Skolechef i Viborg Kommune

Transkript

1 Viborg Kommune Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Skolechef i Viborg Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene Stillingen Ansættelsesvilkårene Viborg Kommune Direktørområdet Børn & Unge Skoleområdet Skolechefens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring...10 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen

2 Vilkårene Chef, der kan give børn lys i øjnene 1. Stillingen Det er måske meget forlangt, at du som ny skolechef i Viborg Kommune kan være den, der garanterer, at vores børn har lys i øjnene. Men det skal være din ambition. En ambition du ikke er alene om. For i Viborg Kommune er arbejdet med børn og unge ikke hegnet ind af sektorer. Det er et fælles ansvar. Lys i øjnene er fundamentet for arbejdet med børn og unge i Viborg Kommune. I det hele taget og ikke alene på skoleområdet. I Børn & Unge i Viborg Kommune har vi stor opmærksomhed på de krav, der i dag stilles til landets kommuner om inklusion. Alle børn skal have tilbud så tæt på almenområdet som muligt, hvor de kan indgå i sunde fællesskaber. Vi arbejder med implementering af alle elementer og intentionen i skolereformen herunder et øget fokus på arbejdet med udsatte børn og unge. En opgave, der fordrer et stærkt og godt tværfagligt samarbejde mellem de professionelle, der omgiver børnene/de unge, og et tæt samarbejde med deres forældre. Det vil du også opleve i den chefgruppe, du bliver en del af. Der er her skabt en stærk tværfaglig identitet. Vi hjælper hinanden. Når noget er svært, er det derfor ikke mangel på vilje, men skyldes alene den kompleksitet, der omgiver en stor offentlig organisation. Du kommer som ny skolechef ind i en af hjertet værdibaseret organisation. Når medarbejdere og ledere i Viborg Kommune siger Mangfoldighed, Ordentlighed, Dygtighed MOD, så er det ikke bare floskler eller skåltaler. Det er en organisatorisk virkelighed, der arbejdes efter. Der er på direktørområdet og i Viborg Kommune generelt et særdeles velfungerende MED-samarbejde. MED-aftalen er Danmarks korteste og bygger på de værdier, som gælder på alle områder i kommunen. Samarbejdet prioriteres af såvel ledelse som medarbejdere, og det bruges aktivt i den løbende drift og i de mange udviklingsprocesser, der igangsættes i organisationen. Med MED-aftalen skabes attraktive arbejdspladser som grundlag for, at alle ansatte med deres viden, faglighed, engagement og sunde fornuft bidrager til at understøtte byrådets visioner og mål at levere service af højst mulig kvalitet inden for de afsatte rammer Du vil få det privilegium at lede 26 skoleledere. De oplever, at vi har fat i de rigtige tematikker og har store forventninger til, at du kan bidrage til at videreudvikle dem i fællesskab i Viborg kommunale skolevæsen. Vi udvikler løbende på balancen mellem central retning og det ansvar og råderum, den enkelte skoleleder har på egen matrikel. side 2

