Analyse vedr. DR s økonomi - baggrundsmateriale. 5. januar 2018

Transkript

1 Analyse vedr. DR s økonomi - baggrundsmateriale 5. januar 2018

2 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser 37 2

3 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [1/7] Formål I løbet af 2018 skal Folketinget vedtage et nyt medieforlig, som skal være gældende fra årsskiftet 2018/2019. Som led i forberedelserne har regeringen iværksat en "Analyse vedrørende DR's økonomi", som skal bidrage til et faktuelt grundlag for overvejelser om DR's fremtidige opgavevaretagelse. Analysen er struktureret i to delanalyser: A. En kortlægning af DR's aktiviteter og tilhørende økonomi. B. En analyse af økonomiske og andre konsekvenser ved en udskillelse af DR Koncerthuset, DR's Kor og Orkestre samt DR's dramaproduktion. Delanalyse A omfatter dels en kortlægning og fordeling af DR's omkostninger og indtægter på bl.a. kanaler, medieformål og platforme, og dels en kortlægning og vurdering af konsekvenserne ved bortfald af en række konkrete aktiviteter. Delanalysen er forestået af DR, men metode og resultater er blevet kvalitetssikret af et konsulentteam fra KPMG og Struensee & Co. Delanalyse B er gennemført af konsulentteamet fra KPMG og Struensee & Co. med løbende inddragelse af DR. Delanalysen har indbefattet en skitsering af mulige udskillelsesmodeller, hvoraf de umiddelbart mest relevante har været genstand for en efterfølgende analyse af såvel økonomiske som øvrige konsekvenser af udskillelsen. Samtidig har delanalysen haft eksplicit fokus på eventuelle tværgående afhængigheder, som kan påvirke en eventuel udskillelse. Organisering Analysen vedrørende DR's økonomi er blevet udarbejdet på vegne af Kulturministeriet, Finansministeriet og Erhvervsministeriet, der i forbindelse med analysen har nedsat en styregruppe med Kulturministeriet som formand. Styregruppen er blevet sekretariatsbetjent af en arbejdsgruppe bestående af Kulturministeriet og Finansministeriet i samarbejde med konsulentteamet. DR har ikke indgået i styregruppen, men DR har løbende deltaget i styregruppemøder og bidraget med nødvendige data, oplysninger, vurderinger og validering af fakta. Grundlæggende analytisk forudsætning De samlede konsekvenser af en udskillelse af DR s Koncerthus, Kor & Orkestre samt dramaproduktion afhænger i væsentlig grad af de valgte udskillelsesmodeller og deres konsekvenser for omfanget og kvaliteten af de ydelser, som de udskilte enheder leverer. Efter indstilling fra konsulenterne har styregruppen besluttet, at en afvejning af økonomiske konsekvenser over for kvalitetsmæssige konsekvenser ikke ligger inden for konsulentteamets opdrag. Udskillelsesanalyserne er derfor gennemført under den overordnede analytiske forudsætning, at såvel omfang som kvalitet af de udskilte enheders ydelser i udgangspunktet vil svare til det aktuelle. Denne overordnede forudsætning er i samarbejde med DR operationaliseret i en række konkrete kvalitetsparametre, hvorpå det i analysen er vurderet, i hvilken grad hver af disse vil kunne antages at være tilnærmelsesvis uforandrede efter en udskillelse. I tilfælde hvor der er risiko for, at den overordnede forudsætning ikke vil kunne holdes, er forudsætningsbruddet beskrevet, men ikke kvantificeret i økonomiske termer. Det vil således være op til beslutningstagere at foretage en afvejning af disse risici for forudsætningsbrud i forbindelse med vurderingen af en given udskillelsesmodels hensigtsmæssighed. 3

4 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [2/7] Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning Med henblik på at sikre, at DR's økonomikortlægning lever op til opdragsgivers ønsker og behov, har KPMG og Struensee & Co. foretaget en kvalitetssikring af DR's metoder for fordeling af omkostninger mv. samt DR's metoder for opgørelse og vurdering af konsekvenser ved bortfald af aktiviteter, såvel som af det endelige talmateriale og den endelige afrapportering fra DR. 1 DR har afrapporteret sin økonomikortlægning i 23 notater, og KPMG og Struensee & Co. har foretaget en kvalitetssikring af hvert notat. Kvalitetssikringen er gennemført ved: 1. En gennemgang af det underliggende datas detaljeringsgrad ift. både omkostningstype og registreringssted og af de underliggende definitioner og antagelser. 2. Analyser af, hvorvidt omkostningerne i så høj grad som muligt kobles til underliggende omkostningsdrivere ift. både fordelinger og variabilitetsvurderinger. Dette er gjort gennem følsomhedsanalyser og ved at belyse muligheder for alternative metoder. Gennemgangen og analyserne har blandt andet omfattet en lang række workshops med DR, på hvilke det underliggende datamateriale og metoderne systematisk er gennemgået. KPMG og Struensee & Co. har på disse workshops således haft lejlighed til at stille spørgsmål til metoder og opgørelser samt drøfte alternative omkostningsfordelinger mv., og i en række tilfælde har DR efterfølgende tilrettet metoder og notater. På baggrund af den samlede kvalitetssikring og de justeringer i opgørelses- og fordelingsmetoder, som DR har foretaget i den forbindelse, er det sammenfattende KPMG og Struensee & Co.'s vurdering, at DR har foretaget en tilfredsstillende kortlægning og fordeling af sin økonomi. Det vil sige, at KPMG og Struensee & Co. finder, at det enkelte notat er retvisende, hensigtsmæssig eller velbegrundet. KPMG og Struensee & Co. har ikke foretaget revision eller review af DR's økonomi i henhold til internationale standarder og udtrykker derfor ingen sikkerhed og afgiver ingen erklæring herom. Ligeledes har KPMG og Struensee & Co. ikke foretaget juridiske vurderinger. Endelig har KPMG og Struensee & Co. ikke haft adgang til DR's systemer, hvorfor konsulenterne ikke har valideret de oprindelige dataudtræk. Udskillelse af DR Drama's TV-dramaproduktion 2 KPMG og Struensee & Co. har analyseret konsekvenserne af en fuld udskillelse af DR Dramas TV-dramaproduktion. Det er lagt til grund for analysen, at udskillelsen ikke må have mærkbare konsekvenser for dramaproduktionens kvalitet, samt at DR's visningsrettigheder skal forblive uændrede. For de interne omkostninger afholdt i DR vil en fuld udskillelse af tv-dramaproduktionen betyde en reduktion på 33 mio. kr. og 48 årsværk, mens omkostninger afholdt i markedet tilsvarende vil stige med 62 mio. kr. 1) KPMG og Struensee & Co. har ikke foretaget revision eller review af DR's økonomi i henhold til internationale standarder og udtrykker derfor ingen sikkerhed og afgiver ingen erklæring herom. Ligeledes har KPMG og Struensee & Co. ikke foretaget juridiske vurderinger. Endelig har KPMG og Struensee & Co. ikke haft adgang til DR's systemer, hvorfor konsulenterne ikke har valideret de oprindelige dataudtræk. 2) KPMG og Struensee & Co's udskillelsesanalyse tager udgangspunkt i samme opgørelse af DR's omkostninger som DR's bortfaldsanalyse, men grundet forskellige forudsætninger er der taget forskellige analytiske tilgange, som medfører forskelle i de samlede resultater. 4

5 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [3/7] Udskillelse af DR Drama's TV-dramaproduktion (fortsat) Ved en udskillelse af hele dramaproduktionen estimeres de samlede nettoomkostninger til tv-dramaproduktionen at stige med ca. 29 mio. kr. fra 168 mio. kr. til 197 mio. kr. Denne samlede stigning skyldes primært, at DR s omkostninger til in-house faciliteter som fx studier, klipperum mv. er væsentligt lavere end lejeomkostningerne for tilsvarende ydelser i det eksterne marked, og at der i markedet tillægges en profitmargin. Derudover vil DR have en meromkostning til løn, da DR fortsat vil skulle varetage en opgave ift. at bestille og kvalitetssikre tv-drama. Øvrige omkostninger er tilnærmelsesvis ens i både DR og ved produktion i markedet. De samlede nettoomkostninger er endvidere korrigeret for finansieringskilder. 3 Såfremt DR formår at udleje sine eksisterende faciliteter (studier og produktionsudstyr mv.) til markedspriser, kan DR realisere årlige lejeindtægter, som vil mindske de samlede meromkostninger. Samtidig vil omkostninger til afskrivninger på produktionsudstyr dog ikke kunne reduceres, som det ellers ville ske ved afhændelse. Den samlede konsekvens af en udskillelse af dramaproduktionen, hvor DR øger sine lejeindtægter, er på den baggrund estimeret til en forøgelse af de samlede omkostninger til dramaproduktionen på godt 17 mio. kr. fra 168 mio. kr. til 185 mio. kr. Endelig er der mulighed for en øget medfinansiering fra fonde, salg mv. Det bemærkes imidlertid, at inddragelse af flere investorer kan have en negativ effekt på DR s visningsrettigheder samt indflydelse på produktionen og således det endelig produkt og kvaliteten heraf. De samlede økonomiske konsekvenser af en udskillelse ved ovennævnte scenarier er opsummeret i nedenstående figur. Samlede omkostninger til dramaproduktion under varierende forudsætninger Mio 2016-kr Løn Produktion Nuværende økonomi Udskillelse - eksterne producenter lejer ikke DR s faciliteter og udstyr Note: Afvigelse i kolonnesummer skyldes afrundinger Faciliteter Profit i eksterne produktionsselskaber Udskillelse - eksterne producenter lejer DR s faciliteter og udstyr 9 Indtægter i DR Øget ekstern finansiering -18? Udskillelse - mulighed for øget ekstern finansiering Det er muligt, at det eksterne produktionsselskab vil søge yderligere ekstern finansiering i markedet, hvorved DR s samlede omkostninger til produktionen potentielt kan reduceres betydeligt Der er dog risiko for, at det vil have en negativ effekt på DR s visningsrettigheder, og at der således vil være tale om et brud med de grundlæggende antagelser for analysen 3) Omkostningerne er korrigeret for finansieringskilder, og den eksterne finansiering antages at udgøre en konstant andel af den samlede finansiering pånær midler fra Nordvisionsfonden, der ikke varierer med omkostningerne.. 5

6 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [4/7] Udskillelse af DR Drama's TV-dramaproduktion (fortsat) KPMG og Struensee & Co. har suppleret ovenstående analyse med en vurdering af de to ovennævnte forudsætninger for fastholdelse af kvaliteten. Det er konsulenternes vurdering, at der er en risiko for, at forudsætningerne vil blive brudt, og at kvaliteten af og visningsrettighederne til dramaproduktionen således kan blive forringet ved en fuld udskillelse. Det er konsulenternes vurdering, at denne risiko bør inddrages i de samlede vurderinger af konsekvenserne ved en udskillelse af DR Drama's TV-dramaproduktion. Udskillelse af DR Koncerthuse og DR s Kor & Orkestre 4 KPMG og Struensee & Co. har vurderet konsekvenserne ved tre modeller for en samlet udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre: Model 1: Øget udlicitering i DR Koncerthuset. Modellen indebærer, at koncerthusets bygninger fortsat er ejet og driftet af DR, at driften af arrangementsaktiviteter fortsat er organiseret under DR og varetaget af enheden DR Koncerthuset (der dog i højere grad end nu udliciterer driftsfunktioner), og at DR's kor og orkestre fortsat er organiseret under DR og drives af enheden DR's Kor & Orkestre. Model 2: Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater. Modellen indebærer, at koncerthusets bygninger ejes og drives af Det Kongelige Teater, at driften af arrangementsaktiviteter organiseres under Det Kongelige Teater og varetages efter samme vilkår som resten af Det Kongelige Teater, og at kor og orkestre organiseres under Det Kongelige Teater og drives efter samme vilkår som resten af Det Kongelige Teater. Model 3: Fuld udskillelse til eget statsligt driftsselskab. Modellen indebærer, at koncerthusets bygninger underlægges en selvejende statslig institution, at driften af koncerthuset underlægges samme institution og varetages under indtjeningsvilkår, der som minimum svarer til det krav, Det Kongelige Teater er underlagt i dag. Model 1 KPMG og Struensee & Co. har systematisk vurderet DR Koncerthusets samlede funktioner med henblik på at vurdere hvilke, der potentielt kan udliciteres. Det er vurderingen, at kun få funktioner, som ikke allerede er udliciteret, med fordel kan udliciteres. For disse har konsulentteamet beregnet et samlet besparelsespotentiale i størrelsesordenen 0,2 1,9 mio. kr. Dette skal ses i relation til Koncerthusets samlede direkte driftsomkostninger på ca. 43 mio. kr. 4) KPMG og Struensee & Co's udskillelsesanalyse tager udgangspunkt i samme opgørelse af DR's omkostninger som DR's bortfaldsanalyse, men grundet forskellige analytiske tilgange og analyserede modeller vil der være forskelle i de samlede resultater. 6

7 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [5/7] Udskillelse af DR Koncerthuse og DR s Kor & Orkestre (fortsat) Model 2 I forbindelse med model 2 vedrørende en fuld udskillelse til Det Kongelige Teater har KPMG og Struensee & Co. vurderet de økonomiske konsekvenser for hhv. DR og for Det Kongelige Teater. De økonomiske konsekvenser for DR ved en fuld udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre til Det Kongelige Teater kan opgøres til en reduktion i de samlede omkostninger i størrelsesordenen 142 mio. kr. Den samlede reduktion kan henføres til et egentligt bortfald af nettoomkostninger på ca. 198 mio. kr. Bortfaldsomkostningerne modsvares til en vis grad af potentielle meromkostninger på ca. 56 mio. kr., såfremt DR i øvrigt skal fastholde et aktivitetsniveau svarende til det nuværende. Disse meromkostninger vil i givet fald omfatte et behov for øget planlægning med henblik på at koordinere indhold med klassisk og dansk musik med de udskilte kor og orkestre, øgede omkostninger forbundet med selve produktionen af udsendelser, omkostninger ved en fastholdelse af DR's nuværende aktivitetsniveau i Koncerthuset, et behov for en overenskomstforhandling med risiko for, at musikernes kontrakter ændres samt en ny indtægt som følge af driften af visse funktioner for Koncerthuset, som DR fortsat vil skulle varetage. De økonomiske konsekvenser for Det Kongelige Teater ved en fuld udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre til Det Kongelige Teater kan opgøres til en stigning i de samlede udgifter i størrelsesordenen 172 mio. kr. Disse samlede meromkostninger kan først og fremmest henføres til en overførsel af alle direkte og indirekte omkostninger på 198 mio. kr. forbundet med drift af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre. Herudover vedrører de omkostninger til betaling af DR's fortsatte varetagelse af driften af visse funktioner for Koncerthuset samt en estimeret reduktion af nettoindtægterne fra Koncerthusets Food & Beverage-funktion. Meromkostningerne modsvares delvist af omkostningsreduktioner som følge af stordriftsfordele i driftsorienterede funktioner som produktion og planlægning, salg og marketing mv., samt af forventede huslejeindtægter mv. fra Koncerthuset, såfremt DR's anvendelse af lokaler og faciliteter fastholdes på det nuværende niveau, eller det er muligt at finde alternativ anvendelse. På baggrund af en estimeret reduktion i nettoomkostningerne i DR på ca. 142 mio. kr. og en estimeret forøgelse i nettoomkostningerne i Det Kongelige Teater på ca. 172 mio. kr. er det således KPMG og Struensee & Co.'s vurdering, at de økonomiske konsekvenser ved en udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre til Det Kongelige Teater vil kunne opgøres til en samlet meromkostning i størrelsesordenen knap 30 mio. kr. Model 3 Model 3 vedrørende en fuld udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor og Orkestre til et selvstændigt statsligt driftsselskab svarer på en række parametre til model 2. De økonomiske konsekvenser for DR vil således være fuldstændig tilsvarende og udgøre en reduktion i DR's omkostninger i størrelsesordenen 142 mio. kr. 7

8 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [6/7] Udskillelse af DR Koncerthuse og DR s Kor & Orkestre (fortsat) Model 3 (fortsat) De økonomiske konsekvenser for det selvstændige statslige driftsselskab ved en fuld udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre til et selvstændigt statsligt driftsselskab kan opgøres til en stigning i de samlede udgifter i størrelsesordenen 182 mio. kr. De forøgede omkostninger i driftsselskabet kan henføres til en overførsel af samtlige direkte og indirekte omkostninger, som bortfalder fra DR, omkostninger til betaling af DR's fortsatte varetagelse af driften af visse funktioner for Koncerthuset, en række øgede omkostninger forbundet med etablering af en separat ledelse for det nye selskab, en styrkelse af funktionerne Konferencer og Events samt Kommercielle Koncerter samt tabte stordriftsfordele ved Food & Beverage og støttefunktioner. Disse meromkostninger modsvares af forventede huslejeindtægter mv. fra Koncerthuset, såfremt DR's anvendelse af lokaler og faciliteter fastholdes på det nuværende niveau. På baggrund af en estimeret reduktion i nettoomkostningerne i DR på ca. 142 mio. kr. og en estimeret forøgelse i nettoomkostningerne i det selvstændige statslige driftsselskab på ca. 182 mio. kr. er det således KPMG og Struensee & Co.'s vurdering, at de økonomiske konsekvenser ved en udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre til et selvstændigt statsligt driftsselskab vil kunne opgøres til en samlet meromkostning i størrelsesordenen 40 mio. kr. Samlet overblik over modellernes økonomiske konsekvenser Den eneste af udskillelsesmodellerne, som kan forventes at give en besparelse i de samlede omkostninger, er model 1. For både model 2 og model 3 vil der være tale om, at besparelserne i DR mere end modsvares af omkostninger hos den modtagende organisation (hhv. Det Kongelige Teater og et selvstændigt statsligt driftsselskab), hvilket indebærer samlede meromkostninger til drift af Koncerthuset og Kor & Orkestre ved en udskillelse, jf. nedenstående tabel 2.1. Hertil kommer implementeringsomkostninger. Samlet overblik over modellernes økonomiske konsekvenser Omkostninger (mio. kr.) Model 1 Model 2 Model 3 Nuværende nettobaseline Nettoeffekt for DR 1,9 0, Nettoeffekt for Det Kongelige Teater Nettoeffekt for selvstændigt driftsselskab Samlede meromkostninger 1,9 0,

9 Analyse vedrørende DR s økonomi Sammenfatning [7/7] Udskillelse af DR Koncerthuse og DR s Kor & Orkestre (fortsat) Væsentlige forudsætninger Opgørelsen af de økonomiske konsekvenser ved udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre hviler på en række konkrete forudsætninger, hvoraf der efter konsulenternes vurdering er en ikke ubetydelig risiko for brud på følgende tre: DR skal have samme adgang til Kor & Orkestres musik som i dag Kor & Orkestre skal have samme adgang til DR's sendeflade som i dag Der skal være samme tilgængelighed til klassisk og dansk musik for brugerne Brud på disse forudsætninger vil have signifikante kvalitetsmæssige konsekvenser for både DR, Kor & Orkestre samt brugerne, og det er konsulenternes vurdering, at denne risiko bør inddrages i de samlede vurderinger af konsekvenserne ved en udskillelse af DR Koncerthuset og DR's Kor & Orkestre. 9

10 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser 37 10

11 Kvalitetssikring af kortlægning delanalyse 1 DR s økonomikortlægning har været kvalitetssikret i tæt samarbejde mellem DR og konsulenterne. Det er KPMG og Struensee & Co. s vurdering, at DR s kortlægning er tilfredsstillende På baggrund af den samlede kvalitetssikring og de justeringer i opgørelses- og fordelingsmetoder, som DR har foretaget i den forbindelse, er det sammenfattende KPMG og Struensee & Co.'s vurdering, at DR har foretaget en tilfredsstillende kortlægning og fordeling af sin økonomi. Det vil sige, at KPMG og Struensee & Co. finder, at det enkelte notat er hhv. retvisende, hensigtsmæssig eller velbegrundet Notat Endeligt notat kvalitetssikret Underliggende data kvalitetssikret Underliggende metoder kvalitetssikret Vurdering af DR s kortlægning 1: DR's styring og organisering N/A Delanalyse 1: 1 2: DR's økonomimodel 3: Programudgifter fordelt på kanaler og medieformål 4: Vurdering af variabilitet i DR's udgifter 4a: Kortlægning af afskrivning og nedskrivninger 4b: Kortlægning af udgifter til rettigheder 5: Kortlægning vedr. DR Koncerthuset 6: Kortlægning vedr. DR's Kor & Orkestre 7: Kortlægning vedr. DR's dramaproduktion 8: Kortlægning vedr. DR's distrikter 9: Indkøb af fremmedfilm mv. 10: Minutprisintervaller for udvalgte programmer Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning 1 Uddybes på slide

12 Kvalitetssikring af kortlægning delanalyse 2 DR s økonomikortlægning har været kvalitetssikret i tæt samarbejde mellem DR og konsulenterne. Det er KPMG og Struensee & Co. s vurdering, at DR s kortlægning er tilfredsstillende Notat Endeligt notat kvalitetssikret Underliggende data kvalitetssikret Underliggende metoder kvalitetssikret Vurdering af DR s kortlægning 12: Konsekvenser ved bortfald af DR Koncerthuset 13: Konsekvenser ved bortfald af DR's kor og orkestre 14: Konsekvenser ved bortfald af DR Dramas tv-dramaproduktion 15: Konsekvenser ved bortflad af DR's distrikter Delanalyse 2: 2 16: DR's kanalstruktur 17: Omlæsning til internetdistribution 18: Konsekvenser ved bortfald af DR3 19: Konsekvenser ved bortfald af DR Ultra 20: Konsekvenser ved bortfald af P3 21: Konsekvenser ved bortfald af P7 Mix 22: Model for bortfald af øvrige udgifter N/A N/A Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning 2 Uddybes på slide

13 Kvalitetssikring af kortlægning DR s opgave har været at gennemføre en kortlægning af DR s økonomi samt at udarbejde en række konsekvensopgørelser over definerede bortfald af DR s opgaver eller kanaler. DR har besvaret opgaven i 23 notater DR s opgave har indeholdt en e kortlægning hvor DR har afleveret delanalyse 1 i 12 Word-notater og delanalyse 2 i 11 Wordnotater DELANALYSE 1: En beskrivelse af DR s styringsmodel og organisation samt kortlægning af, hvad de enkelte TV- og radiokanaler, platforme og medieformål koster Kortlægning skal desuden vise omkostninger fordelt på DR Koncerthus, DR s Kor & Orkestre, DR s dramaproduktion og DR s ni distrikter, samt vurdere variabiliteten i DR s omkostninger Endvidere skal kortlægningen indeholde overblik over DR s af- og nedskrivninger samt omkostninger til indkøb af film, rettigheder, omkostninger, opstilling af minutprisintervaller og seertal for udvalgte programmer DELANALYSE 2: Skal indeholde en række opgørelser over brugermæssige, juridiske, økonomiske og personalemæssige konsekvenser ved en række definerede bortfald af DR s opgaver og kanaler 1. DR s styring og organisering (bilag 1) 2. DR s økonomimodel (bilag 2) 3. Programudgifter fordelt på kanaler, platforme og medieformål (bilag 3) 4. Variabilitet i DR s omkostninger (bilag 4) 5. DR s afskrivninger (bilag 4a) 6. DR s omkostninger vedr. rettigheder (bilag 4b) 7. DR Koncerthus med tilhørende studier m.v. (bilag 5) 8. DR s Kor & Orkestre (bilag 6) 9. DR s dramaproduktion på tværs af kanaler (bilag 7) 10. DR s ni distrikter (bilag 8) 11. Udgifter til indkøb af film, serier, dokumentar, drama samt programkoncepter (bilag 9) 12. Minutprisintervaller og seertal for udvalgte programmer på tværs af medieformål (bilag 10) 1. Konsekvenser ved bortfald af DR Koncerthuset med tilhørende studier m.v. (bilag 12) 2. Konsekvenser ved udskillelse af DR s kor og orkestre (bilag 13) 3. Konsekvenser ved bortfald af DR s Drams tv-dramaproduktion (bilag 14) 4. Konsekvenser ved bortfald af DR s ni distrikter (bilag 15) 5. DR s kanalstruktur (bilag 16) 6. Konsekvenser ved en omlægning af DR s tv- og radiokanaler til internetdistribution (bilag 17) 7. Konsekvenser ved omlægning/bortfald af DR3 (bilag 18) 8. Konsekvenser ved omlægning/bortfald af DR Ultra (bilag 19) 9. Konsekvenser ved omlægning/bortfald af P3 (bilag 20) 10. Konsekvenser ved omlægning/bortfald af P7 Mix (bilag 21) 11. Skøn over reduktion i øvrige udgifter ved bortfald af aktiviteter i DR (bilag 22) 13

14 Kvalitetssikring af kortlægning DR s kortlægning tager udgangspunkt i kanalrammen og fordeler de resterende omkostninger pba. vurderinger og fordelingsnøgler DR Mediers indkøb og bestilling af indhold kaldes kanalrammen og udgør den eneste direkte økonomiregistrering på kanaler. DR Medier afholder derved de indholdsproducerende enheders direkte omkostninger og overhead, som typisk er 5%, men hvordan de indholdsproducerende enheder anvender beløbet registreres ikke. Der er altså ingen registreringer, der gør det muligt at spore, hvordan de indholdsproducerende enheder anvender betalingerne. Yderligere er det ikke muligt at identificere DR Medieproduktions brug af de midler de tildeles fra de indholdsproducerende enheder. Det er ikke alle omkostninger i indholdsområderne, der finansieres ved kanalrammen DR s kortlægning tager udgangspunkt i public service-redegørelsen og kanalrammen Fra public service-redegørelsen kendes beløbet, der årligt bruges direkte og indirekte på programmer - 3,2 mia. kr. Mhp. at kunne henføre til kanaler, tages udgangspunkt i kanalrammen, der er direkte henførbar til kanaler, men mindre end de 3,2 mia. kr. Andet Ikke henførbart til kanaler Indirekte 3,2 Direkte Kanalramme 1,4 Direkte henførbart til kanaler og da der er en vis sammenhæng mellem public service-redegørelsen og kanalrammen Kanalrammen har stor grad af overlap til de direkte programudgifter, og der tages således udgangspunkt i omkostningsposteringer i regnskabet, der er kategoriseret som indirekte programudgifter, mhp. at kunne fordele disse efter kategorispecifikke fordelingsnøgler 3,2 1,4 4,2 fordeles regnskabsposteringer pba. kendskab til hvilke kanaler, der driver omkostningen Kanalrammen kan direkte henføres til kanalerne og fordeles som sådan Resterende omkostninger i programudgifterne fordeles efter kendskab til omkostningsdriveren, fx fordeles visse af sportsrettighederne til de platforme, der viser pågældende sportsbegivenhed De resterende omkostninger til støttefunktioner fordeles efter kanalernes relative del af kanalrammen 4,2 ILLUSTRATIV 1,8 1,8 1,8 14

15 Kvalitetssikring af kortlægning DR's omkostninger fordeles i DR's kortlægning på tre forskellige måder for at muliggør bortfaldsopgørelse af DR s opgaver og kanaler Fordeling af DR s omkostninger Fordeling på 1. kanaler og 2. platforme Fordelingen af omkostninger på kanaler tager udgangspunkt i DR Mediers kanalramme, der beskriver de forskellige kanalers købekraft ift. internt og eksternt produceret indhold, og afspejler således det viste indhold Kanalrammen udgør ca. 1,8 mia. kr., og de resterende driftsudgifter på yderligere ca. 1,8 mia. kr. fordeles ved at identificere specifikke omkostningsposteringer og fordele dem baseret på den pågældende driver. De resterende 560 mio. kr. af DR s samlede omkostninger på godt 4,1 mia. kr. fordeles ikke i DR s kortlægning. Platforme betegner hhv. tv, radio og web. Disse kan, efter fordelingen på kanaler, findes ved at summere omkostningen forbundet med de pågældende kanaler, der er på den givne platform Fordeling på 3. medieformål Fordelingen af omkostninger på medieformål tager udgangspunkt i EBU-standarder, og indeholder således formålene: Nyheder, Aktualitet og debat, Oplysninger og kultur, Dramatik og fiktion, Musik og orkestre, Underholdning, Sport og Undervisning Fordelingen på medieformål tager udgangspunkt i kanalfordelingen, og det viste indhold på de givne kanaler Alle de viste programmer tilskrives en given EBU-standard på baggrund af programmets karakteristika, fx er X-Factor karakteriseret som Musik og orkestre På baggrund af dette, vil det være muligt at se, hvor stor en del af programudgifterne på DR 1 tilskrives en given kategori Kortlægningen og fordelingen af DR s omkostningsbase i de 3 fordelingssnit muliggør, at DR kan beregne, bortfaldsestimationer på sine opgaver og kanaler 15

16 Kvalitetssikringen Kvalitetssikring af kortlægning DR har foretaget kortlægningen og fordelingen af omkostninger, der er kvalitetssikret i tæt samarbejde mellem konsulenter og DR ved en lang række workshops, notatreviews og datagennemgange DR s opgave bestod i fordeling af økonomien, der skal bidrage til beslutningsrelevant information om økonomiske konsekvenser ved udskillelse af aktiviteter Fordeling Kortlægningen har skabt gennemsigtighed i omkostninger og indtægter på kanaler, platforme samt medieformål Udskillelse Udskillelsesanalysen i delanalyse 2 danner baggrund for vurdering af omkostninger og indtægter, der bortfalder ved bortfald af aktivitet Udskillelse kan fungere som en fokusering af DR s opgaveløsning, hvoraf tre specifikke eksempler analyseres i udskillelsesanalysen af K&O og KH samt DR Dramas TV-dramaproduktion Kvalitetssikringen har testet: Metoderne bag fordelingen af omkostninger Metoderne bag vurdering af de økonomiske konsekvenser ved bortfald af aktivitet Talmateriale og beregninger Kvalitetssikringen er foretaget i tæt samarbejde med DR Der er løbende afholdt workshops og møder, og der er holdt en detaljeret log over drøftelser Loggen har født ind i den endelige afrapportering Definitioner, data og antagelser Afholdte workshops, korrespondancer, notatreviews og datagennemgange Fordeling af omkostninger Fordelingen af omkostninger og indtægter samt udskillelsen bygger på en række definitioner, data og antagelser, der ligger til grund for alle beregninger o.l. Disse er testet som første trin Selve fordelingen af omkostninger er testet i næste trin Udskillelsen er delt op i tre trin. Således er først testet koblingen af omkostninger og aktivitet, dernæst hvorvidt vurderingen af variabilitet i omkostninger og slutteligt er beregningen af udgiftsgennemslaget testet Talgrundlaget og beregninger er testet løbende Omkostninger og aktivitet Test af talgrundlag og beregninger registreret i en detaljeret logbog Variabilitet i omkostninger DR s kortlægningsopgave Kvalitetssikringsprocessen Udgiftsgennemslag der har bidraget til den endelige afrapportering 16

17 Kvalitetssikring af kortlægning Konsulenterne og DR har drøftet muligheder for en alternativ tilgang til omkostningsfordeling, der udelukkende tager udgangspunkt i regnskabet og indholdsproduktion og lægger vægt på de aktiviteter, der driver omkostningerne som følge af projektets tidsramme og udfordringer i dataadgang er tilgangen kun udviklet konceptuelt Med udgangspunkt i regnskabet og produktion i 2016 Regnskabet for 2016 indeholder produktioner, der strækker sig over flere år, men sendes i 2016 Således tages udgangspunkt i produktion af indhold, der sendes i 2016 samt regnskabet 2016, jf. illustrativ ex. nedenfor (år 1=2016) Forudsætninger (simplificering): Nuværende år = År 1 1 Kanal 5 Programmer Program 1 laves i År 0, sendes i År 1 Program 2 laves i År 1, sendes i År 1 Program 3 laves i År 1 og År 2, sendes i År 2 Program 4 laves i År 0 og År 1, sendes i År 1 Program 5 laves i År 1, sendes i ÅR 2 fordeles alle indirekte programomkostninger og støttefunktioner Indirekte programomkostninger og støttefunktioner fordeles på hver af de færdiggjorte produktioner på baggrund af nøgler direkte koblet til de aktiviteter, der har ligget til grund for produktionerne og kendskab til omkostningsdrivere Dette gøres i samarbejde med de indholdsproducerende enheder, og vil baseres på DR s brug af de otte arketyper indenfor produktionen Fx vil man kunne fordele studieomkostninger på de programmer, der har trukket mest på studier i perioden Det vil også være muligt at fordele visse omkostninger direkte på kanaler, som fx sendenet som slutteligt fordeles ud fra kanalernes viste indhold Fordelingen af omkostninger på programmer og kendskab til kanalernes faktisk viste indhold, muliggør kobling af omkostninger forbundet med indholdsproduktion og kanalerne Metoden skal ses som inspiration, som der ikke arbejdet videre med bl.a. fordi projekts rammevilkår ift. tid og dataadgang ikke har muliggjort et videre arbejde med en alternativ model DR Nyheder Ekstern DR Danmark DR Kultur 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 17

18 1 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 1: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [1/5] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 1: DR s styring og organisering 2: DR s økonomimodel Vigtigste bemærkninger til metoder Notatet indeholder en detaljeret gennemgang af DR's organisering, styringsprincipper og økonomistyring samt indholdsproduktion og virksomhedsdrift, herunder produktionsfaciliteter, medarbejdere og teknologiapparat. Det er KPMG og Struensee & Co. s vurdering, at notatet giver et hensigtsmæssigt overblik over DR s styringsmodel og organisation Notatet er en central del af DR s samlede økonomikortlægning, da notatet tager udgangspunkt i DR s samlede regnskab, som kategoriseres i omkostningskategorier under overskrifterne samlede omkostning, driftsomkostninger, programudgifter og kanalramme, hvorefter omkostningerne fordeles på kanaler via fordelingsnøgler. Notatet danner grundlag for flere af de andre kortlægningsnotater, herunder fordeling på medieformål og bortfaldsanalyser. Notatet har været drøftet på en række workshops mellem DR og konsulenterne, hvor metoder, data, antagelser og fordelingsnøgler har været nøje gennemgået. Det har medført ændringer i DR s fordelingsmetode, hvor bl.a. omkostninger i højere grad er fordelt direkte til de kanaler, hvor omkostninger reelt er henførbare til. På den baggrund er det KPMG og Strunesee & Co. s vurdering, at notatet fordeler omkostninger på hensigtsmæssig og velbegrundet vis KANALRAMMEN På baggrund af DR Mediers indkøb af programmer for de enkelte kanaler har DR fordelt kanalrammen på ca mio. kr. Kanalrammen afspejler 1:1 omkostninger forbundet med indkøb af internt og eksternt producerede programmer og fungerer i praksis som hver kanals programbudget i indeværende år Der kan være betalinger fra kanalrammen, der dækker omkostninger til interne produktioner, der ikke bogføres i indeværende år. Således er der mulighed for mindre uoverensstemmelser mellem kanalrammen og DR s regnskab. Dette tages der højde for i posteringen lagerreguleringer, der dog ikke figurerer som programudgifter, hvilket således kan forårsage mindre udsving i fordelingen mellem kanaler. Lagerreguleringer er almindelig praksis for virksomheder. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende ØVRIGE PROGRAMUDGIFTER DR havde oprindeligt fordelt øvrige programudgifter (ca mio. kr.) på kanaler efter kanalernes andel af kanalrammen. Denne post inkluderer henførbare omkostninger som produktionssupport, sendenettet, teknisk udstyr ol. Disse omkostninger er karakteriseret ved at DR ikke kan henføre omkostningerne direkte til programmer/kanaler. På den baggrund fordelte DR oprindeligt disse omkostninger efter kanalramme-fordelingen. Det har på flere workshops været drøftet at trækket på omkostninger til eksempelvis sendenet, rettigheder, mv. ikke er ens på tværs af tv, radio og web. På den baggrund har DR i den endelige fordeling foretaget mere præcis fordeling af de indirekte omkostninger. Dette inkluderer i højere grad en adskillelse mellem TV-, radio- og web-relaterede omkostninger i omkostningsfordelingen Produktionssupport og drift: DR havde fordelt produktionssupport og drift (ca. 426 mio. kr.) på kanaler efter kanalernes andel af kanalrammen. Der er skabt gennemsigtighed til de underliggende omkostningskategorier på baggrund af workshops. Således er specifikke omkostningsposteringer gennemgået, mhp. at specificere, om andre fordelinger end efter kanalrammen var relevante. Det er KPMG og Struensee & Co. s vurdering, at kortlægningen er retvisende. Kategorien er efterfølgende splittet i andre kategorier Teknisk udstyr og faciliteter: DR har fordelt teknisk udstyr og faciliteter (ca. 87 mio. kr.) på kanaler efter kanalernes andel af kanalrammen. Der er skabt gennemsigtighed til de underliggende omkostningskategorier på baggrund af workshops. Således er specifikke omkostningsposteringer gennemgået, mhp. at specificere om andre fordelinger end efter kanalrammen var relevante. Det er KPMG og Struensee & Co. s vurdering, at kortlægningen er retvisende. Kategorien er efterfølgende splittet i andre kategorier Vurdering af DR s kortlægning 1) Der har været ændringer i kategoriernes navne løbende. Navnene på kategorierne baseres på DR s leverance af 8. august. 18

19 1 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 1: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [2/5] Bilag 2: DR's økonomimodel (fortsat) Vigtigste bemærkninger til metoder ØVRIGE PROGRAMUDGIFTER (fortsat) Links- og sendenet tværgående: DR havde oprindeligt fordelt samtlige omkostninger til links- og sendenet (ca. 190 mio. kr.) på baggrund af kanalrammen. Omkostningerne drives af distribution af kanaler. Fordelingen bør således være flad mellem de kanaler, der trækker på pågældende del af sendenettet. DR har efterfølgende opgjort det reelle omkostningstræk fordelt på tv og radio og derefter fordelt omkostningerne fladt inden for henholdsvis tv og radio. Omkostninger indgår nedenfor i kategorierne tværgående udgifter, som alene vedrører tv og radio. 67 mio. kr. fordeles stadig efter kanalramme, da omkostningen ikke er direkte henførbar til enkelte kanaler Kontorhold og IT: DR har fordelt programrettet kontorhold og IT (ca. 104 mio. kr.) på kanaler efter andel af kanalrammen. Der er skabt gennemsigtighed til underliggende omkostningskategorier ved workshops. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende Tværgående udgifter vedr. centrale rettigheder: DR havde fordelt samtlige omkostninger vedr. rettigheder (ca. 335 mio. kr.) på kanaler relativt efter kanalrammen. Rettigheder indeholder rettigheder til Copydan, Gramex og Koda samt sportsrettigheder (mindre omkostninger til visningsrettigheder). Flere af aftalerne er specifikt rettede mod TV eller radio, men kan ikke henføres til specifikke kanaler. På den baggrund er der opnået enighed om, at omkostningerne fordeles på enten TV eller radio, alt efter hvad der driver pågældende rettighedsomkostninger. Efter drøftelse på workshops har DR fordelt rettighedsomkostninger på hhv. TV og radio. Begge omkostningstyper bliver herefter fordelt forholdsmæssigt efter kanalrammen. Omkostninger indgår nedenfor i kategorien tværgående udgifter, som alene vedrører tv og radio. 64 mio. kr., der bl.a. vedrører visningsrettigheder, fordeles stadig efter kanalramme, da det vurderes at disse omkostninger er ligeligt fordelt mellem TV og radio og primært drives af mængden og prisen af vist indhold Tværgående udgifter, som alene vedrører tv: Omkostningskategorien (ca. 204 mio. kr.) indeholder centralt indkøbte rettigheder og filmpenge og links og sendenet (plus streaming), der vedrører TV, og som DR oprindeligt fordelte efter kanalrammen. Efter en række drøftelser har DR først henført omkostninger vedr. rettigheder samt links- og sendenet til enten TV eller radio og herefter fordelt efter kanalrammen eller fladt, pba. vurdering af den enkelte posterings omkostningsdriver. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende Tværgående udgifter, som alene vedrører radio: Kategorien (ca. 191 mio. kr.) indeholder centralt indkøbte rettigheder og filmpenge og links og sendenet (plus streaming), der vedrører radio, og som DR oprindeligt fordelte efter kanalrammen. Efter en række drøftelser har DR henført omkostninger vedr. rettigheder samt links- og sendenet til enten TV eller radio og herefter fordelt efter kanalrammen eller fladt, pba. vurdering af den enkelte posterings omkostningsdriver. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende Indtægtsdækkende udgifter vedr. ensembler: Disse omkostninger (35 mio. kr.) afholdes alene af ensembler, der er dækket af ensemblernes indtægter (især billetindtægter) udover kanalrammen. Alle omkostninger vedr. ensemblerne er fordelt direkte på P2, som er hoveddistributør af ensemblernes produktion. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende Indtægtsdækkede udgifter til programmer: omkostningerne (66 mio. kr.) vedrører DR s eksterne salg af programmer, og er fordelt på kanaler efter kanalrammens fordeling på kanaler. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende PROGRAM- OG DRIFTSOMKOSTNINGER DR har opgjort støttefunktioner (203 mio. kr.), licensadministration (40 mio. kr.) og faste fællesomkostninger (161 mio. kr) til samlet 404 mio. kr. Omkostningerne er fordelt på kanaler efter deres andel af kanalrammen. Dette gøres pba. af en antagelse om, at det primære træk på støttefunktioner sker i forbindelse med produktion af indhold. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende AFSKRIVNINGER, LAGER, ANDEN VIRKSOMHED OG FINANSIELLE OMKOSTNINGER DR har opgjort afskrivninger, lager, anden virksomhed og finansielle omkostninger til at være ca. 560 mio. kr. DR har ikke fordelt disse omkostninger på kanaler, da det vurderes at udgøres af faste omkostninger, der ikke er henførbare til indhold. Omkostningerne medtages i visse bortfaldsscenarier i bilag 4, og 17-21, hvor der kan tages mere specifik stilling til et givent bortfald effekt på bygninger og materiel. Kortlægningen og fordelingen af omkostninger, vurderes at være retvisende Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Vurderings af DR's kortlægning 19

