Intern skriftlig prøve i KOL Emne; KOMMUNIKATION

Transkript

1 Indledning I denne synops om kommunikation vil jeg beskrive en case fra en institution, hvor jeg selv har arbejdet. Casen vil være mit udgangspunkt for synopsen og formålet vil være at denne styrer mig igennem pågældende interne skriftlige prøve. For at opnå en rød tråd igennem synopsen vil jeg inddrage relevant teori for på denne måde at kunne analysere situationsbeskrivelsen. Til sidst vil jeg på baggrund af min analyse, komme med handleforslag til de problemer casen belyser. Case Min casebeskrivelse centrerer sig om personaleproblemer i en integreret daginstitution med ca. tyve ansatte, hvor jeg selv har arbejdet. For de fleste medarbejdere er det synligt, at samarbejdet og kommunikationen i organisationen fungerer særdeles dårligt, og bagtalelse, af hinanden, er en del af hverdagen. Jeg oplever selv, at det kun er lederen og få ansatte, der ikke er bekendt med problemerne. Personalegruppen, set fra mit synspunkt, er delt i to forholdsvis lige store lejre, hvor der i begge grupperinger både figurerer pædagoger og medhjælpere. Den ene gruppe (Gruppe A) består af lederen, souschefen plus ca. otte andre medarbejdere, og det er altså disse personer, der støtter ledelsen og dermed ikke har et problem med den daglige struktur, de opgaver der stilles el.lign. i institutionen. I den anden gruppe (Gruppe B) optræder alle dem, som ikke er enige med ledelsen og hvor sladder i krogene er en hyppig situation. Disse ansatte holder dog deres irritation og bitterhed indenfor denne gruppering, og den anden lejr er dermed ikke bekendt med problemerne. Da jeg har været ansat i tre måneder og arbejdet på en stue i vuggestuen, hvor de ansatte var medlem af Gruppe A flytter jeg stue, da jeg skal følge en dreng, der skal overflyttes til børnehaven. Da jeg flytter, er jeg endnu ikke bekendt med, at institutionen er delt i disse såkaldte lejre. På min nye stue arbejder der en fra Gruppe A og to fra Gruppe B. Efter ca. to måneder på min nye stue betror en medhjælper fra Gruppe B mig en hemmelighed. Som bekendt er alle ansatte blevet inviteret til julefrokost, men Gruppe B har alle meldt afbud, og i stedet aftalt sammen at mødes for at holde deres egen julefrokost. Jeg har det meget dårlig med min hemmelighed og betror mig derfor til en studerende, der ligesom jeg selv endnu ikke er medlem af nogen gruppe. Den studerende betror sig til endnu en ansat, men som så fortæller det til lederen. Herefter løber tingene løbsk og alle bliver taget til samtale. Jeg har det på dette tidspunkt meget dårligt, da Gruppe B behandler mig meget uværdigt, men jeg har den fulde opbakning fra ledelsen. To uger efter at Side 1

2 hemmeligheden er blevet alle bekendt stopper jeg i institutionen, da jeg påbegynder min uddannelse, men problemerne for personalegruppen stopper bestemt ikke her! Problemstilling Casen belyser nogle helt centrale aspekter. I institutionen optræder der, som synligt ses i casen, nemlig en del samarbejde- og kommunikationsproblemer, som deler personalegruppen i to grupperinger. På baggrund af følgende problembeskrivelse vi jeg i synopsen forsøge at finde svar på følgende: Hvordan kan personalegruppen fungere som en samlet enhed, der alle har samme mål og intentioner for institutionen? Metode For at definere kommunikation som er emnet for denne synops vil jeg i mit teoriafsnit belyse hovedelementerne bag dette begreb. Ydermere vil jeg i teorien forklare om Leavitts model, for på denne måde at kunne analyse casen. Afgrænsning For at analysere min case kunne jeg med fordel have brugt flere modeller fra bogen Den Pædagogiske Praksis af Susanne Idun Mørch, Jeg kunne f.eks. have brugt Scheins kulturmodel til at forså min case. Da dette er en afgrænset synops har jeg dog valgt ikke at gøre brug af flere forskellige teoretikere. Teori I Psykologisk Pædagogisk Ordbog er kommunikation defineret som en kontakt eller interaktion. Det er dermed en overføring af meddelelser, hvorved f.eks. en gruppe påvirker en anden. Ifølge Peter Clausen og Erik Krigger (2001) kan vi ikke foretage os noget uden at kommunikere. En kommunikation kan i højre eller mindre grad være personlig, og kendetegnene for denne kommunikationsform er, at den udspringer af vores livsværdier, erfaringer osv. Endvidere påstår Clausen og Krigger (2001,) at der altid vil være en risiko for at man vil blive misforstået, og det er derfor vigtigt at bruge et personligt sprog samt selv at tage ansvar for egen kommunikation. Susanne Idun Mørch (2005) påstår, at når en pædagogisk medarbejder kommunikerer i institutionen, er det på baggrund af dennes professionelle rolle. I pædagogisk sammenhæng Side 2