3 Du formår at ramme den balance, fordi du på den ene side er lyttende og dialogbaseret og på den anden side er tydelig og direkte i din kommunikation og ledelse. Du tager ledelsen på dig, uden at tage den af lederne under dig. Du kommer med et godt fagligt overblik og bruger det i den videre udvikling af skoleområdet herunder ledelse af et tillidsfuldt samarbejde med alle interessenterne omkring skolen uddannelser, virksomheder, foreningsliv og øvrige kommunale områder Det er ikke opgaver, du kommer til at stå alene med. En af dine første opgaver bliver nemlig at rekruttere en ny viceskolechef til det, vi forventer bliver et rigtig stærkt chefteam på skoleområdet. Så hvad venter du på? 2. Ansættelsesvilkårene Skolechefstillingen besættes på overenskomstvilkår. Løn- og ansættelsesvilkår forhandles med den forhandlingsberettigede organisation. Årslønnen forventes at ligge på kr. ekskl. pension. Hvis du i dag er tjenestemand, vil du have mulighed for at fortsætte denne ansættelsesform. 3. Viborg Kommune Viborg Kommune er Danmarks 9. største kommune med indbyggere. Et indbyggertal, der har været støt stigende i den seneste periode. Kommunen er arealmæssigt Danmarks næststørste med et areal på kvadratkilometer. Der er knap ansatte i kommunen. Kommunen blev i forbindelse med kommunalreformen hjemsted for Region Midts hovedsæde, og der er samlet set et rigtig godt udbud af såvel uddannelsestilbud som private og offentlige stillinger, der gør det til et attraktivt sted for familien at få indfriet ambitionerne. Den overordnede vision for Viborg Kommune er: Vilje, Vækst og Velfærd. Visionen er, at Viborg Kommune er en foregangskommune. Gennem nytænkning, dialog og et levende demokrati går vi nye veje og skaber unikke resultater er et af Jyllands største vækstområder. Væksten bliver skabt af aktive borgere, erhvervslivet og foreningslivet har gode muligheder for bolig, uddannelse og beskæftigelse. Derfor er kommunen også attraktiv for nye borgere og virksomheder er en kommune, hvor borgerne trives, lever sundt og aktivt med adgang til en mangfoldighed af kultur-, fritids- og naturoplevelser. side 3

4 Den politiske organisation Den politiske organisation består af Byrådet (31 medlemmer), Økonomi- og Erhvervsudvalget, otte fagudvalg samt to 17.4-udvalg (Tværgående udvalg for ledige Unge samt Invest in Viborg). De stående udvalg er Børne- og Ungdomsudvalget, Social- og Sundhedsudvalget, Ældre- og Aktivitetsudvalget, Kultur- og Fritidsudvalget, Beskæftigelsesudvalget, Teknisk Udvalg, Klima- og Miljøudvalget samt Landdistriktsudvalget. Direktøren for Børn & Unge er ansvarlig for betjeningen af Børne- og Ungdomsudvalget, og afdelingscheferne bidrager til den gode servicering. Den administrative organisation Viborg Kommunes administrative organisation består overordnet af fem direktørområder. Det er Børn & Unge, Job & Velfærd, Teknik & Miljø, Kultur, Service og Events samt Økonomi & Personalestaben. Direktionen er sammensat af de fem direktører under ledelse af kommunaldirektøren. Overordnede principper for den administrative organisation Viborg Kommunes overordnede administrative organisation er opbygget som en kombinationsmodel, hvor forvaltningsopbygningen er kombineret med koncerntankegang. Der lægges endvidere vægt på, at organiseringen foretages ud fra en borgersynsvinkel, således at det er borgeren og ikke fagligheden, der er det organisatoriske omdrejningspunkt. Viborg Kommune er en værdibaseret organisation. Der er en grundlæggende tro på, at vi opnår de bedste resultater, når den enkelte kan træffe selvstændige beslutninger, som er styret af de politisk vedtagne mål og de grundlæggende værdier, så den ansatte kan benytte sin viden og sin sunde fornuft. Det betyder, at en leder i Viborg Kommune lever op til de personalepolitiske værdier: Mangfoldighed, Ordentlighed, Dygtighed MOD. Fagchefer og direktion samlet set 30 personer er en del af kommunens strategiske lederforum, der mødes ca. hver 6. uge. Det er i mange kommuner et svært forum at få til at fungere, men det er lykkedes i Viborg, hvor det opleves som vedkommende og aktivt. Viborg Kommune er lykkedes med at skabe egentlige centrale stabe. De kender deres primære opgave at understøtte driften og de arbejder derfor tæt sammen med direktørområder og afdelinger. side 4