20 1 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 1: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [3/5] Bilag Vigtigste bemærkninger til metoder Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Vurdering af DR s kortlægning 3: Programudgifter fordelt på kanaler og medieformål Notatet har til formål at kortlægge direkte og indirekte omkostninger og indtægter fordelt på tv- og radiokanaler, platforme og medieformål, hvor det kan være nødvendigt at anvende fordelingsnøgler Notatet bygger i høj grad på kortlægningen i Bilag 2, som danner grundlag for fordelingen på kanaler og platforme. Omkostningsfordeling på medieformål beror på den baggrund på tre kilder: i. Økonomikortlægningen i Bilag 2 ii. Medarbejderes tidsregistreringer foretaget i 2016 på medieformål, som anvendes til at fordele lønomkostninger iii. Kontering på medieformål, som anvendes til at fordele øvrige omkostninger Fordeling af programrelaterede omkostninger på kanaler og platforme: Fordeling på kanaler og platforme er foretaget i Bilag 2 og gengivet i dette notat, se ovenstående vurdering. Fordeling af programrelaterede omkostninger på medieformål: DR tager udgangspunkt i fordelingen af omkostninger på kanaler foretaget i bilag 2, der angiver de samlede omkostninger forbundet med den enkelte kanal. Omkostningerne fordeles derefter på medieformål pba. pågældende kanals registrerede sendetid indenfor de enkelte medieformål Kortlægningen er en fordeling af omkostninger og skal ikke forveksles med en egentlig bortfaldsopgørelse på baggrund af medieformål. Kortlægningen inkluderer samme omkostninger som i bilag 2 Fordeling af programrelaterede indtægter: DR havde i 2016 ca. 436 mio. kr. i øvrige indtægter (ikke licensindtægter), som i DR s regnskab ikke er fordelt på kanaler eller medieformål. Ved en gennemgang af indtægterne kan DR henføre ca. 100,4 mio. kr. direkte til medieformål. Den resterende andel af indtægterne, herunder eksempelvis indtægter vedr. sendenet og distribution, AV, parkering er ikke fordelt på medieformål. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende 4: Vurdering af variabilitet i DR's udgifter Notatet har til formål at vurdere variabiliteten i DR's omkostninger, herunder vurdering af bindinger på kort, mellem og langt sigt. DR har vurderet samtlige omkostninger (ca. 4,1 mia. kr.) DR s vurdering af variabilitet er foretaget på baggrund af den faktiske variabilitet i enkelte omkostningsposteringer, fx at lønomkostninger er direkte variable på baggrund af en gennemsnitsbetragtning af kontraktlandskabet. Således har DR for hver posteringerne vurderet hvorvidt omkostningen er direkte variabel (under 1 år), fast på kort sigt (1-2 år), mellemlangt sigt (2-4 år) og langt sigt (over 4 år). Hvorefter begrundelse for vurderingen af de enkelte omkostningskategoriers placering i bindingsintervallerne er foretaget og indeholdt i notatet Derudover er der foretaget en opdeling af omkostninger på, hvorvidt der kræves aktiv forhandling for at sikre frafald af omkostninger. Denne type omkostninger dækker op til ca. 635 mio. kr. og inkluderer fx rettigheder og kontrakter vedrørende teknologi. De enkelte valg er foretaget i samarbejde med konsulenterne og på baggrund af dybere drøftelser af de enkelte omkostningsposteringer. Vurderingen er, at DR s vurdering af variabilitet er retvisende 20

21 1 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 1: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [4/5] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag Vigtigste bemærkninger til metoder Vurdering af DR s kortlægning 4a: Kortlægning af af- og nedskrivninger 4b: Kortlægning af udgifter til rettigheder Notatet har til formål at fremstille en detaljeret kortlægning af DR's af- og nedskrivninger, herunder de elementer, der indgår i DR s afog nedskrivninger For 2016 har DR opgjort afskrivninger til i alt ca. 354 mio. kr. fordelt på bygninger og grunde, teknisk udstyr og biler, software samt sendenet, hvoraf bygninger, tekniske udstyr og biler står for over halvdelen For at illustrere variabiliteten i afskrivninger har DR antaget et investeringsstop for på den måde at vise afviklingshastigheden på de enkelte afskrivningstyper. Dette viser, at især de store afskrivningsposter vedr. bygninger, teknisk udstyr og biler har lang afskrivningstid. På den baggrund har DR skønnet at 80% af afskrivningerne placeres i kategorien faste omkostninger på langt sigt, 10% af afskrivninger placeres i faste omkostninger på mellemlangt sigt og 10% placeres i faste omkostninger på kort sigt DR pointerer desuden at investeringsstop bl.a. vil betyde forfald af bygninger, og at DR ikke kan løse dine kerneopgaver. Vurderingen er, at DR s kortlægningen af afskrivninger er retvisende Notatet har til formål at kortlægge DR s omkostninger til rettigheder samt variabiliteten heri. Samlet set udgør omkostningerne til rettigheder ca. 402 mio. kr., som overordnet kan opdeles i centrale rettighedsomkostninger på ca. 283,6 mio. kr. og programspecifikke rettighedsomkostninger på ca. 118,4 mio. kr. Under de centrale rettighedsomkostninger fylder KODA, Gramex og Copydan ca. 222 mio. kr. og sportsrettigheder ca. 53,5 mio. kr. De centrale rettighedsaftaler er ikke forbrugsafhængige og justeres derfor ikke nødvendigvis ved fald i indholdsproduktion. DR har skønnet af 80% af omkostningerne til centrale rettigheder placeres i kategorien faste omkostninger på langt sigt, 10% placeres i faste omkostninger på mellemlangt sigt og de sidste 10% placeres i faste omkostninger på kort sigt DR oplyser, at sportsrettigheder ofte indkøbes flere år frem op til 5 år - førend en begivenhed finder sted, hvilket medfører visse bindinger i forhold til variabilitet. På den baggrund har DR skønnet, at samtlige omkostninger til sportsrettigheder er faste på mellemlang sigt, da omkostningerne udfases over tid ved beslutning om indholdsfrafald Udover de centrale rettigheder og sportsrettigheder afholder DR direkte rettighedsomkostninger i forhold til enkelt programmer, som vedrører instruktører, skuespillere, musikere, mv. Disse omkostninger vurderes at være mere variable end de centrale rettighedsomkostninger, men det drejer sig om rettighedskontrakter, der har en vis afviklingstid. På den baggrund har DR placeret disse omkostninger til at være variable på mellemlang sigt Vurderingen er, at DR's kortlægning og variabilitetsvurdering iht. rettigheder er retvisende 5: Kortlægning vedr. DR Koncerthuset Notatet indeholder detaljeret baggrundsbeskrivelse om koncerthuset og data vedrørende økonomi, årsværk mv. Data er anvendt i udskillelsesanalysen. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende 6: Kortlægning vedr. DR s Kor & Orkestre Notatet indeholder detaljeret baggrundsbeskrivelse om kor og orkestre og data vedrørende økonomi, årsværk mv. Data er anvendt i udskillelsesanalysen. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende. 21

22 1 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 1: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [5/5] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag Vigtigste bemærkninger til metoder Vurdering af DR s kortlægning 7: Kortlægning vedr. DR s dramaproduktion Notatet indeholder detaljeret baggrundsbeskrivelse om DR s dramaproduktion og data vedrørende økonomi, årsværk mv. Data er anvendt i udskillelsesanalysen. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende 8: Kortlægning vedr. DR s distrikter 9: DR s udgifter til fremmedfilm mv. 10: Minutprisintervaller for udvalgte programmer Notatet har til formål at kortlægge DR s direkte og indirekte omkostninger forbundet med DR s ni distrikter. De samlede omkostninger til distrikterne er opgjort til i alt ca. 203 mio. kr., hvoraf ca. 179,9 er direkte henførbare. De 23,2 mio. kr., som er ikke-direkte henførbare, vedrører bygningsadministration og administrative funktioner, hvor omkostningerne er baseret på skøn, og der er anvendt kvadratmeternøgler eller personalenøgler til at skønne omkostningerne på baggrund af DR's samlede driftsomkostninger. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende. Herudover indeholder notatet en detaljeret beskrivelse af distrikternes rolle og organisation Notatet har til formål at kortlægge DR s omkostninger til indkøb af film, serier, dokumenter, drama samt programkoncepter, mv. Dette skal være opdelt på oprindelseslande og medieformål. DR fortolker anmodningen, som et ønske om en opgørelse af indkøb af udenlandske programmer, da DR nærmest aldrig sender danske programmer, der ikke falder under kategorien egenproduceret indhold. DR indkøbte i 2016 for ca. 161,7 mio. kr. udenlandsk indhold, hvoraf hovedparten er engelsk sproget. Omkostningerne er fordelt på medieformål baseret på EBU-standarderne. Kortlægningen vurderes at være hensigtsmæssig Notatet har til formål at opstille minutprisintervaller og seertal for udvalgte programmer på tværs af medieformål. DR har foretaget opstillingen ud fra de medieformål, som har baseret på EBUs standarder, og som desuden anvendes i public service redegørelsen. Opgørelsen indeholder minutprisintervaller på medieformål for udvalgte programmer. Opgørelsen og især de overhead-satser, der er tillagt for at gøre interne og eksterne programmer sammenlignelige er drøftet med DR Medier. Opstillingen vurderes at være hensigtsmæssig 22

23 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [1/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 12: Konsekvenser ved bortfald af DR Koncerthuset 13: Konsekvenser ved bortfald af DR's Kor & Orkestre Vigtigste bemærkninger til metoder DR er blevet anmodet om, at foretage en analyse og vurdering af de økonomiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser for DR ved et bortfald af DR Koncerthuset med tilhørende studier mv. DR ligger overordnet til grund, at et eventuelt bortfald inkluderer både ejerskab og drift af koncerthuset, således at DR ikke vil have en rolle i forhold til koncerthuset DR bemærker, at DR Koncerthuset er en integreret del af DR's musik- og kulturformidling, der indeholder bådet DR s kor & orkestre og optagelse til tv-programmer, shows og events. DR pointerer desuden, at det formentligt vil koste markant flere ressourcer at drive koncerthuset, hvis en ansvarlig aktør skal skaffe arrangementer på egen hånd, der svarer til den belægningsandel, som DR selv står for i dag DR arbejder med en udskillelse af Koncerthuset særskilt. Dette varierer fra konsulentteamets analyser, da disse baseres på fælles udskillelse af Koncerthuset og Kor & Orkestre. DR s konklusioner vil således ikke være at genfinde 1:1 i konsulentteamets afrapportering. Dog er metodik ift. beregninger og talgrundlag fælles for begge analyser DR har opgjort de samlede nuværende omkostninger til 112,5 og indtægter for 44,2 mio. kr. Denne baseline er den samme, som konsulentteamet arbejder ud fra med undtagelse af, at Musikariet er flyttet fra KH til K&O. Det vurderes således at være retvisende. Økonomiske konsekvenser: DR vurderer, at 111,9 mio. kr. af de opgjort omkostninger og alle indtægter vil bortfalde. Hvilket giver et samlet bortfald på 67,7 mio. kr. Det vurderes dog, at der er meromkostninger for DR svarende til 97 mio. kr. Disse meromkostninger dækker over hus- og sallejebetalinger til KH på 88 mio. kr. for fx Kor & orkestre. Hus- og sal-leje er beregnet i samarbejde med konsulentteamet, og tilpasset på baggrund af drøftelser herom. Der er i analysen taget specifik højde for afskrivninger Brugermæssige konsekvenser: DR vurderer overordnet, at færre brugere vil anvende koncerthuset, da et koncerthus uden for DR ansvarsområde vil have mindre eksponering, herunder bl.a. på DR's flader. Herudover vurderer DR, at har DR's kor og orkestre samt DR Musikariet ikke samme brugeradgang til koncerthuset, som man har i dag, vil det have betydelige brugermæssige konsekvenser for både adgangen til koncerter med DR's ensembler og også ensemblernes og koncerthusets deltagelse i tv- og radioprogrammer. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende under de anvendte forudsætninger Juridiske og rettighedsmæssige: DR vurderer, at der ikke er være nævneværdige juridiske konsekvenser ved bortfald Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at bortfaldet vil have en årsværkseffekt på ca. 45. ved bortfald af KH DR er blevet anmodet om at foretage en analyse og vurdering af de økonomiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser for DR ved et bortfald af DR s kor & orkestre DR bemærker, at DR Kor & orkestre er en integreret del af DR's forretning for musik- og kulturformidling, og bidrager således til både radio- og tv-programmer, shows og events. DR pointerer desuden, at der vil være en forøgelse af produktionsomkostninger, rettighedsbetalinger og et fald i mængden af kor og orkestermusik på DR s sendeflade ved udskillelse DR arbejder med en udskillelse af Kor & Orkestre særskilt. Dette varierer fra konsulentteamets analyser, da disse baseres på fælles udskillelse af Koncerthuset og Kor & Orkestre. DR s konklusioner vil således ikke være at genfinde 1:1 i konsulentteamets afrapportering. Dog er metodik ift. beregninger og talgrundlag fælles for begge analyser DR har opgjort de samlede nuværende omkostninger til 167,2 mio. kr. og indtægter for 37,2 mio. kr. Denne baseline er den samme, som konsulentteamet arbejder ud fra med undtagelse af, at Musikariet er flyttet fra KH til K&O. Det vurderes således at være retvisende Vurdering af DR s kortlægning 23

24 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [2/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 13: Konsekvenser ved bortfald af DR's Kor & Orkestre (fortsat) 14: Konsekvenser ved bortfald af DR Dramas produktion af tv-drama Vigtigste bemærkninger til metoder Økonomiske konsekvenser: DR vurderer, at omkostninger, svarende til 167,2 mio. kr. og alle indtægter, svarende til 37,2 mio. kr. vil bortfalde. Dette giver et samlet bortfald på 130 mio. kr. Det vurderes dog, at der er meromkostninger for DR svarende til 11,5 mio. kr. Disse meromkostninger dækker over øgede produktions- og rettighedsomkostninger, og disse varierer fra konsulentteamets. Variationen skyldes, at konsulentteamet har antaget, at DR vedbliver at bruge Kor & orkestre i samme grad som niveauet for DR analyserer antager, at der vil være mindre brug af kor & orkestre efter udskillelse. Dette medfører at 1) den samlede mængde musik er forskellig og 2) rettighedssatser varierer, da Kor & orkestre vil være dyrere end andre tilgængelige orkestre. Forskellene har været drøftet, og metodik er tilpasset, således at beregningerne er ensartede under samme forudsætninger. Det vurderes at DR s analyser er retvisende Brugermæssige konsekvenser: DR vil fortsat søge at formidle den klassiske musik, men vil ikke kunne give DR s nuværende kor og orkestre særstatus. Fraværet af kor og orkestre vil alt andet lige svække den levende musik på DR s flader. Yderligere vurderes det, at hvis kvalitet og omfang af kor- og orkestermusik på DR's flader skal bibeholdes som i dag, vil det være forbundet med betydelige meromkostninger og i givet fald begrænse DR's øvrige programproduktion med afledte brugermæssige konsekvenser Juridiske og rettighedsmæssige: DR vurderer, at de væsentligste juridiske konsekvenser vedrører de rettighedsmæssige implikationer af en udskillelse af kor og orkestre fra DR som beskrevet ovenfor Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at bortfaldet vil have en årsværkseffekt på ca. 155 årsværk ved bortfald af K&O. Derudover er der en risiko for, at udskillelse vil kunne påvirke de nuværende tjenestemandsansatte (47 pct. af symfoniorkesterets ÅV) DR er blevet anmodet om, at foretage en analyse og vurdering af de økonomiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser for DR ved et bortfald af DR's dramaproduktion på tværs af kanaler. Fokus er i notatet på DR Dramas tvdramaproduktion DR ligger overordnet til grund for bortfaldsanalysen, at omfanget af dramaproduktion er den samme som i dag, at der genremæssigt produceres det samme drama som i dag (to årlige søndagsdramaserier, julekalender hvert andet år, børnedrama, hverdagsdrama mv.), og at dramaproduktionen har samme kvalitet som i dag (produktionsværdi, public service-værdi og kunstnerisk kvalitet) DR har opgjort DR Dramas samlede omkostninger til tv-dramaproduktion til ca. 168 mio. kr. Heraf er 153,1 mio. kr. direkte omkostninger, og 14,9 mio. kr. indirekte omkostninger. DR Dramas indtægter opgjort til ca. 55,2 mio. kr. eksklusiv licensmidlerne Økonomiske konsekvenser: DR har opgjort, at ca. 74% af de samlede omkostninger forbundet med DR Dramas produktion af tvdrama blev disponeret i markedet i DR vurderer, at yderligere ca. 37,8 mio. kr. kan flyttes til markedet ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama. DR vurderer yderligere, at der ved udskillelse af DR Dramas tv-dramaproduktion er meromkostninger for DR svarende til 15,8 mio. kr. som følge af, at DR fortsat vil have drift og vedligeholdelse af studier, udstyr m.v. samt vil skulle varetage bestilling af dramaindhold i markedet. Konsulentteamet har, modsat DR, beregnet bl.a. meromkostninger til leje af studier i markedet samt profit, hvorfor DR s konklusioner ikke vil være at genfinde 1:1 i konsulentteamets afrapportering. DR har desuden foretaget en vurdering af indtægtstabet ved bortfald af DR Dramas tv-dramaproduktion. DR har estimeret det samlede indtægtstab til 9,3-14,8 mio. kr. som følge af, at co-produktionsmidler, fonde, mv. vil bortfalde fuldt ud og salg vil bortfalde delvis. Konsulentteamet har, modsat DR undersøgt indtægter til produktionen og ikke DR, hvorfor DR s konklusioner således ikke vil være at genfinde 1:1 i konsulentteamets afrapportering. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Vurdering af DR s kortlægning 24

25 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [3/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 14: Konsekvenser ved bortfald af DR Dramas produktion af tv-drama (fortsat) Vigtigste bemærkninger til metoder Brugermæssige konsekvenser: DR angiver, at de brugermæssige konsekvenser ved udskillelse af DR Dramas tv-dramaproduktion afhænger af, hvad og hvor meget markedet kan levere og til hvilken pris og kvalitet. Det er iht. DR vanskeligt at definere og opgøre kvalitet. DR bemærker dog, at DR Dramas produktioner har opnået høje seertal og stor international anerkendelse. Vurderingen er, at konsekvensanalysen overordnet er retvisende Juridiske konsekvenser: DR vurderer, at de ved udskillelse af DR Dramas tv-dramaproduktionen vil have mindre kontrol over den eksterne finansiering, hvorfor DR kan risikere at ende med mindre fordelagtige visningsrettigheder. Hvad angår gældende overenskomster, forventer DR, at eksterne producenter vil være forpligtet til at leve op til gældende aftaler med skuespillere, instruktører, dramatikere, komponister m.v. når der produceres for DR. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR angiver, at antallet af årsværk i DR Drama vil blive reduceret med ca. 20 fastansatte og ca. 28 TBA-ansatte og timelønnede årsværk. Herudover har DR skønnet, at der er behov for at etablere en enhed, som har til opgave at bestille og følge dramaproduktioner i størrelsesordenen af ca. 12 årsværk (inkl. Støttefunktioner). DR påpeger yderligere, at de personalemæssige konsekvenser vil kunne omfatte tjenestemandsansatte medarbejdere. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Vurdering af DR s kortlægning 15:Konsekven ser ved bortfald af DR's ni distrikter DR er blevet anmodet om, at vurdere økonomiske, juridiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser for DR ved et bortfald af DR's ni distrikter DR opstiller en række forudsætninger for at kunne opgøre konsekvenserne ved et bortfald. Hovedforudsætningen er, at ved bortfald af distrikterne vil DR tage initiativ til fortsat at have regional forankring, således at DR er tilstede i hele landet. DR angiver, at et minimumsscenarie vil indeholde, at DR er tilstede fem steder i landet (3 steder udover DR Byen og DR Aarhus) DR har opgjort de nuværende omkostninger vedrørende distrikternes regionale sending til at være ca. 203 mio. kr., hvoraf ca. 179,9 mio. kr. er direkte henførbare og ca. 23,2 mio. kr. er øvrige omkostninger (programudgifter, støttefunktioner og fællesomkostninger) Økonomiske konsekvenser: DR skønner, at realisering af distriktetsbortfaldet vil frigøre ca. 196,7 mio. kr., som indeholder et bortfald af samtlige programudgifter, 50% af støtte funktioner og 80% af fællesomkostninger. Idet at forudsætningen er, at DR vil forankre sig regionalt, er meromkostningen opgjort til ca. 132,5 mio. kr. til programudgifter, bygninger, støttefunktioner og fællesomkostninger. Det vil sige, at den netto-økonomiske konsekvens ved bortfald af distrikterne vil være ca. 64,2 mio. kr. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR henviser til, at DR er forpligtet til regional dækning i medieforliget og public service-kontrakten samt at DR i lov om radio- og fjernsynsvirksomhed er forpligtet til at udsende beredskabsmæssige meddelelser. DR vurderer, at forpligtigelserne kan oprettes ved bortfald af distrikterne, men i væsentlig ringere grad end i dag. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR har kortlagt, at distrikterne beskæftiger ca. 280 årsværk fordelt på de ni distrikter, hvoraf 239 årsværk er fastansatte. DR bemærker, at DR's samlede fordeling af medarbejdere mellem hovedstaden og udenfor hovedstaden i dag er henholdsvis ca. 80% og ca. 20% (efter at Sporten og Vejret er flyttet til Aarhus). Denne fordeling vil efter en bortfald af distrikterne ændres til at være henholdsvis 90% og 10%. Vurderingen er, at kortlægningen er retvisende Brugermæssige konsekvenser: Under hovedforudsætningen om at DR fortsat vil have en regional forankring efter et bortfald af distrikterne, er det DR's vurdering, at DR fortsat vil være til stede regionalt, men at dækning ikke fastholdes på sammen niveau som i dag. Det vil ifølge DR betyde, at brugerne vil opleve en større afstand til DR. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende 25

26 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [4/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 16: DR's kanalstruktur 17: Omlægning internetdistribution Vigtigste bemærkninger til metoder Notatet indeholder en detaljeret gennemgang af DR's nuværende tv- og radiokanaler, befolkningens forbrug af DR's tv- og radioindhold samt hvilke overvejelser DR gør sig mht. at udvikle kanalporteføljen. Den overordnede kanalstruktur sammenholdes med det danske kanalmarked og enkelte internationale eksempler. Alle tv- og radiokanaler gennemgås enkeltvis i forhold til kanalprofil, målgruppe, forbrug og vurdering af fremtidsforventninger iht. platformsanvendelse pr. målgruppe. Notatet har været drøftet på workshop. Gennemgangen af DR's kanalstruktur vurderes at være hensigtsmæssig DR er blevet anmodet om, at vurdere konsekvenserne ved omlægning af nuværende tv- og radiokanaler til internetdistribution. Notatet indeholder en beskrivelse af de nuværende distributionsplatforme, der benyttes til distribution af tv- og radiokanaler med tilknyttede omkostninger. Herudover indeholder notatet brugermæssige, juridiske og rettighedsmæssige, økonomiske og personalemæssige konsekvenser ved omlægning til internetdistribution De årlige driftsomkostninger ved distribution af tv og radio er i alt ca. 116,3 mio. kr. DR har udarbejdet konsekvensanalysen baseret på 2 scenarier. 1) Indholdsmæssigt sker ingen ændring dvs. live-streaming og tilrådighedsstillelse på internettet og der sendes alene via internet, og 2) Der sendes ikke længere som flowkanaler med kanalprofil, men DR stiller on-demand til rådighed på DR TV. Brugermæssige konsekvenser: DR vurderer, at omlægningen samlet set vil betyde, at DR's indhold vil nå ud til væsentlig færre seere og lyttere end i dag. Hovedårsagerne er, at hovedparten af danskerne skal omlægge deres medievaner og usikkerhed om signal i udkants-områderne. Det vil have en række brugermæssige konsekvenser, som DR beskriver i notatet. Fx påpeges det, at borgerne ikke længere er sikret en fri og lige adgang til public service-indhold, og at de store fællesskabsstyrkende begivenheder svækkes og potentielt forsvinder. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR vurderer, at samlet vil omlægningen være med til at øge omkostninger til rettigheder og medføre nedgang i indtægter fra kabel- og satellitoperatørers retransmission af DR's indhold. DR estimerer ikke den egentlige ændring, da DR mener, at usikkerheden om de konkrete scenarier er for høj til at foretage et estimat Økonomiske konsekvenser: Omlægning af DR's distribution til internetdistribution vil have konsekvenser for distributionsomkostninger, rettigheder, udformning af indhold til digital publicering, og nye brugervaner vil medføre forventning til længere liggetid på nettet, hvilket vil øge omkostninger til rettigheder, kapacitet og nyudvikling af DR's streamingservice. Disse omkostninger har DR ikke opgjort i dette notat, der er derimod henvist til de enkelte bortfaldsanalyser for DR3, DR Ultra, P3 og P7. I notatet fokuserer DR på økonomiske konsekvenser for distributionsomkostningerne. Nuværende distributionsomkostninger i forbindelse med distribution af indhold via sendenet er på ca. 116,3 mio. kr., hvoraf ca. 115,3 mio. kr. vil falde bort ved omlægning til internetdistribution. Tilbageværende omkostninger er lønomkostninger svarende til ca. 2 årsværk, som er fordelt på flere medarbejdere på tværs af DR til bl.a. administration af kontrakter vedrørende drift af sendenet og masteleje, juridisk bistand, teknisk bistand m.v. Kontrakterne kan tidligst opsiges i DR fremhæver yderligere, at der vil være en meromkostning til streaming på ca. 110 mio. kr. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer overordnet, at de personalemæssige konsekvenser i høj grad vil betyde krav til ændrede kompetencer hos DR medarbejdere. Det gælder både kompetencer af teknisk karakter i forhold til nye måde at distribuere indhold og kompetencer til produktion af digitalt indhold, hvor brugervaner og konkurrence fra andre mediehuse er ændret. På nuværende tidspunkt mener DR ikke, at omlægningen vil give anledning til personalemæssige besparelser. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Vurdering af DR s kortlægning 26

27 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [5/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag Vigtigste bemærkninger til metoder Vurdering af DR s kortlægning 18: Konsekvenser ved bortfald af DR3 DR er blevet anmodet om at vurdere økonomiske, juridiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser ved et bortfald af DR3. Dette skal desuden indeholde en vurdering af konsekvenserne af programindholdet på øvrige DR-kanaler. DR har udarbejdet konsekvensanalysen baseret på 3 scenarier: 1) DR3 forsætter i nuværende form men distribueres kun over internettet som flow-kanal/live-streaming og som on-demand, 2) DR3 lukkes om flow-kanal med er fortsat on-demand på internettet, 3) DR3 lukkes og der er ikke længere særskilt indhold til målgruppen DR har opgjort de nuværende samlede omkostninger til DR3 til at være ca. 234 mio. kr., hvoraf ca. 132 mio. kr. går direkte til indhold (kanalrammen) og fordeler sig på intern produktion, ekstern produktion og indkøb af fremmedfilm og serier. Herudover er opgjort ca. 102 mio. kr. i øvrige omkostninger (programudgifter, støttefunktioner og fællesomkostninger) Brugermæssige konsekvenser: DR vurderer DR3s målgruppe til at være en af de mest digitale, og DR er i gang med at omlægge kanalen til at være mere digital, og således matche brugerens adfærd. DR vurderer, at hvis målgruppen fortsætter sin adfærd, vil kanalen inden for 3-4 år kunne omlægges til internetbaseret distribution flow-kanal uden alt for store negative konsekvenser for brugerne. Lukkes DR3 nu, vurderer DR, at de brugermæssige konsekvenser vil være væsentlige i forhold til en brugergruppe, som i forvejen er svær at fastholde. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR henviser til det særskilte bilag 17 om rettigheder. DR bemærker, at selv om DR3 eksisterer på nettet vil DR fortsat skulle klarere rettigheder. DR3 sender en del sportudsendelser, som fortsat vil kræve rettigheder selvom det sendes via internettet. Hertil kommer øgede omkostninger til rettigheder pga. brugerkrav i forhold til længere liggetider på internettet. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Økonomiske konsekvenser: DR skønner, at realisering af scenarie I vil medføre en meromkostninger på ca. 3 mio. kr. til streaming og ingen ændringer i omkostninger til programproduktion, da indholdet blot er flyttet til internettet. I scenarie II vurderer DR, at der vil være en mindreomkostning på 24 mio. kr., som fordeler sig på mindreomkostninger på 20 mio. kr., da der ikke skal produceres i flow og på 4 mio. kr. i afledte støttefunktioner, mv. I scenarie III, hvor DR3 lukkes helt, vil mindreomkostningen være 174 mio. kr. under den betingelse, at DR ikke producerer og sender indhold til målgruppen på andre kanaler. Producerer og sender DR fortsat indhold til målgruppen på øvrige kanaler vil omkostningen hertil være 148 mio. kr. og derved vil mindreomkostningen ved lukningen af DR3 være 26 mio. kr. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at scenarieændringerne vil have konsekvens for DR Mediers handel internt og eksternet på alle DR's kanaler, hvilket potentielt kan have konsekvenser for personaleforbruget i alle DR's indholdsområder og DR Medieproduktion. På den baggrund og pga. usikkerheden om bortfaldsscenariet har DR ikke opgjort de konkrete personalemæssige konsekvenser. Konsulenterne har bemærket, at årsværkskonsekvenserne muligvis kunne estimeres under nærmere forudsætninger. Der er dog enighed om, at øvelsen er kompleks og tidskrævende og vil have større værdi, når et mere konkret scenarie er kendt 19: Konsekvenser ved bortfald af DR Ultra DR er blevet anmodet om, at vurdere økonomiske, juridiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser ved et bortfald af DR Ultra. Dette skal desuden indeholde en vurdering af konsekvenserne for programindholdet på øvrige DR-kanaler DR har udarbejdet konsekvensanalysen baseret på 3 scenarier: I: DR Ultra forsætter i nuværende form men distribueres kun over internettet som flow-kanal/live-streaming og som on-demand, II: DR Ultra lukkes om flow-kanal med er fortsat on-demand på internettet og III: DR Ultra lukkes og der er ikke længere særskilt indhold til målgruppen 27

28 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [6/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag Vigtigste bemærkninger til metoder Vurdering af DR s kortlægning 19: Konsekvenser ved bortfald af DR Ultra (fortsat) DR har opgjort de nuværende samlede omkostninger til DR Ultra til at være ca. 173 mio. kr., hvoraf ca. 96 mio. kr. går direkte til indhold (kanalrammen) og fordeler sig på intern produktion, ekstern produktion og indkøb af fremmedfilm og serier. Herudover er opgjort 77 mio. kr. i øvrige omkostninger (øvrige programudgifter, støtte funktioner og fællesomkostninger) Brugermæssige konsekvenser: DR vurderer, at DR Ultras målgruppe er digitalt omstillingsparat, og DR er i gang med at omlægge kanalen til at være mere digital i takt med brugerens adfærd. DR vurderer, at hvis målgruppen fortsætter sin adfærd, vil kanalen inden for få år kunne omlægges til internetbaseret flow-kanal uden negative konsekvenser for brugerne. Lukkes DR Ultra nu, vurderer DR, at de brugermæssige konsekvenser vil være væsentlige i forhold til en brugergruppe. Vurderingen er, at konse-kvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR henviser til det særskilte bilag 17 om rettigheder. DR bemærker, at selv om DR Ultra eksisterer på nettet vil DR fortsat skulle klarere rettigheder. Hertil kommer øgede omkostninger til rettigheder pga. brugerkrav i forhold til længere liggetider på internettet. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Økonomiske konsekvenser: DR skønner, at realisering af scenarie I vil medføre en meromkostninger på ca. 1 mio. kr. til streaming og ingen ændringer i omkostninger til programproduktion, da indholdet blot er flyttet til internettet. I scenarie II vurderer DR, at der vil være en mindreomkostning på 8 mio. kr., som fordeler sig på mindreomkostninger på 7 mio. kr., da der ikke skal produceres i flow, og på 1 mio. kr. i afledte støttefunktioner, mv. I scenarie III, hvor DR Ultra lukkes helt, vil mindreomkostningen være 126 mio. kr. under den betingelse, at DR ikke producerer og sender indhold til målgruppen på andre kanaler. Producerer og sender DR fortsat indhold til målgruppen på øvrige kanaler vil omkostningen hertil være 117 mio. kr. og derved vil mindreomkostningen ved lukningen af DR Ultra være ca. 9 mio. kr. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Det er Vurderingen, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at scenarieændringerne vil have konsekvens for DR Mediers handel internt og eksternet på alle DR's kanaler, hvilket potentielt kan have konsekvenser for personaleforbruget i alle DR's indholdsområder og DR Medieproduktion. På den baggrund og pga. usikkerheden om bortfaldsscenariet har DR ikke opgjort de konkrete personalemæssige konsekvenser. Konsulenterne har bemærket, at årsværkskonsekvenserne muligvis kunne estimeres under nærmere forudsætninger. Der er dog enighed om, at øvelsen er kompleks og tidskrævende og vil have større værdi, når et mere konkret scenarie er kendt 20: Konsekvenser Bortfaldsanaly se vedr. P3 DR er blevet anmodet om, at vurdere økonomiske, juridiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser for DR ved et bortfald af P3. Dette skal desuden indeholde en vurdering af konsekvenserne af programindholdet på øvrige DR-kanaler DR har udarbejdet konsekvensanalysen baseret på 3 scenarier: 1) P3 lukkes på FM og forsætter på DAB og via internet, 2) P3 fortsætter i nuværende form alene via internettet, 3) P3 lukkes og der er ikke længere særskilt indhold til målgruppen DR har opgjort de samlede nuværende omkostninger til P3 til at være ca. 96 mio. kr., hvoraf ca. 44 mio. kr. går direkte til indhold (kanalrammen) og fordeler sig på intern produktion og ekstern produktion. Herudover er opgjort 52 mio. kr. i øvrige omkostninger, som er øvrige programudgifter, støttefunktioner og fællesomkostninger 28

29 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [7/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 20: Konsekvenser ved bortfald af P3 (fortsat) Vigtigste bemærkninger til metoder Brugermæssige konsekvenser: DR opgør, at P3s målgruppe hovedsageligt anvender FM (77%). DAB står for 11% af lytning, mens streaming på internet som podcast udgør det resterende. På den baggrund vurderer DR, at udsendes P3 ikke på FM, vil det have betydelige negative konsekvenser for brugerne. Herudover vurderer DR, at en lytternedgang ikke vil blive samlet op af øvrige radiokanaler pga. at P3s særlige profil. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR henviser til det særskilte bilag 17 om rettigheder. DR bemærker, at selv om P3 eksisterer på nettet vil DR fortsat skulle klarere rettigheder. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Økonomiske konsekvenser: DR skønner, at realisering af scenarie I og II vil medføre en mindreomkostning på ca. 2 mio. kr., som vedrører besparelse på FM-distribution. DR vurderer ingen ændringer i omkostninger til programproduktion, da indholdet blot er flyttet til internettet. Lukning af DAB (forskel mellem scenarie I og II) vil ikke give en mindreomkostning, jf. DR's notat. I scenarie III, hvor P3 lukkes helt vil mindreomkostningen være 58 mio. kr. under den betingelse, at DR ikke producerer og sender indhold til målgruppen på andre kanaler. Producerer og sender DR fortsat indhold til målgruppen på øvrige kanaler vil besparelsen hertil være 2 mio. kr. som for sceneri I og II. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at scenarieændringerne vil have konsekvens for DR Mediers handel internt og eksternet på alle DR's kanaler, hvilket potentielt kan have konsekvenser for personaleforbruget i alle DR's indholdsområder og DR Medieproduktion. På den baggrund og pga. usikkerheden om bortfaldsscenariet har DR ikke opgjort de konkrete personalemæssige konsekvenser. Konsulenterne har bemærket, at årsværkskonsekvenserne muligvis kunne estimeres under nærmere forudsætninger. Der er dog enighed om, at øvelsen er kompleks og tidskrævende og vil have større værdi, når et mere konkret scenarie er kendt Vurdering af DR s kortlægning 21: Konsekvenser ved bortfald af P7 Mix DR er blevet anmodet om, at vurdere økonomiske, juridiske, personalemæssige og brugermæssige konsekvenser ved et bortfald af P7 Mix. Dette skal desuden indeholdeen vurdering af konsekvenserne af programindholdet på øvrige DR-kanaler. DR har udarbejdet konsekvensanalysen baseret på 2 scenarier: 1) P7 fortsætter i nuværende form alene via internettet, 2) P7 lukkes og der er ikke længere særskilt indhold til målgruppen DR har opgjort de samlede nuværende omkostninger til P7 til at være ca. 10 mio. kr., hvoraf ca. 4 mio. kr. går direkte til indhold (kanalrammen) og fordeler sig på intern produktion og ekstern produktion. Herudover er opgjort ca. 6 mio. kr. i øvrige omkostninger, som er øvrige programudgifter, støttefunktioner og fællesomkostninger Brugermæssige konsekvenser: DR opgør, at P7s målgruppe i overvejen grad anvender DAB (udsendes ikke på FM). Lytning via internettet udgør 29% af den samlede P7-lytning. Udkommer P7 alene på internettet, vurderer DR, at det vil medfører en væsentlige lytternedgang for kanalen. Lukkes kanalen helt vil de brugermæssige konsekvenser være endnu højere. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Juridiske og rettighedsmæssige: DR henviser til det særskilte bilag 17 om rettigheder. DR bemærker, at selvom P7 eksisterer på nettet vil DR fortsat skulle klarere rettigheder. Ved lukning af kanalen vurderer DR, at der fortsat vil være behov for musik på øvrige kanaler, hvorved der heller ikke vil være konsekvenser. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende Økonomiske konsekvenser: DR skønner, at ved realisering af scenarie I vil der ingen ændringer være i forhold omkostningsniveau, da lukning af DAB ikke vil reducere omkostninger, jf. DR's notat. I scenarie III, hvor P7 lukkes helt vil mindreomkostningen være 5 mio. kr. under den betingelse, at DR ikke producerer og sender indhold til målgruppen på andre kanaler. Producerer og sender DR fortsat indhold til målgruppen på øvrige kanaler vil der ikke være økonomiske konsekvenser. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Der er i analysen taget specifik stilling til afskrivninger. Vurderingen er, at konsekvensanalysen er retvisende 29

30 2 Kvalitetssikring af kortlægning DELANALYSE 2: Kvalitetssikring af DR's økonomikortlægning [8/8] Tilfredsstillende DR-kortlægning Utilfredsstillende DR-kortlægning Bilag 21: Konsekvenser ved bortfald af P7 Mix (fortsat) Vigtigste bemærkninger til metoder Personalemæssige konsekvenser: DR vurderer, at scenarieændringerne vil have konsekvens for DR Mediers handel internt og eksternet på alle DR's kanaler, hvilket potentielt kan have konsekvenser for personaleforbruget i alle DR's indholdsområder og DR Medieproduktion. På den baggrund og pga. usikkerheden om bortfaldsscenariet har DR ikke opgjort de konkrete personalemæssige konsekvenser. Konsulenterne har bemærket, at årsværkskonsekvenserne muligvis kunne estimeres under nærmere forudsætninger. Der er dog enighed om, at øvelsen er kompleks og tidskrævende og vil have større værdi, når et mere konkret scenarie er kendt DR er blevet anmodet om, at opstille en generel model for opgørelse af besparelser på direkte henførebare og tekniske fordelte omkostninger ved bortfald af øvrige aktiviteter fordelt på tv- og radiokanaler, platforme og medieformål I notatet tager DR afsæt i Bilag 2, hvor DR's økonomi opgøres i kanalrammeomkostninger, øvrige programudgifter, støttefunktioner, mv. Kanalrammeomkostningerne er forholdsvis variable og kan typisk frigøres efter 9-12 måneder. Øvrige driftsomkostninger er i mindre grad variable men kan reduceres i takt med eventuel reduktion i kanalrammen DR har opstillet et beregningsteknisk skøn over forventninger til reduktion i henholdsvis øvrige programudgifter samt støttefunktioner og faste fællesomkostninger i takt med reduktion i kanalrammen. Modellen ses nedenfor: Vurdering af DR s kortlægning 22: Model for bortfald af øvrige udgifter Ovenstående model bygger dels på en specifik gennemgang af omkostningerne for øvrige programudgifter samt støttefunktioner og faste fælles omkostninger og dels på et skøn over sammenhæng mellem kanalrammeændringer og tilhørende procentvise ændring i øvrige programudgifter samt støttefunktioner og faste fællesomkostninger. DR påpeger, at modellen i høj grad beror på skøn og har indlejret medfølgende usikkerhed Modellen er anvendt i forbindelse med bortfaldsanalyserne, ex. DR3 og P3, med tilhørende gennemgang af de specifikke omkostninger. Vurderingen er, at fremgangsmåden er hensigtsmæssig. Det er væsentligt at nævne, at modellen udelukkende er en generel betragtning. Det vil for specifikke beregninger være nødvendigt at genbesøge beregningerne, mhp. at sikre validiteten 30

31 Kvalitetssikring af kortlægning Følsomhedsanalyse af omkostningsfordeling på kanaler For at validere robustheden af DR s fordeling af omkostninger på tv og radiokanaler foretages følsomhedsanalyser af en række af de beslutninger, der er taget i forbindelse med kortlægningen. Der tages udgangspunkt i beslutninger, der har været genstand for løbende drøftelser. Følsomhedsanalyserne laves mhp. at teste resultaternes robusthed. Det er således ikke en test af, hvorvidt en given fordeling er mere retvisende, men fungerer som en validering af pågældende fordeling Der foretages følsomhedsanalyser på tre konkrete beslutninger foretaget af hhv. DR og i udbudsmaterialet ift. fordeling af omkostninger: 1. Flad fordeling af omkostninger til sendenet på hhv tv- og radiokanaler (besluttet af DR og konsulenter), 2. fordeling af ejendomsrelaterede omkostninger til DR s distrikter (besluttet af DR og konsulenter) og 3. følsomhed i forhold til ændringer i kanalrammeomkostninger (2016 som data-år er besluttet i udbudsmaterialet) 1. Fordeling af sendenet på hhv. TV og Radio efter indbyrdes kanalramme Der har været drøftet to metoder til at fordele omkostninger til sendenet ifm. workshops mellem DR og konsulentteamet 1. Først fordeles omkostningerne på hhv. TV og radio således, at fx TV-sendenet fordeles på tv-kanaler. Derefter fordeles omkostninger efter kanalernes indbyrdes kanalrammeandel 2. Først fordeles omkostningerne på hhv. TV og radio, således at fx TV-sendenet fordeles på tv-kanaler. Derefter fordeles fladt mellem tv- og radiokanaler Der foretages en følsomhedsanalyse af fordelingen af sendenet for at analysere effekten af fordeling 1 og 2 Analysen undersøger ændringerne i driftsomkostningerne og de samlede omkostninger ved at fordele de tværgående omkostninger fladt på tv- og radiokanaler 2. Omfordeling af husleje-omkostningerne fra distrikter til P4 Der har været drøftet to metoder til at fordele omkostninger til husleje ifm. workshops mellem DR og konsulentteamet 1. Distrikternes huslejeomkostninger fordeles ud fra kanalrammen 2. En større andel fordeles på P4 og P5, da distrikter i høj grad understøtter disse kanaler Der foretages en følsomhedsanalyse af fordelingen af husleje, for at analysere effekten af fordeling 1 og 2 Analysen undersøger ændringerne i kanalrammen, driftsomkostningerne og de samlede omkostninger ved at fordele omkostninger til husleje med en større andel på P4 3. Følsomhed i kanalrammeomkostninger Kanalrammen, der fungerer som fordelingsnøgle for mange af de resterende omkostninger, varierer fra år til år For at illustrere effekten af kanalrammen på den endelige fordeling af omkostninger, foretages en følsomhedsanalyse på den interne fordeling af kanalrammen mellem TVog radiokanaler Analysens resultater fremhæver nødvendigheden af, at resultaterne valideres fra år til år, givet ændringer i kanalrammen Følsomhedsanalysen viser, hvordan fluktuationer i kanalrammen fører til udsving i fordelingerne af de samlede omkostninger. Følsomhedsanalysen baseres på randomiserede justeringer af kanalrammen og udsving fra år til år mellem 2014 og 2016, der overholder to aspekter: 1. Hierarkiet mellem kanaler forbliver uændret, således at fx DR1 altid er den dyreste kanal 2. Den totale kanalramme forbliver uændret 31