3 har personalet i organisationen en større forståelse for kollegaernes synspunkter i forhold til strukturen, pædagogikken etc. end personer, der står uden for institutionen. Mørch (2005) hævder at kommunikation er en udvælgelse; Når man kommunikerer, vælger man at udtrykke sig. (Mørch, 2005, side 84.) Vi vælger altså selv, hvad vi vil kommunikere og hvordan det skal kommunikeres. Vi ytrer os ud fra vores egen overbevisning og antagelse om modparten. Når man kommunikerer, vælger man en tolkning af det budskab, den anden udtrykker (Mørch, 2005, side 84.) Vi tolker altså modpartens kommunikation ud fra vores egen anskuelse om denne person. Mørch (2005) påstår til dels ligesom Clausen og Krigger (2001,) at faren ved kommunikation er, at man nemt kan blive misforstået og tolkningen af modpartens udsagn ikke stemmer overens med den intention, der lå bag. Kommunikation indbefatter både verbale og nonverbale meddelelser Clausen og Krigger (2001.) Når vi taler sammen bruger vi den verbale kommunikationsform, men vi bruger også hyppigt den nonverbale kommunikation som er den ikke-sproglige. Denne bruger vi f.eks. via vores kropsholdning, mimik, øjenbevægelser, stemmeleje osv. Clausen og Krigger (2001) taler altså om to forskellige kommunikationsformer og vælger at kalde det for kanaler I kommunikationen er det afgørende for forståelsen af meddelelserne, at det sendte på de to kanaler ikke er i modstrid med hinanden. (Clausen og Krigger, 2001, side 31.) Det er således vigtigt at være tydelig både i sig verbale og nonverbale kommunikation. Sker det modsatte kan meddelelserne blive forvirrende og modsætningsfyldte. Opstår der kommunikationsproblemer på arbejdspladsen som man ikke internt kan løse, kan man med fordel få brug for mediation (Humle 2000.) Ved hjælp af mediation får institutionen sat en konsulent til rådighed. Denne person kommer udefra og stiller sig objektivt til den tilspidsede situation og de personer den omfatter. Mediation er således en konfliktløsningsmetode, og de vigtigste aspekter er at give parterne en indsigt i at forstå egne og modpartens holdninger. De ansatte skal hele tiden være ansvarlige for at finde en løsning og aftaler indgås først, når alle personer er blevet enige. På denne måde er mediation en vinder-vinder situation, hvor der sigtes mod at finde løsninger, der er tilfredsstillende for alle parter. Sker der ændringer og uoverensstemmelser i en organisation kan man ty til Leavitts model. Via modellen kan man lave en analyse, der på denne måde kan belyse, hvor problemerne er opstået og dermed hvad problemet skyldes (Mørch 2005.) Leavitt illustrerer i nedenstående model at ændringer i én faktor, vil medføre ændringer i en anden faktor og modellen er derfor dynamisk. Side 3