5 4. Direktørområdet Børn & Unge Børn & Unge omfatter ca medarbejdere organiseret som vist herunder Direktørområdet er organiseret med fire afdelinger: Skoleområdet, Dagtilbud, Familie og Rådgivning samt et sekretariat. Chefgruppen består af fagcheferne, sekretariatschefen samt direktøren. Det er en tæt samarbejdende chefgruppe med en gensidig, rigtig god kemi. Stabs- og udviklingsressourcer er dels samlet i de centrale stabe, dels i stærke, tværgående sekretariater på de enkelte direktørområder. I Børn & Unge understøttes chefer og direktør af et stærkt og velfungerende sekretariat, som du som skolechef kommer til at arbejde tæt sammen med. Sekretariatet samarbejder med chefen om det administrative arbejde både i forhold til driftsspørgsmål på skoleområdet og i sagsarbejdet til det politiske udvalg. Samtidig er der også i sekretariatet en række faglige og pædagogiske konsulenter, der understøtter udviklingsprojekter og politiske fokusområder. Det betyder, at man som afdelingschef samlet set har solide ressourcer at trække på. Samarbejdet smidiggøres også af det faktum, at alle sidder tæt på hinanden på et af Danmarks flotteste og mest velfungerende rådhuse. side 5

6 Det fælles fundament for B&U Lys i øjnene er fundamentet for arbejdet med børn og unge i Viborg Kommune. TOPI - Tidlig opsporing og indsats er indført i alle enheder gennem de sidste 5 år. Det betyder, at alle børn i Viborg Kommune får vurderet deres trivsel systematisk tre gange hvert år, og at forældrene inddrages, hvis der er tegn på mistrivsel. Trivsel og læring er hinandens indbyrdes forudsætninger, og derfor arbejder vi med Fælles grundlag for børns læring i alle enheder fra 0 til 18 år. Den tværfaglige model sætter rammen om det tværfaglige samarbejde og skal være med til at kvalificere det tværfaglige samarbejde og dialogen mellem forældre, børn, unge og de professionelle, så vi kan udnytte alles kompetencer bedst muligt. I Børn & Unge i Viborg Kommune har vi stor opmærksomhed på, at de krav, der i dag stilles til landets kommuner om, at alle børn skal have tilbud så tæt på almenområdet som muligt, hvor de kan indgå i sunde fællesskaber. Alle elementer og intentionerne i skolereformen, samt øget fokus på arbejdet med udsatte børn og unge fordrer henholdsvis et stærkt og godt tværfagligt samarbejde mellem de professionelle og et stærkt og godt samarbejde med deres forældre. Derfor har vi siden 2008 arbejdet med Den tværfaglige model. De gode erfaringer herfra har gjort, at der er et godt fundament at bygge videre på og en stor opbakning til, gennem et tværfagligt samarbejde, at skabe nye handlemuligheder i forhold til at ændre på de vilkår, der omgiver børn/unge i vanskeligheder, så de kan navigere og mestre eget liv. Behovene for, hvordan vi arbejder sammen, ændrer sig over tid, og vi skal hele tiden blive bedre til at udnytte den viden, vi har. Vi skal lære af de positive erfaringer, vi gør os, og løbende kvalificere Den tværfaglige model. Læs mere på Der er etableret et PPL Pædagogisk Praksis og Læring. Det er organiseret under Familie og Rådgivning. Det er et fælles ansvar at PPL er en enhed for tværgående indsatser 0-18 år, som skal fremme børn og unges deltagelsesmuligheder i sunde fællesskaber. PPL har til formål at understøtte børn, unge og deres familier samt det pædagogiske personale i at skabe fællesskaber, hvor alle børn indgår. Desuden arbejders der med tidlig og forebyggende indsats og sikring af sammenhængskraft med fokus på tværfaglighed En gang om året mødes alle ledere i Børn og Unge ca. 200 til et internat. Netop fordi arbejdet med børn og unge ikke kan sektorgøres, men er et tværgående ansvar. side 6