32 Kvalitetssikring af kortlægning Følsomhedsanalyse af fordelingen af sendenet Oprindelig Justerede DATA ER SENERE BLEVET OPDATERET 1 Fordelingen af sendenet påvirker i gennemsnit den samlede fordeling på kanaler med 2%, og har specielt effekt på de større kanaler En fordeling efter kanalrammen forfordeler de omkostningstunge. En flad fordeling fører til en mere jævn fordeling af omkostningerne for kanalerne, da de relativt omkostningstunge kanaler reduceres, imens omkostningerne for de relativt omkostningslette stiger Fordelingen ses ikke at have en effekt, der diskvalificerer den ene metode, dog vurderes den flade fordeling at være mere retvisende, da omkostninger til sendenet afhænger af båndbredde og således ikke af omkostningerne forbundet med de udsendte programmer. DR1 DR2 DR3 DRK DR Ramasjang DR Ultra P1 P2 P3 P4 Digital Radio dr.dk Driftsomkostninger Vægtet gennemsnitlig ændring: ca. 2% Samlede omkostninger ) Beregningerne er baseret på den oprindelige fordeling lavet af DR fra august Tallene inkludere en total fordeling af DR s omkostninger, og kan således ikke direkte sammenlignes med de opdaterede tal fra leverancen december Følsomhedsanalysen blev brugt som argument for at ændre opgørelsesmetode, og en opdateret beregning er således ikke relevant 32

33 Følsomhedsanalyse af fordelingen af husleje i distrikterne Oprindelig Justeret Justering af kanalrammen på baggrund af anderledes fordeling af distrikternes husleje DATA ER SENERE BLEVET OPDATERET 1 giver en mindre ændring, der primært kan tilskrives en justering af P4 s samlede omkostninger fra mio. kr. I Bilag 2, der omhandler fordeling på kanaler, fordeles de bygningsrelaterede omkostninger på baggrund af den overordnede kanalramme For at undersøge effekterne af en anden metode for fordeling af de førnævnte omkostninger, fratrækkes alle bygningsrelaterede omkostninger og tillægges alene P4. Dette anses for at være et ekstremt tilfælde, der bruges til at illustrere den begrænsede effekt, der er forbundet med disse omkostninger Den nye fordeling fører til lavere omkostninger for samtlige kanaler og en stigning i de samlede omkostninger på P4 med 35 mio. kr. Således ses fordelingen af husleje ikke at ændre betragteligt på de samlede fordelinger, og fordelingen er således robust overfor ændringer i denne omkostningstype Vægtet gennemsnitlig ændring: 2% DR1 DR2 DR3 DRK DR Ramasjang DR Ultra P1 P2 P3 P4 Digital Radio dr.dk Kanalramme Driftsomkostninger Samlede omkostninger DR1 DR2 DR3 DRK DR Ramasjang DR Ultra P1 P2 P3 P4 Digital Radio dr.dk ) Beregningerne er baseret på den oprindelige fordeling lavet af DR fra august Tallene inkludere en total fordeling af DR s omkostninger, og kan således ikke direkte sammenlignes med de opdaterede tal fra leverancen december Følsomhedsanalysen blev brugt som argument for at ændre opgørelsesmetode, og en opdateret beregning er således ikke relevant 33

34 Kvalitetssikring af kortlægning Følsomhedsanalyse af ændringer i kanalrammeomkostningerne Oprindelig Justeret 1 Justeret 2 DATA ER SENERE BLEVET OPDATERET 1 Justering af den faktiske kanalramme for at illustrere effekten af årlige udsving For at undersøge følsomheden ift. opgørelsen af kanalrammerne, undersøges to tilfælde, hvor hhv. tvkanalernes kanalramme øges og sænkes og omvendt for radiokanalerne med mellem 10% og 25%. Det bemærkes at kanalrammens total holdes konstant, og således ændres udelukkende i fordelingen mellem kanaler Kanalramme DR DR DR3 145 DRK DR Ramasjang DR Ultra P P P P Digital Radio dr.dk viser, at valget af 2016 som udgangspunkt kan have stor effekt på kanalernes samlede omkostninger Ændringerne i kanalrammen ses at give udslag på op til 18% vægtet, ved randomiserede udsving på op til 25% i den oprindelige kanalramme Dette illustrerer pointen om, at valget om at foretage fordelinger på baggrund af ét enkelt år, med den givne kanalramme i indeværende år, i høj grad påvirker fordelingen og de samlede omkostninger til hver kanal Dog er der kun mindre udsving mellem kanalrammen i , og således varierer de i snit kun 0,4% fra år til Det er dog væsentligt at være opmærksom på, ved fremadrettet brug af resultaterne Nedenstående viser et randomiseret udsving mhp. at illustrere kanalrammens effekt på fordelingen. Med udgangspunkt i kanalrammer fra ses kun udsving på 0,4% Driftsomkostninger Samlede omkostninger DR1 DR2 DR3 DRK DR Ramasjang DR Ultra P1 P2 P3 P4 Digital Radio dr.dk Vægtet gns. ændring: 18% hhv. 13% 1) Beregningerne er baseret på den oprindelige fordeling lavet af DR fra august Tallene inkludere en total fordeling af DR s omkostninger, og kan således ikke direkte sammenlignes med de opdaterede tal fra leverancen december Følsomhedsanalysen blev brugt som argument for at ændre opgørelsesmetode, og en opdateret beregning er således ikke relevant 34

35 Kvalitetssikring Følsomheden i variabilitetsvurderinger påvirkes primært ift. fordelingen mellem langt og mellemlangt sigt DR s vurdering af variabilitet beror i de fleste tilfælde på kendskab til omkostningernes kontrakter samt bindinger ift. opgaveløsningen De primære antagelser ift. variabilitet er i forbindelse med rettigheder og afskrivninger. Ifm. centrale rettighedsaftaler er det fx antaget at 10% er variabelt på kort sigt, 15% på mellemlangt sigt og 75% på langt sigt Udsving i de gjorte antagelser giver variation i DR s resultater. Det vurderes ikke, at variationer er tilstrækkeligt store til at betvivle kvaliteten i leverancen, da de primære udsving er mellem langt og mellemlangt sigt og primært ift. afskrivninger, der ikke er direkte realiserbare omkostninger Den nuværende vurdering i variabilitet Ved ændringer i fordeling af rettigheder Ved ændringer i fordeling af afskrivninger DR har vurderet, hvorvidt omkostningerne varierer indenfor 1 år (direkte variabelt) 1-2 år (kort sigt) 2-4 år (mellemlangt sigt) >4 år (langt sigt) De fleste omkostninger er fordelt på baggrund af kendskab til kontraktuelle forhold, som fx lønninger I enkelte tilfælde er variabiliteten vurderet på baggrund af tekniske fordelinger, som tilfældet er for afskrivninger og rettigheder Andet Rettigheder Langt sigt Mellemlangt sigt (8,6%) Kort sigt 201 Afskrivninger (9,1%) Direkte variabelt (70,6%) 35 Mio. kr. 483 (11,7%) Ændringer i fordelingen af rettigheder vurderes kun at give mindre udsving da Det ikke vurderes at være sandsynligt at rettigheder er direkte variable Rettigheder kun udgør 10% af de samlede omkostninger Rettigheder er ikke er disproportionalt fordelt mellem kategorier Variationen analyseres ved ryk fra den nuværende kategori og én kategori op eller ned, fx fra langt til mellemlangt sigt Resultaterne viser, at den relative fordeling er robust ved ændringer i rettigheder Sigt Nuværende fordeling Fra Fra langt til mellem langt sigt mellem langt til langt sigt Fra Fra mellem langt til kort sigt kort til mellem langt sigt Langt sigt 11,7% 7,5% 13,8% 11,7% 11,7% Mellemlang t sigt 8,6% 12,8% 6,5% 6,5% 12,0% Kort sigt 9,1% 9,1% 9,1% 11,2% 5,7% Direkte variebelt 70,6% 70,6% 70,6% 70,6% 70,6% Ændringer i fordeling af afskrivninger vurderes at give store udsving på kategorierne mellemlangt og langt sigt. Dette skyldes, at afskrivninger Er disproportionalt fordelt mellem langt og mellemlangt sigt Udgør 58% af omkostningerne, der er variable på langt sigt Variation analyseres som for rettigheder Da afskrivninger ikke er direkte realiserbare omkostninger, og de fleste langsigtede afskrivning er fordelt på bygningsmassen, vurderes 2) at antagelsen om placeringen i kategorien langt sigt er plausibel og 2) at den samlede variabilitetsbetragtning er robust, trods udsving i de to kategorier Sigt Nuværende fordeling Fra Fra langt til mellem langt sigt mellem langt til langt sigt Fra Fra mellem langt til kort sigt kort til mellem langt sigt Langt sigt 11,7% 4,8% 12,5% 11,7% 11,7% Mellemlang t sigt 8,6% 15,5% 7,7% 7,7% 9,5% Kort sigt 9,1% 9,1% 9,1% 10,0% 8,3% Direkte variebelt 70,6% 70,6% 70,6% 70,6% 70,6% 35

36 Kvalitetssikring Følsomhedsanalyse af bortfaldseffekter kan være væsentlige, men vurderes ikke at miskreditere bortfaldsmodellen DR har på baggrund af kortlægningen og drøftelser med konsulentteamet udarbejdet en generel bortfaldsmodel, for at beregne gennemslaget af en ændring i den samlede kanalramme. For mere detaljeret information om modellen, henvises til notat 22 fra DR s leverancer Beregningerne er, som alle modeller, baseret på en række antagelser, der ikke nødvendigvis vil gøre sig gældende i alle bortfaldsscenarier. Det er således væsentligt, at alle beregninger valideres med kompetencepersoner i DR s økonomi- og/eller analyseafdelinger De nedenstående ændringer i modellen er udtryk for trykprøvninger af modellen. De 60% udsving i første søjle i figuren skal således ikke forstås som en fejlmargin på 60%. Snarere underbygger det pointen om, at det er nødvendigt at validere resultaterne, mhp. at sikre, at det givne scenarie ikke bryder med nogle af de underliggende antagelser Følsomhedsanalysen viser, at der skal store ændringer til, før det giver væsentlige udsving i modellens resultater Følsomhedsanalysen er baseret på ændringer i, hvor stor variabilitet der er i en given omkostningspostering, givet en ændring i kanalrammen Den første søjle viser et scenarie, hvor alle bortfaldsvurderinger er fejlagtigt estimerede nedad. Det vil sige, alle posteringer er vurderet at variere for lidt med kanalrammen. Dette ændrer de endelige resultater med op til 60%. Det er et meget usandsynligt scenarie, da eventuelle fejlvurderinger med stor sandsynlighed ikke påvirker alle kategorier, og yderligere er det usandsynligt, at alle fejlvurderinger er i samme retning. Det vurderes således ikke at påvirke validiteten af DR s model. Variationen er snarere udtryk for maksimumsvariation Et mere realistisk scenarie i anden søjle viser, at hvis alle variable omkostninger er mere variable end antaget (90% variable fremfor 75%), vil dette kun give et lille udslag på 6% i beregningerne, og understøtter således modellens validitet Hvis alle bortfaldsvurderinger er fejlagtigt estimerede nedad vil resultaterne kun påvirkes med ca. 16% Den sidste søjle indikerer effekten af, at de mere faste omkostninger er mindre variable end antaget. Dette vurderes at kunne have en relativt stor effekt på omtrent 36%. Dette bekræfter, at eventuelle beregninger skal valideres 60% 6% 25% øges til 50% og 50% øges til 75% 75% øges til 90% Procents reduktion ved reduktion i kanalrammen -16% 75% reduceres til 50% og 50% reduceres til 25% -36% 25% reduceres til 10% 36

37 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser Overordnet tilgang til udskillelsesanalyserne DR's dramaproduktion DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre 91 37

38 Tilgang til analyserne Overordnet metodisk tilgang til udskillelsesanalyserne Analysetrin Kortlægning af opgaven og nuværende løsning Opstilling af udskillelsesmodeller Analyse af internationale erfaringer og markedsforhold Valg af udskillelsesmodeller Analyse af konsekvenser Beskrivelse af analysetrin Yderligere detaljering af økonomien for det pågældende område pba. kortlægning af DR s økonomi + viden om området, driften og indbyrdes afhængigheder i DR På baggrund af valgte parametre er mulighedsrum for udskillelse opstillet Afdækning af hvordan public service foretagender varetager opgaven i andre lande samt analyse af hvorvidt der findes relevante aftagere i markedet Beslutning om hvilke udskillelsesmodeller der skal undersøges nærmere og hvor konsekvenser skal belyses nærmere Både direkte og indirekte økonomiske konsekvenser samt implementeringsovervejelser kortlægges, herunder samlet effekt for staten og samlet effekt for DR. Ligeledes ses der på synergier og dissynergier ift. udskillelse Uddybes på næste slide Forudsætning for analyserne Det lægges til grund for analyserne at opgavevaretagelsens kvalitet og omfang forbliver tilnærmelsesvis uændret Test af forudsætninger Analyse af tværgående afhængigheder Analyse og gennemgang af opstillede forudsætninger ift. kvalitet Sammenhæng ml. udskillelsesmodellerne kortlægges og effekter estimeres 38

39 Tilgang til analyserne Konsekvenserne ved en udskillelse af DR s aktiviteter evalueres på tre nøgleparametre Analysen af de juridiske, personalemæssige, organisatoriske, økonomiske og markedsmæssige effekter ved udskillelsen udmønter sig i tre overordnede typer; i) økonomiske konsekvenser, ii) øvrige konsekvenser og iii) implementeringsovervejelser. De tre typer er, sammen med en vurdering af hvorvidt forudsætningerne holder, relevante for at beskrive den samlede konsekvens af en udskilllelse En række underliggende effekter som fx personalemæssige konsekvenser er lagt under økonomiske konsekvenser, fordi de leder til en økonomisk implikation og derfor indgår som et element i vurderingen af den samlede økonomiske konsekvens Samlede konsekvenser af udskillelse 1. Økonomiske konsekvenser 2. Øvrige konsekvenser 3. Implementering Økonomiske konsekvenser indeholder en analyse af: Hvordan de direkte omkostninger til opgaven vil ændre sig, givet at aftager af den udskilte aktivitet/opgave skal levere samme kvalitet i opgavevaretagelsen Hvordan de indirekte omkostninger til opgaven vil ændre sig Hvordan DR s øvrige omkostninger (dvs. omkostninger ikke forbundet til opgaven) vil blive påvirket af udskillelsen Hvordan samlet medarbejderbehov til opgaven forventes at ændre sig Hvordan medarbejderbehov i DR vil ændre sig Øvrige konsekvenser rummer afledte effekter, der ikke kan opgøres i kroner og øre. Her analyseres bl.a.: Hvordan samarbejdet med DR s øvrige organisation vil blive påvirket, herunder fx planlægningsmuligheder Hvorvidt udskillelsen forventes at bevirke reorganisering el. på anden vis ændre opgaveløsningen i andre afdelinger Hvorvidt DR s anvendelse af produktet (fx orkestrenes produktion) forventes at ændre sig Implementering indeholder en analyse af: Hvordan identificerede økonomiske effekter vil kunne udmøntes givet omkostningernes variabilitet, herunder: Hvad tidshorisonten for fuld realisering af effekten vil være Implementeringsomkostninger Bindinger ift. udskillelse, herunder særlige personalemæssige forhold Mulig mitigering af binding 4. Opfyldelse af forudsætninger Opfyldelse af forudsætninger indeholder en vurdering af risikoen for, at de opstillede kvalitetsmæssige og opgavemæssige forudsætninger ikke vil kunne overholdes 39

40 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser Overordnet tilgang til udskillelsesanalyserne DR's dramaproduktion DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre 91 40

41 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama Sammenfattende resumé på analyse af mulig udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama (I/II) Tilgang til udskillelsesanalysen Overblik over DR s dramaproduktion i dag Analysen fokuserer på DR Dramas produktion af tv-drama. Dermed afgrænses analysen fra 1) tv-drama som allerede er udlagt i markedet, 2) DR dramas produktion af radio-drama, da produktion af radio-drama med virkning fra 2017 allerede er delvis udlagt til eksterne produktionsselskaber og da produktionen af radio-drama udgør en forholdsvis lille andel af DR Dramas omkostninger til dramaproduktion (~7% i 2016), og 3) tv-drama produceret af øvrige afdelinger i DR, da den interne produktion af drama i langt overvejende grad varetages af DR Drama (~95% i 2016) og da produktionen af drama i øvrige afdelinger forventes at have stor synergi med de pågældende indholdsområder Analysens genstandsfelt er således DR Dramas leverancer af tv-drama, herunder to årlige sæsoner af søndagsdramaserier, som vises på DR1 i super-primetime kl , en julekalender hvert andet år, samt en ikke specificeret mængde børnedrama og anden drama DR Drama er en selvstændig produktionsenhed, organiseret under direktørområdet DR Kultur. Jf. DR s bestiller-udfører-model, producerer DR Drama tv-drama til DR Medier, som har det overordnede ansvar for at bestille og indkøbe tv-drama DR Drama har, med succes, satset på produktionen af søndagsdramaserier. Afgørende for kvaliteten, defineret ved en høj produktionsog public service-værdi, er iht. DR: 1) mulighed for at trække på relevante kompetencer, 2) evnen til at sammensætte det rigtige hold af kompetenceprofiler, 3) planlægning i et langsigtet perspektiv hvad angår både public service-budskaber og økonomi, 4) økonomiskog forsyningssikkerhed, 5) efterlevelse af DR s dogmer for seriedramaproduktion, 6) opretholdelse af et stærkt fagligt miljø, med ro omkring nøgleaktørerne DR Dramas produktionsproces er, i forlængelse, heraf kendetegnet ved, at en række nøgleaktører (forfattere, producer, line-producer og instruktør) er gennemgående for processen, som desuden er præget af dogmerne for dramaproduktion samt en grundig idéudviklingsperiode DR Drama har i 2016 samlede omkostninger på ~168 mio. kr., hvoraf ~70% er lønomkostninger ~123 mio. kr., svarende til ~74% af de samlede omkostninger til DR Dramas produktion af tv-drama afholdes i 2016 i markedet. Det skyldes, at DR Drama bl.a. indkøber freelancere, eksterne produktionsmedarbejdere, skuespillere, instruktører og udstyr i markedet De direkte omkostninger afholdt i DR i 2016 (~33 mio. kr.) går primært til aflønning af medarbejdere i DR Drama De indirekte omkostninger (~15 mio. kr.) består primært af afskrivninger på studier/udstyr samt træk støttefunktioner, fx DR Jura og DR HR ~62% af DR Dramas produktionsomkostninger finansieres i 2016 af licensmidler, mens de resterende ~38% kom fra fonde, salg m.v. DR s indtægter fra salg af visningsrettigheder m.v. er afhængige af, at DR Drama har de nødvendige rettigheder over produktionen. Ved en intern produktion af drama, har DR som udgangspunkt, de fulde rettigheder over produktionen, men betaler royaltyhonorarer til forfattere, skuespillere og instruktører m.fl. ifm. førstegangsvisning, genudsendelse og salg 41

42 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama Sammenfattende resumé på analyse af mulig udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama (II/II) Beskrivelse af udskillelsesmodel Analysens resultater Forudsætninger Fokus for analysen er fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama. Udskillelsesmodellen indebærer, at DR fortsat udvælger, hvilke seriedramaer, der skal produceres og vises på DR s kanaler, mens produktionen af tv-drama i praksis vil ske hos eksterne produktionsselskaber. DR vil imidlertid fortsat være involveret i kvalitetssikring af produktionen fra idé-visning Der lægges til grund for analysen, at omfanget samt typen af dramaproduktion forbliver uændret Der er erfaringer med delvis udskillelse af dramaproduktioner hos public service institutioner i andre lande som fx Sverige, Norge, Finland eller England. Der er ikke fundet eksempler på fuld udskillelse hos andre public service institutioner, men mere kommercielle kanaler som fx TV2 indkøber i dag al dramaproduktion i markedet Ved fuld udskillelse, forventes DR Drama fortsat at eksistere som organisatorisk enhed under DR Kultur, mens 48 ÅV estimeres at bortfalde, herunder ÅV i DR Drama samt ÅV i støttefunktioner. Det estimeres, at der ved udskillelse af DR Dramas produktion af tvdrama fortsat vil være behov for i omegnen af 8 ÅV i DR Drama samt træk på støttefunktioner i DR svarende til ~4 ÅV. Ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil DR s rettigheder over produktionerne afhænge af DR s forhandlingssituation For de interne omkostninger afholdt i DR vil en fuld udskillelse af tv-dramaproduktionen betyde en reduktion på ~33 mio. kr., mens omkostninger afholdt i markedet tilsvarende vil stige med ~62 mio. kr. Ved en udskillelse af hele dramaproduktionen estimeres de samlede nettoomkostninger til tv-dramaproduktion at stige med ~29 mio. kr. fra ~168 mio. kr. til ~197 mio. kr. Stigningen skyldes primært, at DR s omkostninger til in-house faciliter som fx studier, klipperum mv. er væsentligt billigere end lejeomkostningerne for tilsvarende ydelser i markedet samt, at der i markedet tillægges en profitmargen. Derudover vil DR have en meromkostning til løn, da DR fortsat vil skulle varetage en opgave ift. at bestille og kvalitetssikre tv-drama DR s samlede indtægter til tv-dramaproduktion estimeres at forblive uændret eller potentielt stige med ~18 mio. kr. Såfremt DR kan udleje sine eksisterende in-house faciliteter (studier og produktionsudstyr mv.) til markedspriser til de eksterne produktionsselskaber, kan DR realisere årlige lejeindtægter, der vil øge de samlede indtægter og derved mindske de samlede meromkostninger. I det tilfælde vil de samlede netto-meromkostninger til dramaproduktion være ~17 mio. kr. frem for ~29 mio. kr. Det er muligt, at der ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne hentes øget finansiering til produktionerne, da produktionsselskaberne står for at indhente finansiering. Det kræver muligvis, at der gås på kompromis med forudsætningerne om kvalitet og visningsrettigheder. Hvor meget ekstra finansiering, der er tale om, afhænger af finansieringsmixet En fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama kan afvikles ultimo 2020 og vil ikke indebære væsentlige implementeringsomkostninger (~1,5-2 mio. kr.). En delvis udskillelse af dramaproduktionen, vil kunne afvikles ultimo 2019 Der er opstillet to forudsætninger for udskillelsesanalysen: 1) Udskillelse af dramaproduktionen må ikke have mærkbare konsekvenser for dramaproduktionens kvalitet (produktionsværdi og public service-kvalitet), 2) DR s visningsrettigheder i Danmark skal forblive de samme. Disse vurderes at have betydning for de brugermæssige konsekvenser ved en udskillelse Der vurderes risiko for forudsætningsbrud for begge opstillede forudsætninger (kvalitet og visningsrettigheder) ved udskillelse, hvilket i sidste ende kan have brugermæssiges konsekvenser 42

43 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama tilgang til analysen Analysen afgrænses til at have fokus på DR Dramas produktion af tv-drama DR s dramaproduktion består af produktion af både tv- og radio-drama. Hovedparten af DR s dramaproduktion varetages af DR Drama, mens nogle produktioner varetages af eksterne produktionsselskaber samt øvrige afdelinger i DR I udskillelsesanalysen ses der alene på DR Dramas produktion af tv-drama. Således afgrænser analysen sig fra at undersøge: 1) tv-drama, der produceres eksternt, 2) DR Drams produktion af radio-drama samt 3) produktion af tv-drama i øvrige afdelinger i DR Beskrivelse og afgrænsning af analysens fokus DR producerer både tv- og radio-drama DR s dramaproduktion skal leve op til DR s public service-forpligtelse i forhold til dansk dramatik, hvoraf det fremgår, at DR årligt i gennemsnit skal sende minimum 20 timers nyproduceret dansk dramatik i tv og 30 timers ny-produceret dansk dramatik, der primært stilles til rådighed i et digitalt lydunivers på nettet. DR skal desuden have fokus på børnedramatik I 2016 producerede DR i praksis 40,8 timers ny dansk dramatik til tv, samt 32,5 timers ny dansk dramatik til radio/nettet DR s interne dramaproduktion varetages hovedsageligt, men ikke udelukkende, af DR Drama Public service-forpligtelse (timer) Faktisk produceret (timer) 40,8 1 30,0 32,5 20,0 Analysen afgrænses til alene at undersøge DR Dramas produktion af tvdrama Tv-drama Radio-drama Udskillelsesanalysen afgrænser sig til at undersøge DR Dramas produktion af tv-drama Derved undersøges ikke: Tv-drama, der produceres eksternt: Fravalget skyldes, at der er tale tv-drama, som allerede produceres af eksterne produktionsselskaber (~17 mio. kr. i 2016) DR Dramas produktion af radio-drama: Fravalget skyldes, at produktion af radio-drama med virkning fra 2017 allerede er delvis udlagt til eksterne producenter og da produktionen af radio-drama udgør en forholdsvis lille andel af DR Dramas omkostninger til dramaproduktion (~7% i 2016) Produktion af tv-drama i øvrige afdelinger i DR: Fravalget skyldes, at den interne produktion af drama i langt overvejende grad varetages af DR Drama (~95% i 2016) og da den øvrige produktion af tv-drama forventes at have stor synergi med de pågældende indholdsområder. Fx producerer DR Danmark børne & unge drama, som er tæt knyttet til andre programmer, de producerer Noter: 1) Indeholder børnedrama. Uden børnedrama, vil der være tale om 32 timer Kilder: DR: Bilag III, Gældende Public Service-Kontrakt 43

44 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Dramas produktion af tv-drama bestilles af DR Medier og sendes primært på DR1 i super-primetime DR Drama producerer drama til DR Medier, som har ansvar for bestilling og indkøb af drama DR Drama er en selvstændig produktionsenhed, organiseret under direktørområdet DR Kultur Jf. DR s bestiller-udfører-model, producerer DR Drama tv-drama til DR Medier, som har det overordnede ansvar for at bestille og indkøbe tv-drama DR Medier kan indkøbe og bestille programmer af eksterne produktionsselskaber såvel som internt i DR I public service-kontrakten ( ) er det fastlagt, at DR som helhed skal udlægge produktion og produktionsfaciliteter for minimum 300 mio. kr. til markedet. I 2016 blev der i praksis udlagt for knap 500 mio. kr. til markedet Der er ikke et specifikt krav til, hvor stor en andel af dramaproduktion, der skal købes i markedet. I 2016 producerede DR Drama størstedelen af det tvdrama, der blev vist på DR s kanaler og platforme DR Dramas primære årlige leverancer er til super-primetime DR Dramas primære leverancer ift. produktion af tv-drama: To årlige sæsoner af søndagsdramaserier, som vises på DR1 i super-primetime 1 kl. 20:00 (ca. ti episoder pr. sæson) En julekalender hvert andet år Børnedrama, som der ikke er en fast langsigtet produktionsplan for Illustration af bestiller-udfører-model i DR Markedet DR Medier DR Kultur DR Drama Hverdagsdrama og satire, som der ikke er en fast langsigtet plan for I tilfælde af eksterne produktioner af tv-drama, fx 1864, skal DR Drama desuden sikre, at DR s krav til bl.a. kvalitet og økonomi overholdes Programhandlen mellem DR Medier og DR Drama Programhandlen mellem DR Medier og DR Drama foregår løbende, hvor programmer aftales og afregnes for et år ad gangen. Samtidig modtager DR Drama en mere fast rammebevilling, som følge af, at dramaproduktioner typisk løber over op mod 18 måneder Niveauet for bevillingen aftales typisk internt i DR for en periode på fem år ad gangen Note 1: Super-primetime referer til den vigtigste sendetid. For DR s vedkommende er prime time søndag-fredag bygget op om et eller to programmer mellem 20 og 21, efterfulgt af en nyhedstime med TV-Avisen Kilder: DR: Bilag II, DR: Bilag C, Interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier 44

45 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Drama har med succes satset på produktionen af søndagsdrama-serier, og har opsat interne måle for kvaliteten heraf DR Drama har med succes satset på søndagsdramaerne DR Drama har en lang tradition for produktion af tv-dramatik, men har siden Taxi i 1997 overvejende satset på de lange serier til søndag aften kl. 20:00, fremfor tv-spil, mini-serier og eksperimenterende formater DR Drama har høstet både national og international anerkendelse for sine søndagsdramaer, og har således: Vundet seks Emmyer for hhv. bedste udenlandske dramaserie og miniserie. Vinderne tæller Rejseholdet (2002), Nikolaj og Julie (2003), Ørnen (2005), Livvagterne (2009) og Unge Andersen (2005) Vundet indpas på den internationale scene, bl.a. med den amerikanske version af Forbrydelsen, The Killing (2011) Vundet The International Emmy Directorate Award for deres bidrag til internationalt tv Opnået høje seertal i Danmark, fx så 1,7 mio. danskere 1 afsnit i Borgen (2013) DR har opsat interne mål for kvaliteten af tv-drama Tv-dramaproduktionen skal have en tilstrækkelig høj produktionsværdi. Det indebærer, at optagelser, teknologi og lokationer skal være tilpas sofistikerede til at sikre, at tv-dramaet fremstår realistisk Tv-dramaproduktionen skal have en høj public service-værdi, dvs. at tv-dramet skal formå at forbinde, forstærke og forandre befolkningen. Mere konkret betyder det, at DR s tv-drama skal nå ud til en tilstrækkelig stor andel af danskerne, og desuden skal have et plot med etiske/sociale/demokratiske konnotationer DR peger på en række faktorer, som er kritiske for at sikre kvaliteten af DR Dramas tvdrama og den succes som DR Drama har opnået Kompetencer Adgang til nøgleaktører, herunder hovedmanuskriptforfattere, producerer, line-producerer og konceptualiserende instruktører, med de rette kompetencer Evne til at sammensætte det rette hold af nøgleaktører, så der opstår godt samarbejde og god dynamik i produktionen Langsigtet planlægning Planlægning i et langsigtet perspektiv både hvad angår public service-budskaber samt økonomi, og i forlængelse heraf et langt idé-udviklingsforløb. Det giver mulighed for fx at booke de ønskede skuespillere, fotografer m.v. inden de afsættes til anden side, planlægge på hinanden opfølgende sæsoner af en serie m.v. I forlængelse heraf økonomisk- og forsyningssikkerhed Kreative rammer Efterlevelse af DR s dogmer for seriedramaproduktion, herunder særligt: One vision, som betyder, at hovedforfatteren har kontrol over den gennemgående historie i en produktion og hermed kan sikre, at der er sammenhæng i produktionen Producer s choice, som betyder at producenten sætter holdet af nøgleaktører 1 Cross-over, som betyder, at der på flere niveauer skal være overlap mellem DR s medarbejdere og branchen, hvormed sikres, at det nyeste og bedste fra filmverdenen præger tv-produktionerne Et stærkt fagligt miljø med ro omkring nøgleaktørerne og den kreative proces, uden involvering fra eksterne interessenter, såsom investorer m.v. Noter: 1) Det er i praksis DR s Dramachef der i samarbejde med forfatteren sætter holdet af nøgleaktører Kilde:; vidéo.dfi.dk/kosmorama/magasiner/248/kosmorama248_180_artikel13.pdf; Eva Novrup Redvall: Writing and Producing Television Drama in Denmark, 2013; ; ; , TNS Gallup, DR: Bilag II, DR: Bilag C, Interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier 45

46 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Dramas produktionsproces er præget af dogmerne for drama-produktion samt kendetegnet ved en grundig idéudviklingsperiode En dramaproduktion er en kompleks proces og kan, afhængigt af typen, tage op til 18 måneder Nedenfor vises processen for en intern dramaproduktion i DR, som dels er kendetegnet ved at være guidet af opstillede dogmer for seriedramaproduktion. Dels ved, at der lægges stor vægt på idé-udviklingsperioden og post-produktionsfasen DR Dramas produktionsproces består af mange del-processer og er særligt kendetegnet ved en relativt lang idé-udviklingsperiode i forhold til øvrige produktioner Cyklussen gennemløbes for hver episode Udvælgelse af idé og idéudvikling Udkast til manuskript Manuskript Green-light Pre-produktion Produktion Post-produktion Visning færdiggøres Der foretages løbende research og afklaring af diverse problemstillinger ift. produktioner, fx om det er muligt at lave en bestemt effekt, få en bestemt lokation m.v. DR finder løbende finansiering til idéen (fonde, co-prod.) 1 DR Drama kontaktes typisk af ekstern forfatter med idé til tv-drama. Hvis idéen er god og har publicservice indhold, finansierer DR forfatterens arbejde med at videreudvikle idéen mhp. at teste indholdsmæssig og dramaturgisk flyvehøjde I denne fase er det muligt at inddrage relevante fagpersoner, fx politifolk el. lign., som kan bidrage til at teste idéens indhold Forfatteren udvikler et udkast til manuskriptet, og er i løbende dialog med DR Drama, som hele tiden vurderer, om idéen er bæredygtig samt hvorvidt de fortsat skal finansiere udvikling af ideen Forfatter og DR Drama laver samlet pitch til DR Medier og DR Kultur Hvis det vurderes, at idéen er god (indholdsmæssigt og dramaturgisk) og at det er muligt at finde finansiering, godkendes projekt Herefter udvælger DR s dramachef og hovedmanuskriptforfatteren, jf.dogmet producer s choice, relevante nøglepersoner (producer, lineproducer m.fl.) Forfatter skriver, i samarbejde med episodeforfatter(e) det endelige manuskript Manuskript brydes ned i individuelle scener og produktionen planlægges Der udvælges lokationer og bygges kulisser samt castes skuespillere Jf. dogmet cross-over, hyres skuespillere, teknikere m.v., ind fra markedet til den enkelte produktion Produceren leder denne del af processen Råmaterialet filmes Jf. dogmet One Vision, har hovedmanuskriptforfatteren, i samarbejde med producer og lineproducer, det overordnede ansvar for at sikre sammenhæng i produktionen Der er desuden iterativ kontakt mellem dramachefen og produktionsholdet for at sikre, at det endelige indhold stemmer overens med DR s forventninger Line-produceren leder denne del af processen I postproduktion bliver det optagede råmateriale klippet og redigeret til den færdige episode Efter færdiggørelsen af 1-2 episoder, starter produktionsprocessen forfra Produceren leder denne del af processen Markedsføring Visning Arkivering Potentielt videresag af visningsrettigheder m.v. Noter: 1) Typisk finansieres 62 % af DR Dramas produktionsomkostninger af licensmidler, mens de resterende ~ 38 % kommer fra fonde, salg m.v. i 2016 Kilder: Interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier 46

47 Andre aktører Involverede afdelinger i DR Nøgleaktører Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag Et hold nøgleaktører er desuden gennemgående for hele produktionen og er afgørende for produktionens kvalitet Produktion af tv-drama kræver generelt input fra mange forskellige aktører. En række nøgleaktører er gennemgående for hele produktionen og er af stor betydning for kvaliteten af produktionen. Hovedmanuskriptforfatteren skal, jf. one vision, sikre sammenhæng i produktionen mens producer og line-producer har det overordnede ansvar for de forskellige dele af produktionen og instruktøren har ansvaret for de enkelte episoder Dramachefen og Souschefen er gennemgående for hele processen mhp. at sikre, at DR s krav til kvalitet m.v. overholdes. Herudover involveres forskellige afdelinger i DR, som fx DR ØSC, HR og Jura ifm. ansættelse af medarbejdere m.v. Endeligt hyres en række freelancere, skuespillere mv. ind til enkelte dele af produktionen Nøgleaktørerne er gennemgående for hele produktionen, mens andre aktører inddrages i enkelte dele af processen Udkast til manuskript Manuskript Green-light Pre-produktion Produktion færddiggøres idé og idéudvikling Postproduktion Visning Hovedmanuskriptforfatteren er ophavsmand til idéen og skriver, potentielt i samarbejde med episodeforfattere, manuskriptet. Hovedmanuskriptforfatteren skal jf. dogmet om one vision, i samarbejde med producer og line-producer, sikre sammenhæng i produktionen Produceren har det overordnede ansvar for produktionen (økonomisk og indholdsmæssigt) og varetager særligt en ledende rolle i pre- og post-produktionen. Produceren skal jf. producer s choice, være med til at træffe de afgørende valg i produktionen, bl.a. ift. valg af skuespillere og skal i samarbejde med Dramachefen sikre produktionens kvalitet Line-produceren har ansvar for produktionsbudgettet og har en særligt ledende rolle i selve produktionsfasen. Line-produceren skal løbende sikre, at budgetterne overholdes Den konceptuelle instruktør har det overordnede ansvar for instruktionen i produktionsfasen. Instruktøren skal sikre, at de enkelte episoder har en høj produktionsværdi m.v. DR Drama (dramachef og souschef, og potentielt producere og line-producere) Relevante fagpersoner, fx politi, politikere m.fl. Hyres ind som rådgivere alt efter behov DR Drama (dramachef og souschef) DR Drama (dramachef og souschef) DR Medier DR Kultur DR HR (fast- og TBA-ansatte) DR Drama (dramachef og souschef) DR Drama (dramachef, producer, adm. med.) DR ØSC (freelancere) DR HR (fast- og TBAansatte, timelønnede) DR Jura (afklaring af rettigheder m.v.) Statistkoordinator og caster, lokationsmanager /scount, scenograf, rekvisitør, administrative medarbejdere og teknikere hyres ind som freelancere DR Drama (dramachef, lineproducere m.v.) DR Medieproduktion (kan bistå med relevante personer, udstyr og lokaler) DR Etisk sekretariat Skuespillere, kostumiere, sminkører, tonemester, komponist, fotograf, stuntkoordinator og produktionsass. hyres ind som freelancere Det varierer mellem produktioner, i hvor høj grad der anvendes personer/udstyr fra DR Drama og DR Medieproduktion versus markedet DR Drama (dramachef, m.v.) DR Medieproduktion (teknisk udstyr mv.) Klippere, tonemester, postproduktionsass. og adm. med. kan hyres ind som freelancere DR Medier (visning) DR Kommunikation og presse (pressehåndtering) DR Markedsføring (markedsføring) DR salg (salg af visning, remake mv.) Kilder: Interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier 47

48 Indtægter Indirekte omk. Direkte omk. Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Drama har samlede omkostninger på ~ 168 mio. kr. i 2016, hvoraf ~70% går til løn DR Dramas omkostninger til produktion af tv-drama drives i 2016 primært af lønomkostninger, som det fremgår nedenfor. Her fremgår det yderligere, at finansieringen hovedsageligt stammer fra licensmidler samt fonde Mhp. den følgende konsekvensanalyse er det væsentligt at pointere, at de samlede direkte omkostninger til produktion af tv-drama fordelt på hhv. interne og eksterne produktioner varierer betydeligt mellem de enkelte år Omkostninger/indtægter forbundet med DR Dramas interne produktioner af tvdrama i 2016 (mio.kr.) De direkte omkostninger forbundet med DR Dramas interne og eksterne produktioner af tv-drama varierer årligt Lønomkostninger Produktionsomkostninger Arbejdsgiverbidrag Afskrivn. - studier i DR Drift - studier i DR Afskrivn. kontorer i DR Afskrivn. drama-udstyr Afskrivn. andet udstyr 1 Afskrivning - biler Studieleje udenfor DR Adm. og støttefunktioner 2 Markedsføring Samlede omkostninger Samlede indtægter 3 Licens Nordvisionsfonden Co-produktionsmidler mv Salg 4 Omkostninger afholdt i DR 31,8 9,3 11,0 34,9 85,9 Omkostninger afholdt i markedet 117,7 0,6 149,7 34,0 89,2 34,5 0,8 0,1 0,6 0,2 3,7 0,6 1,3 70% 3,6 4,5 0,3 167,9 144,4 152 mio. kr Det fremgår nedenfor, at der er betydelig variation i omkostningerne til produktion af tv-drama samt fordelingen mellem interne og eksterne produktioner Variationen skyldes variation i produktionen af tv-drama. De forholdsvis store omkostninger til eksterne produktioner i 2013 skyldes fx serien 1864, som blev produceret eksternt Direkte omkostninger forbundet med produktioner af tv-drama (mio. kr.) 5 Noter: 1) Der er taget et gennemsnit af spændet for afskrivningerne 2) DR Dramas træk på støttefunktioner er beregnet ud fra DR Dramas andel af de samlede driftsomkostninger i DR. 3) Der er uoverensstemmelse mellem indtægter, som følge af, at der er forskydninger mellem indtægter/omkostninger for de enkelte år. Det betyder ikke, at der er underskud. Interne indtægter fra handel med medarbejdere i DR er ikke medregnet. 4) Salg er opgjort som en nettoindtægt. 5) Data er for intern overførsel af medarbejdere. Arbejdsgiverbidrag er ikke inkluderet i denne opgørelse Kilde: DR: Bilag III, DR: Data Interne produktioner Eksterne produktioner (estimat) 48

49 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag ~ 74% af DR Dramas samlede omkostninger til produktion af tv-drama afholdes i 2016 i markedet Størstedelen af DR Dramas omkostninger til interne produktion afholdes i markedet, idét DR Drama indkøber medarbejdere (skuespillere, instruktører, forfattere, skuespillere m.v.) og udstyr (kulisser, kostumer m.v.) i markedet Afhængigt af, om de indirekte omkostninger medregnes er der tale om henholdsvis ~74% og ~78% Størstedelen af DR Dramas omkostninger forbundet med interne produktioner af tv-drama afholdes i markedet ~ 74 % af DR Dramas samlede omkostninger til intern produktion af tv-drama, svarende til 123,5 mio. kr., afholdes i markedet i Det skyldes bl.a. dogmerne, producer s choice og cross-over Kigges alene på DR Dramas direkte omkostninger forbundet med intern produktion af tv-drama, er der tale om ~ 78 % af omkostningerne, som afholdes i markedet Fordeling af DR Dramas samlede omkostninger i 2016 (mio. kr.) Fordeling af DR Dramas direkte omkostninger i 2016 (mio. kr.) Lønomk. Arbejdsgiverbidrag Lønomk. Produktionsomk. Arbejdsgiverbidrag Produktionsomk. Indirekte omkostninger Samlede omkostninger 168,0 Samlede direkte omkostninger 153,0 Omkostninger afholdt i DR 0,8 44,5 31,8 0,6 11,4 26 % Direkte omkostninger afholdt i DR 0,6 31,8 0,8 33,1 22 % Omkostninger afholdt i markedet 85,9 0,0 123,5 34,0 3,6 74% Direkte omkostninger afholdt i markedet 85,9 0,0 34,0 119,9 78% Kilde: DR: Bilag III, DR: Data. NOTE: Summen i de givne rækker, kan afvige på baggrund af afrundinger 49