4 Struktur Opgaver Teknologi Aktører I modellen findes fire delelementer; opgaver, struktur, teknologi og aktører, og her en redegørelse for dem: Opgaver: Dette består af institutionens arbejdsopgaver og er afgørende for om institutionen når sine mål. Det er hermed hele eksistensgrundlaget for institutionen. Struktur: Dette element er det mest stabile i modellen og indbefatter f.eks. adfærdsmønstrene i institutionen. Dette kan bl.a. udspille sig i formen af afdelinger, ledelsesforhold og regler. Teknologi: Her taler Leavitt om hardware og software. Det handler om hvilke redskaber institutionen stiller til rådighed som f.eks. computere el.lign. Det handler dog også om den viden personalet besidder, hvilket er vigtigt hvis man vil nå sine mål og dermed opgaverne. Aktører: Her menes de mennesker, der er ansat i institutionen. Disse personer er indbefattet af de førnævnte delelementer, og bliver kendetegnet ved deres viden, holdninger, uddannelse, roller, løn, motivation osv. Analyse For at forstå et problem eller en uoverensstemmelse på en institution, kan man via Leavitts model forsøge at finde svar på dette. Inden man kan give svar på situationen, må man dog først indsætte spørgsmål til institutionen i en tabel ud fra Leavitts fire delelementer. Se eventuelt bilag 1. Når spørgsmålene er indsat i tabellen kan analysen af problemfelterne i institutionen begynde. Jeg har brugt Susanne Idun Mørchs (2005) spørgsmål for at analysere min egen case. Jeg vil her via Leavitts model og Mørchs (2005) spørgsmål forsøge at analysere min situationsbeskrivelse. Opgaven Målsætningen i institutionen er tydelig, men ikke et fælles anliggende. En stor del af medarbejderne er uenige om de fælles mål, men holder disse holdninger i deres Struktur Arbejdsdelingen og ansvarsområderne er klare og tydelige, og alle medarbejdere er klar over deres rolle i institutionen. Fordelingen af arbejdsområderne er åbent for Side 4

5 respektive gruppering. Dette skaber dilemmaer for disse medlemmer af personalegruppen i daglig-dagen. Arbejdsdelingen er ligelige fordelt, men den irritation, der hersker hos nogle hos Gruppe B gør at disse ansvarsområder ikke bliver udført med den kompetence som personalet rent faktisk besidder. Aktører Alle medarbejdere i institutionen kan se, at arbejdsindsatsen ikke bliver udført med den fulde kompetence og gejst som er hensigten. Alle føler sig dog klædt på til deres respektive, men enkelte anerkender ikke hinandens kompetencer. Personalet giver sjældent hinanden ros og på baggrund af dette hersker der en stor uægthed/falskhed medarbejderne imellem. Flere medlemmer fra Gruppe B er kørt fast og føler sig udbrændte i forhold til arbejdet, samarbejdet og kommunikationen i institutionen. Alle har deres venner og man kan derfor ikke forvente støtte fra alle medarbejderne. enhver ansat, men internt i Gruppe B bliver der stillet spørgsmål til dette. Ledelsessystemet er passende for medlemmerne af Gruppe A, men for Gruppe B er ledelsen skyld i deres harme, da de finder denne for fast. I institutionen optræder der derfor grupperinger som står i opposition til hinanden. Teknologi Institutionens ansatte besidder den viden og kunnen som opgaverne kræver af dem. Flere fra personalegruppen deltager ofte i faglige kurser og endnu flere medarbejdere kunne deltage i sådanne arrangementer, hvis de blot tog imod tilbudet. Personalets kompetencer bliver ikke udnyttet imellem de ansatte pga. den personlige og faglige strid, der hersker på stedet. Det er et stort problem, at medlemmerne fra Gruppe B holder deres frustration for dem selv. Dette skaber en lukket dialog, hvor ikke alle er klar over disse ansattes frustrationer. Kun de personer, der forstår Gruppe B s nonverbale meddelelser ved at der hersker uoverensstemmelser i institutionen. Alligevel er der dog ingen, der nævner det for ledelsen. Institutionens ledelse har efter min mening gjort rigtig mange gode ting for deres medarbejdere i dagligdagen. De har ført en åben kommunikation, hvor alle har haft medbestemmelsesret. De har tilbudt alle ansatte flere forskellige kurser og flere er blevet tilbudt en videreuddannelse. Ligeledes har de afholdt flere medarbejderudviklingssamtaler (MUS) for at udvikle deres personale i det spor, som alle var enige om og bedst tjent med. Side 5