7 5. Skoleområdet Det allervigtigste indhold i skolen er selvfølgelig de børn og ansatte på skolerne. De møder ind på 25 almene skoler (herunder SFO og SFO-klubber) af meget forskellige størrelse (fra personer), en specialskole, Ungdomsskolen samt et 10. klasses center. Dertil kommer Naturskolen, der har til opgave at inspirere til natur- og kulturforståelse gennem naturnær formidling. Baggrunden for, at stillingen bliver ledig, er, at nuværende skolechefgår på pension pr. 1. marts 2018 efter fire gode år i Viborg Kommune. Skolevæsnet har bl.a. på grund af skolereformen, ledelsesforståelsen i hele kæden fra forvaltning til frontmedarbejderen og opgaver i forhold til det politiske niveau, ændret sig væsentligt i de sidste år. Vi tror stadig på, at ledelse skal udøves på værdier i højere grad end på regler. Ledelse handler om at frisætte de menneskelige ressourcer, om at sætte fokus på læring, udvikling og deling af viden. Ledelse handler om medindflydelse og medbestemmelse, om delegation af ansvar og kompetence. Senest har ledelseskommissionen peget på behovet for ledelse tæt på. Lederens nærvær og tilgængelighed skaber bedre resultater. Arbejdet hermed vil også være en vigtig opgave for den nye skolechef i samarbejde med lederkolleger og medarbejdere. Med dette in mente er der gjort overvejelser om fremtidig struktur på den centrale ledelse af skolevæsenet. Som udgangspunkt for overvejelserne er der peget på følgende forhold Der er 26 ledere, som refererer direkte til stillingen i dag Opgaverne spænder vidt drift/udvikling med en stor opgaveportefølje Muligheden for at lede op, ned og til siden, jf. OLP (Offentlig Leadership Pipeline) Et samlet skolevæsen Implementering og udvikling ift. folkeskolereformen Dertil kommer de generelle prioriteter i Viborg Kommune ift., hvad en leder på chefniveau skal bruge sin tid på Vi sikrer, at Udvalget har det rigtige/relevante beslutningsgrundlag Vi igangsætter handlinger, der udmønter direktionens strategi, aktuelt er det vækst og effektivisering Vi indgår i samspil med direktøren om formidling og oversættelse fra det politiske niveau ud i eget fagområde Vi er tilgængelige for sparring med ledere op, ned og til siden Vi håndterer daglig drift og kritiske sager side 7

8 Vi fortæller de gode historier, som skaber engagement og arbejdsglæde og sætter Viborg Kommune på landkortet. Der har i direktionen og chefgruppen for Børn & Unge været drøftet modeller spændende fra ansættelse af skolechef med samme opgaveportefølje som i dag til distriktsledelse med tre chefer, som varetager skole, dagtilbud og et element fra Familie & Rådgivning. På baggrund af disse drøftelser peges der på, at der ansættes en skolechef og en viceskolechef. Ledelsesopgaverne i skoleafdelingen bliver løst i et makkerskab mellem skolechefen og viceskolechefen. En af de første opgaver for den nye skolechef bliver at rekruttere den nye viceskolechef. Det er en proces, der er sat på skinner, således at der planlægges efter, at der gennemføres samtaler i juni med forventet tiltrædelse for den nye viceskolechef den 1. august. I udgangspunktet er de ledelsesmæssige referencer skitsereledelsessåledes: Direktør Sekretariatschef Skolechef Dagtilbudschef F&R chef Viceskolechef Naturskole n 10 CV 26 skoler Ungdomsskolen Sted1 Det betyder, at skolechefen får sin største og primære ledelsesopgave i ledelsen af de 26 skoleledere (hvoraf to har ansvar for to skoler). Det er oplagt, at den arbejdsdeling, der etableres imellem de to nye chefer, vil være under løbede udvikling, hvor målet er at sikre, at det opleves som én ledelse. Samtidigt skal der være en klar fordeling af ansvar, så der ikke bliver dobbeltarbejde/for meget overlap. side 8