50 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag Størstedelen af de direkte omkostninger afholdt i markedet, svarende til ~120 mio. kr., går til aflønning af freelancere, skuespillere m.fl. Størstedelen af DR Dramas omkostninger afholdt i markedet går til aflønning af skuespillere, instruktører, forfattere, skuespillere m.v. samt leje/køb af udstyr, såsom kulisser, kostumer m.v. Omkostninger afholdt i markedet går specifikt til fx freelancere, eksterne produktionsmedarbejdere samt produktionsmateriale og udstyr Fordeling af DR Dramas omkostninger afholdt i markedet i 2016 (mio. kr.) Samlede direkte omkostninger afholdt i markedet Lønomkostninger Freelancere Eksterne produktionsmedarbejdere Skuespillere Instruktører Rettighedshonorarer Udsendelseshonorarer Øvrige Produktionsomkostninger Rettigheder Produktionsmaterialer/udstyr Rejse- og transportomkostninger Øvrige Lønomkostninger afholdt i markedet går til: Freelancere, som hyres ind til enkelte dele af produktionsprocessen, for op til et år ad gangen. Der kan være tale om, fx castere, scenografer, sminkører, runnere, scriptere m.v. Eksterne produktionsmedarbejdere i form af (enmands-) virksomheder, som yder en given service og fakturerer DR herfor Skuespillere og instruktører, som hyres ind til en produktion og ansættes på hhv. overenskomster indgået mellem DR og hhv. Dansk Skuespillerforbund og instruktørforeningerne Danske Filminstruktører og Foreningen af Danske Sceneinstruktører Rettigheds- og udsendelseshonorarer, som udbetales til skuespillere og instruktører ved første- og efterfølgende visninger af produktioner, de har bidraget til Produktionsomkostninger afholdt i markedet går til: Rettigheder i form af køb af musikrettigheder, visningsrettigheder m.v. Produktionsmateriale og teknisk udstyr, som DR ikke har og derfor må leje Rejse- og transportomkostninger i de tilfælde produktionen har foregået uden for DR s studier Kilde: DR: Bilag III, DR: Data 50

51 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag Størstedelen af de direkte omkostninger afholdt i DR, svarende til ~33 mio. kr., går til aflønning af ansatte i DR Drama DR Drama har en forholdsvis lille stab, som følge af det omfattende brug af freelancere. DR Drama har således en mindre gruppe fastansatte samt en gruppe TBAansatte og timelønnede. De TBA-ansatte og timelønnede er, som freelancerne, ansatte ifm. en given produktion. Modsat freelancerne, kan TBA-ansatte og timelønnede imidlertid godt være tilknyttet DR i mere end et år. Det er således derfor, at fx producere og andre nøglepersoner, som skal være gennemgående i hele produktionsprocessen, ansættes som TBA-ansatte og ikke freelancere I 2016 var ~23 fastansatte ÅV, ~14 TBA-ansatte ÅV samt ~15 timelønnede ÅV beskæftigede med produktion af tv-drama i DR Drama Fordeling af ÅV i DR Drama (2016) på personalegrupper og ansættelsesforhold Fastansatte TBA-ansatte Timelønnede Staben af fastansatte (~23 ÅV) er forholdsvis stabil over tid, og består af: Ledelse og ledelsesass. Adm. produktionsmedarbejdere 2 3 Dramachefen og souschefen, som indgår i de forskellige produktioner fra idé-visning Administrative produktionsmedarbejdere, som afklarer alle praktiske problemstillinger ifm. produktioner, fx om det er muligt at lave en bestemt effekt, få en bestemt lokation m.v. Tekniske medarbejdere Producere Line-producere Medarbejdere til produktion (lyd, grup, research) Tekniske medarbejdere, som har ansvar for, at alt udstyr (ejet/lejet) er klart til brug Producere og line-producere samt medarbejdere til produktion- og post-produktion, som anvendes i forskellige produktioner Staben af TBA-ansatte (~14 ÅV) og timelønnede (~15 ÅV) varierer årligt, afhængigt af behovet, som følger de enkelte produktioner. Blandt de TBA-ansatte og timelønnede er: Producere, som er blandt nøglepersonerne i en produktion. Produceren er TBA-ansat og ikke freelancer, da produceren skal være gennemgående for en hel dramaproduktion og således typisk skal være tilknyttet i mere end et år Medarbejdere til post-produktion (klip, lyd, koordinering) Digi-gruppe Medarbejdere til produktion og post-produktion, som hyres ind til lyd, klip, koordinering m.v. Hyres ligeledes ind som TBA-ansatte fremfor freelancere, hvis de skal anvendes i en længere periode end et år Digi-gruppe, som står for kampagner, grafisk design og trailerklip til markedsføring Total 51 Kilde: DR: Bilag III, DR: Data 51

52 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Dramas indirekte omkostninger, svarende til ~15 mio. kr., går blandt andet til studier, udstyr og støttefunktioner DR Dramas indirekte omkostninger er opgjort til ~15 mio. kr., og går til studier, udstyr, støttefunktioner og markedsføring Det bemærkes, at fx studieleje i DR er opgjort som en afskrivning DR Dramas indirekte omkostninger er opgjort til ~15 mio. kr. i 2016 Uddybes på følgende side DR Dramas indirekte omkostninger i 2016 (Mio. kr.) DR Drama anvender to studier i DR, studie 7 og 8. De to studier anvendes i produktionen, hvor der opsættes kulisser og optages i studierne. Studierne anvendes primært af DR Drama, og belægningsgraden er 100% DR Drama anvender derudover to studier i TV Byen og en række yderligere studier, som lejes på forholdsvis fast basis og derfor indgår som en fast omkostning Afskrivninger/drift af studier i DR Afskrivninger kontorer i DR Studieleje uden for DR 1 0,2 0,7 3,6 DR Drama anvender i produktion og post-produktion en række forskelligt udstyr, fx kameralinje, fotovogn m.v., som er registreret og kun anvendes af DR Drama Afskrivninger dramaspecifikt udstyr 3,7 Derudover anvendes en mængde ikke-dramaspecifikt udstyr, herunder klipperum, lydrum m.v., som også anvendes af andre enheder Afskrivninger øvrigt udstyr 2 0,6 Endeligt anvender DR Drama DR s vognpark DR Drama trækker på DR s administration og støttefunktioner. Trækket er fastlagt ud fra DR Dramas andel af de samlede driftsomkostninger i DR Afskrivninger biler Administration og støttefunktioner 3 1,3 4,5 DR Drama får løbende lavet markedsføring af deres produktioner af DR Markedsføring Markedsføring 4 0,3 Samlede indirekte omkostninger 14,9 Noter: 1) Omkostning afholdes i markedet, uden for DR, 2) Der er taget et gennemsnit af spændet for afskrivningerne, 3) DR Dramas træk på støttefunktioner er beregnet ud fra DR Dramas andel af de samlede driftsomkostninger i DR. 4) Indeholder også omkostninger til radio-drama Kilde: DR: Bilag III, DR: Data 52

53 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR Drama trækker på en række forskellige støttefunktioner i DR, fx DR HR og DR Jura Nedenfor er fremstillet DR Dramas træk på administration og støttefunktioner i DR. Det fremgår, at DR Drama samlet set trækker på ~9,0 ÅV (4,5 mio. kr.) i 2016, hvoraf størstedelen er placeret i Økonomi og Jura. Det bemærkes, at der er tale om en teknisk fordeling, hvorfor det reelle træk på støttefunktionerne kan afvige fra nedenstående DR Dramas træk på støttefunktioner 1 Beskrivelse Træk HR Håndterer kontrakter til fastansatte, TBA-ansatte og timelønnede i DR Drama ~0,9 ÅV Økonomi Håndterer kontering og bogføring af fakturaer m.v. herunder fx ifm. anvendelse af freelancere mv. ~4,4 ÅV Jura Kommunikation og presse Indkøb Står for afklaring af kontrakter og rettigheder samt forhandling af overenskomster m.v. Står for udsendelse af pressemeddelelser og løbende kommunikation, fx annoncering af en ny dramaserie Har ansvaret for de strategiske og operationelle indkøbsprocesser i DR ~2,2 ÅV ~1,0 ÅV ~0,5 ÅV Koncerndrift Har ansvaret for drift samt udvikling af DR ~0,1 ÅV Etik Har til formål at oplyse DR s medarbejdere samt eksterne producenter om DR s etisk og redaktionelle værdier Total Marginalt træk ~9,0 ÅV Noter: 1) Fordeling af ÅV på støttefunktioner er sket gennem en teknisk fordeling pba. DR Dramas andel af de samlede driftsomkostninger, omkostninger til salg afregnes inden indtægten fra salg og indgår derfor ikke i støttefunktionerne Kilde: Interviews med DR, DR: Data 53

54 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag ~ 62% af DR Dramas produktionsomkostninger finansieres i 2016 af licensmidler, mens de resterende ~ 38% kommer fra fonde, salg m.v. DR Dramas produktion af tv-drama finansieres hovedsageligt, men ikke udelukkende, af licensmidler (89 mio. kr.). Den resterende finansiering kommer fra Nordvisionsfonden (35 mio. kr.), co-produktionsmidler og fonde (9 mio. kr.) samt salg, fx af visningsrettigheder (11 mio. kr.) Indtægterne varierer fra år til år, og følger overordnet set produktionsomkostningerne Uddybes på følgende slide DR Dramas indtægter 2016 (mio. kr.) Total 145 Licensmidler 1 Mens programhandlen i DR hovedreglen foregår løbende, modtager DR Drama en mere fast rammebevilling fra programmidlerne, som følge af, at dramaproduktioner løber over længere tid Niveauet for bevillingen aftales typisk internt i DR for en periode på fem år ad gangen 89 Nordvisionsfonden Nordvision er et samarbejde mellem de nordiske public service-virksomheder 2 mhp. at styrke public service i Norden. Nordvision har tilknyttet en fond, hvis midler er opdelt pr. land og fordeles af den nationale public-servicevirksomhed, DR DR har valgt at prioritere størstedelen af de samlede midler til DR Drama, som godt kan modtage midlerne, når de indgår i et samarbejde med en ekstern producent 35 Co-produktionsmidler, fonde mv. Kommercielt salg fx af visningsrettigheder m.v. 3 DR Dramas produktioner kan modtage midler fra co-producenter i tilfælde, hvor fx en udenlandske tv-station køber sig ind i produktionen mhp. at få visningsrettigheder i landet DR Dramas produktion kan modtage støtte fra fonde i tilfælde, hvor fx produktionen optages på et særligt sted og en lokal fond ønsker at støtte dette DR Dramas produktioner sælges dels til visning i andre lande. Dels til remake, som DVD er, merchandise Salgsindtægterne varierer med efterspørgslen og afhænger af, om DR har rettigheder over produktionen 9 11 Noter: 1) Interne indtægter fra handel med medarbejdere i DR er ikke medregnet, 2) DR, NRK, SVT, YLE, RUV, KNR, KVF, UR og SR, 3) Salg er opgjort som en nettoindtægt. Dvs. at omkostninger til DR Salg, som varetager salget samt rettighedsbetalinger er fratrukket Kilde: DR: Bilag III, DR: Data 54

55 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas produktion af tv-drama i dag DR har, som udgangspunkt, de fulde rettigheder over den interne produktion af tv-drama i DR Drama I forbindelse med produktionen af tv-drama vil en producent have rettigheder til produktionen, herunder rettigheder til egen udnyttelse af produktionen samt rettigheder til kommerciel udnyttelse. Producenten kan imidlertid vælge at sælge disse rettigheder for finansiering Ved en intern dramaproduktion har DR, som udgangspunkt, alle rettigheder til produktionen, men betaler royaltyhonorarer til forfattere m.fl. ved genudsendelse og anden videreudnyttelse Ved en intern produktion af tv-drama har DR som udgangspunkt rettigheder til visning og kommerciel udnyttelse.. DR har ved interne produktioner af tv-drama, som udgangspunkt, visningsrettigheder samt rettigheder til kommerciel udnyttelse af produktionen: Visningsrettigheder til produktionen: DR har alle rettigheder til at udnytte produktionen på alle nuværende og fremtidige udnyttelsesmåder, medier og platforme, ved hjælp af de tilgængelige tekniske hjælpemidler. DR har således eksklusivitet over deres produktioner og er således de eneste og første der viser de interne produktioner. Som det fremgår nedenfor, kan DR imidlertid vælge at sælge visningsrettigheder mv. Rettigheder til kommerciel udnyttelse af produktionen: DR har alle rettigheder til alene eller i samarbejde med andre at udnytte produktionen kommercielt. Med henblik på at bevare eksklusivitet afgiver DR som udgangspunkt ikke visse typer af kommercielle rettigheder til egne produktioner i Danmark samt visse typer kommercielle rettigheder i Norden. DR sælger imidlertid kommercielle rettigheder til resten af verden. Det kan indebære: Salg til visning, hvilket i praksis betyder, at tv-dramaet må vises på andre kanaler, som DR fx har gjort med Arvingerne og Broen Salg af format og varemærke, hvilket i praksis betyder, at tv-dramaets koncept sælges, som DR fx har gjort med Forbrydelsen (The Killing) Salg til remake, hvilket i praksis betyder, at tv-dramaet må gen-produceres af andre Salg af DVD er, merchandise m.v... men betaler royaltyhonorarer til forfattere, skuespillere og instruktører m.fl. ifm. produktioner DR skal betale royaltyhonorarer til forfattere, skuespillere og instruktører ifm. produktionen. Der udbetales et førstegangsbeløb, som dækker løn for arbejdet i produktionen samt første udnyttelsesperiode. Derudover betales der ved genudsendelser samt ved kommercielt salg Royaltyhonorarer til skuespillere og instruktører er fastlagt via overenskomster indgået mellem DR og hhv. Dansk Skuespillerforbund og instruktørforeningerne Danske Filminstruktører og Foreningen af Danske Sceneinstruktører Royaltyhonorarer til forfattere aftales i princippet for den enkelte produktion, men følger i praksis samme model som i instruktørernes overenskomst. Der fastlægges et samlet royaltyhonorar for alle forfattere (hoved- og episode), som fordeles alt efter de enkelte forfatteres involvering Kilde: interviews med DR Medier, DR Drama, DR Kultur og DR Jura samt interviews med eksterne eksperter 55

56 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - udskillelsesmodel Public service-foretagender i andre lande har erfaring med udskillelse af dramaproduktion til markedet, mens ingen har udført fuld udskillelse Public service-kanaler i Sverige, Norge, Finland og England har taget skridt mod udskillelse af produktionen af tv-seriedrama til det private marked, mens ingen imidlertid endnu praktiserer fuld udskillelse af tv-dramaproduktionen. Dette indikerer, at udskillelse er muligt, men viser samtidig, at en indfasningsmodel kan være relevant. De forskellige erfaringer er skitseret nedenfor Erfaringer med udskillelse af seriedramaproduktionen blandt public service-kanaler i Sverige, Norge, Finland og England TV-dramaproduktion hos udvalgte public service-kanaler i Sverige, Norge, Finland og England samt hos DR Fuld udskillelse Et antal produktioner udskilles helt En andel af produktionsomk. udskilles Sveriges Television (SVT) Drama er engageret i udvikling og produktion af tv-serier og spillefilm indenfor flere genrer (drama, satire mv.) Dramaproduktion består primært af enterprise- og co-produktioner, og udvikles og finansieres i samarbejde med eksterne selskaber Norsk Rikskringkasting (NRK) Drama udvikler og producerer tv-drama, herunder fx Mammon, som senere er blevet solgt til 20th Century Fox 1/3 af NRK s seriedramaproduktion købes eksternt, dog ikke lange dramaserier, som svarer til søndagsdrama Finske Yleisradio Oy (YLE) producerer årligt omkring 80 timers drama og indgår i flere co-produktioner Det er besluttet, at YLE skal satse mere på dramaer, men at YLE s in-house produktion skal reduceres til fordel for ekstern produktion Engelske BBC udvikler en række forskellige dramaserier, fx Doctor Who og Sherlock Størstedelen af BBC s seriedramaproduktion produceres hos det uafhængige datterselskab BBC Studios, mens enkelte serier produceres i markedet. Produktionen i BBC Studios kan betragtes som in-house produktion givet rammebetingelserne DR Drama udvikler og producerer tv-dramaer, og har overvejende satset på de lange serier til søndag aften på bekostning af tv-spil, mini-serier og andre eksperimenterende formater DR Drama producerer størstedelen af tv-dramaerne in-house Kilde: Eva Novrup Redvall: Dogmer for tv-drama, Kulturministeriet: Indsamling af erfaringer om public service i andre lande (2015), CEPOS: Mediereform for at sikre konkurrence og mangfoldighed i det danske mediebillede (2017), NRK: SVT: Vision: The Guardian: 56

57 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - udskillelsesmodel I den følgende konsekvensanalyse fokuseres der på fuld udskillelse af DR s dramaproduktion Uddybes på næste slide I forlængelse af opdrag fokuseres på en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama En udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama kan variere i grad (antal produktioner) og omfang (andel af produktionsomkostninger) Det er besluttet, at den videre analyse vil undersøge konsekvenserne ved fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama (model 1) Det bemærkes imidlertid, at der i implementeringen introduceres en indfasningsmodel, hvor enkelte produktioner udskilles (model 2) Model 1: Fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Al DR Dramas produktion af tv-drama varetages af private producenter på opdrag af DR, hvilket i praksis indebærer, at: DR fortsat vil udvælge, hvilke seriedramaer, der skal produceres til og vises på DR s kanaler Produktionen af tv-drama i praksis vil ske hos eksterne produktionsselskaber og ikke hos DR Drama, mens DR fortsat vil være involveret i produktionen fra idé-visning mhp. at sikre, at DR s krav og standarder overholdes Det lægges til grund for analysen, at: Omfanget af dramaproduktionen forbliver uændret, dvs. at der skal sendes samme mængde ny-produceret dansk dramatik i tv og at der bruges samme midler til indhold, som i foregående femårige bevillingsperiode Typen af dramaproduktion forbliver uændret, dvs. at der fortsat skal produceres to årlige sæsoner søndagsdramaserier til DR1, en julekalender hvert andet år, en udefineret mængde børnedrama samt anden drama, herunder fx satire og hverdagsdrama Begrundelse for valg af udskillelsesmodel Det findes relevant at undersøge fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, da: En afdækning af internationale erfaringer viser, at flere lande har udskilt større eller mindre dele af dramaproduktionen. Det bemærkes imidlertid, at ingen lande har erfaring med fuld udskillelse, hvorfor det findes relevant at introducere en indfasningsmodel i implementeringen En afdækning af det danske marked for indholdsproduktion indikerer, at det vil være muligt for markedet at aftage både søndagsdrama, børnedrama og anden drama. Dette understøttes dels af, at markedet er i vækst og dels af, at enkelte søndagsdramaer, fx 1864 og Broen, er blevet produceret af eksterne producenter. Det bemærkes, at kvalitetshensyn skal undersøges nærmere Det findes ikke relevant at undersøge en udskillelsesmodel, hvor dele af produktionsomkostningerne udlægges til markedet, idet ~78% af DR Dramas direkte omkostninger forbundet med interne tvproduktioner allerede disponeres i det eksterne marked I forlængelse heraf, findes det ikke relevant at undersøge en udskillelsesmodel, hvor dele af produktionen (fx post-produktionen) udlægges til markedet, da en afdækning af produktionsprocessen viser, at det er centralt, at nøgleaktørerne (forfatter, producer, lineproducer m.fl.) er med hele vejen igennem produktionen samt, at produktionsprocessen løbende gentages igennem optagelserne til en sæson af en dramaserie Kilde: interviews med eksterne eksperter, Producentforeningen: Danske Indholdsproducenter i tal, Deloitte: Nøgletalsanalyse af Danske Indholdsproducenter , Interviews med DR Medier og DR Jura samt eksterne eksperter 57

58 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama udskillelsesmodel Ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil DR s rolle i produktionen ændres, om end DR stadig vil være involveret i produktionsprocessen Det eksterne produktionsselskab vil stå for selve produktionen af tv-drama, mens DR til stadighed vil være involveret i processen fra idé-visning mhp. at sikre, at produktionen lever op til DR s krav til kvalitet m.v. Ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil DR s rolle i produktion ændres Udkast til Manus idé og idéudvikling Green-light Pre-produktion Produktion manuskript færdigg. Postproduktion Visning En forfatter kan i princippet kontakte enten et eksternt produktionsselskab eller DR med idé til tv-drama. Begge kan vælge at finansiere videreudvikling af idéen Hvis forfatteren har kontaktet DR med idé, vil DR tidligt i processen skulle undersøge muligheden for, at et eksternt produktionsselskab ønsker at producere tv-dramaet. DR vil desuden skulle undersøge, hvor mange licensmidler de har til rådighed til produktion, samt hvor mange penge, de vil kunne få fra Nordvisionsfonden Hvis forfatteren omvendt kontakter et eksternt produktionsselskab med idé, kan det eksterne produktionsselskab vælge at kontakte DR mhp. co-finansiering af idéudvikling eller selv finansiere idéudvikling, og senere kontakte DR og/eller andre finansiører, som fx Netflix mhp. samarbejde Hvis DR og et eksternt produktionsselskab finder det relevant at indgå i et samarbejde om en given idé, vil de skulle indgå i en forhandling om finansiering og i forlængelse heraf visningsrettigheder samt rettigheder til kommerciel udnyttelse. DR forventer ikke umiddelbart at indgå i samarbejde om en produktion, hvis de ikke har eksklusive visningsrettigheder i Danmark Hvis der indgås en aftale mellem et eksternt produktionsselskab og DR, vil forfatter færdiggøre manuskript, og det eksterne produktionsselskab vil udvælge nøgleaktører (producer, line-producer, instruktør). DR vil bistå med rådgivning i denne del af processen Det eksterne produktionsselskab står for hele produktionen, herunder at planlægge produktionen, udvælge lokationer, caste skuespillere, ansætte freelancere, filme råmateriale, klippe råmaterialet m.v. DR vil imidlertid løbende, gennem hele produktionsprocessen, være i tæt kontakt med det eksterne produktionsselskab og nøgleaktørerne bag produktionen mhp. at sikre, at kvalitet og økonomi lever op til DR s krav DR skal desuden i sidste ende planlægge visning, lave markedsføring og pressehåndtering Salg af visningsrettigheder og kommercielt salg håndteres af virksomhed efter producentens valg Kilde: DR: interviews med DR Drama og DR Kultur 58

59 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - konsekvensanalyse Konsekvenserne ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil blive belyst fra flere vinkler Nedenfor beskrives metoden til at undersøge de organisatoriske, personalemæssige, juridiske og økonomiske konsekvenser ved en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, samt vurdere forudsætninger og brugermæssige konsekvenser ved en udskillelse Organisatoriske konsekvenser Gennem interviews med medarbejdere i DR Drama, DR Kultur og DR Medier vurderes organisatoriske konsekvenser af en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Personalemæssige konsekvenser Gennem interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier vurderes potentielle konsekvenser for antal ÅV i DR ved en udskillelse af dramaproduktionen, herunder potentielt bortfald/tilgang af ÅV Økonomiske i DR Drama samt konsekvenser støttefunktioner samt potentiel omorganisering af ÅV. Interviews suppleres med erfaringer fra andre tv-stationer, fx TV2 Juridiske konsekvenser Ved gennemlæsning af DR s og TV2 s enterprisekontrakter samt ved interviews med DR Medier, DR Jura, eksterne eksperter og andre tv-stationer Økonomiske konsekvenser undersøges de juridiske konsekvenser, herunder særligt konsekvenserne for DR s rettigheder (visning, kommerciel udnyttelse m.v.) ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Økonomiske konsekvenser De økonomiske konsekvenser vurderes gennem hhv. en top-down analyse, hvor minutomkostninger pr. share og vurdering sammenlignes for produktioner, produceret i henholdsvis DR Drama og markedet, samt en bottom-up analyse, hvor der foretages sammenligning af enkelte omkostningskategorier samt indtægter i produktionsbudgetter- Økonomiske og regnskaber konsekvenser for produktioner produceret i henholdsvis DR Drama og markedet Disse analyser suppleres med interviews med medarbejdere i DR samt eksterne eksperter med henblik på at kvalificere analyser af økonomiske konsekvenser ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Økonomiske Forudsætningerne konsekvenser for analysen relaterer sig til de brugermæssige konsekvenser, og vurderes gennem interviews med medarbejdere i DR, eksterne eksperter og andre tv-stationer, markedsanalyser m.v. 59

60 1 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama organisatoriske konsekvenser Ved fuld udskillelse forventes DR Drama at forblive en organisatorisk enhed under DR Kultur, mens antallet af ÅV i enheden vil falde DR Drama forventes at forbliver en organisatorisk enhed under DR Kultur idet DR fortsat vil have en opgave ift. produktionen af tv-drama, og da der fortsat vil være produktion af radio-drama Antallet af ÅV i DR Drama vil imidlertid falde, som følge af udskillelse af produktionen af tv-drama til markedet DR Drama forventes at forbliver en organisatorisk enhed under DR Kultur.. Ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil DR fortsat have en opgave ifm. bestilling af dramaserier samt en række opgaver relateret direkte til produktionen, herunder bl.a. validering af dramakoncepter samt screening og sparring i alle produktionsfaserne. Som følge heraf, forventes det, at DR Drama fortsat eksisterer som organisatorisk enhed under DR Kultur. Denne pointe underbygges af, at der fortsat vil være 6 ÅV, som producerer radio-drama, og som på nuværende tidspunkt er underlagt ledelsen i DR Drama DR Drama vil fortsat være i løbende interaktion med DR Medier i forhold til at aftale programindhold på DR s kanaler Organisering af DR Drama efter udskillelse af produktionen af tv-drama Generaldirektør.. mens 15 fastansatte ÅV samt samtlige TBA-ansatte og timelønnede bortfalder Det estimeres, at der ved udskillelse af produktionen af tv-drama fortsat vil være behov for i omegnen af ~8 fastansatte ÅV i DR Drama, som beskæftiger sig med tv-drama 1. Herved bortfalder i omegnen af 43 ÅV, heraf 15 fastansatte, 14 TBA-ansatte samt 15 timelønnede De ~ 8 ÅV, der fortsat er behov for i DR, vil skulle varetage bestilling og kontrol af produktioner i markedet. De vil udgøre en meromkostning for DR, da DR ved bestilling af produktioner i markedet fortsat vil skulle afholde lønomkostninger til produktioner, som forventes at svare til de lønomkostninger, der er i DR Drama i dag Antal ÅV i DR Drama ved udskillelse af produktionen af tv-drama Fastansatte Forbliver Bortfalder TBA-ansatte 14 DR Medier DR Kultur Timelønnede 15 Aftaler løbende programindhold DR Drama Samlede antal ÅV NOTE: 1) Ledelsen i DR Drama vil også beskæftige sig med radio-drama, 2) afvigelser skyldes afrundinger Kilde: interviews med DR Drama, DR Kultur og DR Medier samt eksterne eksperter 60

61 2 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama personalemæssige konsekvenser Det estimeres, at der ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama fortsat vil være behov for i omegnen af ~8 ÅV i DR Drama Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, vurderer DR, at der fortsat vil være behov for i omegnen af ~8 ÅV i DR Drama med kreative og administrative kompetencer, som kan bestille og kontrollere produktionen af tv-drama i markedet. Nedenfor er det nærmere beskrevet, hvilke kompetencer DR vurderer er nødvendige ved en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Nødvendige kompetencer i DR ved en udskillelse af DR dramas produktion af tv-drama til markedet Ved en udskillelse af DR dramas produktion af tv-drama til markedet, vil DR stadig have behov for medarbejdere til at stå for udvikling og validering af dramakoncepter, manuskriptopfølgning, samt screening og kreativ sparring i præ-produktion, produktion og post-produktion mhp. at sikre, at DR s krav til kvalitet, økonomi, etik m.v. overholdes I dag varetages disse opgaver i vidt omfang af dramachef og souschef, og DR forventer, at tilsvarende personer ville skulle varetage opgaven ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama. Der vil med andre ord være behov for ledelse med stor indsigt i den kreative proces. Disse vil desuden skulle lede ÅV, der producerer radiodrama Givet, at der er flere produktioner i gang på samme tid, vil der være behov for medarbejdere, der kan supportere ledelsen i forskellige dele af produktionen. Disse personer vil særligt skulle bidrage til udvikling og validering af dramakoncepter, men også andre dele af produktionsprocessen I dag varetages disse opgaver bl.a. af de fastansatte producere, og DR forventer, at tilsvarende personer ville skulle varetage opgaven ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama. Der vil med andre ord være behov for medarbejdere med stor indsigt i den kreative proces Givet, at der ved bestilling af produktioner i markedet vil være en række opgaver af mere administrativ karakter, vil der være behov for medarbejdere til disse opgaver. Disse vil skulle supplere og understøtte de resterende i alle dele af produktionen I dag varetages disse opgaver bl.a. af de administrative produktionsmedarbejdere, og DR forventer, at tilsvarende personer ville skulle varetage opgaven ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama 2 ÅV 4 ÅV 2 ÅV Kilde: interviews med DR Drama og DR Kultur samt eksterne eksperter 61

62 2 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama personalemæssige konsekvenser Det vurderes, at der ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama fortsat vil være træk på støttefunktioner i DR svarende til ~4 ÅV Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama forventes det, at der fortsat vil være træk på støttefunktioner i DR svarende til ~4 ÅV, mens ~5 ÅV bortfalder. Der vil fortsat være træk på støttefunktionerne, da der stadig vil være en række juridiske opgaver, opgaver af økonomisk art, presse- og kommunikationsopgaver m.v. Nedenfor fremgår en mulig fordeling af disse ÅV, baseret på en teknisk fordeling samt interviews med medarbejdere i DR 1 De ~4 ÅV, som fastholdes, vil udgøre en meromkostning for DR, da DR samtidig vil skulle betale administrationsomkostninger til de eksterne produktionsselskaber i forbindelse med de enkelte produktioner, som antages at svare til DR s samlede træk på støttefunktioner i dag DR Dramas træk på støttefunktioner efter udskillelse af produktionen af tv-drama HR Træk på ÅV ved udskillelse 2 0,4 ÅV Baggrund for vurdering Det forventes, at der vil være mindre træk på HR, som følge af bortfald af ÅV i DR Drama Økonomi Jura Kommunikation og presse Indkøb 0,7 ÅV 1,6 ÅV 1,0 ÅV 0,2 ÅV Det forventes, at der vil være mindre træk på økonomi, da det eksterne produktionsselskab vil overtage en stor del af økonomistyringen ifm. produktionen. DR vil imidlertid fortsat skulle tjekke produktionsselskabernes budgetter, styre finansiering af produktioner m.v. Det forventes, at der fortsat vil være et forholdsvis stort træk på Jura, da der skal forhandles om rettigheder med eksterne produktionsselskaber m.v. Det forventes, at der vil være samme behov for presse og kommunikation, idet DR stadig ville skulle stå herfor Det forventes, at der ikke vil være et lille fald i trækket på indkøb som følge af, at produktionen foregår eksternt Koncerndrift Etik Total 0,1 ÅV Marginalt træk ~4 ÅV Det forventes ikke, at der vil være mærkbare ændringer i trækket på koncerndrift Det forventes, at der vil være øget træk på Etik, som følge af, at produktionen foregår eksternt og da DR derfor har mindre kontrol med produktionen Noter: 1) Den reelle fordeling af ÅV kan afvige herfra, da der er tale om et estimat pba. teknisk fordeling samt interviews med relevante medarbejdere i DR Kilde: interviews med DR Drama DR Kultur og DR Medier 62

63 3 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama juridiske konsekvenser Ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil DR s rettigheder over produktionerne afhænge af DR s forhandlingssituation Givet udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, vil DR skulle forhandle med de eksterne produktionsselskaber ift. rettigheder over produktionerne og der vil på denne baggrund blive skrevet en kontrakt mellem produktionsselskabet og DR. DR s forhandlingsposition afgøres hovedsageligt af: 1) Hvornår DR inddrages i processen samt 2) hvor stor en andel af finansieringen, DR står for. Det bemærkes, at andre forhold, fx om produktionen er begrænset pga. tredjemandsrettigheder, også kan have en betydning DR s rettigheder over en given produktion afgøres overordnet af, hvornår DR inddrages i processen samt hvor stor en del af finansieringen, DR står for Givet, at produktionen af tv-seriedrama sker hos et eksternt produktionsselskab og ikke internt i DR Drama, vil DR s rettigheder over en given produktion afgøres i en forhandling med det eksterne produktionsselskab, og der vil på denne baggrund blive skrevet en kontrakt mellem produktionsselskabet og DR Særligt to parametre er afgørende for DR s forhandlingsposition i en sådan situation: 1) Hvornår DR inddrages i processen, og i forlængelse heraf, 2) hvor stor en del af finansieringen, DR står for Interviews indikerer, at tre scenarier for DR s forhandlingssituation er mest sandsynlige. I praksis vil DR s forhandlingsposition imidlertid afgøres af de aktuelle forhold i en given situation Udfaldsrum for DR s forhandlingsposition Grad af finansiering 100% A Stærk forhandlingssituation A DR og forfatter driver idéudvikling og DR er hovedfinansiør af produktionen 50% B B DR og produktionsselskab co-finansierer idéudvikling, og DR er hovedfinansiør af produktionen C Svag forhandlingssituation C Forfatter og produktionsselskab driver idéudvikling, og DR er ikke hovedfinansiør af produktionen Tidspunkt for involvering i processen Kilde: interviews med DR Medier og DR Jura samt interviews med eksterne eksperter, Producentforeningen: Danske Indholdsproducenter i tal, Deloitte: Nøgletalsanalyse af Danske Indholdsproducenter , 63

64 3 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama juridiske konsekvenser Afhængigt af DR s forhandlingssituation, kan udskillelse af dramaproduktionen ændre DR s rettigheder over produktionerne Ved en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, vurderes det muligt at scenarie A, B og C, samt alt herimellem, udspiller sig. Scenarie C bliver mere sandsynligt, desto mere markedet vokser og indtages af spillere såsom Netflix m.fl. DR s rettigheder til produktionen vil imidlertid i vidt omfang afhænge af hvilket scenarie, der i den konkrete situation udspiller sig A B C DR s rettigheder afhænger af forhandlingssituationen.. DR og forfatter driver idéudvikling og DR er hovedfinansiør Forfatter præsenterer idé for DR, som finansierer ideudvikling og kontakter produktionsselskab mhp. at få lavet produktionen. Som følge af, at DR sammen med forfatteren er ophavsmand til serien, vil DR med al sandsynlighed være hovedfinansiør og stå stærkt i en forhandlingssituation om rettigheder Forfatter, DR og produktionsselskab driver idéudvikling, og DR er hovedfinansiør Forfatter kommer med idé til produktionsselskab/dr, hvorefter DR og det eksterne produktionsselskab co-finansierer idéudvikling. Som følge af, at DR inddrages tidligt i processen og er med til at finansiere idé-udviklingen, vil DR med al sandsynlighed være hovedfinansiør af produktionen og stå forholdsvis stærkt i en forhandlingssituation Forfatter og produktionsselskab driver idéudvikling, og DR er ikke hovedfinansiør Forfatter kommer med idé til produktionsselskab, som finansierer idéudvikling og først sent i processen kontakter DR. Produktionsselskabet kan allerede have solgt en række rettigheder til andre interessenter, hvorfor der er en mulighed for, at DR ikke vil være hovedfinansiør og vil stå i en svag forhandlingssituation..og der er risiko for, at DR ikke kan fastholde eksklusive visningsrettigheder DR vil med al sandsynlighed kunne forhandle sig til ubegrænset eneret til offentlig fremførelse, herunder on-demand tilrådighedsstillelse, ubegrænset tid i Danmark og Norden DR vil formentlig have alle rettigheder til kommerciel udnyttelse af produktionen. Salgsindtægterne 1 vil dog blive delt mellem producenten og DR (formentlig 50% / 50%) DR vil med al sandsynlighed kunne forhandle sig til ubegrænset eneret til offentlig fremførelse, herunder on-demand tilrådighedsstillelse, i ubegrænset tid i Danmark og Norden Producenten vil formentlig have håndteringsretten til kommerciel udnyttelse, som udgangspunkt i en nærmere afgrænset periode. Salgsindtægterne ville skulle deles mellem producenten og DR (formentlig 50% / 50% eller 75% / 25%) DR vil ikke nødvendigvis kunne forhandle sig til eneret til offentlig fremførelse, herunder on-demand tilrådighedsstillelse, ubegrænset tid i Danmark og Norden, da producenten kan have solgt rettigheder til andre interessenter. Afhængigt af situationen, vil DR kunne forhandle sig til udnyttelsesrettigheder i en begrænset periode Producenten vil have alle rettigheder til kommerciel udnyttelse af produktionen. Salgsindtægterne vil potentielt deles mellem producenten og DR (formentlig 75 % / 25 %), afhængigt af andre interessenter Noter: 1) Med salgsindtægter menes her nettoindtægten, dvs., at der er fratrukket royalties, faktiske omkostninger, skat/told, distributionshonorarer m.v. Kilde: interviews med DR Medier og DR Jura samt interviews med eksterne eksperter, Producentforeningen: Danske Indholdsproducenter i tal, Deloitte: Nøgletalsanalyse af Danske Indholdsproducenter , Interviews med DR Medier og DR Jura samt eksterne eksperter 64

65 3 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama juridiske konsekvenser En udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama forventes ikke at have stor effekt på gældende aftaler om royalties til skuespillere m.fl. Udskillelsen af DR Dramas produktion af tv-drama forventes ikke umiddelbart at have effekt på aftaler om royalties til skuespillere m.fl. I praksis vil det imidlertid være producenten, som står for forhandling og afregning af royalties Udskillelse af produktionen af tv-drama forventes ikke at have konsekvenser for gældende overenskomster og aftaler om royalties.. Skuespillere: Der vil med al sandsynlighed ikke ske ændringer i aftaler om royalties til skuespillere, idet flere relevante produktionsselskaber (SF Studios, Cosmo Film, Deluca Film, Mastiff, Miso Film, Nimbus Film, Nordisk film og Zentropa Productions) er medlemmer af Producentforeningen, og således er forpligtede til at betale royalties i overensstemmelse med DR s overenskomst med skuespillerforbundet, når de producerer produktioner til DR Instruktører: De eksterne produktionsselskaber vil ikke være forpligtede til at betale royalties i overensstemmelse med DR s overenskomst med instruktørforeningerne Danske Filminstruktører og Foreningen af Danske Sceneinstruktører, når de producerer produktioner til DR. Det eksterne produktionsselskab kan således forhandle frit med instruktørerne. Det er imidlertid forventeligt, at instruktørerne i praksis vil kræve de samme forhold som hos DR, dog afhængigt af den givne produktion Forfattere: Det forventes, at forfatternes forhold vil følge instruktørernes.. men det eksterne produktionsselskab vil stå for afregningen af royalties Det eksterne produktionsselskab vil foretage udbetaling af royalties til rettighedshaverne, og vil inden for kontraktsummen afholde alle udgifter til rettighedshaverne for DR s førstegangsudnyttelse af produktionen For videreudnyttelse af produktionen i øvrigt fratrækkes royaltyen i indkomne nettoindtægter inden deling og udbetales i lighed med øvrige royalties af producenten, når udnyttelsen finder sted DR vil fortsat skulle afholde omkostninger til de medvirkende rettighedshavere ved genudsendelse af produktionen Kilde: DR: interviews med DR Medier og DR Jura 65

66 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser De økonomiske konsekvenser ved fuld udskillelse af produktionen af tv-drama belyses gennem to analyser Nedenfor beskrives metoden til analyse af de økonomiske konsekvenser ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama. Der foretages dels en top-down analyse, hvor minutomkostninger pr. share samt vurdering sammenlignes for produktioner, produceret af DR Drama og i markedet. Dels foretages en bottom-up analyse, hvor de enkelte omkostningskategorier samt indtægtskilder sammenlignes for udvalgte produktioner, produceret af DR Drama og i markedet. Bottom-up analysen danner grundlag for beregning af de økonomiske konsekvenser, mens top-down analysen laves med henblik på at verificere de overordnede konklusioner fra bottom-up analysen Det er centralt at bemærke, at analysen er foretages på et forholdsvis smalt datagrundlag, hvorfor analysen er behæftet med væsentlig usikkerhed og analysens resultater bør tages med forbehold i ii De økonomiske konsekvenser belyses gennem to analyser Top-down analyse Der foretages indledende en top-down analyse, hvor minutomkostninger pr. share og vurdering sammenlignes for i alt 21 produktioner produceret af DR Drama (13 produktioner) og eksterne produktionsselskaber (9 produktioner). Analysen indikerer, om DR Dramas produktioner af tv-drama overordnet er dyrere/billigere end markedets, renset for brugernes vurdering af kvaliteten Bottom-up analyse Top-down analysen suppleres af en <<<<<<<<<< bottom-up analyse, hvor produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama og eksterne produktionsselskaber sammenlignes linje-for-linje. Dette gøres mhp. at identificere forskelle i omkostninger mellem DR Drama og de eksterne produktionsselskaber, og på denne baggrund identificere, hvilke omkostninger DR vil have såfremt samme mængde tv-drama, af samme kvalitet, skal produceres af eksterne produktionsselskaber. Bottom-up analysen danner således baggrund for beregninger af de økonomiske konsekvenser ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Den fulde omkostningsbase for en produktion brydes ned i følgende kategorier: 1) lønomkostninger, 2) produktionsomkostninger (udstyr, såsom grip-udstyr, kostumer m.v. som lejes/købes af DR) 3) omkostninger til faciliteter (studier, lydrym m.v. som ejes af DR), 4) profit i eksterne produktionsselskaber, 5) ekstern finansiering Analysens resultater bør tages med forbehold grundet datagrundlagets omfang og struktur Analysen af de økonomiske konsekvenser ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama er behæftet med en væsentlig usikkerhed, som følge af datagrundlagets omfang og struktur, hvorfor analysens resultater bør tages med forbehold For det første, har der kun været adgang til 2 produktionsbudgetter- og regnskaber fra de eksterne produktionsselskaber samt 2 produktionsbudgetter- og regnskaber fra DR. Analysen baserer sig således på et spinkelt datagrundlag, som ikke nødvendigvis er repræsentativt For det andet, har datas struktur gjort, at analysen baserer sig på sammenligning af udvalgte linjer på tværs af omkostningskategorier fremfor alle linjer i budgettet. Analysen indbefatter ca. 30% af den samlede omkostningsbase på tværs Konsulentteamet har ikke haft direkte adgang til DR s produktionsbudgetter- og regnskaber grundet konkurrencemæssige hensyn, men har fået tilsendt relevante delmængder fra DR. Den metodiske gennemgang af DR s data har dermed ikke været optimal Som følge heraf er der i analysen indarbejdet en række spænd i vurderingerne, og analysens resultater er blevet gennemgået med eksterne eksperter samt medarbejdere i DR med henblik på verificering 66