6 Det er ofte således, at der skal opstå en særlig situation, som i min case, før problemerne/konflikterne bliver synlige for alle medarbejdere. Handleforslag Da min hemmelighed blev afsløret for alle var der en meget dårlig stemning personalet imellem, og alle blev taget til samtale med institutionens leder. Jeg føler at det kunne have været en idé, at jeg sammen med anførerne fra Gruppe B havde været til samtale. På denne måde kunne vi have fået talt ud om konflikten, udtrykke egne holdninger og modtage modpartens meddelelser. Vi kunne ligeledes have indgået en aftale, om en pæn og neutral tone på arbejdspladsen. I tiden lige efter mener jeg altså, at det var en forholdsvis god løsning, på kort sigt, at holde disse samtaler med lederen. Efterfølgende mener jeg, at det ville have været effektivt at gøre brug af en konsulent og dermed mediation. På denne måde ville lederen i institutionen indgå i disse samtaler på akkurat lige fod som alle andre ansatte i institutionen. Det er vigtigt at få en ukendt person til at hjælpe, og sørge for at alle parter ender med en god løsning. Konsulenten skal sammen med de ansatte komme med redskaber til, hvordan alle kommer til at fungere som en samlet enhed med de samme mål og intentioner for institutionen. Det er dog vigtigt, at konsulenten ikke trumfer forslagene ned over ørerne på de ansatte, men får medarbejderne til selv at komme med forslag til løsninger, således at alle medarbejdere blive enige og går derfra som vindere. Litteraturliste Clausen, Peter og Krigger, Erik (2001): Personlig kommunikation i teori og praksis. Forlaget Børn & Unge. Humle, Anne-Suzette (2000): Dialog der bygger bro. Schultz. Mørch, Susanne Idun (2005): Den pædagogiske kultur. Systime Academic. Side 6

7 Bilag 1 Opgaven Er målsætninger og strategier tydelige? Følges målsætningen i hverdagen? Er der enighed om målsætningen, internt/eksternt? Skaber målsætningen dilemmaer i dagligdagen? Er der for mange opgaver måske modsatrettede opgaver? Er der mulighed for at prioritere arbejdsopgaver på tilfredsstillende vis? Hvordan kan vi sikre kvalitet i arbejdet? Er der uenighed om vore kompetencer internt/eksternt? Struktur Er arbejdsdelingen og ansvarsområderne klare og tydelige? Er der usikkerhed vedrørende kompetence og ansvarsområder? Hvordan foregår fordelingen af arbejdsopgaver, åbent/skjult/uklart? Hvordan er samarbejdet med eksterne samarbejdspartnere? Hvordan er ledelsessystemet for løst/for fast/passende? Er der systemer og beskrivelser af, hvordan og hvor indflydelse og beslutninger foregår? Hvordan informeres der om beslutninger? Side 7

8 Er der enkeltpersoner eller grupper, der er marginaliserede eller som står i opposition til andre? Er kontrollen for stram/for løs/passende? Aktører Er vi tilfredse med vores arbejdsindsats, resultater og mål? Føler vi os klædt på til de forskellige arbejdsopgaver? Føler nogen utilstrækkelighed og afmagt? Er nogle kørt fast, måske udbrændte? Føler vi os som en gruppe flere grupper? Føler vi os som en samlet organisation med fælles mål? Kan vi forvente hinandens støtte? Er der frygt for nedskæringer eller tab af kompetencer? Får vi kritik eller anerkendelse for vores arbejde? Hvilke krav stiller arbejdet til vores personlighed? Kan vi adskille det private fra det personlige og det professionelle? Teknologi Har vi tilstrækkelig viden og kunnen i forhold til opgaverne? Har vi tilstrækkelige muligheder for at skaffe os denne viden/muligheder for faglig udvikling? Har vi tilstrækkelige ressourcer til rådighed tid, normeringer, plads m.v.? Hvilken viden og færdigheder kan vi være særligt stolte af kender andre denne viden? Er der usikkerhed omkring pædagogikkens relevans og rækkevidde i forhold til vores brugergruppe? Er der overvejende enighed i medarbejdergruppen om metoder og tilgange til brugergruppen? Udnytter vi hinandens kompetencer tilstrækkeligt? Oplever vi faglige stridigheder eller modsætninsforhold? Har vi et fagligt netvært? Oplever vi eksternt kritik af vore metoder og tilgange? Side 8