9 Udgangspunktet for ledelse og mødet med skolerne er en solid struktur. Der afholdes månedlige skoleledermøder. Skolechefen møder skolerne i drøftelsen af kvalitetsrapporterne og de dialogbaserede aftaler. Der er nedsat et praksisforum, hvor skolechefen, skolelederforeningen samt lærerkredsen tager på besøg på den enkelte skole én gang årligt. Der er derudover etableret seks ledelsesnetværk på tværs af kommunens skoler, ledelsesniveauer og faglige udgangspunkter. De mødes en gang om måneden og har hver udpeget en repræsentant. De seks netværksrepræsentanter mødes med skolechefen med henblik på at skabe læring og vindendeling på tværs af netværkene. Der er videreudviklet ledelse i en netværkskonstruktion over de sidste tre år, og der er stadig masser af energi i dette ledelsesudviklingsarbejde under overskriften Ledelse af læring og progression. Derfor indgår skolechefen aktivt i arbejdet i og med netværkene og medtænker nye organisationsudviklinger med afsæt i netop netværkstanken. Der er et fint samarbejde med de faglige organisationer på området. Det foregår såvel formelt som uformelt. Den formelle ramme understøttes af et dialog- og værdibaseret forståelsespapir imellem lærerkredsen, skolelederforeningen og Viborg Kommune. Senest er der i øvrigt indgået en aftale med BUPL om pædagogfaglig ledelse på skolerne. Der er grundlæggende godt styr på økonomien på skoleområdet. Omlægningen af specialindsatsen en proces, der er igangsat - vil dog medføre, at skolechefen kommer til at arbejde med omlægning, incitamentsstrukturer m.m. på dette felt. Samarbejdet med alle interessenterne omkring skolen har stor opmærksomhed. Det gælder uddannelsesinstitutioner, virksomheder, foreninger og kulturinstitutioner. Til at styrke dette samarbejde er oprettet Kommunalt læringscenter (KLC), hvor initiativer til samarbejde med ovenstående samles i en portal, som er enkel at bruge for skolerne. Hertil kommer at der er igangsat proces for opførelse et helt nyt skolebyggeri Overlund Skole med 800 elever. Der er ikke blot tale om en ny skole, men også om kobling til halbyggeri og samarbejde med kultur og foreninger i området. En opgave, skolechefen helt naturligt forventes at følge til dørs. 6. Skolechefens ansvar og opgaver Skolechefen refererer til direktøren for Børn & Unge og indgår i direktørområdets chefgruppe, der består af fagcheferne, sekretariatschefen samt direktøren. Herudover er skolechefen medlem af kommunens tværgående strategiske lederforum, som består af direktionen og den samlede chefgruppe i Viborg Kommune. side 9

10 B&U-sekretariatet er en stærk samarbejdspartner i forhold til drift og udvikling på skolechefens område. Skolechefen: Varetager den overordnede ledelse af institutionerne på skoleområdet i samarbejde med viceskolechefen. Du skal sikre, at der på alle områder arbejdes struktureret, effektivt og udviklingsorienteret, kompetent og efter synlige mål og strategier. Formår at give lederne passende ledelsesrum uden at miste fornemmelsen for, hvad der er vigtigt på den enkelte institution. Skal være rådgiver og sparringspartner for direktør og chefgruppe i Børn & Unge. Bidrager til den politiske sagsbehandling på skoleområdet såvel som i de tværgående processer på direktørområdet. Er aktiv i det tværgående arbejde. Der er en klar forventning til, at du som chef har fokus på helhed og sammenhængskraft på tværs af Børn & Unge, i den samlede organisation og i samarbejdet med omverdenen Skal være den, der er ansvarlig for skoleområdets budgetmæssige styring. Ser og bruger MED-organisationen som et centralt samarbejds- og dialogforum. Skolechefens opgaver på kortere sigt: Hovedopgaven det første år er at Være med til at rekruttere en ny viceskolechef og at etablere en god arbejdsdeling og samarbejdsstruktur med vedkommende. Indgå aktivt i videreudviklingen af netværksledelsen. Være over skolebyggeriet på Overlund Skole herunder fortælle nysgerrige politikere med passende intervaller, hvordan det går. Bidrage til at skabe proces og fremdrift i Udfordringer til alle og uddannelse for flere, som er den politiske aftale på skoleområdet. Være med i videreudviklingen af PPL Pædagogisk Praksis og Læring. Bidrage til fortsættelsen af de tillidsfulde relationer med de faglige organisationer. Indgå og styrke samarbejdet med de øvrige kommunale forvaltninger og det omkringliggende samfund 7. Baggrund/ledererfaring Du har relevant faglig uddannelse, herunder må du gerne have interesseret dig for ledelsesmæssig efter-/videreuddannelse. Du er både fagligt velfunderet, vidende og nysgerrig. Det giver dig den bedste mulighed for at være sparringspartner for dine ledere, men også for at være med til at have fingeren på pulsen ift. skoleområdets udvikling i Danmark de kommende år. I din faglighed er du side 10