67 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser Top-down analysen indikerer, at DR Dramas produktioner har lavere minutomkostninger pr. share/vurdering end de eksterne produktioner Nedenfor illustreres minutomkostninger 1 pr. share samt minutomkostninger pr. vurdering for 13 produktioner, produceret af DR Drama og 9 produktioner, produceret af eksterne produktionsselskaber. Der indgår kun tv-dramaproduktioner i undersøgelsen, som vurderes at være sammenlignelige ift. omfang, sendetidspunkt, genre, kanal m.v. Det fremgår nedenfor, at DR Dramas gennemsnitlige minutomkostninger pr. share og vurderingspoint er lavere end de eksterne produktionsselskabers. Forskellen drives bl.a. af, at DR ejer produktionsfaciliteter, som de eksterne produktionsselskaber lejer i markedet De eksterne produktionsselskabers gennemsnitlige minutomkostninger pr. share er 35% højere end DR Dramas, mens deres minutomkostninger pr. vurderingspoint gennemsnitligt er 12% højere Share angiver en given kanals procentandel af det samlede antal seere på et givent tidspunkt. Share viser dermed hvor stor en andel af det samlede antal aktive seere, der vælger at se en given tv-dramaproduktion 2. Share kan således ses som ét af flere mål for en tv-dramaproduktions popularitet. Analysen viser, at de eksterne produktionsselskabers gennemsnitlige minutomkostninger pr. share er 35% højere end DR Dramas. Det indikerer, at DR tiltrækker samme mængde seere for lavere omkostninger end de eksterne produktioner Vurderingspoint er den gennemsnitlige karakter, seerne har givet et program når adspurgt af Gallup. Programmerne er vurderet på en skala fra 1-5, hvor 5 er bedst. Vurderingspoint viser således hvordan seerne vurderer tv-dramaproduktionens kvalitet. Analysen viser, at markedets minutomkostninger pr. vurderingspoint er 12% højere end DR Dramas. Det indikerer, at de eksterne produktionsselskaber bruger flere penge på at producere indhold af kvalitet svarende til DR, vurderet ud fra brugernes perspektiv Forskellene i minutomkostninger pr. share/vurderingspoint kan bl.a. tilskrives, at DR i dag ejer produktionsfaciliteter som studier, klipperum mv., mens de eksterne produktionsselskaber lejer faciliteter på markedsvilkår, samt at der skal tillægges profit i markedet. Med eksisterende datagrundlag har det ikke være muligt at kvantificere den præcise andel af forskellen der kan tilskrives de to faktorer Minutomkostninger pr. share +35% Minutomkostninger pr. vurderingspoint +12% DR Drama produktioner (gennemsnit) Eksterne produktioner (gennemsnit) DR Drama produktioner (gennemsnit) Eksterne produktioner (gennemsnit) Noter: 1) Minutomkostninger indeholder indirekte omkostninger, og er 2016-tal, og er beregnet som de samlede omkostninger divideret med antallet af minutter til visning, 2) Ifølge Danmarks Statistik har den gennemsnitlige daglige tv-dækning på DR Drama produktionerne og de eksterne produktioner har gennemsnitligt været næsten ens i perioden (~2,5% højere for eksterne produktioner), hvilket betyder at share kan sammenlignes på tværs af DR og eksterne produktioner. Seertal er ikke valgt som sammenligningsgrundlag fordi det ikke tager højde for samlet andel mulige seere Kilder: DR: Minutomkostninger, Gallup: Shares og ratings, DFI: Seriers varighed; Danmarks Statistisk; DR s økonomiske kortlægning af indirekte omkostninger for DR s dramaproduktion 67

68 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser Bottom-up analysen består af en sammenligning af produktions-budgetter- og regnskaber for interne og eksterne produktioner Bottom-up analysen består af en sammenligning af produktionsbudgetter- og regnskaber for udvalgte produktioner, produceret af hhv. DR Drama og eksterne produktionsselskaber. Metoden hertil er beskrevet nedenfor Metode til sammenligning Udvælgelse af produktioner Vurdering af sammenligningsgrundlag og udvælgelse af omkostningskategorier Beregning af forskelle mellem DR Dramas produktioner og eksterne produktioner Beskrivelse For at foretage en retvisende sammenligning, udvælges produktioner produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber, som vurderes sammenlignelige, hvilket vil sige, at de falder i kategorien søndagsdramaer og er inden for samme genre. Produktionerne er desuden fra omtrent samme tidsperiode (2 år) Det er værd at bemærke, at der for DR Dramas produktioner er tale om en sæson I/II samt en sæson II, og for de eksterne produktioner er tale om en sæson I og en sæson III. Sæson I er ofte dyrere end de følgende sæsoner. Det vurderes imidlertid, at der er en forholdsvis ligelig fordelingen af sæson-typer på tværs af DR Dramas produktioner og de eksterne produktioner, hvorfor der er tale om et sammenligneligt grundlag Med henblik på at sikre en retvisende sammenligning, er der af konsulentteamet i samarbejde med DR og eksperter foretaget en indledende vurdering af, hvilke omkostningskategorier i henholdsvis DR Dramas produktioner og de eksterne produktioner, der er sammenlignelige. Herunder, om de er af afgørende betydning for dramaproduktionens kvalitet eller ej. Yderligere er der for de enkelte linjer lavet en vurdering af, om datagrundlaget er tilstrækkeligt og sammenligneligt Endeligt er der, for de linjer der vurderes sammenlignelige lavet korrigeringer, så der tages højde for forskelle i fx pension, feriepenge og buffer i budgetterne. Der kan desuden være forskelle mellem omkostningerne i budgetter og regnskaber, hvorfor der i nogle tilfælde er taget udgangspunkt i sammenligning af regnskaber, mens der i andre er korrigeret for forskelle Lønomkostninger: Der er udregnet og sammenlignet forskelle i lønomkostninger, herunder: 1) timepriser for freelancere, herunder fx locationscout, runner, scripter m.v., 2) minutomkostninger for udvalgte medarbejdere, som vurderes at være af afgørende betydning for kvaliteten af dramaproduktionen, herunder fx manuskriptforfatter og instruktør Produktionsomkostninger: På baggrund af workshops med eksterne eksperter og eksperter fra DR, er priserne for produktion i DR og markedet diskuteret, og på den baggrund forudsættes det i analysen, at DR og markedet kan købe på samme vilkår Faciliteter: Der udregnes og sammenlignes omkostninger for de af DR opgjorte indirekte omkostninger, herunder fx studier og klipperum Profit: Der udregnes profit for de eksterne produktionsselskaber på baggrund af produktionsregnskaber Ekstern finansiering: Mulighederne for øget ekstern finansiering analyseres gennem interviews med eksterne eksperter Note 1: Datagrundlaget har ikke muliggjort en sammenligning af minutomkostninger for fastansatte medarbejdere og tilsvarende personer indkøbt i markedet Kilde: Workshops med DR og eksterne eksperter, produktionsregnskaber og -budgetter 68

69 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser Bottom-up analysen indikerer, at DR s omkostninger til produktion af tv-drama samlet set vil stige med mio. kr. ved en fuld udskillelse Analysen indikerer, at en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama til eksterne produktionsselskaber vil medføre en meromkostning på mio. kr. årligt, baseret på, hvorvidt DR Drama kan udleje udstyr og faciliteter til eksterne produktioner Der er tre drivere, der leder til en stigning i omkostninger 1) Ved en udskillelse stiger lønomkostningerne, da der i DR oprettes en række nye funktioner, til at bestille og kvalitetssikre produktionerne i markedet. 2) De samlede omkostninger til faciliteter stiger desuden, da DR i dag kan trække på eksisterende faciliteter internt i DR, imens der i markedet vil skulle lejes på markedsvilkår. 3) Ved en udskillelse indregnes desuden profit Figuren nedenfor viser effekten på omkostningerne ved en udskillelse af tv-dramaproduktionen i tre scenarier, hvor der hhv. 1) lejes faciliteter og udstyr i markedet, 2) DR udlejer sine faciliteter og udstyr til de eksterne produktionsselskaber, 3) hvor der slækkes på antagelsen om rettigheder, og der kan indhentes yderligere ekstern finansiering til tv-dramaproduktionen, hvorved DR s samlede omkostninger til produktionen potentielt kan reduceres betydeligt. Det har ikke været muligt at kvantificere en potentiel mer-finansiering af produktionen, da det afhænger af finansieringsmixet i den givne situation Økonomisk konsekvensanalyse af udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Mio 2016-kr. Løn 1 Faciliteter 1,2 Indtægter i DR 1 Produktion 1 Profit i eksterne produktionsselskaber 1,2 Øget ekstern finansiering Nuværende økonomi Udskillelse - eksterne producenter lejer ikke DR s faciliteter og udstyr Udskillelse - eksterne producenter lejer DR s faciliteter og udstyr ? Udskillelse - mulighed for øget ekstern finansiering Det er muligt, at det eksterne produktionsselskab vil søge yderligere ekstern finansiering i markedet, hvorved DR s samlede omkostninger til produktionen potentielt kan reduceres betydeligt Der er dog risiko for, at det vil have en negativ effekt på DR s visningsrettigheder, og at der således vil være tale om et brud med de grundlæggende antagelser for analysen Noter: 1) Løn indeholder samtlige lønomkostninger i DR Drama, inklusiv støttefunktioner. Produktionsomkostningerne indeholder omkostninger til rettigheder, produktionsmaterialer, teknisk udstyr, rejse- og transportomkostninger, etc. Faciliteter indeholder studier, klipperum, biler og andet udstyr, som DR har opgjort som en indirekte omkostning. Profit i eksterne produktionsselskaber indeholder den forventede profit, som eksterne produktionsselskaber vil kræve. Indtægter i DR er indtægter fra leje af studier, faciliteter og udstyr. Øget ekstern finansiering indeholder øget finansiering fra eksterne kilder, hvis der brydes med forudsætningerne i analysen om, at DR har samme visningsrettigheder som i dag. Hvis der slækkes på antagelsen om samme rettigheder, kan der muligvis hentes yderligere finansiering fra eksterne kilder. 2) Omkostningerne er korrigeret for DR s eksterne finansiering fra fonde mv., der antages fortsat at udgøre en konstant andel af de samlede produktionsomkostninger, 3) Afvigelser i kolonnesummer skyldes afrundinger Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 69

70 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser Ved en udskillelse af dramaproduktionen, reduceres de interne omkostninger i DR betydeligt, da de udlægges til markedet Ved en udskillelse af produktionen af tv-drama fra DR til eksterne produktionsselskaber, reduceres omkostningerne afholdt i DR Omkostninger afholdt i DR udgør i dag ca. 44 mio. kr., der er fordelt på ca. 37 mio. kr. i lønomkostninger, 6 mio. i omkostninger til faciliteter og 1 mio. kr. til produktionsomkostninger Ved en udskillelse af dramaproduktionen, reduceres omkostninger afholdt i DR med mio. kr. Hvis studier, udstyr og faciliteter lejes i markedet, reduceres omkostningerne internt i DR med ca. 33 mio. kr. Hvis DR derimod udlejer sine studier, faciliteter og sit udstyr, kan der indhentes indtægter for ca. 18 mio. kr. hvorfor de samlede omkostninger internt i DR reduceres med ca. 46 mio. kr. i alt. Størrelsen på omkostningerne ved øget ekstern finansiering er ikke opgjort Økonomisk konsekvensanalyse for udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama for DR Drama og eksterne produktionsselskaber Mio 2016-kr Nuværende økonomi Afholdt i DR Afholdt i markedet Løn Produktion Udskillelse - eksterne producenter lejer ikke DR s faciliteter og udstyr Afholdt i DR Afholdt i markedet Faciliteter 1 Profit i eksterne produktionsselskaber 1 Udskillelse - eksterne producenter lejer DR s faciliteter og udstyr Afholdt i DR Afholdt i markedet Indtægter i DR Øget ekstern finansiering Udskillelse - mulighed for øget ekstern finansiering Afholdt i DR Afholdt i markedet Det er muligt, at det eksterne produktionsselskab vil søge yderligere ekstern finansiering i markedet, hvorved DR s samlede omkostninger til produktionen potentielt kan reduceres betydeligt Der er dog risiko for, at det vil have en negativ effekt på DR s visningsrettigheder, og at der således vil være tale om et brud med de grundlæggende antagelser for analysen Noter: 1) Omk. er korrigeret for DR s eksterne finansiering fra fonde mv., og der antages en konstant andel ekstern finansiering, på nær for midler fra Nordvisionsfonden 2) Afvigelser i kolonnesummer skyldes afrundinger Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 70

71 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser Omkostningerne til produktion af tv-drama øges ved udskillelse, hvilket bl.a. skyldes øgede omkostninger til løn og studieleje i markedet Omkostningskategori Økonomisk konsekvens 1 9 mio. kr. Begrundelse Analyser viser, at de eksterne produktionsselskaber i vidt omfang indkøber freelancere til de samme priser som DR, hvorfor det forventes, at lønomkostninger hertil vil forblive de samme ved fuld udskillelse. Da kvaliteten af produktionen forudsættes at forblive den samme, vurderes det, at de eksterne produktionsselskaber vil have samme omkostninger til de personer (instruktører m.fl.), som vurderes afgørende for kvaliteten, som DR Drama har i dag DR vil imidlertid have en meromkostning til løn på ca. 9 mio. kr. da der fortsat vil være lønomkostninger til 8 ÅV i DR Drama, som skal varetager opgaver ift. at bestille og kvalitetssikre tv-drama, samt at de vil have et træk på støttefunktioner i DR svarende til 4 ÅV, der bl.a. vil stå for håndtering af kontrakter med eksterne produktionsselskaber. Samtidig vil DR gennem betaling for produktioner, betale lønomkostninger i de eksterne produktionsselskaber som forventes at svare til lønomkostningerne i DR Drama og støttefunktionerne i dag Profit til produktionsselskaber Lønomkostninger Produktionsomkostninger Omkostninger til faciliteter (og indtægter i DR) 0 mio. kr. 11 mio. kr. 2 mio. kr. Workshop med eksperter fra DR og markedet viser, at de eksterne produktionsselskaber i vidt omfang indkøber udstyr m.v. til de samme priser som DR Drama gør, hvorfor det forventes, at produktionsomkostningerne vil forblive konstante ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Givet, at DR ikke kan udleje sine faciliteter, vil der samlet set være en meromkostning på knap 11 mio. kr. til studier, udstyr mv. da de eksterne produktionsselskaber i vidt omfang vil leje studier, udstyr mv. i markedet til markedspriser og DR fortsat vil have afskrivninger og vedligehold på de studier og udstyr, der ikke kan sælges Givet, at DR kan udleje sine faciliteter til de eksterne produktionsselskaber, vil DR have en indtægt på ca. 18 mio. kr. DR skal samtidig betale de eksterne producenter for den øgede omkostning til studielejen. Den økonomiske konsekvens bliver et fald i omkostningerne på 2 mio. kr. for studier, faciliteter og udstyr 1 9 mio. kr. Da de eksterne produktionsselskaber tillægger de samlede omkostninger en andel, der sikrer dem et overskud ved produktionerne, forventes det, at omkostningerne stiger med ca. 9 mio. kr. Øget ekstern finansiering? Ved en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama er der en mulighed for, at den eksterne finansiering kan øges. Dette vil dog formentlig indebære brud med forudsætningerne om kvalitet og visningsrettigheder Noter:. 1) Omkostningerne er korrigeret for DR s eksterne finansiering fra fonde mv., der antages at udgøre en fast andel af de samlede produktionsomkostninger, på nær for Nordvisionsfonden Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 71

72 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (lønomkostninger) DR Drama indkøber diverse freelancere m.v. til omtrent de samme priser, som de eksterne produktionsselskaber Nedenfor en sammenligning af gennemsnitlige timepriser for en række sammenlignelige personaletyper hyret til DR Dramas produktioner og produktioner i markedet. Sammenligningen viser, at DR Drama på tværs af personaletyper har 5% lavere timepriser end markedet I beregningen af forskellene i timepriserne mellem DR Drama og de eksterne produktionsselskaber er der taget højde for forskelle i pension og feriepenge, og alle timepriserne er således normaliserede til at indeholde både pension og feriepenge Inden for personaletyperne svinger timepriserne fra 139 kr. til 591 kr., og forskellene mellem DR og de eksterne produktionsselskaber svinger fra 0-28% inden for de forskellige personaletyper Personaletyper Gennemsnitlig timepris i produktioner i DR Drama 1 Gennemsnitlig timepris i produktioner i markedet 2 Prisforskel 3, pct. 2-Fotograf Boomer Belyser Belysningsmester B-Fotograf Lysassistent Kostumier Produktionsleder Locationmanager Sminkør Produktionsass. Chefkostumier Produktionskoordinator Rekvisitørass. Runner Chefsminkør Statistkoordinator Rekvisitør Fortroligt -5% (DR Drama har lavere timepriser end markedet) Scripter Klipper Tonemester Postkoordinator Chefrekvisitør Caster Indspilningsleder Grip Instruktion Scenografass. Locationscout Instruktørass. Noter: 1) Timepriserne er ikke korrigeret for inflation, da produktionerne er lavet i samme tidsperiode, 2) De opgjorte personaletyper dækker omtrent 13% af de samlede produktionsomkostninger, 3) Den procentuelle prisforskel er udregnet som et simpelt gennemsnit af timepriserne Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 72

73 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (lønomkostninger) DR Drama har 13-18% højere omkostninger end markedet til de personer, der vurderes at have afgørende betydning for kvaliteten Nedenfor fremgår en sammenligning af minutomkostninger for en række personaletyper, som vurderes at være af afgørende betydning for produktionernes kvalitet Sammenligningen indikerer, at DR Drama samlet set har højere omkostninger (13%-18%) til de personaletyper, hvori der vurderes at være kvalitet, hvilket tyder på, at DR Drama anvender dyrere personale end eksterne producenter. De 13% udgør et simpelt gennemsnit for de fem udvalgte linjer, mens de 18% repræsenterer en forskel i priser, der er vægtet med omkostningen for hver linje, og dermed repræsenterer forskellen i den samlede omkostning for disse linjer Regnskabspost Produktioner i DR Drama Produktioner i markedet Prisforskel Skuespiller (hovedskuespillere, rolleforberedelse, statister) Forfatter Simpelt gennemsnit: 13% (DR Drama har højere omkostninger end markedet) Instruktør Fortroligt Klipper Vægtet gennemsnit: 18% (DR Drama har højere omkostninger end markedet) A-Fotograf Noter: 1) Svarende til ~15-18% af de samlede omkostninger til produktionen, 2) Der anvendes vægtede priser for timepriser på tværs af eksterne produktioner Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 73

74 4 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (lønomkostninger) Ved fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil DR vil samlet set have meromkostninger på i omegnen af ~ 9 mio. kr. til lønomkostninger i DR Drama samt administrative støttefunktioner Det estimeres, at DR ved en fuld udskillelse af DR Dramas tv-produktion vil have meromkostninger på ~9 mio. kr. til løn i DR 1. Det skyldes at DR vil have lønomkostninger til ~8 ÅV i DR Drama, som skal varetager opgaven ift. at bestille tv-drama i markedet samt ~ 4 ÅV i støttefunktioner. Samtidig vil DR, gennem betalingen for produktioner, betale for løn til medarbejdere i produktion samt støttefunktioner, som forventes at til svare lønomkostninger afholdt i DR i dag DR vil, ved fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, have en meromkostning på ~ 7 mio. til løn i DR Drama Som beskrevet på side 60, vil der ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, fortsat være et behov for ~8 ÅV i DR Drama, som skal varetage opgaven ift. at bestille og kvalitetssikre tvdrama i markedet Disse 8 ÅV, svarende til ~7 mio. kr., udgør en meromkostning for DR, da DR samtidig vil skulle betale lønomkostninger til de eksterne produktionsselskaber i forbindelse med de enkelte produktioner, som forventes at svare til DR Dramas samlede lønomkostninger i dag Omkostninger i DR 7 Omkostninger i markedet DR vil, ved fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, have en meromkostning på ~ 2 mio. til administrative støttefunktioner Som beskrevet på side 61, vil der ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama, fortsat være et træk på DR s støttefunktioner, svarende til ~4 ÅV Det skyldes, at DR Drama fortsat vil trække på bl.a. DR Jura ifm. afklaring af rettigheder, DR Økonomi ifm. controlling m.v. Disse 4 ÅV, svarende til ~2 mio. kr., udgør en meromkostning for DR, da DR samtidig vil skulle betale administrationsomkostninger til de eksterne produktionsselskaber i forbindelse med de enkelte produktioner, som svarer til DR s samlede træk på støttefunktioner i dag Omkostninger i DR 2 Omkostninger i markedet Omkostninger før udskillelse Omkostninger efter udskillelse Omkostninger før udskillelse Omkostninger efter udskillelse Noter: 1) Estimeret pba. forventede lønninger til de medarbejdertyper, der forventes at skulle være i DR ved fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Kilde: Interviews med DR og eksterne eksperter, DR: Data 74

75 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (faciliteter) DR Dramas omkostninger til studier og andre faciliteter er i gennemsnit 64% lavere end i markedet Ved en sammenligning af omkostningerne til studier og faciliteter i DR Drama og i markedet, fremgår det, at DR Dramas omkostninger til studier og andre faciliteter i gennemsnit er 64% lavere end i markedet, når interne priser i DR, målt ved afskrivninger og vedligehold for de udvalgte poster sammenlignes med markedspriserne Dette bevirker, at en udskillelse af dramaproduktionen til markedet medfører væsentligt højere omkostninger til studier og faciliteter Der findes en række forklaringer på prisforskellene, men særligt det, at DR har sine egne studier og faciliteter har stor betydning for omkostningsniveauet for studierne og faciliteterne, hvor eksterne producenter til forskel skal leje studier, faciliteter og udstyr af andre selskaber Budgetpost Omkostninger i DR Omkostninger i markedet Forskel Studier - - Lydrum - - Fortroligt Klipperum % (DR Drama har lavere omkostninger end markedet) Andre rum - - Biler - - Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 75

76 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (faciliteter) Ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama er der to scenarier for bortfald af studier, faciliteter og udstyr Ved udskillelse af dramaproduktionen i DR, kan DR enten vælge at frasælge sit udstyr og faciliteter eller udleje det til eksterne producenter Derved opstår to scenarier for studierne, faciliteterne og udstyret i DR, der har forskelle økonomisk for DR Drama. Ved et frasalg af udstyr og biler, reduceres de årlige omkostninger internt i DR drama med ~5 mio. kr., imens der ved udlejning ikke findes omkostningsreduktioner, men derimod kan hentes indtægter for ~18 mio. kr. årligt i Studier, faciliteter og udstyr sælges i muligt omfang i DR og lejes i markedet i forbindelse med produktioner DR beholder sine studier og andre rum (lydrum, klipperum mv.) og har derfor uændrede omkostninger til disse i form af afskrivninger, vedligehold, el, varme, etc. Alt udstyr og biler sælges fra, således at DR ikke længere har omkostninger til afskrivning og vedligehold, hvilket giver en årlig besparelse på ~5 mio. kr. i DR Drama Alt udstyr og faciliteter lejes fremover i markedet, og DR s studier og andre rum anvendes til andre funktioner eller af andre medarbejdere internt i DR Lejen af studier, faciliteter og udstyr i markedet medfører en meromkostning på 16 mio. kr.1, hvilket skyldes relativt højere markedspriser. Dermed bliver den økonomiske konsekvens bliver derfor ~11 mio. kr. i meromkostninger for studier, faciliteter og udstyr Nettoeffekt, mio. kr. Studier Andre rum -4 Udstyr -1 Biler 16 Indtægter Øgede omkostninger ii Studier, udstyr og biler lejes ud til eksterne produktionsselskaber I dette scenarie, beholder DR både sine studier, andre rum, udstyr og biler, der lejes ud til de eksterne produktionsselskaber og dermed fortsat anvendes til produktion af tv-drama DR får således ingen besparelser fra bortfald af omkostninger til afskrivninger, vedligehold mm., men får i stedet en indtægt på ~18 mio. kr. årligt ved udlejning Beregningen bag indtægten er baseret på faktiske markedspriser fra produktioner i markedet samt oplysninger fra DR omkring markedspriser for leje af studier De eksterne producenter lejer således studier, faciliteter og udstyr af DR, hvorfor omkostningen for DR går i 0. Den samlede økonomiske effekt er en reduktion i omkostningerne på ~2 mio. kr. for DR 1 Studier Andre rum Note 1: Der er i tallene taget højde for budgeteffekten, der fremkommer under antagelse af, at DR fortsat kan hente ekstern finansiering svarende til 40% af omkostningerne Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 11 I alt Nettoeffekt, mio. kr. Studier Biler Andre rum Andet udstyr Indtægter Øgede omkostninger Udstyr Biler I alt 76

77 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (profit) Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil der være en meromkostning på 9 mio. kr. i profit til eksterne produktionsselskaber Ved at udskille produktionen af tv-drama fra DR Drama til eksterne producenter, indregnes omkostninger relateret til markedets profit Analyse af produktionsregnskaber og budgetter fra markedet viser, at produktionsselskabernes profit findes i varierende grad i 3 budgetposter: Nettoresultat, contingency og administration Nettoresultat er forskellen på budgettet og de faktisk afholdte omkostninger. Contingency er en buffer, der indlægges i budgettet for at dække eventuelle uforudsete meromkostninger. Administration indeholder administrative omkostninger. Hver af budgetposterne kan i varierende grad medvirke til at skabe profit, som skitseret nedenfor Der er i beregningen af omkostningerne til profit taget et gennemsnit af yderscenarierne (scenarie 1 og 2 nedenfor), som viser udfaldsrummets yderpunkter. Ved at tage et gennemsnit af disse, vil den samlede profit i markedet udgøre 5,7% af de samlede omkostninger eller ~9 mio. kr. Beskrivelse Yderscenarie 1 Yderscenarie 2 Nettoresultat Hvis produktionen ender med at være billigere end budgetteret, kan nettoresultatet enten tilfalde produktionsselskabet 100% eller hovedfinansiøren 100% Produktionsselskabet får 100% af beløbet Hovedfinansiør Producent Hovedfinansiøren får 100% af beløbet Hovedfinansiør Producent Contingency Contingency indlægges i budgetter som buffer og har til formål at dække eventuelle uforudsete omkostninger Hvis bufferen ikke anvendes/overskrides, fordeles den resterende mængde imellem producenten og hovedfinansiøren, jf. yderscenarierne Produktionsselskabet får 100% af beløbet Producent Hovedfinansiør Hovedfinansiør Produktionsselskabet og hovedfinansiøren deler contingency ligeligt Producent Administration Administration skal dække det eksterne produktionsselskabs administrationsomkostninger, såsom træk på støttefunktioner m.v. Hvis de realiserede omkostninger til administration ikke står mål med budgetposten tilfalder det resterende beløb producenten Produktionsselskabet får 100% af beløbet Producent Produktionsselskabet får 100% af beløbet Producent Hovedfinansiør Hovedfinansiør Økonomisk konsekvens Den samlede økonomiske konsekvens ved profit i markedet er opgjort på baggrund af regnskaber Ved et gennemsnit af de to scenarier opgøres profitten til 5,7% eller ~9 mio. kr. ved udskillelse til markedet Kilde: Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber, ekspertinterviews Den eksterne producents profit udgør 9,4 % af de samlede omkostninger Den eksterne producents profit udgør 5,4% af de samlede omkostninger, og hovedfinansiøren modtager desuden 4% 77

78 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama økonomiske konsekvenser (ekstern finansiering) Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama er der mulighed for, at finansieringen kan stige En sammenligning af finansieringen af DR Dramas produktioner og de eksterne produktioner indikerer, at de eksterne produktioner i højere grad end DR Dramas, finansieres af eksterne investorer. Dette understøttes af interviews med DR samt eksterne eksperter Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil de eksterne produktionsselskaber stå for indsamling af finansiering. Som følge heraf er der mulighed for, at den samlede finansiering kan stige. Det kan imidlertid påvirke DR s rettigheder negativt, og lede til brud på analysens forudsætninger Der er indikationer på, at de eksterne produktioner i højere grad end DR Dramas finansieres af eksterne investorer DR Dramas produktioner finansieres hovedsageligt af licensmidler (~62%) samt bidrag fra Nordvisionsfonden (~24%), mens en mindre del af finansieringen (~14%) stammer fra fonde, co-produktionsmidler samt salg, fx af visningsrettigheder De eksterne produktioner finansieres dels af tv-stationen (~46%), dels af produktionsselskabet (~8%), dels af DFI (~18%) og endeligt af fonde, coproduktionsmidler samt diverse salg (~27%). En større andel af det samlede budget finansieres således af eksterne investorer i de eksterne produktioner i forhold til DR Dramas. Finansieringen vurderes både at bestå af likvide og illikvide midler, som fx scenografi, dekorationer eller kulisser Ved udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil de eksterne produktionsselskaber stå for indsamling af finansiering. Som følge heraf er der mulighed for, at den samlede finansiering kan stige. Yderligere finansiering kan imidlertid have en negativ effekt på både kvaliteten af produktionen samt DR s visningsrettigheder, og kan således lede til brud med de forudsætninger, der er opsat for analysen. Givet, at man er villig hertil, er yderligere finansiering dog en potentiel mulighed ved en fuld udskillelse af produktionen af DR Dramas produktion af tv-drama DR Dramas finansieringskilder 2016 (procent) 1 2 De eksterne produktioners finansieringskilder (procent) 3 Licensmidler 62% TV-station 46% Nordvisionsfonden 24% DFI 18% Co-produktionsmidler, fonde, salg m.v. 14% Produktionsselskab Co-produktionsmidler, fonde, salg m.v. 8% 27% Total 100% Total 100% Noter: 1) Opgørelsen af finansieringen af DR Dramas produktioner stammer fra DR Dramas samlede indtægter i Der kan være variation mellem de enkelte produktioner og år, hvorfor tallene er behæftet med en vis usikkerhed, 2) Salg er opgjort som nettoindtægt, 3) Opgørelsen af finansiering af eksterne produktioner er et gennemsnit af to eksterne produktioners finansieringskilder, 4) Public service puljen Kilde: Interviews med DR og eksterne eksperter; Produktionsbudgetter- og regnskaber for produktioner, produceret af DR Drama samt eksterne produktionsselskaber 78

79 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser To forudsætninger er lagt til grund for analysen af fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama To overordnede forudsætninger er lagt til grund for analysen. Disse ses nedenfor til venstre, mens højre side viser operationaliseringen af forudsætningerne, som er lavet på baggrund af dialog med DR. På de følgende slides fremgår en vurdering af, hvorvidt udskillelsesmodellen kan forventes at leve op til forudsætningerne Som følge af, at forudsætningerne er af stor betydning for brugerne, udgør vurderingen også en analyse af de brugermæssige konsekvenser af udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama Forudsætninger lagt til grund for analysen Operationalisering af forudsætninger i Udskillelse af dramaproduktionen må ikke have mærkbare konsekvenser for dramaproduktionens kvalitet (produktionsværdi og public servicekvalitet) Der skal være adgang til de rette kompetenceprofiler, dvs. virksomheder og personer der har relevant erfaring med at producere tv-drama i kategorierne søndagsdrama, børnedrama og anden drama Producenten skal have de nødvendige kompetencer til at kunne udvælge det rette hold af nøgleaktører (forfatter, producer, line-producer, instruktør) til en given produktion Der skal være vished om finansiering for en længere periode (4-5 år) Der skal være økonomisk og forsyningssikkerhed DR s dogmer for seriedramaproduktion skal efterleves Det kreative rum skal opretholdes og eksterne interessenter skal holdes ude af produktionen ii Visningsrettigheder i Danmark skal forblive de samme DR skal som udgangspunkt fortsat have eksklusive rettigheder over visning af tvdrama i Danmark Kilde: Interviews med DR Drama og DR Kultur, konsulentteamets analyser 79

80 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser En vurdering af forudsætningerne viser, at der er risiko for forudsætningsbrud, hvilket kan have brugermæssige konsekvenser Nedenfor fremgår de overordnede vurderinger af forudsætningerne, som er lagt til grund for udskillelsesanalysen af DR Dramas produktion af tv-drama Der vurderes risiko for forudsætningsbrud for begge opstillede forudsætninger. Vurderingerne uddybes på side samt side Uddybes på følgende slides Begrænset risiko for forudsætningsbrud Forudsætninger lagt til grund for analysen Vurdering af forudsætninger! Risiko for forudsætningsbrud i Udskillelse af dramaproduktionen må ikke have mærkbare konsekvenser for dramaproduktionens kvalitet (produktionsværdi og public service-kvalitet)! En markedsanalyse viser, at flere aktører i markedet har den nødvendige kompetenceprofil til at kunne gennemføre højkvalitets drama. Derudover viser en analyse af kompetenceprofiler i hhv. DR og markedet, at der er høj grad af overlap i anvendte personer, hvilket indikerer, at de eksterne produktionsselskaber har både mulighed for, og evne til at sætte et hold af relevante nøgleaktører Langsigtet planlægning vurderes at kunne opretholdes. Det skyldes, for det første at, der ikke i modellen ændres på omfanget af DR s midler til tv-dramaproduktion, og der vil derfor fortsat kunne laves langsigtet finansieringsplaner for hvilke produktioner, DR ønsker. For det andet viser interviews med kommercielle tv-stationer, at man ved at tage en række forholdsregler i forhold til indkøb af eksterne produktioner kan opnå høj grad af økonomisk- og forsyningssikkerhed I forhold til efterlevelse af DR s dogmer vil DR fortsat kunne være tæt engageret i processen fra idéudvikling til færdigt produkt som primær investor, men det vil blive vanskeligere at sætte krav til eksterne producenter omkring efterlevelse af bestemte krav som producer s choice mv. Ligeledes vil DR ikke have fuld kontrol over antal og typen af finansieringskilder som forventes at stige, og dermed kan beskyttelsen af det kreative rum ikke garanteres. Dog vil DR have muligheden for at trække sig fra produktioner, hvor finansieringsmixet ikke vurderes hensigtsmæssigt ii Visningsrettigheder i Danmark skal forblive de samme! Analysen viser, at givet, at DR involveres allerede i den tidlige idéudviklingsfase samt bidrager med hovedfinansieringen som det er tilfældet i dag, så er det sandsynligt at visningsrettigheder vil kunne fastholdes på lige fod med i dag. En udskillelse vil dog alt andet lige betyde en større grad af risiko i forhold til at fastholde samme visningsrettigheder, da produktionsselskabet i sidste ende afgør finansieringsmixet Noter: 1) Der foretages en samlet vurdering af hver markedsaktørs modenhed ift. at overtage hhv. søndagsdrama, børnedrama og anden drama pba. en analyse af den enkelte aktørs track-records, evne til at sætte det relevant hold samt aktørernes soliditetsgrad. Denne vurdering foretages gennem interviews med eksperter samt beregninger Kilde: Inteviews med DR Drama, DR Kultur samt eksterne eksperter 80

81 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Konsekvenserne for kvaliteten af dramaproduktionen undersøges gennem en top-down samt bottom-up analyse af kvalitetsparametrene Hvorvidt udskillelse af dramaproduktionen vil have mærkbare konsekvenser for kvaliteten (produktionsværdi og public service værdi), vurderes gennem hhv. en top-down analyse af kvaliteten samt en bottom-up analyse af de enkelte parametre, som af DR vurderes afgørende for kvaliteten af produktionen. Nedenfor er beskrevet metoden til bottom-up analysen Kvalitetsparameter Beskrivelse Metode til bottom-up analyse Kompetencer Adgang til relevante kompetenceprofiler Evne til at sammensætte det rette hold nøgleaktører Produktionsselskab samt involverede nøgleaktører har relevant erfaring med pågældende typer af dramaproduktion Producenten kan udvælge det rette hold af nøgleaktører (forfatter, producer, lineproducer, instruktør) til en given produktion Vurderes gennem mapping af produktionsselskabers track records samt gennem interviews med eksterne eksperter Vurderes gennem mapping af nøgleaktører i udvalgte produktioner i hhv. DR Drama og markedet mhp. at identificere overlap Kvalitet (produktionsværdi og public serviceværdi) Muligheder for langsigtet planlægning Langsigtet finansiering Økonomisk- og forsyningssikkerhed Planlægning i et langsigtet perspektiv både hvad angår public servicebudskaber og temaer, og hvad angår økonomi, så skuespillere m.v. kan bookes Der er økonomisk- og forsyningssikkerhed, hvorved DR kan udlægge produktioner uden at risikere tab (økonomisk eller produktioner) Antages opfyldt, da DR forventes fortsat at lave langsigtet planlægning af programmer og bidrage til finansiering af produktioner Vurderes gennem interviews med andre tv-stationer med henblik på at identificere udfordringer og løsninger Kreative rammer for dramaproduktionen Efterlevelse af DR s dogmer for dramaproduktion Opretholdelse af kreativt rum DR s dogmer for dramaproduktion, fx one vision, efterleves i produktionen Der er ro omkring nøgleaktørerne og den kreative proces, uden involvering fra eksterne interessenter Vurderes kvalitativt gennem interviews med DR Drama og DR Medier samt eksterne eksperter Vurderes kvalitativt gennem interviews med DR Drama og DR Medier samt eksterne eksperter Noter: 1) Produktionsværdi referer til, at optagelser, teknologi og lokationer skal være tilpas sofistikerede til at sikre, at tv-dramaet fremstår realistisk, mens public service-værdi referer til, at tv-serien skal formå at forbinde, forstærke og forandre befolkningen. Konkret indebærer det, at DR når ud til en tilstrækkelig stor andel af danskerne med deres tv-drama, som skal have et plot med etiske/sociale/demokratiske konnotationer Kilde: Interviews med DR Drama og DR Kultur 81

82 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser En top-down analyse indikerer, at DR Dramas produktioner gennemsnitligt har 10% højere shares end de eksterne Forud for bottom-up analyse af de enkelte kvalitetsparametre, foretages en top-down analyse af shares og vurderinger af hhv. DR Dramas produktioner samt produktioner i markedet. Nedenfor fremgår således en sammenligning af den gennemsnitlige share og gennemsnitlige vurdering for 13 af DR Dramas produktioner og 9 produktioner fra eksterne produktionsselskaber. Det bemærkes, at sendetider kan have en effekt på resultatet Sammenligningen indikerer, at DR Dramas produktioner i gennemsnit har 10% højere share end de eksterne produktionsselskabers produktioner. For vurderinger af produktionerne, er der imidlertid kun en meget lille forskel på DR Drama og de eksterne produktionsselskabers tv-dramaer Det bemærkes, at der her kun måles brugernes vurdering af kvaliteten, og ikke tages højde for alle aspekter af kvalitetsbegrebet (public service-værdi og produktionsværdi). En produktion kan således godt have høj kvalitet uden, at det nødvendigvis er afspejlet i brugernes vurdering Sammenligning af shares for DR Drama og eksterne produktionsselskaber Ved en sammenligning af tv-dramaer, der kan kategoriseres som søndagsdramaer, har produktioner fra DR Drama gennemsnitligt 10% højere share 1 end produktioner af eksterne produktionsselskaber Sammenligning af vurdering for DR Drama og eksterne produktionsselskaber Ved en sammenligning af tv-dramaer produceret af hhv. DR Drama og eksterne produktionsselskaber, vurderes produktionerne i gennemsnit lige højt af seerne, med ca. 4,3 ud af 5 mulige vurderingspoint -10% +1% ,3 4,3 DR Drama (gennemsnit) Eksterne produktionsselskaber (gennemsnit) DR Drama (gennemsnit) Eksterne produktionsselskaber (gennemsnit) Noter: 1) Ifølge Danmarks Statistik har den gennemsnitlige daglige tv-dækning på DR Drama produktionerne og de eksterne produktioner har gennemsnitligt været næsten ens i perioden (~2,5% højere for eksterne produktioner), hvilket betyder at share kan sammenlignes på tværs af DR og eksterne produktioner. Seertal er ikke valgt som sammenligningsgrundlag fordi det ikke tager højde samlet andel mulige seere Kilder: DR: Minutomkostninger, Gallup: Shares og ratings, DFI: Seriers varighed; Danmarks Statistisk; DR s økonomiske kortlægning af indirekte omkostninger for DR Dramas produktion af tv-drama 82

83 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser En markedsanalyse indikerer, at flere aktører har de nødvendige kompetencer til at overtage DR Dramas produktion Pba. interviews med eksterne eksperter samt gennemgang af produktionsselskabernes track-records vurderes det, at en række produktionsselskaber har kompetencer til at kunne varetage produktionen af hhv. søndagsdrama, børnedrama og anden drama. Det bemærkes, at denne vurdering ikke er statisk. Markedet er i udvikling og er desuden efterspørgselsdrevet. Ved udlæg af DR Dramas produktion af tv-drama til markedet forventes det, at flere produktionsselskaber vil modnes til opgaven En analyse af markedet indikerer, at flere aktører er modne til at overtage produktionen af hhv. søndagsdrama, børnedrama og anden drama 1 Nedenfor fremgår en kortlægning af markedets aktører ift. om de vurderes at have de nødvendige kompetencer ift. at kunne varetage produktionen af hhv. søndagsdrama, børnedrama og anden drama. Det fremgår, at der på nuværende tidspunkt vurderes at være 5 aktører, der kan overtage produktionen af søndagsdrama, 4 aktører, der kan overtage produktionen af børnedrama, mens 10 vurderes at kunne overtage produktionen af anden drama Det er uvist, hvorvidt markedet har tilstrækkelig kapacitet til at overtage produktionen. Det forventes dog, at markedet vil modnes ved øget efterspørgsel, hvorfor antallet af produktionsselskaber, der kan varetage forskellige typer drama, forventes at stige løbende ved udlæg af produktion fra DR Aktør Type Søndagsdrama Børnedrama Anden drama Noter: 1) Der foretages en samlet vurdering af hver markedsaktørs modenhed ift. at overtage hhv. søndagsdrama, børnedrama og anden drama pba. en analyse af den enkelte aktørs track-records samt interviews med eksperter Kilde: Interviews med eksterne eksperter 83

84 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Markedsanalysen bygger bl.a. på produktionsselskabernes track-records, som viser, at de har erfaring med forskellige typer af drama Nedenfor er opgjort nogle af de tv-serier, de eksterne produktionsselskaber har lavet i de senere år. Det fremgår, at de forskellige produktionsselskaber har produceret tv-drama, der kan placeres i kategorierne søndagsdrama, børnedrama og anden drama. Det vurderes desuden, at hvis produktionsselskaberne har erfaring med produktion af enten søndagsdrama eller børnedrama, vil de også kunne varetage produktionen af anden drama Søndagsdrama Børnedrama Anden Drama Mercur (TV2), Pelle Eroberen (HBO Nordic) Gidseltagningen (Kanal 5), Snydt (Viaplay) Lykke-Per (TV2), The Team (Netflix), Embassy Down (Viaplay) Broen (DR1) Bedre Skilt end Aldrig (TV2 Play) Juleønsket (TV2) Lærkevej (TV2), Greyzone (TV2) Dicte (TV2), 1864 (DR1), Kriger (TV2) The Rain (Netflix) Rita (TV2), Norskov (TV2), Badehotellet (TV2) Hjørdis (TV2) Diverse spillefilm Op med Halen (TV2) Ludvig og Julemanden (TV2) Grethe (TV2), Anstalten (TV2) Kilde: Interviews med eksterne eksperter, DFI.dk 84

