerede, de langtidsfriske, de fleksible, de kompetente eller de ansvarlige? Kort sagt dem som man er så afhængig af og som ender med at give lederen nye problemer, fordi de rejser eller ikke gider eller bliver udbrændte eller stressede, fordi de skal overkomme mere end man med rimelighed kan forlange. Er det ikke en relevant og ressourcebevidst tanke, først og fremmest at sikre produktionsapparatet og derefter løse problemer? Nogen vil måske påstå at det er den gamle diskussion om hønen og ægget, men så tænk forfra: det er da spild af god ledertid at bruge mange ressourcer på at løse problemer, som formentlig ikke ville være opstået, hvis der var investeret i ledelsesmæssig forebyggelse. De langtidsfriske Som det fremgår, er vi fortalere for, først og fremmest at bruge tid på at fokusere på og undersøge, hvordan man sikrer at medarbejdere er langtidsfriske, så de bliver ved med at være det og så kun de færreste, som ikke er ramt af sygdom bliver: langtidssyge. Vi ønsker at skifte fokus fra det, der ikke virker til det, der virker, fordi det vil være mere livgivende og mere effektivt. Langtidsfriske medarbejdere er medarbejdere, der har været ansat minimum 3 år og ikke har haft sygefravær de seneste 2 år (definition af Johnny Johnsson, men det kan man jo selv definere i forhold til branche, jobtyper m.m.).
Studier har vist, at de langtidsfriske står for op mod 80% af alle forslag til forbedringer, 80% deltager i efter- og videreuddannelsesaktiviteter og de producerer og leverer højere kvalitet i ydelserne. I organisationer, hvor antallet af langtidsfriske medarbejdere overstiger 30%, er der høj kreativitet. Friskhed og fravær Gennem de senere år er der brugt mange ressourcer på at kortlægge årsager, forbygge og mindske skader af sygefravær. Det er både tidskrævende og reaktivt at kigge på årsager til problemer, der har fundet sted frem for, at have fokus på det, der virker og prøve at gøre mere af det. De organisationer, der har mange langtidsfriske er forebyggende, hvorimod organisationer med højt fravær her en tendens til at være reaktive. Det er med friskhed som med kvalitet: man kan godt etablere fejlretningssystemer, men man kunne også forebygge at fejlene opstår. Den reaktive organisation, har fokus på situationer, hvor ting går galt. Der er rutiner og systemer til at håndtere det. Den handlende organisation har fokus på det forebyggende, på at identificere sygdomsfremkaldende faktorer og sætte ind med forebyggende tiltag. Den forebyggende organisation har fokus på at lære af de friske, identificere og forstærke faktorer, der giver sunde medarbejdere i trivsel. Mangelsynet (pessimisme) er erstattet af et mulighedssynet (optimisme). Den reaktive organisation (pessimisme) Den behandlende organisation Den forebyggende organisation (optimisme) Fokus på hvor det går galt Rutiner og systemer der kan håndtere skade Plejer og helbreder Fokuserer på mangler Fokus på faktorer der er sygdomsfremkaldende Arbejder med at minimere skader Forbygger sygdom og mistrivsel Fokuserer på gab Fokus på det der fører til trivsel og friskhed Forstærker de faktorer der fører til dette Skaber betingelser for udvikling Fokuserer på muligheder Kilde: Frit efter Johnny Johnson
Om optimisme, pessimisme Organisationer, der er præget af optimisme har langtidsfriske medarbejdere. Optimisme er én af de allervæsentligste karakteristika ved organisationer, der har mange langtidsfriske medarbejdere. En optimistisk tilgang til verden, er sundere end en pessimistisk. Mennesker, der lever deres liv med at se muligheder frem for begrænsninger, er både raskere og har et sjovere liv (vi taler ikke jubel eller tvangsoptimisme). Optimisme skaber positive følelser, er sundere og gør os mere robuste overfor udfordringer, modgang og stress. Optimisme smitter og er selvopfyldende. Positive følelser udvider vores opmærksomhed, og gør os mere modtagelige for nye ideer, mere indstillede på at bryde med vaner og praksis. Vi samarbejder bedre, lærer nemmere, bliver mere kreative og ind imellem mindre realistiske. Pessimisme og negative følelser fører til stilstand og dalende effektivitet. Vi opgiver hurtigere, har mere modstand mod forandringer, vi har mere fravær og lykkes sjældnere med vores forehavende. Pessimisme smitter og er selvopfyldende. Forklaringsstil Til pessimisme og optimisme knytter sig en forklaringsstil en måde at fortolke og forklare det der sker i vores liv. Vores adfærd er afhængig af hvad vi fortæller os selv det vi fortæller og forklarer os selv, fører til en bestemt adfærd. Begivenhed Optimisme Pessimisme Succes Indre: Jeg har gjort det godt Stabil: Jeg har talent Global: Det kan jeg gøre igen Ydre: Sikke et held Ustabil: Det sker ikke igen Specifik: Det var kun denne gang Fiasko Ydre Opgaven var for svær Ustabil: Sort uheld Specifik: Det er nok bedre næste gang Indre: Det er min skyld Stabil: Jeg klarer det aldrig Global: Det går galt på alle områder Lederens forklaringsstil Om ledere er optimister eller pessimister har afgørende betydning for hvordan organisationer agerer. Pessimistiske ledere har en tendens til at lave systemer og strukturer, der afværger katastrofer mens de optimistiske ledere laver systemer og strukturer, der gør det muligt at føre ideer ud i livet. Den velfungerede leder afbalancerer de to dimensioner, så ideerne gror og resultaterne nås.
