WILLIAM SCHAAR ANDERSEN SÆT STRATEGI PÅ DAGSORDENEN - LANDMANDENS STRATEGIPROCES SPECIALKONSULENT SEGES. seges.dk

Transkript

1 SÆT STRATEGI PÅ DAGSORDENEN - LANDMANDENS STRATEGIPROCES INSPIRATION TIL ERFARINGSUDVEKSLING FOR BUDGETSÆSONEN Specialkonsulent William S. Andersen SEGES SEGES 2018 WILLIAM SCHAAR ANDERSEN SPECIALKONSULENT SEGES Arbejdsområder Strategi Produktionsøkonomi indenfor økologi Forretningsudvikling og værditilvækst Censor indenfor strategi og ledelse Kontakt info SEGES Erhvervsøkonomi T M wis@ 1

2 FÆLLESMÆNGDEN FOR STRATEGI, LEDELSE OG ØKONOMISTYRING Strategi & forretningsudvikling Ledelse Der er en stor fællesmængde Økonomistyring 3.. Dagsorden Strategi og budget Hvordan er afhængighederne? Hvad indeholder den gode strategi? Hvilke strategiske diskussioner er oplagte at tage med landmanden 2

3 Operationelt Taktisk Strategisk Strategi og Budget gode værktøjer til effektfuld styring Flere landmænd efterspørger en god strategisk afklaring samt køreplan for d virksomheds fremtidige styring og udvikling. En strategi er landmandens afklarede grundlag for: Ledelse af virksomheden Fokus på de overordnede mål Varetagelse af beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Strategien giver et utrolig stærkt grundlag til den gode budgetproces Det gode budget er en delmængde af rapportering i virksomheden Ledelsens strategiske roller og ansvar - Hvor ser du din udfordringer og styrker? ORGANISATIONS- NIVEAU Topledelse PRINCIPPER Ledelse af virksomheden Fokus på de overordnede mål. Varetagelse af beslutninger, der ikke kan decentraliseres uden risiko for suboptimering Strategiske beslutninger: Lang tidshorisont Stor kompleksitet Stor usikkerhed Udpluk af HANDLINGER Strategi på plads Afklaret omkring virksomhedens kommende handlinger Budgetbeslutninger Afklaringer også på skrift Opsætning af rapporteringssystem Hvilke strategiske nøgletal skal følges og styres efter? Mellemledelse Medarbejdere Ledelse af driftsgren/afdeling Fokus på sikring af bedst mulige konkurrencebetingelser for forretningen Sikrer udnyttelse af ressourcer & kompetencer Udførelse af driftsopgaver Fokus på udførelse af bedst mulig kvalitet i rette tid for tildelte ressourcer. Delegering Rapportering Taktiske beslutninger: ml. lang tidshorisont ml. grad af kompleksitet ml. grad af usikkerhed Delegering Rapportering Operationelle beslutninger kort tidshorisont lille kompleksitet lille usikkerhed Udpluk af HANDLINGER Budget - der arbejdes med detaljeret budget for kommende 12 måneder, og et fremskrevet 5-års budget Økonomistyring - der laves budgetopfølgning min. hvert kvartal Datafangst -der skal sikres en fangst af data indenfor valgte områder Dataanalyse - der skal etableres en arbejdsbeskrivelse af, hvordan der analyseres og bearbejdes data Gennemførelse af den gode rapportering Udpluk af HANDLINGER Handlingsplaner - skal udarbejdes, og der skal følges op løbende 45 3

4 DEN STRATEGISKE INTENTION - FORKLARING Vision Værdier Hvordan vi er sammen Hvad vi sigter efter Mission Hvad vi repræsenterer Mål Hvordan vi konkretiserer visionen DEN STRATEGISKE INTENTION - EKSEMPEL Værdier - Vi vil arbejde ærligt og struktureret frem mod målet - Fremsynet og udviklingsorienteret - Forretningsorienteret - Bæredygtighed 2.0 VISION 2020 Virksomheden er en moderne og bæredygtig virksomhed, hvor fundamentet er en højværdi plante-og svineproduktion kombineret med flere økonomisk bæredygtige forretningsområder. Mission Virksomheden har en relativt konservativ plante- og svineproduktion. Markbruget er omlagt til pløjefri dyrkning og dyrkes meget moderne med anvendelse af nyeste viden indenfor fagområdet. Svineproduktionen er konventionel og blandt de 10 % målt pr. afkastningsgrad Overordnet mål - Plan for fuldt gennemført generationsskifte ultimo Likviditetsoverskud til konsolidering og vækst - Afkastningsgrad øget til 7 % pr. år i Balancen er forøget med 50 % i I 2020 er vi i top 10 % i forhold til økonomisk afkast pr. ha. 4

5 EN MASTERPLAN OG LØBENDE RAPPORTERING - RETTE RAMME FOR IMPLEMENTERING Strategi Sætter rammen for planen Mission, vision og mål Masterplan Ledelsens styringsværktøj Rapportering Afrapportering til ledelsen 162 5