85 Produktioner i markedet Overlap Produktioner i DR Drama 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Mapping viser, at der er overlap mellem de nøgleaktører, fx instruktører, der har deltaget i produktioner i DR Drama og i markedet Det fremstår nedenfor, at der er overlap mellem de forfattere, producere, line-producere og instruktører, der anvendes i hhv. DR Drama og i markedet. Det bemærkes, at opgørelsen ikke er udtømmende, og er lavet pba. et udsnit af større dramaproduktioner 1 Opgørelsen indikerer imidlertid, at de eksterne produktionsselskaber har både mulighed for, og evne til, at sætte et hold af relevante nøgleaktører. Det er imidlertid ikke muligt at sige noget om, hvorvidt aktørerne nødvendigvis vil have de rette arbejdsbetingelser i de eksterne produktionsselskaber Overlap i nøgleaktører mellem produktioner i markedet og i DR Drama Mai Brostrøm Iben Gylling Maya Ilsøe Peter Thorsboe Anders August Jeppe Gram Jannik Mosholt Tobias Lindholm Per Daumiller Torben Bech Michael. Horsten Camilla Ahlgren Forfatter Producer Line-producer Instruktør Kim F. Aakeson Stig Thorrsboe Ditte Hansen Søren Sveistrup Thorleif Hoppe Carsten Rudolf Jesper Malmose Lolita Belstar Malene Blenkov Hanna Lundblad Adam Price 2 Lars K. Andersen Astrid Øye (Broen) Ida Marie Ryden Maja Jul Larsen Tom Buk-Swienty Louise Mieritz Jesper Christiansen Lasse Kyed Henrik R. Genz Morten Fisker Anders T. Andersen Malene Blenkov Karen Maarbjerg Camilla Hammerich Piv Bernth Ellen Thomassen Katrine Vogelsang Christian Rank Jonas Allen (1864) Peter Bose (1864) Nanna Van Elk Karoline Leth Sven Clausen Michael Frandsen Gunnar Carlsson (Broen) Bo Ehrhardt (Broen) Anders Landström (Broen) Sandra Foss Pernille Skov Sutherland Carina Åkerlund Marie-Louise Gyldenkrone Anne-Marie Vidkjær Mouns Overgaard (1864) Kristian Hoberstorfer (Broen) Annette K. Olesen Søren Kragh-Jacobsen Martin Schmidt Kasper Gaardsøe Rumle Hammerich Niels Arden Oplev Jesper Christensen Kaspar Munk Birger Larsen Poul Berg Jørn Faurschou Søren Balle Lars Kaalund Louise Friedberg Jesper W. Nielsen Hans Wullenweber Charlotte Sachs Bostrup Jannik Johansen Mikkel Nørgaard Henrik Ruben Genz Heidi Maria Faisst Kristoffer Nyholm Morten Køhlert Nicklas Bendixen Morten Arnfred Ole Bornedal (1864) Birger Larsen Charlotte Sieling Per Fly Dunja Jensen Stig Thorsboe Simon O.Weil Ina Bruhn Kasper Barfoed Søren Frellesen Dorte Warnøe Christian Torpe Marie Østerbye Lars Kaalund Jesper Morthorst Meta Foldager Keld Reinicke Hanna Lundblad Nina Bisgaard Birdie Bjerregaard Christian Potalivo Charlotte Buch Michael Fleischer Keld Reinicke Christian Torpe Morten Kjems Juhl Stig Thorsboe Morten Kjems Juhl Mie Andreasen Senia Dremstrup Stine Meldgaard Søren Sveistrup Anne Rudbæk Claus Willadsen Luise Thiele Nanna Nikali Kasper Gaardsøe Birgitte Stærmose Kasper Barfoed Mogens Hagedorn Kaspar Munk Carsten Myllerup Roni Erza Christian Christensen Noter: 1) Herrens Veje, Borgen, Arvingerne, Bedrag, Bankerot, Lykke, Forbrydelsen, Livvagterne, Ørnen, Nikolaj & Julie, Broen, 1864, Dicte, Mercur, Gidseltagningen, Hjørdis, Badehotellet, Norskov, Rita, 2) Adam Price har været producer på produktioner I markedet, og arbejder desuden I SAM Production Kilde: DFI.dk 85

86 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Økonomisk og forsyningssikkerhed vurderes at kunne sikres gennem en række forholdsregler ved udlæg til markedet DR vil ved udlæg af produktioner til markedet stadig stå for en stor del af finansieringen, hvorfor det forventes muligt fortsat at kunne planlægge produktioner langt ud i fremtiden. Dette kræver dog, at DR har økonomisk- og forsyningssikkerhed. Det er således dels centralt, at de eksterne produktionsselskaber ikke går konkurs under produktionen af et tv-drama for DR, så produktet ikke leveres. Dels er det centralt, at DR ikke lider store økonomiske tab, skulle det eksterne produktionsselskab gå konkurs. Det vurderes, at DR s økonomiske og forsyningssikkerhed i vidt omfang kan sikres gennem en række forholdsregler ved udlæg til markedet En række forholdsregler ved udlæg til markedet Inden aftale om samarbejde Efter aftale om samarbejde DR kan foretage initial vurdering af, om produktionsselskabet kan løfte både den indholdsmæssige og økonomiske opgave, der er forbundet med en given produktion. Denne vurdering vil, ved ny samarbejdspartner, kræve gennemgang af produktionsselskabets regnskab Derudover kan foretages en vurdering af, om produktionsselskabets finansieringsplan for produktionen forekommer valid, og i tilfælde af manglende finansiering kan det aftales, hvem der tilvejebringer finansieringen Der kan, hvis nødvendigt, sættes krav om, at produktionen skal bemandes på en bestemt måde, sådan at væsentlige funktioner, fx rollen som line-producer, er besat af personer, DR har tillid til kan løfte opgaven Inden produktionen går i gang, kan indgås aftale om linje-for-linje produktionsbudget Det kan yderligere aftales, at producenten i præ-produktion, produktion og post-produktion løbende afleverer materiale (særligt i udviklingsfasen inden green-light) samt kostrapporter til DR DR s bidrag til produktionen (kontraktsummen) kan endeligt udbetales løbende i takt med, at likviditetsbehovet opstår fremfor som et engangsbeløb.. kan bidrage til at sikre økonomisk og forsyningssikkerhed Det vurderes, at en grunding vurdering af produktionsselskaberne, inden produktionen går i gang, kan minimere risikoen for, at produktionsselskaberne reelt ikke kan levere de aftalte produkter, og at DR lider økonomisk- og forsyningsmæssigt tab Derudover vurderes det, at hvis produktionsselskaberne uventet skulle gå konkurs, vil DR minimere sit tab ved, at produktionen deles op i steps, og at kontraktsummen udbetales i bidder Endeligt er der i særlige tilfælde mulighed for at indgå et completion bond, som sikrer at produktet leveres, selvom producenten går konkurs. Det forventes imidlertid at være bekosteligt og vurderes ikke umiddelbart relevante. Særligt da hverken DR eller andre tv-stationer, for så vidt vides, har lidt økonomiske og forsyningsmæssige tab som følge af, at produktionsselskaber er gået konkurs Kilde: Interviews med andre TV-stationer, interviews med DR Medier og DR Jura 86

87 5 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama forudsætninger og brugermæssige konsekvenser Det er ikke muligt at afvise eller garantere, at de kreative rammer for produktionen af tv-drama opretholdes ved udskillelse De kreative rammer for dramaproduktionen, herunder opretholdelse af det kreative rum og efterlevelse af DR s dogmer, er i henhold til DR afgørende for dramaproduktionens kvalitet. Det er ikke sikkert, at DR ved udskillelse af produktionen af tv-drama vil kunne sætte krav til eksterne producenter omkring efterlevelse af bestemte dogmer, såsom one vision. Ligeledes vil DR ikke have fuld kontrol over antal og typen af finansieringskilder som forventes at stige, og dermed kan beskyttelsen af det kreative rum ikke garanteres De kreative rammer Eksterne investorer Eksterne interessenter Det vurderes, af DR, helt centralt for produktionens kvalitet, at der er ro omkring nøgleaktørerne og den kreative proces, uden involvering fra eksterne interessenter Det indebærer også, at DR s dogmer efterleves, fx at manuskriptforfatterens vision, jf. one vision, gennemtrænge produktionen og ikke eksterne investorers Reklamevirksomheder Andre interessenter Ved udlæg af produktioner til markedet vil DR fortsat kunne være tæt engageret i processen fra idé-visning, men det vil blive vanskeligere at sætte krav til eksterne produktionsselskaber omkring efterlevelse af bestemte krav som one vision mv. Ligeledes vil DR ikke have fuld kontrol over antal og typen af finansieringskilder som forventes at stige, og dermed kan beskyttelsen af det kreative rum ikke garanteres Det er imidlertid ikke sikkert, at dette vil være tilfældet, ligesom det ikke nødvendigvis er tilfældet, at de eksterne investorer vil have en negativ effekt på produktionens kvalitet Ved en udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama kan det hverken afvises eller garanteres, at de kreative rammer omkring produktionerne vil opretholdes. Det afhænger af det eksterne produktionsselskab og dets samarbejde med DR. Yderligere kan det hverken afvises eller garanteres, at et potentielt brud med de kreative rammer nødvendigvis vil have en negativ effekt på kvaliteten af produktionen af tv-drama. Uanset hvad, vil DR dog have muligheden for at trække sig fra produktioner, hvor de kreative rammer ikke vurderes optimale ift. kvaliteten af produktionen Kilde: interviews med DR Medier, DR Drama, DR Kultur og DR Jura 87

88 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - implementering En fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo 2020 og vil ikke indebære væsentlige omkostninger Grundet allerede igangsatte produktioner og kontraktuelle bindinger vurderes det, at en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo 2020 Der vil ikke være væsentlige implementeringsomkostninger, og der vil være en mindre indtægt ved salg af udstyr og biler Model 1: Fuld udskillelse Bindinger ift. udskillelse og mulig mitigering Tidshorisont for implementering Estimerede implementerings -omkostninger 1 DR Drama arbejder aktuelt med fem dramaproduktioner, som efter planen skal sendes første gang i perioden primo 2018 til ultimo I forbindelse med disse produktioner vil DR have indgået en række aftaler og kontrakter med skuespillere, instruktører m.v. som rækker frem til udgangen af Det økonomiske omfang af disse kontraktuelle bindinger er pt. ca. 22 mio. kr. Dertil kommer, at DR inden januar 2019 vil have planlagt yderligere som minimum én produktion, som vil løbe indtil ultimo Det vurderes generelt omkostningstungt at skulle ændre ejerforhold over disse produktioner Der er derudover en række kontraktuelle bindinger på medarbejderne i DR Drama af 3-12 måneders varighed. Yderligere er der ansat tjenestemænd, til hvilke, der vil skulle udbetales løn i 3 år efter opsigelse 1 Som følge af de allerede planlagte produktioner samt kontraktuelle bindinger vurderes det, at en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo Produktioner, der er sat i gang vil således blive afviklet. Produktioner, der er i idé-udviklingsfasen vil blive udskilt til eksterne produktionsselskaber De 8 ÅV, der vil skulle varetage bestillerrollen i DR Drama vil skulle findes blandt de fastansatte eller ansættes på ny. Denne proces kan startes inden for afviklingsperioden af de resterende produktioner Ved en fuld udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil der være en omkostning ift. at DR Jura skal udarbejde enterprisekontrakter for dramaproduktioner. Omkostningen vurderes ikke betydelig, da DR Drama og DR generelt har erfaring med at udlægge produktioner til markedet Yderligere, vil der være en omkostning ift. at afvikle kontrakter med fastansatte, TBA-ansatte m.v. på i omegnen af 1,5 mio. I forlængelse heraf vil der være en omkostning forbundet med medarbejdere, som ikke arbejder i opsigelsesperioden. Omkostningen vurderes ikke betydelig, da DR s lønomkostninger til opsagte medarbejdere vil modregnes, hvis medarbejderne ansættes i markedet Derudover, kan der være en omkostning forbundet med at ansætte og oplære de 8 nye ÅV i DR Drama, hvis de ikke findes internt Endeligt vil der være en potentiel indtægt ift. at DR vil kunne sælge dele af det dramaspecifikke udstyr og biler. Der forventes en indtægt i omegnen af 1-2 mio. kr. Salgsprisen forventes lav i forhold til indkøbsprisen, da der er tale om udstyr, som hurtigt forældes Noter: 1) Der er tale om et begrænset antal tjenestemænd, 2) Indeholder ikke varige omkostninger. Disse er medtaget i analysen af de økonomiske konsekvenser. Derudover er mindre omkostninger til fx intern omrokering mv. ikke opgjort, da dette vil kræve mere detaljerede implementeringsplaner udfærdiges Kilde: Interviews med DR 88

89 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - implementering Det kan være relevant at overveje en indfasningsmodel (model 2) i implementeringen af model 1 Model 2 indebærer, at udvalgte dramaproduktioner varetages af eksterne produktionsselskaber på opdrag af DR. Fx kunne der udlægges én årlig sæson søndagsdrama samt anden relevant tv-dramaproduktion, svarende til i omegn af 70% af dramaproduktionen. Det vurderes relevant at overveje denne model bl.a. da det giver mulighed for at undersøge, om markedet vil kunne aftage og varetage produktionen. Modellen har dog også ulemper Det vurderes, at i omegnen af 20 TBA-ansatte og timelønnede ÅV vil bortfalde som følge af udlæg af produktioner 1 Beskrivelse af model 2 Udvalgte dramaproduktioner varetages af eksterne produktionsselskaber på opdrag af DR. Dette vil i praksis indebære, at: DR fortsat vil udvælge, hvilke seriedramaer, der skal produceres og sendes på DR s kanaler Produktionen af et fast antal produktioner udlægges til eksterne produktionsselskaber Det foreslås, at produktionen af én årlig sæson søndagsdrama samt anden relevant dramaproduktion (fx julekalender, børnedrama og anden drama), svarende til i omegnen af 70% af produktionen af tv-drama udlægges til eksterne produktionsselskaber Beskrivelse af relevans Det kan være relevant at undersøge en indfasningsmodel til model 1 af flere årsager: En afdækning af internationale erfaringer viser, at ingen lande har erfaring med fuld udskillelse af dramaproduktionen. Der er således ikke vished om, hvilken effekt en fuld udskillelse af dramaproduktionen vil have på markedet samt kvaliteten af produktionen Overordnet viser markedsanalyser, at markedet er i vækst 2 samt, at de rette kompetencer findes i markedet. Der er imidlertid ikke sikkerhed om, om markedet på nuværende tidspunkt har kapacitet til at kunne aftage al DR Dramas produktion. Ved delvis udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil markedet løbende kunne opbygge kapacitet til at aftage produktionen I forlængelse heraf vil en delvis udskillelse af dramaproduktionen give mulighed for at vurdere, om markedet kan producere søndagsdramaserier til den ønskede kvalitet og DR vil kunne øve sig i at varetage bestillerrollen. Givet, at modellen ikke viser sig holdbar, vil DR stadig have fleksibilitet til at sikre tv-dramaproduktion af høj kvalitet En potentiel udfordring ved modellen er, at det potentielt kan blive svært at fastholde kompetencer i DR Drama ved delvis udskillelse, da de fastansatte potentielt vil søge ud i markedet. Yderligere kan der være faldende stordriftsfordele Effekt på DR Drama DR Drama vil fortsat eksistere som en organisatorisk enhed. Der vil ske et begrænset bortfald af ÅV i enheden. Det estimeres, at i omegnen af 20 TBA-ansatte og timelønnede ÅV vil bortfalde grundet udlæg af produktioner Det forventes, at de fastansatte ÅV vil forblive i DR Drama og varetage den tilbageværende produktion samt DR s nye rolle, som bestiller af tv-drama i markedet, eller alternativt udlånes til markedet til relevante produktioner Noter: 1) Antallet er beregnet pba., at der vil bortfald i omegnen af 70% af produktionerne, og således ca. 70% af de TBA-ansatte og timelønnede. Det antages, at antallet af fastansatte vil forblive det samme. 2) Antallet af virksomheder, der producerer tv er steget med ca. 24% fra , mens omsætningen er steget fra mio. kr. Kilde: Interviews med DR Kultur, Producentforeningen: Dansk Indholdsprocenter i tal 89

90 Udskillelsesanalyse af DR Dramas produktion af tv-drama - implementering En delvis udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo 2019 hvorefter fuld udskillelse vil kunne ske ultimo 2021 Grundet allerede igangsatte produktioner og kontraktuelle bindinger vurderes det, at en delvis udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo 2019, hvorefter fuld udskillelse af produktionen af tv-drama herefter vil kunne ske ultimo 2021 Der vil ikke være væsentlige implementeringsomkostninger, og der vil ikke umiddelbart være nogle indtægter herfra Model 2: Delvis udskillelse Bindinger ift. udskillelse og mulig mitigering Tidshorisont for implementering Estimerede implementeringsomkostninger Som beskrevet under model 1, arbejder DR Drama aktuelt med fem dramaproduktioner, som efter planen skal sendes første gang i perioden primo 2018 til ultimo Det vurderes omkostningstungt at skulle ændre ejerforholdet over disse produktioner Der er derudover en række kontraktuelle bindinger på medarbejderne i DR Drama, som er af 3-12 måneders varighed. Yderligere er der ansat tjenestemænd, til hvilke, der vil skulle udbetales løn i 3 år efter opsigelse 1 Som følge af de allerede planlagte produktioner vurderes det, at en delvis udskillelse af DR Dramas produktion af tv-drama vil kunne afvikles ultimo 2019, da DR formentlig kun har planlagt én produktion af søndagsdrama, hvorfor den anden årlige sæson af søndagsdrama vil kunne udskilles til et eksternt produktionsselskab Det forventes, at en delvis udskillelse af dramaproduktionen vil løbe over cirka to år, da det cirka svarer til den tid, det tager at producere en produktion samt vise den, hvorfor det efter to år er muligt at vurdere markedets modenhed ift. at overtage produktionen af søndagsdramaer Efter to år, svarende til ultimo 2021, vil der således skulle træffes endelig beslutning om, om DR Dramas tv-drama skal fuldt udskilles til markedet eller om udskillelsen skal rulles tilbage. Beslutningen bør være baseret på, hvordan indfasningsperioden er forløbet. Herunder, om markedet vurderes at have den nødvendige kapacitet samt evne til at levere den ønskede mængde og kvalitet Der vil, som ved model 1, være omkostninger forbundet med at udarbejde enterprisekontrakter til de eksterne produktionsselskaber, som skal varetage produktionen. Omkostningen vurderes tilsvarende ikke at være væsentlig Afhængigt af, hvad der sker med de fastansatte i DR Drama kan der være omkostninger forbundet med at afvikle kontrakter (herunder tjenestemænd) samt udlåne medarbejdere til eksterne produktioner Der forventes ikke indtægter fra salg af udstyr m.v. da udstyret stadig vil skulle bruges i tilbageværende produktioner og ville skulle stå standby ift. at udskillelsen af dramaproduktionen vil kunne tilbagerulles. Uudnyttet udstyr må derfor stå standby Noter: 1) Der er tale om et begrænset antal tjenestemænd Kilde: Interviews med DR 90

91 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser Overordnet tilgang til udskillelsesanalyserne DR's dramaproduktion DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre 91 91

92 Udskillelsesanalyse af DR Koncerthuset og DR Kor og Orkestre Sammenfattende resumé på analyse af mulig udskillelse af DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre (I/II) Tilgang til udskillelsesanalysen Overblik over Kor & orkestre og Koncerthuset i dag Analysen fokuserer på Kor & Orkestre og Koncerthuset i en samlet organisation. Dermed afgrænses analysen fra 1) opsplitning af Kor & Orkestre, 2) opsplitning af Kor & Orkestre og Koncerthuset, da synergierne mellem korene og orkestrene samt Koncerthuset vurderes at være tilstrækkeligt store til, at en separering af enhederne vil øge kompleksiteten i Kor & Orkestres opgaveløsning markant. Der fokuseres på tre modeller: 1) bibeholdelse under DR med øget udlicitering, 2) udskillelse til Det Kongelige Teater og 3) udskillelse til eget driftsselskab. Modellerne uddybes på følgende slide Analysens genstandsfelt er således al aktivitet afholdt i Koncerthuset og al aktivitet afholdt af Kor & Orkestre samt organisationerne, der understøtter disse aktiviteter. Dette inkluderer træk på DR s shared services, herunder administration, bygningsdrift etc. Kor & Orkestre og Koncerthuset er selvstændige enheder organiseret under direktørområdet DR Kultur. I dag er begge en integreret del af DR ift. public service-opgaven om formidling af dansk og klassisk musik Essentielt for public service-opgaven er: 1) mængden af musik Kor & Orkestre udsender, 2) kvaliteten af Kor & Orkestres musik ift. både kvaliteten af de enkelte koncerter og det forskelligartede udbud af koncerter, 3) publikumsudviklingen, der via DR s Medier og DR s brand tiltrækker nye brugere Der blev i 2016 afhold 389 aktiviteter i Koncerthuset, hvoraf 186 var direkte public service-relaterede, 170 var kommercielle og 33 var interne DR-arrangementer Ud af de 186 public service-relaterede koncerter i KH, udgjorde Kor & Orkestres koncerter 104. Sammenlagt havde Kor & Orkestre 296 aktiviteter hvoraf 138 var radiotransmission af P2-koncerten. Yderligere var der 352 tv-programmer, hvori K&O indgik DR s brug af Kor & orkestre ift. transmission af koncerter er afhængig af de rettighedsfrikøb DR s overenskomster muliggør. Således betaler DR et fast tillæg til alle musikere, der tillader DR at bruge musikken efter behov Der er samlet set knap 200 ÅV i Kor & Orkestre og Koncerthuset i 2016 og omkostninger svarende til 279 mio. kr. Heraf er: 150 mio. kr. direkte omkostninger til løn (ca. 85%) og produktion (ca. 15%) beskæftiget med Kor & Orkestre 43 mio. kr. er direkte omkostninger til drift i Koncerthuset 14 mio. kr. dækker den fælles markedsføringsfunktion og støttefunktioner i DR 72 mio. kr. dækker drift af og afskrivninger på bygningen Der var indtægter svarende til 82 mio. kr., hvoraf 35 mio. kr. er billetindtægter fra Kor & Orkestre, mens 47 mio. kr. kommer fra Koncerthusets kommercielle aktiviteter. Dette dækker over billetgebyrer og barsalg til fx koncerter med turnerende kunstnere samt udlejninger til konferencer og private arrangementer 92

93 Udskillelsesanalyse af DR Koncerthuset og DR Kor og Orkestre Sammenfattende resumé på analyse af mulig udskillelse af DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre (II/II) Der er i analysen fokuseret på tre modeller, mhp. at kunne indsnævre udfaldsrummet og derved kunne beregne de direkte og afledte effekter ved udskillelse. De tre modellers fokus er som følge: 1. DR ejer og driver K&O og KH, men udliciterer drift i KH i større grad end tilfældet er i dag 2. K&O og KH udskilles fuldt til Det Kongelige Teater, og begge underlægges Det Kongelige Teaters drifts- og indtjeningsvilkår 3. K&O og KH udskilles fuldt til et selvstændigt driftsselskab Der har i kortlægningsfasen været undersøgt en række modeller, herunder fx udskillelse til en kommerciel aktør og delt udskillelse af K&O og KH i en række konstellationer, fx udskillelse af Kor & Orkestre til Det Kongelige Teater og KH til en kommerciel aktør. Pba. resultaterne fra kortlægningen ift. synergier og tværgående afhængigheder analyseres modellerne ikke yderligere Analysens resultater Analysen i model 1 estimerer en økonomisk konsekvens i KH mellem 0,2 mio. kr. dyrere drift og en besparelse på 1,9 mio. kr. ved udlicitering af Salg & marketing-funktionen. Der vurderes ikke at være nævneværdige øvrige konsekvenser forbundet med udlicitering af Salg & marketing. Salg & marketing vurderes på baggrund af fire kriterier at være eneste udliciteringsegnede funktion i KH, da den 1) har tilstrækkelig volumen, 2) ikke tidligere er outsourcet, 3) ikke har behov for at blive varetaget internt, og 4) da der er et tilstrækkeligt eksternt marked til at varetage opgaven Analysen i model 2 estimerer en samlet meromkostning på mio. kr. Dette dækker over At DKT potentielt kan spare 3 mio. kr. i driften af K&O og KH på baggrund af stordriftsfordele At DKT s food & beverage drives med mindre overskud end i DR, således tabes nettoindtjening svarende til 2,7 mio. kr. Indtægterne for KH øges med 29 mio. kr. under DKT på baggrund af enten lejebetalinger fra DR eller ved at udnytte frigjort kapacitet fra DR, men disse opvejes af en tilsvarende udgift i DR, da samme produktion er forudsat for analysen Øgede rettighedsomkostninger på ca. 21 mio. kr. og omkostninger til produktion og planlægning i DR på godt 11 mio. kr. Analysen i model 3 estimerer en samlet meromkostning på mio. kr. Dette skyldes Tab af stordriftsfordele i de administrative funktioner, der er nødvendige for driften i K&O og KH, herunder HR, økonomi ol. Yderligere vil der være samme effekter på DR, som ved udskillelse til Det Kongelige Teater. Således fordyres opgaveløsningen både i DR og i K&O og KH Øvrige konsekvenser for udskillelsen i både model 2 og 3 forefindes primært ved brud på nedenstående forudsætninger. Det vurderes dog, at brud på forudsætningerne vil have store kvalitetsmæssige konsekvenser for både DR, K&O samt brugerne Beskrivelse af udskillelsemodeller Forudsætninger Der er opstillet syv forudsætninger for udskillelsesanalysen: 1) DR skal have samme adgang til K&O s musik som i nuværende situation, 2) K&O skal have samme adgang til DR s sendeflade som i dag, 3) Der skal være samme tilgængelighed til klassisk og dansk musik for brugerne, 4) K&O skal have samme adgang til internationale solister, musikere og dirigenter, 5) DR skal have samme adgang til KH som i dag, 6) KH og K&O skal kunne efterleve indtjeningskrav i den nye organisation og 7) K&O skal have samme adgang til KH Der er risiko for forudsætningsbrud for 1, 2 og 3. Det kan påvirke 4, da anerkendte musikere tiltrækkes af nuværende kvalitet 93

94 Baggrund Kor & Orkestre samt Koncerthuset Kor & Orkestre samt Koncerthuset spiller en rolle i opfyldelsen af DR s public service-forpligtelser forbundet med musikog kulturformidling Introduktion til Kor & Orkestre samt Koncerthuset Kor & Orkestre (K&O) K&O består af to orkestre og fire kor, der samlet danner en omfattende koncertvirksomhed med ca. 300 koncerter årligt indenfor en række musikgenrer. Dertil optræder K&O i en række DR radio- og TV-programmer på forskellige kanaler I 2016 havde K&O et samlet live publikumstal på i alt ca og et samlet seer- og lyttertal på DR s TV og radio på op mod 3 millioner Koncerthuset (KH) KH blev åbnet i 2009 og er placeret ved siden af DR Byen på Amager. KH består af en stor Koncertsal og fire mindre studier Koncerthuset huser både K&O s aktiviteter, andre DR arrangementer, kommercielle koncerter samt eksterne konferencer og events og havde samlet i alt 389 aktiviteter i 2016 Organisatorisk er K&O samt KH to adskilte enheder i DR Kultur Generaldirektør DR Danmark DR Nyheder DR Kultur DR Medier DR ØTM DR Kor & Orkestre DR Koncerthuset Public service opgave for Kor & Orkestre samt Koncerthuset K&O og KH spiller en vigtig rolle i opfyldelsen af DR s public service-forpligtelser forbundet med musik- og kulturformidling, herunder særligt ift. udbredelsen af dansk og klassisk musik samt understøttelse af andre af public service-programmer DR er i public service-kontrakten forpligtet til at: - drive følgende kor og ensembler: DR Symfoniorkestret, DR Big Bandet, DR Koncertkoret, DR Vokalensemblet og DR Pigekoret (s. 8) - Samt tilstræbe, at så mange koncerter med DR's ensembler i Koncerthuset som muligt gøres tilgængelige på minimum ét af DR's medier. (s. 9) Synergier ml. Kor & Orkestre samt Koncerthuset Synergier imellem K&O K&O spiller ofte koncerter sammen på tværs af enheder og udnytter derfor i høj grad hinandens faglige kompetencer K&O rekrutterer ofte internt især i korene og drager således fx fordel af, at børn i K&O s børnekor trænes til at blive rekrutteret i K&O s voksenkor Synergier ml. K&O og KH K&O har til huse i KH og har således både administration, kontorer, øvelokaler, instrumentopbevaring mv. i KH KH er bygget specifik til klassiske koncerter, hvilket K&O drager fordel af og således gennemsnitligt spiller ~50% af deres koncerter i KH 94

95 Baggrund Kor & Orkestre DR Kor & Orkestre understøtter DR s rolle ifm. dansk og klassisk musik via to kor, to orkestre og en korskole Symfoniorkestret Beskrivelse af DR s Kor & Orkestre Sammensætning af DR Kor & Orkestre DR Kor & Orkestre består af to professionelle orkestre, to professionelle kor samt et pigekor og en korskole bestående af 3 børne- og ungekor, der samlet har en bred musisk profil Kor og orkestre spiller ofte sammen i forskellige konstellationer, fx synger Vokalensemblet ofte ifm. Symfoniorkestrets koncerter DR Kor & Orkestre har til huse i Koncerthuset DR Kor & Orkestre er bosat i DR Koncerthuset, hvor de har øvelokaler, kontorfaciliteter samt instrument- og nodeopbevaring Herudover spiller Kor & Orkestre faste koncerter i Koncerthusets Koncertsal og studier, fx spiller Symfoniorkestret faste torsdagskoncerter i Koncertsalen I alt spiller Kor & Orkestre 48% af deres koncerter i Koncerthuset og de resterende ude i landet Består af 95 FTA musikere (hvoraf 45 er tjenestemænd) samt 20 TBA musikere Spiller faste koncerter i Koncerthusets Koncertsal Spiller primært klassisk musik Big Bandet Består af 19 deltidsansatte musikere Spiller faste koncerter i Koncerthusets Studie 2 Spiller rytmisk musik, primært jazzmusik Koncertkoret/ Vokalensemblet Koncertkoret består af 56 deltidsansatte Vokalensemblet består af 18 FTA sangere og 1 TBA sanger Synger primært klassisk musik Pigekoret/ Korskolen DR's børne- og ungekor: SpireKoret, BørneKoret. JuniorKoret og PigeKoret Består i alt af ca. 300 børn og unge, der ikke modtager løn Synger primært klassisk musik DR Kor & Orkestres rolle og opgaver DR Kor & Orkestre har en defineret public service-rolle DR er i public service-kontrakten forpligtet til at stimulere dansk musikliv med fokus på formidlingen af klassisk musik og på tilbud indenfor den rytmiske musik Helt konkret er DR forpligtet til at drive følgende Kor & Orkestre: DR SymfoniOrkestret, DR Big Bandet, DR Koncertkoret, DR Vokalensemblet og DR Pigekoret Der er flere krav til DR Kor & Orkestres opgaveløsning DR skal tilstræbe, at så mange koncerter som muligt gøres tilgængelige på minimum ét af DR's medier DR skal på radiosiden tilbyde en årlig andel af dansk musik på min. 43% i gennemsnit på tværs af alle musikbårne radiokanaler DR Kor & Orkestre er en omfattende koncertvirksomhed Kor & Orkestre spillede i 2016 i alt 296 koncerter, hvoraf 154 var uden for Koncerthuset Herudover deltog Kor & Orkestre i 2016 i 352 af DR s TVudsendelser, primært på DR1 og DR K Samt i over 135 radioprogrammer på DR s radiokanaler i særdeleshed på P2 samt på P4 og P8 Kilder: DR: Bilag II 95

96 Baggrund Koncerthuset Koncerthuset har til opgave at understøtte Public Service samt afholde kommercielle arrangementer og koncerter for at sikre en rentabel drift af DR Koncerthuset Beskrivelse af opgave hvor mulig udskillelse analyseres Arrangementer afholdt i DR Koncerthuset i perioden Defineret public service opgave for DR Koncerthuset Den definerede opgaver er ifølge public service-kontrakten at: DR Koncerthuset skal huse DR Musikariet, der på tværs af genrer og musikpræferencer skal tilbyde børn og unge at møde musikken, lære om den og selv tage livtag med den. Krav til opgaveløsningen Der er ikke defineret specifikke krav til DR Koncerthuset i Public Service kontrakten. DR Koncerthusets opgaver består primært af: Afholdelse af arrangementer der fremmer DR s profil og understøtter Public Service Afholdelse af aktiviteter indenfor Anden Virksomhed som er med til at sikre rentabel drift af DR Koncerthuset, dog med rimelig risikoprofil DR Koncerthuset, en organisation under DR Kultur, er en funktionelt opdelt organisation Sekretariat Salg & Marketing Koncerthuschef Leif Lønsmann Produktion Organisationen Koncerthuset varetager kerneopgaverne for DR Koncerthuset, mens øvrige funktioner og back-office-funktioner varetages af DR s centrale funktioner 55 Kommercielle Koncerter xx Børn & Unge/ Musikariet Antal årsværk eksklusiv freelancere F&B DRs Kor og Orkestre (PS) Koncerter m. eksterne (AV) DR Musikariet (PS) DR Radio- og tv-shows (PS) Konferencer & Events (AV) DR Interne arrangementer (PS) Publikumstal i DR Koncerthuset i perioden ( 000) 1 DRs Kor og Orkestre (PS) Koncerter m. eksterne (AV) DR Musikariet (PS) DR Radio- og tv-shows (PS) Konferencer & Events (AV) DR Interne arrangementer (PS) Note 1: Data fra DR. * Faldet i aktiviteter i K&O skyldes nedlæggelsen af DR UnderholdningsOrkestret. Faldet i Radio- og TV shows fra Koncerthuset skyldes kapacitetsmangel i 2014 og 2015, og 2016 er således en tilbagevenden til normalen * * 96

97 Baggrund Koncerthuset Koncerthuset varetager en række kerneopgaver relateret til driften, mens støttefunktioner varetages af DR s centrale funktioner ÅV DR Koncerthusets kerneopgaver 1 De organisatoriske enheder i DR Koncerthuset varetager en række kerneopgaver relateret til driften. Ledelsen af Koncerthuset varetages af Koncerthuschef Leif Lønsmann som har ansvaret for den daglige ledelse. Det er endvidere Koncerthuschefens opgave at sikre samspil med de øvrige enheder i DR. De øvrige kerneopgaver og funktioner er beskrevet forneden: DR Koncerthusets støttefunktioner 2 DR Koncerthuset understøttes af DR s centrale administrative funktioner. DR Koncerthuset trækker i særlig høj grad på DR Ejendomme og Service ifm. Koncerthusets bygningers drift og vedligeholdelse Sekretariat Salg & Marketing Produktion Kommercielle Koncerter 1 Børn og unge/musikariet F&B Generel ledelse Administration Musikariet Branding, markedsføring og billetsalg for K&O, KH samt Musikariet Drift, vedligehold og udvikling af website Udvikling af KH s magasiner Bookning af kunstnere Program og indhold Udførelse af koncerter og udlejninger Analyse og opfølgning Planlægning og booking af eksterne kunstnere til koncerter, hvori K&O ikke indgår Drift af barer Drift af restaurant Foyer Garderobe Vagter (COOR) Faciliteter Kampagneudvikling og produktion Afdeling for Konferencer og Events: ansvarlig for udleje til eksterne konferencer og events Bookning af ressourcer Håndtering af partnere Radiooptag Klargøring af scene og sal Booking af eksternt mandskab Ansvarlig for KH s tilbud til Booking af eksternt børn, unge og familier både mandskab i og udenfor Koncerthuset Ansvarlig for produktion Rengøring (ISS) Koordinering med ISS/COOR Indkøb fra ISS. 2,0 DR Økonomi, Teknologi og Medieproduktion 0,44 DR Rådgivning, Strategi og Kommunikation DR Koncerthuset understøttes af DR ØTM i den daglige drift. Det primære ressourcetræk sker overvejende på DR Ejendomme og Service som er en del af DR ØTM. Ydermere understøttes der naturligvis fra de øvrige funktioner som eksempelvis økonomi med dedikerede controllere mv. Endvidere får DR Koncerthuset betydelig støtte fra DR Koncernindkøb grundet store indkøbsaftaler med eksterne leverandører til eksempelvis rengøring, F&B, mv. Ejendomme og Service varetager den indvendige og udvendige vedligeholdelse af DR Koncerthuset ligesom man står for al styring af vand, varme, el og teknik. DR Koncerthuset understøttes des lige fra DR RSK ved juridisk og strategisk rådgivning. Særligt HR grundet stor mængde af TBA-ansatte samt freelancere og DR Kommunikation anvendes. De estimerede omkostninger til træk på omkostninger er fremkommet ved direkte teknisk beregning ud fra Koncerthusets størrelse af DR Kultur (målt på årsværk) i forhold til DR Kultur s træk på DR RSK. Note 1: DR Note 2: Estimeret via teknisk beregning i samarbejde med DR Analyse og Projekter 97

98 Udskillelsesanalyse af DR Kor & Orkestre DR Kor og Orkestre havde samlede omkostninger på 163 mio. kr. i 2016, hvoraf 21 mio. udgjorde diverse produktionsomkostninger Samlede omkostninger forbundet med K&O Estimerede totale omkostninger til DR Kor & Orkestre, mio. kr Direkte omkostninger DR løn Øvrig løn 1 Produktion 2 AM bidrag Afskrivninger på instrumenter Forsikringer på instrumenter Administrative funktioner Markedsføring 3 94,4 32,4 21,0 1,3 0,6 0,3 0,0 8,9 Ansatte i Kor & Orkestre Kor & Orkestres ansatte Ansættelserne i Kor & orkestre varierer mellem fastansatte, tidsbegrænsede ansatte og ansatte på særlige forhold De fleste fastansatte er i SymfoniOrkestret og i Produktion og Planlægning Korene og BigBandet gør i særlig grad brug af de såkaldte særlige ansættelsesforhold Produktion og planlægning Ledelsen er ansat i produktion og planlægning, der huser 4 kunstneriske ledere, herunder Kim Bohr, der fungerer som Orkesterchef og kunstnerisk leder for DR SymfoniOrkestret Produktion og planlægnings primære opgave er at bistå specifikke produktioner i både Koncerthuset og andre venues, og er således primært musisk faglige og i mindre grad administrative IT-system 0,0 xx Antal årsværk eksklusiv freelancere Indirekte omkostninger 4 Indtægter 4,0 34,7 Kor & Orkestre Kim Bohr 155 Xx + yy Antal fastansatte + tidsbegrænset ansatte og ansatte på særlige forhold Samlede totale omkostninger 128,2 1. Øvrig løn dækker løn og honorarer til freelancere, fx solister eller dirigenter 2. Produktion udgør fx omk. til instrumentpleje, rejse og transport mv. 3. Markedsføring foretages af Koncerthuset 4. Baseret på DR's fordelingsnøgle baseret på DR Kor & Orkestres andel af DR's samlede driftsomkostninger DR Symfoni- Orkestret BigBand Produktion og planlægning DR Vokal- Ensemblet DR KoncertKoret PigeKoret og KorSkolen 0+0 Kilder: DR: Bilag VI 98

99 Baggrund Koncerthuset Koncerthuset har samlede omkostninger på ~117 mio. kr. og indtægter for ~47 mio. kr. Indtjening og omkostninger i DR Koncerthuset Kommentarer Estimerede totale indtægter og omkostninger til DR Koncerthuset, mio.kr Indtægter ved servicevirksomhed 2 Samlede Indtægter Omkostninger til drift af services Billetindtægter Øvrige arrangementer Øvrige indtægter Produktionstilskud og fonde Samlede indtægter Produktionsomkostninger Barsalg 8,0 DR løn Arbejdsgiverbidrag Administrative funktioner 13,2 16,8 19,0 14,6 Øvrig løn 9,2 2,3 0,4 1,2 6,4 46,7 Indtægter: Koncerthusets billetindtægter dækker over indtægter fra salg af kommercielle koncerter og gæstespil (dvs. uden K&O) Øvrige arrangementer omfatter udlejninger til konferencer og events mens øvrige indtægter hovedsageligt er billetsalgsgebyrer samt refunderede lønomkostninger fra udlånte kontrollører til eksempelvis andre DR arrangementer som X-faktor. Omkostninger for Koncerthuset: De væsentligste produktionsomkostninger består af vareforbrug til F&B, kontor- og IT-omkostninger, markedsføring og rettighedsbrug. Lønnen udgør ligeledes en væsentlig post. DR løn dækker over fastansatte og TBA-ansatte. Øvrig løn dækker over freelancere og honorar til eksterne artister. Bygningsadministrationen er beregnet som en del af DR Ejendomme og Service s totale omkostninger fordelt via kvadratmeter og årsværk for DR Koncerthuset. Afskrivningerne er de faktiske afskrivninger på DR Koncerthuset og dækker over den væsentligste post. Omkostninger til drift af bygning Samlede omkostninger Bygningsadministration Ejendomsskatter Afskrivninger Samlede omkostninger 20,8 2,7 48,9 116,8 99

100 Konsekvens af synergier Beskrivelse af synergier Udskillelsesanalyse af DR Kor & Orkestre Der er identificeret synergier internt i Kor & Orkestre, mellem Kor & orkestre og Koncerthuset og til DR K&O, KH og DR Kor & Orkestre (K&O) og Koncerthus (KH) Kor & Orkestre Koncerthuset huser fast redaktion og studier for radiokanalerne P2 og P8, der er specialdesignet til at optage musik Koncerthuset sikrer DR adgang til nærtliggende lokaler af høj kvalitet, hvilket gør dem i stand til at afholde en række PSarrangementer, både tv- og radioshows Der er betydelige synergier imellem K&O og KH, både ift. effektiv kapacitetsudnyttelse af KH samt opretholdelse af den musiske kvalitet i K&O Samlet udgjorde K&O således 27% af KH s aktiviteter og tiltrak 36% af KH s samlede publikumstal i 2016 Der er betydelige interne synergier imellem Kor & Orkestre, der ofte spiller koncerter sammen og anvender hinandens kunstnere på tværs af orkestre og kor K&O rekrutterer ofte internt, især i korene, hvor sangere ofte opdages og trænes mhp. at kunne hverves internt DR får desuden adgang til musisk indhold af høj kvalitet, der er specialdesignet til at DR opfylder deres PS-forpligtelser, fx blev der i gennemsnit i 2016 afspillet eller vist koncerter med K&O 18 gange i døgnet på en af DR s kanaler DR og K&O samarbejder ofte i konceptudvikling af program/koncert, fx blev der i 2016 udviklet ca. 100 fælles koncepter K&O anvender dagligt over 70% af KH s brugbare arealer, hvoraf en større del udgøres af specialdesignede lokaler tilpasset K&O, fx instrumentlager, øvelokaler mv. KH s faciliteter understøtter således K&O s aktivitet og medvirker derfor til at skabe og opretholde særlig høj kvalitet i K&O s musiske profil Ved at opdele kor og orkestre i forskellige organisatoriske enheder ville disse synergier fjernes, da planlægning på tværs af korene og orkestrene vil vanskeliggøres og det faglige miljø svækkes Ved at K&O er i samme organisation som DR sikres desuden eksponering af K&O på alle DR s platforme Yderligere eksisterer en række fælles understøttende funktioner, svarende til ca. 22% af de samlede omkostninger Synergierne til DR afdækkes i konsekvensanalyserne, men påvirker ikke valg af modeller På baggrund af de signifikante synergier mellem K&O og KH har styregruppen besluttet ikke at analysere en adskillelse af K&O og KH På baggrund af de signifikante synergier mellem K&O har styregruppen besluttet ikke at analysere en adskillelse af K&O 100