Grupper og teams Grupper har en målbar forklaringsstil, som kan forklare gruppens effektivitet eller ineffektivitet. Gruppens optimismetilstand kan forudsige gruppens succes og evne til at håndtere udfordringer og stress. Det kan variere indenfor samme organisation også for grupper, der har samme opgaver. Optimisme og pessimisme smitter og ledere må hele tiden understøtte, at der udvikles optimistiske forklaringsstile ved at udfordre den pessimistiske forklaringsstil. At komme i retning af den optimistiske organisation Langtidsfriskhed smitter. Når man glædes over arbejdet og lægger fokus på succeser så stiger antallet af langtidsfriske medarbejdere. Karakteristika ved optimistiske organisationer, der producerer langtidsfriske medarbejdere Klare visioner for alle områder Klare målbare mål, også for den enkelte medarbejder Fælles værdier og gensidigt forpligtende normer Innovativt og kreativt arbejdsmiljø Man bliver anerkendt både som medarbejder og leder Gode dialoger mellem leder og medarbejder som understøtter relationen Individer og grupper af medarbejdere skaber merværdi Følelse af samhørighed Det opleves håndterbart, forståeligt og meningsfuldt at gå på arbejde Oplevelse af arbejdsglæde, tillid og tryghed Oplevet indflydelse og retfærdighed Mulighed for at bruge og udvikle sine kompetencer Andre faktorer der påvirker langtidsfriskhed er en afbalanceret sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv, motion og sund livsstil samt mulighed for at realisere sine ønsker. Hvad skal ledere og medarbejdere bidrage med? Medarbejdere, som er langtidsfriske peger på faktorer, der er medvirkende til at de er langtidsfriske. De peger på at der skal være mening med arbejdet, at de kender værdien for det samlede produkt af deres eget bidrag, at deres indsats anerkendes, at man oplever at der er kvalitet i det man laver, at man har indflydelse på sin egen situation og at det man kan, bruges og udfordres, som afgørende for deres trivsel over længere tid. Langtidsfriske medarbejdere stiller også krav om at få den ledelse, de har behov for.
Tema Leder bidrag Medarbejder bidrag Mening Anerkendelse Tilfredshed Skaber gennemskuelige rammer, strukturer og dialog så fælles ejerskab bliver muligt Skaber klarhed over forventninger og giver feedback på indsatser Sikrer klarhed og accept af opgaver, ressourcer og rammer. Opsøger viden og gør opmærksom på uklarheder Efterspørger feedback, giver feedback til leder og kollegaer. Gør opmærksom på uklarheder Gør opmærksom på og kommer med løsningsforslag når noget ikke fungerer eller hænger sammen Indflydelse Delegerer klart og tydeligt Tager ansvar for det delegerede Kompetencer og udfordringer Kortlægger talenter, skaber klarhed over behovet for kompetencer/kompetenceudvikling og mål for den enkelte og sikrer dialog, der følger op Komme med ideer og forslag til nye opgaver, talentanvendelse og kompetenceudvikling Hvordan kommer man i gang? At arbejde med langtidsfriskhed er et samspilsprojekt. Ledere og medarbejdere må sammen finde vejen. Første skridt er at definere, hvad der er langtidsfriskhed i egen organisation og derefter at undersøge, hvor mange langtidsfriske medarbejdere man har. Dette kan de fleste ledere få hjælp til i deres administrative systemer. Man må overveje hvordan ideen skal sælges til medarbejderne og hvordan man bedst muligt kan involvere dem i at skabe bæredygtige arbejdsforhold. Sørg for sammen med medarbejderne at klarlægge alle de gode grunde til at iværksætte projekt langtidsfriske. Hvad er argumenterne? Hvad skal det give af synlige resultater, der er til gavn for organisationen og for den enkelte? Hvilke faldgruber er der og hvordan sikres langtidseffekt udover projektets levetid. Der skal formentlig gennemføres samtaler med de langtidsfriske og måske andre, der er på vej til at blive det: hvad gør arbejdet attraktivt, har de rammeklarhed som grundlag for rollefrihed? Hvilke succeser oplever de? Hvordan håndterer de fiaskoer hvis de har nogle!? Hvilket ledelsesmæssigt bidrag har de brug for? Hvad gør kollegaerne? Er der betydningsfulde netværk? Er der elementer i kulturen der befordrer friskhed?
Sammenhold resultatet af samtalerne. Er der fællesnævnere, er der ting der vægtes særligt højt? Er der områder, som ser særligt effektfulde ud? Udarbejd en plan for hvordan I kommer videre. Husk at Rom ikke blev bygget på en dag udarbejd både klare mål og delmål for processen og sørg for opfølgning og evaluering. Spørg ikke medarbejderne om, hvorfor de er syge, tal med dem om hvad der skal til for at holde dem langtidsfriske. vibits & partnere a/s