11 udogmatisk og inkluderende. Lederne i din organisation kommer med forskellige styrker og uddannelsesbaggrunde og det formår du at få det bedste ud af. Du har god ledelseserfaring herunder erfaring med at lede ledere men talentet er vigtigere end længden af CV et. Vi forventer, at du formår at tage ledelsen på dig. Både den sparrende og udviklende og den, der er svær, når der er brug for at ændre retning et sted. Du behøver ikke at have direkte erfaring med politisk servicering, men du skal have en god fornemmelse for, hvad der skal til, når en administration skal understøtte lokaldemokratiet på den bedst mulige måde. Du er velkommunikerende, og der er ideelt set en god portion naturlig udadvendthed hos dig. Ikke mindst når man leder på distancen er det her, man skaber følgeskab. Vi skal have én, der har format, men ikke er formel (citat: skoleleder). Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Om du har humør og menneskeligt overskud. Analytisk kapacitet. Tydelighed og evnen til at skabe klarhed. Én, der evner at lytte og at være i dialog uden at miste handlekraft. Om du er et tilgængeligt menneske for mange forskellige typer medarbejdere og samarbejdspartnere. Evnen til at træffe beslutninger og til at omsætte disse i handlinger. Evnen til at være visionær og ambitiøs på områdets vegne. En holdspiler af hjertet. Evnen til at tackle konflikter uden at være konfliktgenererende. Åbenhed og evnen til at lytte og have respekt for andres synspunkter. Om du i ord og handling er tydelig i fht. de personalepolitiske værdier. Troværdighed sammenhæng mellem det, man siger og det, man gør. Om du har udsyn og er på forkant med udviklingen på børneområdet Ansættelsen 9. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til: Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf , side 11

12 eller Direktør Hans Henrik F. Gaardsøe, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med direktør Hans Henrik Gaardsøe for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 10. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Indstillingsudvalget er sammensat af: Direktør Hans Henrik Gaardsøe Fællestillidsrepræsentant DLF Jeanette Winther Fællestillidsrepræsentant BUPL Søren Roslyng Pædagogisk chefkonsulent Charlotte Abrahams Teamleder Annemette Kjærulff Carril Skoleleder Hasse Mortensen Skoleleder Mikael Lytken dagtilbudschef Finn Terkelsen Indstillingsudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Indstillingsudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Indstillingsudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Indstillingsudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest, afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før anden samtalerunde, og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. Efter vurderingerne træffer direktøren afgørelse om ansættelse. side 12

13 11. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette K. Andersen (tlf eller mail: der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 28. februar kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 2. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 6. marts kl på Golf Hotel Viborg, Hans Tausens Allé 2. Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 7. marts i Kolding. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 16. marts kl , ligeledes på Golf Hotel Viborg, Hans Tausens Allé 2. Ansøgeren forventes at tiltræde den 1. maj Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en opfølgende samtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der bl.a. blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye skolechef i Børn & Unge kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye skolechefs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med skolechefen og direktøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Januar 2018 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13