101 Udskillelsesanalyse af DR Kor & Orkestre Der er store synergier imellem de forskellige kor og orkestre, hvilket taler for ikke at adskille dem ved potentiel udskillelse Der er store interne synergier mellem DR Kor og Orkestre Kor og orkestre spiller ofte koncerter sammen både i og uden for Koncerthuset, og trækker således meget på hinandens kompetencer og kapacitet. Andelen af koncerter, der spilles sammen er størst mellem symfoniorkestret og korene Herudover hverver kor og orkestre ofte internt, særdeles i korene. Således hverves sangere til Vokalensemblet ofte i Koncertkoret, og sangere til Pigekoret ofte i Korskolen m.fl. DR Kor og Orkestre har fælles repertoire-planlægning, hvilket udvider mulighedsrummet for antal og type af opsatte koncerter Figuren illustrerer de forskellige ensemblers samarbejde, ved at angive hvor stor en andel af det givne ensembles koncerter, der udføres i samarbejde med de andre ensembler. Symfoniorkestret Big Bandet Vokalensemblet Koncertkoret SO BB VE KK PK KS hvilket taler for ikke at adskille dem Det anbefales ikke at adskille kor og orkestre fra hinanden, da En adskillelse af kor og orkestre antageligt vil føre til forringede muligheder for at trække internt på de forskellige kor og orkestres kompetencer og kapacitet ved koncerter Der kan ved adskillelse foregå et muligt kompetencetab samt øgede omkostninger til træning mv. forbundet med ikke at kunne hverve sangere internt i korene Der ville ved adskillelse være ulemper forbundet med øget planlægning og potentielt begrænset repertoire ifm. ikke at kunne trække på interne ressourcer, fx opsætte mere ressourcekrævende musikstykker Pigekoret Korskolen Baseret på fælles deltagelse i DR Sommerfestival Kilder: DR: DR's Kor og Orkestre Aktivitetsoversigt

102 Tværgående afhængigheder En adskillelse af Koncerthuset fra Kor & Orkestre vil have væsentlige negative konsekvenser for begge enheder Beskrivelse Overordnet konsekvense ved adskillelse Koncerthusets lokaler Fælles støttefunktioner Koncert- og øveaktivitet Der er ikke fundet internationale eksempler på kommercielt rentable symfoniorkestre. Adskillelse ser således ind i to overordnede scenarier: 1. En aftale indgås mellem K&O og KH om at fortsætte nuværende forhold mht. lokaler, støttefunktioner og koncert- og øveaktivitet, hvilket fører til en situation lig de eksisterende analyser hvor K&O og KH ikke adskilles. Der vil dog være meromkostninger til forhandling af aftalen 2. Hvis en sådan aftale ikke indgås vil K&O grundet omkostninger til husleje i KH sandsynligvis fortrænges fra KH og erstattes af andre aktører. Dette vil blandt andet medføre i. KH skal finde relevante aftagere til lokaler specialindrettet til symfoniorkestre ii. Der skal investeres i yderligere støttefunktioner forbundet med nuværende fællesfunktioner (som fx markedsføring) for både K&O samt KH iii. KH vil skulle finde erstatning for en stor del af koncertaktiviteten. Dette vil evt. give mulighed for en merindtægt Det vil have en markant negativ effekt for K&O s kvalitet ikke at have samme adgang til KH som i dag K&O anvender ca. 70% af KHs anvendelige lokaler, dvs. uden publikums- og gangarealer. Af disse er ca. 88% specialdesignet til at huse symfoniorkestre, da det udgøres af øvelokaler, instrumentopbevaring og nodearkiv Ved adskillelse vil lokaler således skulle afsættes til: - K&O under samme forhold som i dag. Dette vil alt andet lige indebære en lavere huslejeindtægt for KH, end der kunne opnås fra en alternativ lejer - Til anden lejer, der kan bruge de specialindrettede lokaler eller en signifikant engangsinvestering forbundet med omdannelse af lokaler til kontorer KH og K&O har fælles funktioner, der vedrører 22% af baseline, der ved adskillelse skulle dubleres. Dette gælder både administrative funktioner som fx salg og markedsføring samt tekniske støttefunktioner som fx produktions- og scenetekniske funktioner. Disse vil være nødvendige i begge enheder ved adskillelse Ved adskillelse for både scenarie 1 og 2, vil der være betydelige meromkostninger til oprettelse af nye funktioner, og omkostningerne til administrative og tekniske funktioner vil derfor stige betydeligt En stor del af Koncerthusets aktivitet optages af K&O, der ved en typisk torsdagskoncert øver i salen både mandag, tirsdag og onsdag, spiller koncert torsdag, gentagelse fredag og eftermiddagskoncert lørdag. K&O står således pt for ca. 27% af KH s koncerter og en betydeligt større del af salens samlede aktiviteter Ved adskillelse vil: - En stor del af kapaciteten være bundet til K&O, uden mulighed for merindtægt for KH - Der vil dog være mulighed for øgede arrangementsindtægter for KH på bekostning af kvalitet i K&O 102

103 Tværgående afhængigheder Kor & Orkestre har en række synergier til Koncerthuset, herunder daglig anvendelse af specialdesignede lokaler samt støttefunktioner Kor & Orkestre anvender dagligt 70% af Koncerthusets brugbare lokaler, der er specialindrettet til symfoniorkestre DR K&O har til huse i Koncerthuset og udnytter 70% af Koncerthusets arealer, hvis der ses bort fra fra publikumsarealer (foyer, sal, studier mv.) og ikke-brugbare arealer (toiletter, trapper, gangareal) K&O har behov for lokalerne i Koncerthuset, der er specialdesignede til at huse kor og orkestre og bl.a. har øvelokaler og særlige opbevaringslokaler til instrumenter og noder: - Koncerthusets instrumentopbevaring udgøres af rum uden vinduer og speciel temperatur-, luft-, og fugtighedsregulering til de specifikke instrumentgrupper - Øvelokaler er kendetegnet ved særlige akustikforhold mhp. at optimere rumklang mv. Ift. lokaleanvendelse er K&O ligeledes afgørende for KH, der ikke nødvendigvis vil kunne finde en aftager til en stor del af lokalerne, grundet den store grad af specialdesignede arealer og Kor & Orkestre samt Koncerthuset har fælles støttefunktioner, der understøtter bl.a. planlægning og marketing K&O og KH deler desuden en række funktioner, bl.a. deres marketingsfunktion, billetsalgsfunktion, facilitetsplanlægning og planlægningssystem Ved at opdele K&O og KH i forskellige organisationer, påvirkes en række af de synergier, der i dag eksisterer mellem de to enheder, fx ift. K&O s planlægningsfunktion, der dagligt har mulighed for at samstemme med KH s planlægning om bl.a. tilpasning af øvetider mv. Ved en opdeling af de to enheder vil flere funktioner potentielt skulle dubleres. Dette gælder fx marketing-funktionen og produktion & planlægning Dertil vil en opdeling potentielt føre til kvalitetsforringelser forbundet med, at de to enheder ikke kan drage på hinandens ekspertise, fx i produktion og planlægning Beskrivelse Antal Areal Direkte omkostninger til funktioner, der har virke på tværs af Kor & orkestre og Koncerthuset, 2016 Administration Instrumentopbevaring og øvelokaler Nodearkiv Kontorer, grupperum, køkkener mv. Lokaler opdelt på instrumenttyper Prøvesal og mindre øve-rum Arkiv og kontorer 12 lokaler 32 lokaler 4 lokaler 650m m 2 219m 2 Mio. kr Adm.- og øvelokaler knyttet til sal og studier Fx lydkontrol samt solist og dirigentrum 3307m 2 DR K&O Produktion og planlægning Fælles markedsføring KH Planlægning KH Salg & marketing I alt fælles funktioner Kilder: DR: udtræk fra lokaleoversigt for K&O samt udtræk fra økonomisystemet 103

104 Tværgående afhængigheder Kor & Orkestre anvender ca. 27% af Koncerthusets kapacitet og tiltrækker i alt 37% af Koncerthusets publikum K&O vil, uagtet adskillelse, anvende en stor del af KH s kapacitet, der således ikke kan bruges til anden virksomhed K&O bruger en stor del af Koncerthussalens kapacitet og tiltrækker 37% af publikum Koncerthuset havde i alt 389 publikumsaktiviteter i 2016, hvoraf 104 blev udgjort af aktiviteter med K&O (27%). Dette suppleres af et signifikant antal øvedage, som redegjort for i nedenstående afsnit Koncerthuset havde et samlet publikumstal på i 2016, heraf blev udgjort af publikummer til K&O s koncerter (37%) Gennemgang af data viser således, at K&O udfylder en væsentlig del af KH kapaciteter K&O er dog også en populær attraktion for KH. Således viser data, at K&Os aktiviteter generelt trækker relativt højere publikumstal end andre af KH s publikumsaktiviteter. K&O s andel af KH s publikumstal er konsekvent højere end deres andel af KH s aktiviteter Ligeledes udnytter K&O Koncerthusets øve- og koncertfaciliteter på tidspunkter uden for regulær koncertaktivitet K&O udnytter Koncerthusets publikumsarealer på andre tidspunkter end ved regulær koncertaktivitet, herunder til fælles øvning, lydprøve generalprøve mv. Et eksempel på, hvordan Symfoniorkestret udnytter Koncertsalen til en torsdagskoncert kunne være følgende: - Fælles øvning i Koncertsalen mandag, tirsdag, onsdag og torsdag - Teknisk lydprøve i Koncertsalen torsdag formiddag efter opsætning af mikrofoner og optageudstyr onsdag aften/nat - Generalprøve i Koncertsalen torsdag eftermiddag - Første koncert torsdag aften og gentagelse af samme koncert fredag aften Koncerter med K&O udgjorde 27% af Koncerthusets aktiviteter i DRs Kor og Orkestres aktivitet Øvrig aktivitet 100% 100% 100% 100% 36% 29% 25% 27% 64% 71% 75% 73% 2013 Kor & Orkestre publikumstal Øvrigt publikumstal 50% 50% men udgjorde 37% af Koncerthusets samlede publikumstal i % 100% 100% 100% 41% 39% 37% 59% 61% 63% 2014 Andel af publikumstal i % Andel af aktivitet i % Kilder: DR: udtræk fra KH s årsrapporter 1) Kor og orkestres andel af Koncerthusets publikumsaktiviteter og publikumstal oplevede et fald fra 2014 til 2015 grundet lukningen af Underholdningsorkestret 104

105 Tværgående afhængigheder Symfoniorkestret har flere afhængigheder til Koncerthuset ift. at opretholde kvalitet i internationalt anerkendt klasse Der er specifikke positive synergier mellem Symfoniorkestret og Koncertsalen Koncertsalen er et oplagt koncert-venue for Symfoniorkestret Symfoniorkestret er Danmarks største symfoniorkester og kræver derfor en sal, der arealmæssigt kan rumme både Symfoniorkestrets musikere, samt den mængde tilskuere, de kan tiltrække Koncertsalen har dertil en række specifikke akustiske forudsætninger for at kunne huse klassiske symfoniorkestre, hvilket ligeledes gør den relativt uegnet til koncerter med nogle musikgenrer, fx rockmusik Koncertsalen har en akustik i verdensklasse til klassisk musik, der muliggør, at: 1) musikerne kan høre den samlede klang bedre, 2) musikerne generelt kan skabe mere klang og efterklang og 3) at publikum i hele salen kan høre et sammenhængende lydbillede Koncertsalen har således vundet flere internationale priser for bl.a. akustik. Blandt andet blev Koncerthuset placeret blandt de 10 bedste til klassisk musik i verden af Magasinet Gramophone, der har skrevet om klassisk musik siden der øger kvaliteten af Symfoniorkestrets virke Der er flere indikationer på, at kvaliteten af Symfoniorkestrets musik er steget Interviews med musikere og faglige eksperter indikerer, at Symfoniorkestret har oplevet et signifikant kvalitetsløft siden det rykkede ind i Koncerthuset Eksempelvis er antallet af koncerter med internationale stjernedirigenter steget. Som eksempel blev Fabio Luisi, tidligere bl.a. chefdirigent for Wiener Symfonikerne og førstedirigent for the Metropolitan Opera i New York, udnævnt ny chefdirigent for Symfoniorkestret Symfoniorkestret rykker ind i Koncerthuset Symfoniorkestret rykker ind i Koncerthuset i år 2009 fra tidligere at have spillet i DR s Radiohus Symfoniorkestrets musiske kvalitet løftes Bedre øve-forhold samt lydakustik i Koncerthusets øvelokaler og publikumssale fører til et kvalitetsløft i Symfoniorkestrets musiske performance Internationale stjernedirigenter og solister tiltrækkes Forbedrede koncertforhold i Koncerthuset samt øget musisk kvalitet i Symfoniorkestret tiltrækker flere internationale stjerner til at optræde sammen med Symfoniorkestret Symfoniorkestrets musiske kvalitet løftes yderligere Internationale kompetencer øger 1) den musiske kvalitet ved de koncerter, hvori de indgår og 2) musikeres motivation til at øve mere og derved højne kvaliteten yderligere Kilder: Interview med koncertmester Christina Åstrand i Berlingske (2009), Interview med repertoireansvarlig i DR Kor og Orkestre; Gramophone; Berlingske Tidende Note: 1) Kåret af jury bestående af musikredaktør på tyske Die Welt, Manuel Brug, chefredaktøren for bladet World Architecture News, Michael Hammond, kulturkritiker Philip Kennicott fra The Washington Post, operakorrespondent Adrian Mourby samt Geoffey Norris, der anmelder for Gramophone og The Daily Telegraph, 105

106 Udskillelsesanalyse af DR Kor & Orkestre Internationale erfaringer fra fire lande viser, at public service-virksomheder har orkestre og typisk også Koncerthuse En række internationale public service virksomheder driver Kor & Orkestre samt Koncerthus Pointer fra internationale erfaringer Beskrivelse af virksomhed Kor og orkestre Koncerthus Udsendelsesvirksomhed Sveriges Radio NRK Yle BBC Sveriges radio er et af flere svenske public serviceforetagender med et udvalg af radiokanaler, der primært finansieres af licens NRK er den primære public service-virksomhed i Norge med et bredt udvalg af radio- og tv-kanaler, der primært finansieres af licens Yle er den primære public service-virksomhed i Finland, er ejet af den finske stat og finansieres gennem en finsk medieskat BBC er en af flere britiske public service-virksomheder og finansieres primært af licensmidler Sveriges Radio driver både Sveriges Radios kor samt Symfoniorkester, der er fast tilknyttet Bergwaldhallen NRK driver det Norske Radioorkester, der fast spiller koncerter i NRKs store studie Yle står for driften af det Finske Radio Orkester, der er fast tilknyttet Helsinki Music Centre som et af to faste orkestre BBC driver både Kor & Orkestre, bl.a. BBC Symfoniorkester, der er fast tilknyttet Barbican Centre Bergwaldhallen ejes og drives af Sveriges Radio Det Norske Radioorkester har ikke noget fast tilknyttet koncerthus Helsinki Music Centre ejes i fællesskab af Yle, Helsinki kommune og Senate Properties Barbican Centre ejes af London kommune Internationale erfaringer afspejler således, at public service-foretagender med forpligtelse til at formidle musik gennemgående har tilknyttet et symfoniorkester Hvorvidt der ligeledes er tilknyttet et/eller flere kor varierer mellem landene Tilknytning til koncertsale Størstedelen af kor og symfoniorkestre er fast tilknyttet en Koncertsal De foretagender, der ikke har egne koncertsale har som regel studier, der er specialindrettet til symfoniorkestre. Der er således adgang til øvefaciliteter med en tilsvarende akustisk kvalitet, som for en koncertsal. Yderligere spilles færre koncerter for live-publikum, da planlægningen og transport til koncertsalen besværliggøres Der er forskellige ejerskabs- og driftsforhold for de givne koncertsale. Generelt drives de dog enten af public service-foretagende eller af en anden offentlig enhed med tilhørende orkester 106

107 Idégenerering og udvikling Afledte produktioner Koncertproduktioner Udskillelsesanalyse af DR Kor & Orkestre Synergierne med DR ses både i selve produktionen af medieindhold, men også i den daglige idéudvikling og påvirker både DR og Kor & orkestre K&O bidrog i 2016 til 138 P2- koncerter, heraf er 47 er førstegangsudsendelser og 91 genudsendelser Alle K&O s aktiviteter både i KH og ude i landet optages mhp. at kunne udsende dem på DR s flader (med få undtagelser, fx kirkekoncerter) I 2016 blev der i alt udsendt indspilninger med K&O, hvoraf 828 var produceret i 2016 Synergier mellem DR og Kor & Orkestre Beskrivelse Dokumentation Effekt på Kor og Orkestre Effekt på DR Publikum til K&O s aktiviteter 2016 (% af den danske befolkning) 4.5% Live-publikum 8.8% Radio-lyttere 36.8% Tv-seere Giver en eksponering i ind- og udland på udvalgte platforme Eksponering bidrager til større publikumstilslutning til både klassiske koncerter i Koncerthuset og ved andre aktiviteter samt tiltrækker dirigenter og solister Får mulighed for adgang til nye publikumsskarer gennem nye typer af produktioner, som fx Maestro DR får adgang til indhold af høj kvalitet specialdesignet til DR s platforme Indholdet er ofte fremstillet med relativt lav grad af omkostninger til planlægning og koordinering samt produktion sammenlignet med inddragelse af eksterne Til hver koncert udsendes ca. 4 interviews med musikere, solister mv. i både radio, tv og på de sociale medier K&O s tilknytning til DR øger deres eksponering på de sociale medier, hvilket ofte fører til afledte produktioner, fx har DR Pigekoret i samarbejde med DR Sporten sunget Superligasange med et Facebook reach på views Eksempler på antal visninger af K&O s aktiviteter på social medier DRSO s Star Wars koncert (Youtube) PigeKorets Superliga dan (Facebook) DRSO Game of Thrones koncert (Facebook) 729,000 61,000 1,000,000 De afledte produktioner giver K&O mulighed for at eksponere sig på fx sociale medier og YouTube og på den måde tiltrække nye typer af publikum og få adgang til andre markeder Digitalisering er således en væsentlig udfordring for mange orkestre, som DR s ensembler ikke har i samme udstrækning DR får indhold, der kan understøtte udsendelser om formidling af klassiske musik. Fx giver interviews en beskrivelse af visse elementer af koncerter, som brugeren ellers ikke ville have adgang til DR får musisk eksponering på sociale medier og får derved adgang til nye lyttere og seere Kor & Orkestre har været direkte involveret i idéudvikling og produktion af ca. 100 programmer og koncertkoncepter i 2016 Heriblandt er både koncerter, fx DR PigeKorets jul og programmer, fx Maestro Kor & orkestre bruger anselige ressourcer på denne opgave, og det er således en integreret del af deres daglige virke Illustrativt eksempel på proces fra idé til program (fx Mastro) Anslået tidsforbrug: 2 uger 4 mdr Konceptudvikling (K&O) 2. Pitch til DR Medier (K&O) 3. Præ-produktion (DR og K&O) 4. Iterationsproces (DR og K&O) 5. Produktion (DR og K&O) 6. Formidling (DR) K&O får mulighed for at bruge deres kreativitet til at udvikle idéer samt koncepter og derved have indflydelse på hvordan de eksponeres K&O drager på DR s kompetencer ift. at udvikle og tilpasse idéer til lyttere og seere samt til teknisk planlægning af produktion og formidling af koncepter DR trækker på K&O s kompetencer ift. kendskab til klassisk musik, hvilket bidrager til effektiv opfyldelse af public service-forpligtelser ift. dansk og klassisk musik Programmerne tilpasses typisk løbende efter udvikling med K&O for i højere grad at understøtter K&O s kompetencer og derigennem skabe bedre produkter 107

108 Udskillelsesanalyser af Kor & Orkestre samt Koncerthuset På baggrund af de identificerede synergier ses på tre modeller for fælles udskillelse af Kor & Orkestre og Koncerthuset 1. Øget udlicitering i Koncerthuset 2. Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater (DKT) Beskrivelse af modellen Modellen for øget udlicitering Koncerthusets bygninger: Stadig ejet og driftet af DR Drift af arrangementsaktivitet: Stadig organiseret under DR og drevet af enheden Koncerthuset, der dog i højere grad end nu udliciterer driftsfunktioner Drift af Kor & Orkestre: Stadig organiseret under DR og drives af enheden DR Kor & Orkestre Modellen for udskillelse til Det Kongelige Teater Koncerthusets bygninger: Ejes af Det Kongelige Teater, der også har ansvar for drift Drift af arrangementsaktivitet: Organiseret under Det Kongelige Teater. Drives efter samme vilkår som resten af Det Kongelige Teater Drift af Kor & Orkestre: Organiseret under Det Kongelige Teater. Drives efter samme vilkår som resten af Det Kongelige Teater Baggrund for at analysere modellen Der er eksempler på, at øget udlicitering kan effektivisere drift Ift. venue-branchen er der ligeledes eksempler på øget indtjening for udvalgte funktioner. Det inkluderer fx: Food & Beverage, som set i fx Det Kongelige Teater, der fik øget sin indtjening efter udlicitering. Analysen viser dog, at DKT tjener mindre end Koncerthuset trods indtægtsforøgelsen ved udlicitering Booking, som set i internationale eksempler Der er, fra et kommercielt perspektiv, oftest først en vurdering af, om driften kan effektiviseres ved fx udlicitering, før egentlig udskillelse af forretningen vurderes Der er bl.a. mulighed for synergier i administrations- og driftsfunktioner, da Det Kongelige Teater driver tre venues og har orkestervirksomhed Potentielt findes også indtjeningssynergier, da Det Kongelige Teater er underlagt andre indtjeningskrav, og vil kunne sætte andre priser for interne og eksterne arrangementer Der er, fra et kommercielt perspektiv, oftest en vurdering af fusioner og strategiske opkøb for at skabe øget værdi på baggrund af synergier inden en selvstændig udskillelse vurderes 3. Fuld udskillelse til eget driftsselskab Modellen for udskillelse til eget driftsselskab Koncerthusets bygninger: Underlagt selvejende statslig myndighed Drift af Koncerthuset: Underlagt samme selvejende statslige myndighed og drevet under samme indtjeningsvilkår som nuværende Koncerthus er underlagt Drift af Kor & Orkestre: Underlagt samme selvejende statslige myndighed og drevet under samme indtjeningsvilkår som nuværende Kor & Orkestre er underlagt Udskillelse i eget driftsselskab vil potentielt kunne øge indtjening for Koncerthuset, da det ikke vil være underlagt samme krav for anden virksomhed, som er tilfældet for DR. Det vil således kunne sætte andre priser for interne og eksterne arrangementer Kan fungere som mellemstadie til salg af Koncerthuset til kommerciel aktør Fra et kommercielt synspunkt foretages udskillelser af forretningsområder til andre ejere (eksempelvis kapitalfonde) såfremt det vurderes at ændrede incitamenter og forbedret drift kan resultere i øget afkast 108

109 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 De økonomiske nettoeffekter forbundet med både model 2 og 3 vurderes overordnet at være negative, mens model 1 vurderes at kunne blive positiv Nettobesparelse Nettomeromkostning Nettoeffekt i DR Nettoeffekt i DKT Nettoeffekt i driftsselskab Samlet nettoeffekt 1. Øget udlicitering i Koncerthuset -1,9 0,2 mio. kr. -1,9 0,2 mio. kr. 2. Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater (DKT) mio. kr mio. kr mio. kr. 3. Fuld udskillelse til eget driftsselskab mio. kr mio. kr mio. kr. 109

110 Udskillelsesanalyser af Kor & Orkestre samt Koncerthuset De tre modeller analyseres i fem overordnede trin mhp. at vurderede samlede konsekvenser for DR, Koncerthuset samt Kor & Orkestre Baseline Økonomiske konsekvenser for DR Konsekvenser ved udskilt enhed Implementering Forudsætninger og øvrige konsekvenser 1. Øget udlicitering i Koncerthuset 2. Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater (DKT) 3. Fuld udskillelse til eget driftsselskab Analyse af økonomisk baseline for funktioner i Koncerthusets drift, K&O s aktiviteter og Koncerthusets bygningsdrift Baseline bruges på tværs af de tre modeller Baseline angiver 1) nuværende omk. nedbrudt på funktioner og 2) nuværende indtægter Baseline baseres på intern regnskabsdata opgjort af DR og en fordeling af de indirekte omkostninger Analyse af økonomiske konsekvenser for DR ved øget udlicitering Pba. opstillede kriterier vurderes egnede funktioner for udlicitering, og der udarbejdes business cases på disse Analyse af økonomiske konsekvenser for DR ved udskillelse af KH og K&O, herunder omk. der bortfalder ved udskillelse samt mulige meromkostninger ved udskillelse Analyser bruges på tværs af model 2 og 3 Analyse af økonomiske konsekvenser for KH og K&O ved udskillelse til DKT, herunder tab af synergier til DR Nye synergier til DKT Konsekvenser ved ændret bygningsdrift 1 Analyse af økonomiske konsekvenser for KH og K&O ved udskillelse til eget driftsselskab, herunder tab af synergier til DR Konsekvenser ved ændret bygningsdrift 1 Implementeringsplan for øget udlicitering i KH, herunder tidshorisont og estimat af omk. forbundet med implementering Implementeringsplan for udskillelse af KH og K&O til hhv. DKT og eget driftsselskab, herunder Vurdering af bindinger Tidshorisont Estimat af omk. forbundet med implementering Gennemgang af forudsætninger for analyse af øget udlicitering samt vurdering af om disse brydes Gennemgang af forudsætninger for analyse af udskillelse samt vurdering af om disse brydes Analyse af øvrige konsekvenser ved udskillelse såfremt forudsætninger ikke holdes, herunder Brugermæssige Personalemæssige Organisatoriske Juridiske 1) Analyse af økonomiske konsekvenser ved udskillelse af KH s bygning er fælles for model 2 og 3 110

111 indtægt Bygning Fælles Koncerthus (KH) Kor & Orkestre (K&O) UDSKILLELSESANALYSE - BASELINE MODEL 1, 2 & 3 Baseline udgør alle de funktioner, der vil skulle være i en eventuelt udskilt organisation Funktioner og tilknyttet økonomi Forventes påvirket? Funktioner DR Symfoniorkester DR Vokalensemble og Koncertorkester DR Big Band DR Pigekor og Korskole DR K&O Digitalt DR K&O Produktion og planlægning Omkostninger til instrumenter Udgifter K&O i alt Sekretariat&faciliteter Food & Beverage Planlægning Salg & Marketing Kommercielle Koncerter Udgifter KH i alt Markedsføring Økonomi HR Jura Indkøb Koncern drift Kommunikation Fællesudgifter i alt Bygningsadministration, herunder vedligehold Ejendomsskatter Afskrivninger Udgifter bygninger i alt Indtægter fra K&O Indtægter fra KH Samlet baseline Model 1 Model 2 Model 3 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) JA = Delvist = ( ) Nej = 111

112 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser Overordnet tilgang til udskillelsesanalyserne DR's dramaproduktion DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre Model 1. Øget udlicitering i Koncerthuset Model 2 og 3. Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater / eget driftsselskab

113 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 Vurderingen af mulighed for udlicitering af opgaver bygger på en 5-trins metode, der vurderer funktionerne på baggrund af en række kriterier For at undersøge mulighederne for udlicitering af Koncerthusets funktioner, foretages en struktureret udliciteringsanalyse i fem trin, der sikrer identifikation af udliciteringsegnede funktioner i Koncerthuset samt beskrivelse af både økonomiske og øvrige konsekvenser ved udliciteringen Til grund for vurdering af Koncerthusets funktioners egnethed for udlicitering, opstilles en række kriterier, hvilket sikrer fokuseret analyse af funktioner, der forventes at kunne udliciteres og resultere i kvalitetsmæssige- og/eller økonomiske forbedringer Identifikation af funktioner i Koncerthuset Opstilling af kriterier for vurdering af mulighed for udlicitering af opgaver Vurdering af funktioner på kriterier og frasortering af funktioner Trin 1: Identifikation af funktioner i Koncerthuset De samlede funktioner, der i dag varetages i koncerthuset, opstilles med henblik på at identificere muligheder for udlicitering Trin 2 og 3: Opstille og vurdere efter interne kriterier Kriterier inkluderer bl.a. opgavevolumen, erfaringer med udlicitering og specialisering i opgaveløsningen Trin 4: Undersøgelse af mulige leverandører Der foretages en kortlægning af mulige leverandører til de identificerede funktioner 4 Undersøgelse af mulige leverandører til overtagelse af udliciterede opgaver 5 Udarbejdelse af business cases for udliciteringsegnede funktioner Trin 5: Business cases Der udarbejdes business cases for de udliciteringsegnede funktioner på baggrund af markedsanalyse De økonomiske- og øvrige konsekvenser for Koncerthuset opgøres 113

114 Bygningsdrift Støttefunktioner Food & Beverage Sekretariat UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 DR Koncerthuset varetager selv de mest teknisk komplekse driftsopgaver og kernedriftsaktiviteter mængden af udlicitering er faldet grundet ønske om kontrol over værdikæden og øget rentabilitet Planlægning Kommercielle Koncerter Salg & Marketing Kilde: DR Funktioner Sekretariat Projekter Faciliteter Musikariet Bar Restaurant Garderobe og rengøring Planlægning Turnekoncerter Kommercielle gæstespil Rundvisninger Konferencer & events Billetcenter Markedsføring Økonomi HR Jura Indkøb Koncerndrift Kommunikation Drift Forsyning Indvendigt vedligehold Udvendigt vedligehold Beskrivelse Sekretariatet står for den generelle ledelse samt administration af Koncerthuset Interne projekter i DR Koncerthuset foretaget af ledelsen Intern pedeltjeneste Musikariet afholder en række arrangementer for børn og unge og er defineret i PS aftalen Bardrift har tidligere været udliciteret, men varetages i dag inhouse Restaurantdrift er inhouse, men mad købes via ISS Garderobepersonale er inhouse. Vagter og rengøring outsourcet til hhv. COOR og ISS. Planlægning af koncerter og arrangementer i Koncerthuset Arrangementer med eksterne kunstnere Arrangementer med K&O med eksterne kunstnere Rundvisninger i koncerthuset foretages inhouse ved en enkelt rundviser Opsætning og salg af konferencer og events i koncerthuset Fysisk billetcenter i Koncerthuset samt online bestillingsportal Markedsføring foretages fælles for Koncerthuset samt Kor og Orkestre Koncerthuset har ikke egne støttefunktioner, men trækker på DR s shared service center Generel drift, herunder rengøring, som i dag er outsourcet Forsyning af el, vand og varme Internt vedligehold, der i dag varetages af DR Ejendomme & Services Udvendigt vedligehold, der i dag varetages af DR Ejendomme & Services (delvis udlicitering af udvendigt vedligehold) er hjemtaget grundet høj kompleksitet i bygning 114

115 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 Kriterierne for udvælgelse af funktioner til udlicitering sikrer fokus på relevante funktioner For at fokusere analysen af muligheder for øget udlicitering i Koncerthuset, foretages en udvælgelse af funktioner på baggrund af fem opstillede kriterier Kriterierne dækker over den opgavemæssige volumen, målt ved de nuværende omkostninger, tidligere erfaring med udliciteringen af funktionerne, grad af specialisering og krav til specialviden for løsning af opgaven samt leverandørmarkedet På baggrund af de fem kriterier, frasorteres de funktioner, der vurderes ikke at være udliciteringsegnede i Koncerthuset løbende, for endeligt at have en liste over funktioner, der udarbejdes konkrete business cases for 1: Tilstrækkelig volumen Det vurderes, om funktionen har en tilstrækkelig volumen til, at der kan indhentes reelle besparelser ved en udlicitering Tilstrækkelig volumen defineres som funktioner, eller grupperede funktioner, med volumen over 2 mio. kr. Identifikation af samtlige funktioner og opstilling af baseline 2: Tidligere erfaring med udlicitering Det undersøges, om funktionen tidligere har været forsøgt udliciteret, og erfaringerne herved analyseres Vurdering af volumen 3: Behov for intern funktionsvaretagelse Det vurderes, om der findes særlige behov for at funktionen varetages internt i DR, fx om funktionen løser en højt specialiseret opgave, der kræver særlige kompetencer, som ikke forventes at kunne være til stede ved udlicitering Vurdering af erfaringer med udlicitering 4: Markedssituation Det vurderes, om der findes et veludviklet marked for funktionen, således der kan sikres en effektiv udlicitering Vurdering af behov for intern varetagelse Vurdering af markedssituation 5: Leverandører kan varetage opgaver Relevante leverandører vurderer hvilke funktionerne de vil kunne varetage og giver input til potentialeberegninger ud fra tilgængelige oplysninger om funktioner Mulighed for at leverandør kan varetage funktion

116 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 Der lægges op til udlicitering af den samlede funktion for salg & marketing Opfylder kriterier for udlicitering Sekretariat Funktioner 1: Tilstrækkelig volumen 2: Ikke tidligere outsourcet 3: Ikke behov for intern varetagelse Sekretariat Faciliteter Projekter Musikariet 4: Tilstrækkeligt marked Bar Food & Beverage Restaurant Garderobe og rengøring Planlægning Planlægning Koncerter Turnekoncerter Kommercielle gæstespil Rundvisninger Konferencer & events ( ) Salg & Marketing Billetcenter Markedsføring ( ) Økonomi HR Jura Støttefunktioner Indkøb Koncerndrift Kommunikation Drift Ejendomsdrift Forsyning Indvendigt vedligehold Udvendigt vedligehold 116

117 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 Det vurderes, at 11 funktioner i Koncerthuset har så lav økonomisk volumen at udlicitering ikke medfører besparelser funktioner vurderes uegnede til udlicitering For en række funktioner i koncerthuset vurderes den økonomiske volumen, med henblik på at identificere funktioner, der har så lave omkostninger at en eventuel udlicitering ikke vil skabe en økonomisk gevinst for DR og/eller DR Koncerthuset Der er identificeret 11 funktioner, der ikke vurderes at have tilstrækkelig økonomisk volumen for at kunne skabe besparelser ved udlicitering Faciliteter: Omkostningerne til betjening af faciliteter i Koncerthuset (pedeltjeneste), udgør 0,9 mio. kr., hvoraf 0,2 mio. kr. udgøres af lønomkostninger. De resterende omkostninger udgøres af produktionsomkostninger. Der vurderes ikke at kunne indhentes en signifikant besparelse i forhold til de 0,2 mio. kr. i lønomkostninger Projekter: Omkostningerne til projekter udgør ca. 0,4 mio. kr., hvilket vurderes for lavt i forhold til at indhente besparelser ved udlicitering Turnekoncerter: De samlede omkostninger til turnekoncerter udgør 9,3 mio. kr. Dog udgør den interne løn kun knap 0,7 mio. kr. der går til 2 ÅV: en programchef og en programkoordinator. De resterende omkostninger er dels produktionsomkostninger og dels honorarer til eksterne kunstnere. Der forventes således ikke at kunne hentes en besparelse ved udlicitering Kommercielle gæstespil: De kommercielle gæstespil udgør en samlet omkostning på 0,6 mio. kr., hvoraf den interne løn i DR udgør kr., hvorfor der ikke vurderes at være mulighed for en besparelse ved udlicitering Rundvisninger: Rundvisningerne foretages i forbindelse med en samlet rundvisningsservice i DR, hvor der er mulighed for forskellige typer af rundvisninger. Lønomkostningerne internt i DR er opgjort til knap 0,7 mio. kr., hvorfor der ikke vurderes at være mulighed for en besparelse ved udlicitering af rundvisningsfunktionen Støttefunktioner: DR Koncerthuset trækker på en række støttefunktioner fra den centrale drift i DR s shared service center. Individuelt udgør ingen af støttefunktionerne væsentlige omkostningsposter og tilsammen udgør støttefunktionerne en omkostning for DR Koncerthuset på 1,2 mio. kr. Det vurderes at de samlede omkostninger er for små til, at der kan indhentes en besparelse ved en udlicitering af støttefunktioner da de har lav økonomisk volumen Omkostninger i KH, mio. kr. Ikke tilstrækkelig volumen Funktioner Sekretariat Tilstrækkelig volumen 4,4 Sekretariat Faciliteter 0,4 Projekter 0,9 Musikariet Bar 4,2 5,7 Food & Beverage Planlægning Restaurant Garderobe og rengøring Planlægning 2,0 1,6 2,0 Turnekoncerter 9,3 Koncerter Kommercielle gæstespil Rundvisninger 0,6 0,9 Konferencer & events 9,2 Salg & Marketing Billetcenter 3,8 Markedsføring 8,9 Støttefunktioner Økonomi HR Jura Indkøb Koncerndrift Kommunikation 0,6 0,1 0,3 0,1 0,0 0,1 Drift 12,2 Ejendomsdrift Forsyning Indvendigt vedligehold Udvendigt vedligehold 4,1 2,7 4,6 117

118 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 1 DR Koncerthuset har tidligere udliciteret Food & Beverage og ejendomsdrift, men har hjemtaget opgaverne igen Food & Beverage og ejendomsdrift i Koncerthuset har tidligere været udliciteret.. En række funktioner i Koncerthuset har tidligere været udliciteret. Flere af disse funktioner er nu hjemtaget til Koncerthuset, da man blandt andet oplevede dårlig service og høje priser ved udliciteringen. Disse funktioner vurderes således ikke egnede til udlicitering. Nedenfor præsenteres erfaringerne for udlicitering af Food & Beverage og dele af ejendomsdrift: Food & Beverage: DR Koncerthuset havde frem til 2016 udliciteret barfunktionen samt foyerpersonalet, men hjemtog i 2016 disse opgaver med en økonomisk gevinst til følge. En af årsagerne til at hjemtage opgaven var, at bar- og foyerpersonalet har den direkte gæstekontakt, som DR Koncerthuset ikke havde den daglige ledelse af og kontrol med. Netop gæstekontakten er en kritisk ydelse for DR Koncerthuset, da koncerthusets kerneforretning er den samlede gæsteoplevelse. DR Koncerthuset har en ambition om, at et arrangement skal afspejles i hele Koncerthuset, en såkaldt co-creation, hvor oplevelsen starter, idet man træder ind i koncerthuset, og er afspejlet i barsortiment og personale. Dette kræver handlefrihed, som kan opnås ved direkte kontakthandel med leverandører samt direkte ledelse af personalet Grundet store operationelle synergier (fx at foyerservice hjælper med afrydning efter pausen i koncerterne) mellem bar- og foyerservice, var det ikke hensigtsmæssigt at adskille de to ydelser, og begge ydelser blev derfor hjemtaget En anden årsag til at hjemtage opgaven var aspektet for økonomisk optimering. Tidligere bar DR Koncerthuset den fulde risiko, både ift. økonomi og brugermæssig kvalitet, men skulle dele overskuddet med den eksterne leverandør, som stod for barfunktion og foyerpersonale. Ved at hjemtage opgaven og nu udføre opgaven internt i DR afholdes udelukkende direkte omkostninger til løn og vareindkøb uden ekstra omkostninger til leverandøren af barfunktion og foyerpersonale. Ved at hjemtage opgaven har DR desuden forbedret muligheden for at udvikle forretningen i DR Koncerthuset bedre og hurtigere, da implementeringsprocessen er kortere, og idéer samt projekter kan iværksættes straks af egne DR-ansatte Overskuddet fra salg i bar og restaurant inkl. salg fra turnekoncerter steg fra knap 1,7 mio. kr. i 2015 til knap 3,7 mio. kr. i Der er i beregningen fratrukket engangsomkostningerne som blev afholdt ifm. hjemtagelsen af opgaven. Det gode resultat ventes at fortsætte i 2017, hvor prognosen er et overskud på 4,1 mio. kr. Ejendomsdrift: Udvendig vedligeholdelse (af klimaskærm (glas/tag/mur), indgangsdøre mv.) var udliciteret fra DR oplevede, at leverandøren af vedligeholdelsen havde stort fokus på at vedligeholde områder, der krævede det inden for den fireårige periode, mens andre områder (fx taget på Koncerthuset) ikke blev vedligeholdt i tilstrækkeligt omfang Det er ikke muligt at opgøre de økonomiske konsekvenser af udliciteringen, da det var en del af udlicitering af den samlede udvendige vedligehold for både DR og DR Koncerthuset og erfaringerne taler for at beholde tjenesterne inhouse Ikke tidligere udliciteret Sekretariat Food & Beverage Planlægning Salg & Marketing Ejendomsdrift Funktioner Sekretariat Musikariet Bar Restaurant Garderobe og rengøring Planlægning Konferencer & events Billetcenter Markedsføring Drift Forsyning Tidligere udliciteret med negative erfaringer Indvendigt vedligehold Udvendigt vedligehold 118

119 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL Det vurderes, at der er behov for, at tre funktioner varetages internt i DR Koncerthuset, og alle tre vurderes at have et veludviklet marked Der eksisterer en række forhold, der medfører, at visse opgaver bedst varetages internt i DR Koncerthuset En række af de funktioner, der i dag varetages i Koncerthuset er af en sådan karakter, at de kræves løst internt i Koncerthuset Sekretariat: Sekretariatet står for ledelse og generelle sekretariatsfunktioner, og sikrer den strategiske styring og planlægning med henblik på optimal udnyttelse af faciliteterne således at sale og publikumsområder anvendes maksimalt til publikumsarrangementer. Så længe DR Koncerthuset er tilknyttet DR, er der således behov for en ledelsesfunktion i organisationen. Det vurderes derfor, at der er behov for intern varetagelse af opgaverne i sekretariatet Musikariet: Musikariet er DR s tilbud til børn og unge og afholder årligt ca. 100 arrangementer både i Koncerthuset og på eksterne lokationer. Musikariet er defineret i Public Service-kontrakten, og det er derfor bestemt, at DR skal drifte Musikariet. Det vurderes derfor ikke muligt at udlicitere Musikariet Planlægning: Planlægningen af brugen af Koncerthuset er en væsentlig opgave, og der foregår en tæt koordination med Koncerthusets brugere, særligt DR s Kor og Orkestre. Grundet den store kontakt imellem brugerne og planlægningen, vurderes det væsentligt at planlægningsfunktionen foretages internt i Koncerthuset Forsyning: Forsyning indeholder el, vand og varme. Dette købes i forvejen i markedet og kan ikke meningsfuldt udliciteres, hvorfor en udlicitering af Koncerthusets forsyning ikke undersøges videre Indvendigt vedligehold: Der findes i Koncerthuset en række tekniske anlæg, der bl.a. sikrer mulighed for radioudsendelse i nødsituationer, som kræver intern behandling og derfor ikke bør udliciteres Tre funktioner vurderes at have behov for intern varetagelse Ikke behov for intern varetagelse Sekretariat Planlægning Salg & Marketing Ejendomsdrift Funktioner Sekretariat Musikariet Planlægning Konferencer & events Billetcenter Markedsføring Indvendigt vedligehold Forsyning Behov for intern varetagelse For at finde en besparelse ved udlicitering, kræver det et veludviklet marked For alle fire funktioner vurderes et veludviklet marked For at udlicitering af funktioner i Koncerthuset kan forventes at medføre en økonomisk besparelse, kræver det, at der findes et veludviklet marked for leverandører, der kan varetage funktionerne med en kvalitet, der lever op til mindst det nuværende niveau Hvis markedet ikke er veludviklet og har tilstrækkelig konkurrence, er der risiko for, at markedsaktørerne har høje omkostninger og der derfor ikke kan findes besparelser ved udlicitering af funktionerne For både Konferencer & Events og funktionerne under Salg & Marketing findes en række private virksomheder, der har mulighed for at varetage funktionerne. Særligt markedsføring varetager en række generelle funktioner, som mange leverandører i markedet vil kunne varetage Veludviklet marked Konferencer & Events Salg & Marketing Funktioner Konferencer & events Billetcenter Markedsføring Ikke veludviklet marked 119

120 Model 1 - Øget udlicitering i Koncerthuset Opgaver der skal varetages ved udlicitering og muligheder i markedet Der er af konsulenterne foretaget en kortlægning af mulige leverandører af og prissætning på ydelserne under Salg & Marketing. Leverandører har generelt givet udtryk for evne til at varetage en række af de udliciteringsegnede funktioner. Flere leverandører har ikke ønsket at give input til analysen, da 1) der er stor opmærksomhed omkring analysen, 2) leverandører ville i visse tilfælde kræve interviews med nøglepersoner der driver opgaven i dag, samt tilhørende on-site observationer 3) og da der er tale om en hypotetisk forespørgsel, der ikke udmunder direkte i et udbud og dermed opgaver for leverandørerne Der er ved udlicitering lagt op til en samlet udlicitering af funktionerne under Salg & Marketing samt Konferencer & Events til en enkelt leverandør. Dog undersøges kun udvalgte funktioner, og der vurderes således mulighed for at udlicitere store dele af funktionerne under Salg & Marketing, herunder markedsføringen af både Koncerthuset, Kor & Orkestre og Musikariet, hvorfor der tages udgangspunkt i disse (nedenstående) funktioner i analysen Funktioner i Salg & Marketing Muligheder for udlicitering af funktioner Vurdering af, om leverandør kan varetage opgave ÅV i DR 4 Omkostninger, mio. kr. Konferencer & Events 5 9 Branding, markedsføring og billetsalg for DR s K&O, KH, Musikariet og andre arrangementer Drift, vedligehold og udvikling af website Drift, vedligehold og udvikling af projektionsbelysning udendørs samt indendørs Drift, vedligehold og udvikling af CRM system Drift, vedligehold og udvikling af Social Media- samt digitale salgs kanaler Koncerthusmagasiner, salgsprogrammer og øvrige publikationer Kampagneudvikling, produktion og medieindrykning, herunder f.eks. årlig medieaftale med Politiken Drift af fysisk billetkontor i Koncerthusets foyer 1 ( ) ( ) Varetagelse af Salg & marketingsfunktioner af ekstern leverandør Som følge af interview med en mulig leverandør af ydelser inden for salg & marketing, er det kortlagt hvilke funktioner, der kan udliciteres fra Koncerthuset til en ekstern leverandør Leverandører i markedet har mulighed for og er villige til at levere generelle markedsføringsydelser, herunder reklame for koncerter og arrangementer, drift af hjemmeside, nyhedsbreve til brugere af Koncerthuset, mv. Leverandørerne i markedet har desuden mulighed for at stå for billetsalget (der dog allerede i dag er udliciteret til Billetlugen) Leverandørerne i markedet har deres egne CRM systemer, hvortil data i Koncerthusets interne CRM system kan overføres. Leverandørernes system indeholder desuden data på flere end Koncerthusets brugere Ved udlicitering af funktionerne til en ekstern leverandør, vil Koncerthuset forsat skulle varetage den overordnede ledelse og sætte retningen for markedsføringen, mens leverandøren kan varetage de praktiske opgaver forbundet hermed Der vil dog fortsat være behov for 3 ÅV i markedsføringsafdelingen i Koncerthuset til koordinering og andre opgaver, som leverandøren ikke kan varetage Note 1: DR har strenge guidelines om brug af sociale medier i DR s navn, og det vurderes ikke at DR vil overlade denne opgave til eksterne Note 2: Leverandøren kan stå for udarbejdelse og tryk af publikationer, programmer, mm., men grafik og indhold leveres af DR Koncerthuset (i dag anvendes ligeledes ekstern leverandør til tryk af publikationer) Note 3; Leverandøren vil ikke kunne drive billetkontoret i hverdage, men kan i forbindelse med koncerter i Koncertsalen stille personale til rådighed, der kan varetage billetsalg mm. Note 4: Eksklusive Salgs- og marketingschef 120

121 Model 1 - Øget udlicitering i Koncerthuset Udlicitering af funktioner inden for Salg & Marketing forventes at medføre en økonomisk besparelse på -0,2-1,9 mio. kr. For at udregne den økonomiske besparelse ved udlicitering af udvalgte funktioner i Salg & Marketing, udregnes den forventede ændring i indtægter fra kickback fra billetgebyrer og de ændrede lønomkostninger i Salg & Marketing i Koncerthuset For at foretage beregningen af de økonomiske konsekvenser, er det nødvendigt at gøre en række antagelser om billetgebyrets størrelse, kickback 1 fra billetgebyrer i dag og fremover, reduktion i lønomkostninger internt i Salg & Marketing i Koncerthuset og det årlige antal solgte billetter, hvor der påføres billetgebyr. Det har ikke været muligt at få data for kickback fra leverandører, da et igangværende udbud af billetsalg for Koncerthuset har medført, at udbydere af billetsalg ikke har ønsket at bidrage til analysen Antagelserne er ikke nødvendigvis udtryk for den pris, som Koncerthuset vil kunne opnå ved en udlicitering, da det afhænger af en konkret forhandling imellem leverandør og Koncerthuset. Der er derfor antaget et spænd for kickback fra billetindtægterne, der ifølge leverandøren udgør et realistisk bud på en forhandlet kickback andel ved udlicitering af de nævnte tjenester Ved udlicitering vil der være ændringer i både indtægter og omkostninger Ændringen i indtægter beregnes på baggrund af ændringer i kickback en, der angiver den andel af billetgebyrerne, der betales tilbage til Koncerthuset Omkostningerne, der kan reduceres, dækker primært over lønomkostninger. Der vil skulle løses den samme opgave eksternt som internt, men det vurderes, at markedet kan gøre dette 40% billigere grundet muligheden for at udnytte stordriftsfordele Værdi/ Antagelse/forudsætning Kilde beskrivelse Nuværende billetgebyr ved billetlugen 20 kr. Billetlugen.dk Fremtidigt billetgebyr 20 kr. Antaget Kickback til Koncerthuset fra billetgebyr 43% DR Fremadrettet kickback 0% - 40% Leverandør Andel af lønomkostninger, der kan reduceres Årligt antal solgte billetter, hvortil der lægges billetgebyr 40% Leverandør DR Økonomisk potentiale ved udlicitering af funktioner i Salg & Marketing Samlet effekt, mio. kr. Kickback ved ny leverandør Indtægtsspænd fra kickback på billetgebyrer, mio. kr. Nuværnede indtægter ved 43% kickback 2,2 43% Indtægter ved hhv. 0% og 40% kickback 0,0 0% 2,1 40% Omkostninger i markedsføring, mio. kr. Nuværende Ændrede omkostninger omkostninger 5,2 0% 40% -0,2 3,1 Forskel i indtægter ved 0% og 40% kickback sammenlignet med i dag -2,2 Forskel 1,9-0,2 0% 40% 2,1 Note 1: Med kickback forstås den andel af billetgebyret, som billetformidleren tilbagebetaler til DR Kilde: Data udleveret af DR Analyse og Projekter samt interview med leverandør Lønomkostninger i dag Lønomkostninger ved udl. Besparelse 121

122 Model 1 - Øget udlicitering i Koncerthuset Konsekvenser ved udlicitering af markedsføringsfunktioner i Koncerthuset Ved at udlicitere markedsføringsfunktioner i Koncerthuset, kan der muligvis hentes en økonomisk besparelse, der dog modsvares af en række øvrige konsekvenser for kvaliteten De økonomiske konsekvenser afhænger i høj grad af forhandlingen imellem Koncerthuset og en leverandør, hvilket kan være bestemmende for, om der kan findes en økonomisk besparelse ved udliciteringen. Ved en kickback på 9% vil gevinsten udligne de øgede omkostninger ved en udlicitering De øvrige konsekvenser for Koncerthuset ved en udlicitering forventes kun at dreje sig om muligheden for interne uhensigtsmæssigheder i opgavefordelingen imellem DR medarbejdere og leverandøren Økonomiske konsekvenser De økonomiske effekter ved en udlicitering af markedsføring afhænger i høj grad af den forhandlede kontrakt imellem DR og leverandøren af ydelserne. Den forhandlede kickback andel kommer i høj grad til at afhænge af mængden af markedsføringsydelser, som Koncerthuset og Kor & Orkestre, ønsker at modtage fra leverandøren Således kan der i yderste tilfælde være en fordyrelse på -0,2 mio. kr. Forbundet med udliciteringen af markedsføringsfunktionerne I den anden yderlighed ved 40% kickback til DR Koncerthuset, kan der findes en besparelse på 1,9 mio. kr. På baggrund af analysen, herunder interview med leverandøren, er det dog vurderingen, at der kan hentes en besparelse ved at udlicitere markedsføringsfunktioner i Koncerthuset Besparelse ved forskellige forhandlede kickback andele mio. kr. 1,9 Øvrige konsekvenser Ved en udlicitering af markedsføringen vil dele af Salg & Marketing i Koncerthuset blive udliciteret, hvorfor der kan skabes interne uhensigtsmæssigheder i forhold til opgavefordeling imellem den eksterne leverandør og de interne medarbejdere på tværs af Salg & Marketing Der kan som følge af en udlicitering af markedsføringsfunktionerne i Koncerthuset skabes en højere kvalitet i markedsføringen, ved at overlade funktionen til en leverandør, der har markedsføring som sin kerneopgave. Fx har en mulig leverandør et veludviklet CRM system og standardformater for nyhedsbreve, hvor der løbende foretages opfølgning på effektiviteten af disse Der vil ved udlicitering være en risiko for, at kvaliteten påvirkes, da eksterne leverandører ikke vil have samme forståelse for DR, Koncerthuset og Kor & Orkestre, som tilfældet er for de interne funktioner Udlicitering forventes dog ikke at have nogen effekt på resten af Koncerthusets virke og ligeledes heller ikke på DR Kor & Orkestre -0,2 0% 40% 122

123 Model 1 - Øget udlicitering i Koncerthuset Implementeringen af udlicitering i Koncerthuset forventes at kunne gennemføres inden for 9 måneder Udlicitering af markedsføringsfunktioner i Koncerthuset forventes at kunne implementeres inden for 9 måneder efter påbegyndt kontraktforhandling med leverandører Det estimeres desuden, at implementeringsomkostningerne maksimalt vil udgøre 1 mio. kr. Model 1 øget udlicitering i Koncerthuset Bindinger ift. udskillelse og mulig mitigering Der vil ved udlicitering af funktioner i Salg & Marketing i Koncerthuset være bindinger i forhold til kontrakt med billetsælger. Et igangværende udbud af billetsalg for Koncerthuset afsluttes i december 2017 med opstart af ny leverandør startende i marts Kontrakten løber i fire år med mulighed for forlængelse i yderligere fire år Den nye kontrakt kan udvides efter valg af leverandør, til at inkludere de analyserede funktioner i salg & Marketing, og indgåelse af ny kontrakt vurderes derfor ikke at udgøre en hindring for at udlicitere funktionerne Tidshorisont for implementering Forud for implementering af udliciteringen ligger et forhandlingsforløb, hvor Koncerthuset og leverandøren skal indgå aftale om de konkrete leverede ydelser og priser Efter indgåelse af kontrakt med ny leverandør, vil der være en opsigelsesperiode for de medarbejdere i Salg & Marketing, hvis stillinger nedlægges Det forventes således, at implementeringen af udliciteringen kan ske 9 måneder efter påbegyndt forhandlingsperiode Estimerede implementeringsomkostninger 1 Det forventes, at indgåelse af kontrakt med eksterne leverandør om levering af ydelser inden for markedsføring medfører en omkostning for Koncerthuset. Dette er inkl. kravsspecificering, udbud og advokater til kontraktskrivning Der må desuden medregnes omkostninger svarende til 0,6 mio. kr. ved opsigelse af medarbejdere, med varsel på 3 måneder De estimerede implementeringsomkostninger for udliciteringen forventes således maksimalt at udgøre 1 mio. kr. Note 1: Indeholder ikke varige udgifter. Disse er medtaget i analysen af de økonomiske konsekvenser. Derudover er mindre omkostninger til fx intern omrokering mv. ikke opgjort, da dette vil kræve mere detaljerede implementeringsplaner udfærdiges 123

124 Agenda 1 Sammenfatning 2 2 Kvalitetssikring af kortlægning af DR's økonomi 10 3 Udskillelsesanalyser Overordnet tilgang til udskillelsesanalyserne DR's dramaproduktion DR Koncerthuset og DR Kor & Orkestre Model 1. Øget udlicitering i Koncerthuset Model 2 og 3. Fuld udskillelse til Det Kongelige Teater / eget driftsselskab

125 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 Udskillelseseffekten i DR sker på baggrund af opgavefrafald og merudgifter, og vurderes at være en mindreudgift på ca. 142 mio. kr. Frafald af omkostninger Meromkostning Spænd Omkostninger, der påvirkes i DR ved udskillelse Samlet bortfald Merindtægt ved drift af Koncerthuset Meromkostninger til planlægning Meromkostninger til produktion Meromkostning er til sal- og husleje Meromkostninger til rettigheder Total Alle direkte og indirekte omk. og indtægter fra drift af K&O og KH frafalder v. udskillelse, da de budgetterede tal vil overføres direkte til ny organisering De direkte omkostninger inkluderer ledelse, der budgetmæssigt er placeret i DR Kultur, men som er overført til baseline for K&O og KH Ift. indirekte omkostninger baseres frafald på træk, K&O og KH har på DR Der vil være behov for aktiv stillingtagen til omkostningerne fra DR, da de ikke vil følge med organisationerne ud af DR. Således vil fx mindre træk på HR ikke medføre at lønudgifterne frafalder, før eventuelle afskedigelser Det vurderes, at der i DR vil være behov for øget planlægning mhp. at koordinere indhold med klassisk musik med K&O Dette indebærer alle funktioner forbundet med idéudvikling, produktion og opfølgning iform af fx interviews ol. Det vurderes, at der vil være en forøgelse af produktionsomkostningerne i DR Dette indebærer ekstra personale til håndtering af den mere krævende produktionsopgave, der er forbundet med at skulle transmittere fra et venue, der ikke er integreret i mediehuset Der estimeres en meromkostning til husleje i KH på baggrund af DR s anvendelse af Koncerthuset i 2016 Den præcise effekt afhænger af DR s fremtidige brug, der forventeligt vil falde grundet betalingen, hvorfor det lave spænd er reduceret Omkostninger til rettigheder afhænger i høj grad af, hvordan kontraktforholdet mellem DR og K&O bliver i tilfælde af udskillelse Overenskomsten er favorabel ift. funktion som medieorkester, da DR frikøber rettigheder fra musikerne, hvilket ikke nødvendigvis kan overføres Den totale effekt på DR vurderes at blive negativ, da der forventeligt udskilles større budgetposter, end der opstår merbehov Således ses DR s samlede budget at falde med mio. kr. forbundet med udskillelse til Det Kongelige Teater eller til eget driftsselskab, da begge modeller medfører ensartet udskillelse og merudgifter for DR og den samlede effekt på DR Ændringer i udgifter i DR i mio. kr Kilde: Konsulentteamets analyse 125

126 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 DR s budget vil automatisk mindskes med 193 mio. kr., og det vil yderligere være muligt at mindske støttefunktioner i DR med ca. 3-5 mio. kr. Udskillelsen vil automatisk påvirke Direkte omkostninger i DR s budget ift. K&O og KH s underlagte organisatoriske enheder De direkte omkostninger forbundet med K&O og KH vil blive udskilt De direkte omkostninger indeholder alle løn- og produktionsomkostninger i K&O samt KH. Det indeholder ligeledes de direkte fællesfunktioner, dvs. fælles støttefunktioner ekskl. DR s shared services. Yderligere indeholder det omkostninger til bygningen, da trækket på DR Ejendomme og Services bibeholdes, dog med en merbetaling, der undersøges i bygningsanalysen på side Eventuel påvirkning af direkte omkostninger forbundet med udskillelse vil ikke påvirke DR s budget, og således udskilles omkostningerne 1:1 Dog vil samtlige indtægter, ca. 81,4 mio. kr. i 2016, fra anden virksomhed i Koncerthuset og Kor & orkestre også udskilles Funktioner Udgifter K&O i alt Udgifter KH i alt Direkte fællesfunktioner Mio. kr Der vil også være mulighed for at mindske indirekte omkostninger til støttefunktioner i DR med op til 10 ÅV Påvirkningen på de indirekte omkostninger i DR s shared services efter udskillelse vil ikke ses på DR s budget, der således aktivt vil skulle afskedige ÅV for at påvirke omkostningerne Jævnfør DR s kortlægning af økonomi vurderes det, at ca. 50% af trækket på støttefunktionerne at være variable. Dette er en generisk approksimation, og der bruges derfor et spænd på % Funktioner Økonomi HR Jura Indkøb Koncern drift Kommunikation Fællesudgifter i alt Samlet udskillelse Mio. kr. 2,5 0,5 1,2 0,3 0,1 0, Bygningens baseline 72 Indtægter fra K&O Indtægter fra KH Samlet udskilles de direkte og indirekte omkostninger svarende til mio. kr. Samlet direkte udskillelse 193 Kilde: Økonomi- og organisationsdata fra DR NOTE: Spænd ikke angivet i foregående figur 126

127 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 Der vil i DR opstå et merbehov til planlægning, produktion og varetagelse af opgaver forbundet med DR s formidling af klassisk og dansk musik Omkostning Spænd Ved udskillelse vil der være behov for 3-4 ÅV til at varetage DR s opgave forbundet med formidling af klassisk og dansk musik DR vil ved udskillelse miste kompetencer forbundet med formidling og planlægning af DR s varetagelse af klassisk og dansk musik Således vil der være behov for at anskaffe kompetencer indenfor klassisk musik og planlægning af samarbejdet med Kor & Orkestre I dag varetager K&O en stor del af koordineringen med DR Medier og de indholdsproducerende områder via enheden digital og partnerskaber. DR vil skulle kopiere disse funktioner, der står for kontakt til DR s andre områder Det estimeres, at opgaven vil kunne håndteres af 3-4 ÅV med ansvar for tæt samarbejde mellem DR s kanalredaktører og DR s områder ift. Konceptudvikling Koordinering af medieoutput på tværs af platforme 2,02 Yderligere vil der opstå en meromkostninger forbundet med selve produktionen, der ikke længere vil forløbe på samme vis Selve produktionen i KH påvirkes, da KH ikke længere vil kunne indgå som en integreret del af DR s produktionsapparat Dette medfører en række omkostninger, der også ses i forbindelse med udsendelse af fx landsdelsorkestrenes koncerter Omkostningerne dækker over Ekstra personale til produktionen En OB-vogn og tilhørende personale Omkostningen vurderes samlet sat at blive omtrent 8,6 mio. kr. 2,6 1,6 2,0 8,6 0,51 3,8-1,4 0,51 3-4ÅV 1,52 Gennemsnitsløn i DR Kilde: Økonomidata fra DR og årsrapport samt konsulentteamets analyser I alt Produktion i Kor & Orkestre Radio og TV-shows Korrektion Fællesudgifter Afskrivning for Teknisk OB-vogn personale i K&O Total 127

128 UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 Rettighedsbetalinger vil blive en meromkostninger for DR, hvis størrelse afhænger af kontraktforhold til musikere Meromkostningen til rettigheder afhænger af de overenskomster musikerne får ved udskillelse, samt hvem der betaler rettighedsomkostningerne Ved udskillelse vil DR s nuværende overenskomster ikke nødvendigvis kunne overføres 1:1. Der vil således være behov for forhandling, og potentielt ændres i musikernes kontrakter, så de får betaling bestemt af DR s forbrug fremfor en fast betaling Underholdningsorkestret blev i 2014 nedlagt i DR på baggrund af sparekrav. Orkestret blev dog videreført, og blev derved de facto udskilt fra DR. Underholdningsorkestret bruges derfor som case for meromkostningerne forbundet med rettigheder DR havde før udskillelsen samme type rettighedsfrikøb som en del af overenskomsten, som tilfældet er for K&O i dag Efter udskillelsen betaler DR omtrent 600kr pr. musiker pr. arrangement hvori Underholdningsorkestret deltager Dog afhænger det specifikke beløb af de konkrete forhandlinger, og vil derfor kunne variere Der bruges i nedenstående beregninger 600 kr. pr. musiker pr. arrangement, og antallet af arrangementer holdes konstant for 2016-niveauet Musikere Rettighedsbetaling pr. koncert Aktiviteter med rettighedsbetalinger Rettighedsbetaling for 2016 under Underholdningsorkestrets overenskomst Mio. kr. Symfoniorkestret ,7 BigBandet ,0 Korene ,3 Total ,1 Kilde: DR s kortlægning af K&O, DR s betalinger for Underholdningsorkestret NOTE: 1) Korene vil være undervurderet, da kun da fastansatte i VokalEnsemblet er talt med her. De resterende sangere i Koncertkoret, Pigekoret og Korskolerne er på andre typer kontrakter. Estimatet vurderes på denne baggrund at være lavt indenfor forudsætningen af konstant antal arrangementer, da der formegentligt vil være større 128

129 husleje Stor sal Studie 1 Studie 2 Studie 3 Studie 4 Total UDSKILLELSESANALYSE - KONSEKVENSER FOR DR MODEL 2&3 Desuden vil DR skulle betale husleje for lokaleleje, der afhænger af, hvorvidt DR ønsker at opretholde nuværende aktivitetsniveau DR vil ved udskillelse af Koncerthuset skulle betale husleje for P2- og P8-redaktionen, samt leje af sal ifm. alle afholdte DR-arrangementer både interne og eksterne Husleje i KH estimeres, mens sal-leje vil svare til nuværende markedspris DR s arrangementer og redaktioner Merudgiften til husleje for DR Sal-lejen svarer til de nuværende priser for Koncerthusets forskellige arrangementer, der varierer alt efter hvor stor en del af KH, der lejes Huslejen estimeres pba. Gennemsnitlig markedspris for kontoleje i København, på ca kr./m 2 årligt Dvs. at det samlede priskatalog for KH bliver: Leje pr. m 2 årligt: kr. Leje af store sal: kr. Leje af studie 1: kr. Leje af studie 2: kr. Leje af studie 3: kr. Leje af studie 4: kr. DR har afholdt en række arrangementer i KH s forskellige sale Der afholdtes 153 DR-arrangementer i 2016, hvoraf Musikariatet var 65 Arrangementerne er generelt set fordelt tilfældigt på salene I tilfælde af udskillelse ville der skulle betales leje for alle arrangementerne DR s redaktioner for P2 og P8 holder til i KH, og vil således skulle betale De optager i alt ca m 2 Den samlede leje, vil således påvirkes af både arrangementer og husleje til P2 og P8 Scenariet, hvor DR vælger ikke at leje salene og flytter sine redaktioner, analyseres ikke yderligere Dog vil et sådant scenarie frigive kapacitet svarende til det i beregningerne anvendte 2 12 Mio. kr Kilde: Aktivitetsdata fra DR Koncerthuset. Der er antaget en fordeling mellem arrangementerne, der undervurderer beløbet med maksimalt 4 mio. kr., i tilfælde af, at alle arrangementer foregår i Store Sal. Dette er ikke realistisk, og fejlmarginen vurderes således at være markant mindre. Markedspriser baseres på leje i Indre By og Islands Brygge 129

130 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 En række funktioner i K&O og KH bliver påvirket ved udskillelse til DKT, og det forventes at have en samlet effekt på mio. kr. Frafald af omkostninger/øget indtægt Meromkostning Spænd Model Omkostninger, 2 medfører der besparelser påvirkes for i K&O XYZ og mio. KH kr. ved udskillelse til DKT og den samlede effekt på K&O og KH Overført fra DR Hele omkostningsbasen overføres med både direkte og indirekte omkostninger samt indtægter Meromkostninger i K&O og KH i Mio. kr Produktion og planlægning i K&O Der vil være stordriftsfordele for de tekniske funktioner i produktion og planlægning ift. Det Kongelige Teaters organisation Det er væsentligt at pointere, at der ikke er stordrift i musikfaglige funktioner -1, Planlægning i KH Planlægning og ledelse i KH vil påvirkes af stordriftsfordele ved udskillelse til DKT. Der vil være behov for at validere, hvorvidt der er lokale bindinger i funktionen, men det vurderes at være marginalt Kommercielle koncerter ses indlemmet i samme funktion i DKT Der vurderes ikke at være lokale bindinger ift. KH, men der vil være behov for at bibeholde ÅV, da aktivitetsniveau øges til nuværende niveau i DKT ,5 Kommercielle koncerter i KH -0,5-0 Salg & Marketing i KH Salg & Marketing vil påvirkes af stordriftsfordele i DKT Brandingen vil stadig være en væsentlig del af opgaven, og det vil således ikke at være muligt at bespare hele funktionen ,5 Øgede indtægter på andet end F&B Der vil være behov for at øge indtægterne forbundet med drift af KH og K&O, for at kunne indlemme organisationen i DKT Indtjeningskrav vurderes at dækkes af merindtægt fra DR s lejeudgift -29 F&B i KH Food & beverage vil underlægges den nuværende kontrakt fra DKR Dette vil føre til nogle ændringer, der viser sig at have negativ effekt på nettoomkostningerne DKT vil skulle hyre DR Ejendomme & Service til drift af bygningen Dette uddybes på slide Udgift til drift af Koncerthuset 5 Total Det Kongelige Teater vurderes at tilføres en nettomeromkostning på mio. kr. ved udskillelse 174 Kilde: Konsulentteamets analyse 130

131 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 Det Kongelige Teater har en række synergier til produktion og planlægning, men vil have behov for de specialiserede musikfaglige funktioner SO BB VE&KK Kor Konceptkoncerter Andre spænd Produktion og planlægning vil mindskes under Det Kongelige Teater på baggrund af stordriftsfordele i produktionen Funktion Kunstnerisk leder Beskrivelse 4 ledere, én i hver ensemble, med strategisk og økonomisk ansvar for ensemblernes koncerter Har personaleansvaret i ensemblerne DR DKT Forskel ÅV ÅV ÅV Producenter Den tekniske og musikfaglige kompetence Har dybdegående kendskab til udsendelse, overenskomster, arbejdssikkerhed ift. fx støjniveau Produktionsledere Ansvarlig for planlægning, koordinering, drift og afvikling af koncerter. Derudover også medietilstedeværelse, fx på sociale medier og optagelser til fx radio Dirigenter Fastansatte dirigenter arbejder med PK&KS Ansvarlig for den strategiske og faglige udvikling af korene samt repertoireplanlægning 2 2 Kommunikation, fonde og forhandling Ca. 4 medarbejdere med ansvar for fonde, netværk, kommunikation om K&O, indhold til programmer, forhandling og kontrakter med samarbejdspartnere 3, ,5 1-1,5 Nodearkiv Består af nodeskrivere, arkivarer, arrangører og studentermedhjælpere med ansvar for at vedligeholde og sikre tilgængelighed til nodemateriale ifm. koncerter 4 3 0,9 Total Kilde. Data fra DR samt interviews med ledelse i DR K&O og ledelse i DKT NOTE: Afvigelser i summer og forskelle skyldes afrundinger 131

132 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 Baggrunden for stordriftsfordelene skal findes i de administrative opgaver forbundet med drift i K&O Ingen effekt Funktionerne påvirkes på grund af deres sammenhæng med opgaver, der allerede løses i DKT Mindrebehov i DKT Symfoniorkestret BigBand Vokalensemble og Koncertkor Pigekoret og Korskolen Kunstnerisk leder Der vil stadig være behov for de kunstneriske ledere, da DKT ikke vil have kapacitet eller tilstrækkeligt personale de rette kompetencer til at erstatte ledelsen for ensemblerne Ledelsen har både det strategiske og personalemæssige ansvar, og der vil være behov for dette i en evt. ny organisation også Producenter 1 Produktionsledere 1 Dirigenter Kommunikation, fonde og forhandling Producenter er musikfagligt personale dedikeret til at sikre de enkelte produktioner, og er således lokalt bundet til givne produktioner Stordrift ift. planlægningsaspekter forbundet med produktioner. Dog vil der stadig være behov for selve projektledelsesfunktionen Der er ikke Jazz-kompetencer i DKT i dag, og alt skal således overføres 1:1 Der er ikke Jazz-kompetencer i DKT i dag, og alt skal således overføres 1:1 Ingen dirigenter med ansættelse i Produktion & planlægning Producenter er musikfagligt personale dedikeret til at sikre de enkelte produktioner, og er således lokalt bundet til givne produktioner Stordrift ift. planlægningsaspekter forbundet med produktioner. Dog vil der stadig være behov for selve projektledelsesfunktionen Ingen producenter Der er kun én leder, hvilket ikke påvirkes i DKT Dirigenterne er knyttet 100% til den musisk faglige opgave, og det vurderes ikke, at det er muligt at udnytte stordriftsfordele i denne funktion Det Kongelige Teater besidder i nuværende organisation kompetencer ift. fondsindsamling og kontraktskrivning med samarbejdspartnere. Disse opgaver er for nuværende samlet i et kompetencecenter i DKT, og KH s kompetencer vurderes at kunne sammenlægges med disse Der vil være behov for programskriveren og den musikfaglige kommunikation, da dette ikke er opgaver med mulighed for stordriftsfordele Nodearkiv Der vil være en mindre effekt på personale i nodearkivet, da DKT har egne nodeskrivere og arrangører. Der vurderes at være en del administrative opgaver forbundet med drift af nodearkivet, der vil kunne samles under DKT Effekten forventes at være lille, da det ikke er muligt at udnytte stordrift i selve arkivar-opgaven, der besættes af mere end halvdelen af årsværkene i nodearkivet Kilde. Data fra DR samt interviews med ledelse i DR K&O og ledelse i DKT 1) Det er i interview nævnt, at der ved udskillelse af Underholdningsorkestret frafaldt 1:1 de producenter og produktionsledere ansat 132

133 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 Det vurderes, at der vil være synergier mellem KH og DKT, der i dag driver tre venues, og derfor har mulighed for visse stordriftsfordele Koncerthusets funktioner påvirkes forskelligt ved udskillelse til Det Kongelige Teater Sekretariat Faciliteter Food & Beverage Planlægning Bygningsdrift Kommercielle koncerter Salg & Marketing Funktioner Sekretariat Musikarium Projekter Faciliteter Bar Restaurant Garderobe og rengøring Planlægning Turnékoncerter Kommercielle gæstespil Rundvisninger Konferencer & events Billetcenter Markedsføring Drift Sekretariatet består af ledelse samt projekter, der enten er midlertidige eller forankret i DR, som fx musikariet Sekretariatet vil ikke påvirkes ved udskillelse. Musikariet påvirkes potentielt, men dækker over 1 ÅV og analyseres således ikke yderligere Ansvar for mindre driftsopgaver i KH. Forventes ikke at påvirkes ved udskillelse Food & Beverage i Koncerthuset består af baren, restauranten samt garderobe og mindre rengøring Ved udskillelse forventes dette at underlægges DKT s nuværende leverandør. DKT har en fleksibel aftale, og vil således kunne indlemme KH i deres nuværende service. Dog er den nuværende aftale indrettet således, at afkastet ved et salg lig det nuværende i KH, vil mindske den samlede nettoindtægt Ansvar for gennemførelse af arrangementer. Forventes påvirket af stordriftsfordele Ansvar for booking og afholdelse af alle koncerter, der ikke involverer K&O samt alle K&O s kommercielle aktiviteter DKT har en lignende afdeling, og det forventes, at der vil være visse stordriftsfordele Ingen effekt Mindrebehov i DKT Merbehov i DKT Salg & marketing er ansvarlig for branding af og kampagneudvikling for K&O og KH samt driftsopgaver såsom udarbejdelse af program, opsætning af projektlys indendørs og udendørs Yderligere har afdelingen Konferencer & events ansvaret for booking og afholdelse af kommercielle arrangementer i hele eller dele af Koncerthuset Der forventes at være stordriftsfordele forbundet med alle funktioner i salg & marketing med undtagelse af branding, der vil være nødvendig at opretholde, mhp. at sikre tilstrækkeligt billetsalg Forsyning Indvendigt vedligehold Udvendigt vedligehold Bygningsdrift behandles i bygningsanalysen Kilde: Økonomidata fra DR samt interviews og workshops med Det Kongelige Teater 133

134 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 Der vil være almene stordriftsfordele forbundet med driftsorienterede opgaver i KH Tidligere analyser har vist, at stordriftsfordele i støttefunktioner gennemsnitligt fører til en besparelse på ~ 21% Konsulentteamets tidligere analyser har belyst, at der kan hentes 18-24% i besparelse fra stordriftsfordele i støttefunktioner 1 Tidligere erfaringer fra en række forskelligartede projekter på tværs af staten har fokuseret på det økonomiske potentiale ved fælles løsninger i generiske støttefunktioner, fx administration, HR mv. Disse analyser har identificeret et gennemsnitligt økonomisk potentiale på 18-24% (i gennemsnit 21%) ved at sammenlægge støttefunktioner i en fælles enhed Dertil viste analyser, at der var en lang række øvrige potentialer ved stordrift, herunder højere kvalitet i løsninger grundet bedre erfaringsdeling Planlægning Kommercielle koncerter Salg & marketing I koncerthuset består planlægnings-funktionen af 7 ÅV, inkl. ledelse I DKT vil ledelsen ikke være påkrævet, og der vil være stordrift forbundet med de resterende 6 ÅV Mindrebehovet i DKT bliver således 1 ÅV fra ledelsen og 1 fuldt ÅV fra den generelle driftsopgave Det er dog væsentligt at kompetencen for bookning af de forskellige sale bibeholdes Funktionen, der planlægger Turnékoncerter består af 2 ÅV, hvoraf det vurderes, at en enkelt stilling kan nedlægges Dette skyldes, at Det Kongelige Teater allerede har en turnékoncert-funktion 1,52 I salg & marketing vurderes der, at være stordriftsfordele for alle funktioner Således vil der ud af de 16 ÅV i funktionen kunne findes besparelser svarende til 3 ÅV 3,54 0,51 0,51 0,51 0,51 1,01 0,51 0,51 1-2ÅV 0,51 0,51 0-1ÅV 0,51 0,51 3-4ÅV 1,52 0,51 0,51 Gennemsnitsløn i DR Planlægning Gennemsnitsløn i DR Planlægning og kommercielle koncerter Gennemsnitsløn i DR Kilde: Økonomidata fra DR samt interviews med Det Kongelige Teater om kontraktforhold til ISS og Meyer 1) Det indikerede spænd baseres på konsulentteamets erfaringer fra over 20 analyser, der har berørt stordriftsfordele indenfor generiske støttefunktioner i en række offentlige institutioner Total 134

135 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 Der vil være behov for at øge indtjening med knap 12 mio. kr. for at kunne efterleve nuværende indtægtskrav i Det Kongelige Teater DR s nuværende indtjening ifm. KH og K&O hæfter sig i høj grad til billetindtægter fra K&O og udlejning af KH Der er samlet set indtægter i K&O og KH for 81,4 mio. kr, hvoraf knap 43% stammer fra K&O, mens de resterende 57% kommer fra billet-, bar- og udlejningsindtægter i KH De samlede omkostninger i K&O og KH er, jævnfør baseline, 280 mio. kr. uden indtægter og omkostninger til finansielle poster Dermed udgør indtægterne godt 29% af de samlede omkostninger (u. finansielle posteringer) DR kan selv prioritere anvendelsen af licensmidlerne, og der vil derfor ikke nødvendigvis være fremadrettet pres på at øge indtægter for K&O og KH under DR Denne indtjening skulle øges med ca. 12 mio. kr. for at nå niveauet for Det Kongelige Teater Det Kongelige Teater har en indtjening svarende til 232,3 mio. kr. uden støtte fra stat og kommuner De samlede driftsomkostninger er 704,2 mio. kr. i 2016, hvilket gør, at indtjeningen i 2016 dækker knap 33% af driftsomkostningerne Fremadrettet er Det Kongelige Teater dog underlagt omprioriteringsbidrag, og skal således spare 2% årligt De faldende bevillinger fra staten medfører, at DKT skal tjene op til 30,8 mio. kr. mere inden 2019 for at understøtte samme budget som nu. Dette svarer til, at indtægter skal dække 37% fremfor de nuværende 33% Nuværende indtjening Mio. kr ,5% Øget behov for 2016-tal for at efterleve resten af DKT 92 28,5% Forøgelse frem til 2019 på grund af omprioriteringsbidrag 105 Øget indtægt for KH & K&O bliver 29 mio. kr med DR s lejebetalinger Indtægtskrav på ca. 12 mio. kr. bliver mere end modsvaret af den øgede indtægt på 29 mio. kr. forbundet med udlejning til DR 135

136 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 2 For Food & Beverage vurderes nettoprovenu at falde med i alt 3 mio. kr. Koncerthusets Food & Beverage-funktion vil skulle dækkes af to aftaler i Det Kongelige Teater, der udliciterer bar- og restaurantdrift til Meyers og rengøring til ISS Den nuværende aftale om F&B i Det Kongelige Teater, giver en omkostning på F&B på 0, samt en indtægt forbundet med salg på 10% af samlede indtægter. Det vurderes, at salget er nogenlunde konstant Der er dog en mindre forskel mellem DKT og DR, da funktionen Garderobe og rengøring er fordelt på to funktioner i Det Kongelige teater En overordnet rengøringsaftale, der vil kunne forøges til KH, men dog dække den fulde rengøringsfunktion og ikke kun de mindre rengøringsopgaver varetaget af KH s F&B En frontpersonale-aftale, der dækker både billetcenter, salg af programmer, garderobe etc. I nedenstående sammenligning vurderes KH s F&B med den aftale DKT har med Meyer. Trods ovenstående forskelle vurderes sammenligningen at være nogenlunde valid, da omkostninger og indtægter i KH til Garderobe og rengøring går i nul DR Indtægt under Det Kongelige Teater Forskel mellem DR og DKT Mio. kr. Mio. kr. Der er flere omkostninger i DR, men også flere indtægter, hvorfor DR netto har 3 mio. kr. mere i profit end DKT Omkostninger Mio. kr. Indtægter 13 Nettoprovenu I tilfælde af udskillelse vil det være muligt at genforhandle kontrakten mellem Meyers og DKT, da der vil være større volumen at handle om de specifikke konsekvenser ved dette behandles ikke yderligere 12 3 Kilde: Økonomidata fra DR samt interviews med Det Kongelige Teater om kontraktforhold til ISS og Meyer 136

137 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 3 En række funktioner i KH og K&O bliver påvirket ved udskillelse i eget driftsselskab, og det forventes at have en samlet effekt på mio. kr. Omkostninger, der påvirkes i K&O og KH ved udskillelse til eget Model driftsselskab 2 medfører besparelser for XYZ mio. kr. Overført fra DR Hele omkostningsbasen overføres med både direkte og indirekte omkostninger samt indtægter Frafald af omkostninger/øget indtægt Meromkostning Spænd og den samlede effekt på K&O og KH Meromkostninger i K&O og KH i Mio. kr. 198 Ledelse Der vil være øgede omkostninger forbundet med at etablere en separat ledelse uafhængig af DR s overordnede ledelse. Merbehovet udgøres af ÅV-priser for ny bestyrelse samt nye lederpositioner 3 Konferencer & events samt kommercielle koncerter i KH Food & Beverage i KH Der vil være behov for flere ÅV i funktionerne Konferencer og Events samt Kommercielle Koncerter i KH til at dække frigjort kapacitet i KH Dette merbehov vil medføre øgede årlige omkostninger på 2,6 mio. kr. Food & Beverage vil miste nuværende stordriftsfordele forbundet med at bruge DR s indkøbsaftaler og priser, hvilket vil føre til øgede omkostninger på 9-16% svarende til t. kr. årligt 0-3 0,3-0,6 Støttefunktioner i KH Grundet tab af stordriftsfordele i støttefunktioner ved udskillelse fra DR, vurderes omkostninger til støttefunktioner at stige med 18-24% svarende til 1,3-1,7 mio. kr. årligt 1,3-1,7 Udgift til drift af Koncerthuset DKT vil skulle hyre DR Ejendomme & Service til drift af bygningen Dette uddybes på slide Øgede indtægter på andet end F&B Total Indtjeningskrav vurderes at dækkes af indtjening fra den af DR anvendte kapacitet, der enten frigives eller betales for fremadrettet. Der anvendes således 29 mio. kr. som for model 2, da frigjort kapacitet ikke varierer mellem modellerne. Dette uddybes på slide 144 Det nye udskilte driftsselskab vurderes at tilføres en nettomeromkostning på mio. kr. ved udskillelse Kilde: Konsulentteamets analyse 137

138 UDSKILLELSESANALYSE - ØKONOMISKE KONSEKVENSER FOR MODEL 3 Model 3 viser et konservativt estimat for omkostninger forbundet med at udskille K&O og KH til et statsligt driftsselskab Der er mange modeller for, hvordan et statsligt driftsselskab kan organiseres Valget af model påvirker i høj grad omkostningerne og indtægter Den valgte model er et konservativt estimat behæftet med usikkerhed Statslige selskaber kan udformes på en række forskellige måder Den valgte model viser udelukkende omkostninger, der potentielt kan være mellem DR og en given type statsligt driftsselskab Den endelige organisering og lovhjemmel bag et eventuelt driftsselskab vil kunne påvirke konklusionerne i denne analyse Omkostningerne forbundet med fx ledelse vil påvirkes meget af valg af organisering Det vil ligeledes kunne påvirke indtægter, da indtjeningskrav også varierer selskaber imellem. Dette vil dog kunne have yderligere konsekvenser for opgaveløsningen Den valgte model illustrerer en relativt minimal ledelses- og støttestruktur Indtægtskrav er ligeledes sat konservativt, da der anvendes det samme som for model 2 udskillelse til Det Kongelige Teater Det eventuelle selskab vil potentielt skulle bruge både mere ledelse og støttefunktioner, da der potentielt vil kunne komme en betragtelig meropgave forbundet med egen drift. Dette vil ikke analyseres yderligere, og den valgte case kan betragtes som en minimumscase 138