6 Eksempel på en handlingsplan Overordnet overblik for handlingsplan med følgende strategiske indsatsområder for perioden 1.jan dec 2018 Indsatsområde Mål enheder Mål økonomisk Tidhorisont Ansvarlig Ressourcepersoner 1 2 Højere effektivitet i antal fravænnede Foderforbruget skal samlet set reduceres på søer og smågrise 37,2 fravænnede pr årsso kr jan dec 2018 Skal reduceres med 300 FE kr jan dec Poltekvaliteten skal holdes -kr jan dec Dødelighed ved slagtesvin 3% ved 7000 stk producerede 4,5% ved 100% vraggrise 1000stk kr jan dec Foderudnyttelse ved slagtesvin Skal reducerse med 0,60 FE kr jan dec Udbytte på Planteavl Ubyttet skal øges med 5-6 Hkg pr ha. kr jan dec Kapacitetsudgifter skal reduceres 8 Evt. startegiske ændringer Elforbruget reduceres med Kwh Salg af ejendom i Billund Ny gylletank/ kostald ryddes mm. kr jan dec år 9 Tilbygning til privat bolig 40m2 -kr kvartal 2018 Samlet økonomisk potentiale kr Beskrivelse i handlingsplan god til budget og rapportering Ansvarlig: Resourcepersoner: Beskrivelse: Det skal være muligt, at øge antallet af fravænnede med de forudsætninger der findes på bedriften. Derfor mener jeg, det er realistisk at kunne opnå at fravænne 37,2 grise pr so ved udgangen af For at dette kan lade sig gøre skal den fremgang vi har haft i effektiviten styrkes yderligere, men dette bør også være muligt. For at nå det samlede mål på 37,2 fravænnede grise pr. årsso er der nogle forudsætninger der skal indfries: Tidshorisont Udgangspunkt Fravænnede 31,3 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Mål fravænnede 37,2 33,8 34, , , ,2 Forudsætning fravænnet pr.kuld 15,63 14,2 14,5 14,71 14,92 15,13 15,34 15,55 15,63 kuld pr. årsso 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38 levendefødte 17,5 16,5 16,5 16,5 16, ,2 17,5 17,5 totalfødte 18,4 18,4 18,4 18,4 18,7 18,9 19,1 19,4 19,4 døde før fravænning 11%

7 Den gode rapportering Direktørens indsatsområder Rapporteringssystem / økonomistyring Virksomhedens indtjeningsområder / forretningsområder veldefineret Formaliseret målstyring Integreret økonomistyring bl.a. indarbejdet budget og budgetopfølgning Brug af mål og delmål (KPI ere) og kommunikation omkring mål og delmål op og ned i organisationen Omsætningsstyring fakturering, handelsstrategi Omkostningsstyring Kapacitetsstyring aktivmassen, gældspleje, finansieringsstrategi, formuestrategi 7

8 Rapportering Typiske kommentarer fra interviews Michael Moderen, Lone, sidder med tallene og rapporterer ind til banken Nogenlunde rapportering i dag, men gerne flere ord fra Michael om, hvordan det går Produktionstal sendes ind, men der mangler kommentarer Budgetopfølgning fin, men der mangler kommentarer Budget, mangler kommentarer Årsrapport, har en kort ledelsesberetning fra Michael savner mere Michael er god til at kommunikere, hvad der sker Michael bør være en større del af rapporteringen, så han ikke kun kigger det igennem. Strategiske nøgletal til den gode rapportering Virksomhedens afkast 8

9 Opgave 2 Virksomhedens afkast og benchmark mod andre mælkeproducenter Hvad viser afkastningsgrad - Virksomhedens evne til at generere overskud ud fra, hvor mange penge der er bundet i forskellige aktiver. - For en sund virksomhed er afkastningsgraden altid mindst lig med eller højere end virksomhedens gennemsnitlige gældsrente. - Er afkastningsgraden mindre end den gennemsnitlige gældsrente, mister virksomheden værdi - Velegnet til at benchmarke virksomheden ud fra et historisk perspektiv og som et oplagt og konkret mål for virksomhedens strategi - Velegnet til at benchmarke meget forskellige virksomheder, da nøgletallet er uafhængigt af virksomhedernes mission, størrelse (omsætning) og kapitalgrundlag (forholdet mellem gæld og egenkapital). Opgave 2a Virksomhedens afkast og benchmark mod andre mælkeproducenter Direktørens overordnede strategiske analyse Er det nogle spørgsmål, I bruger i dag? - Er jeg tilfreds med det nuværende niveau for min virksomheds afkastningsgrad? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Er jeg tilfreds med udviklingen i min virksomheds afkastningsgrad de seneste 3-5 år? - Hvorfor/hvorfor ikke? - Er jeg tilfreds med min afkastningsgrad målt op imod andre mælkeproducenter? - Hvorfor/hvorfor ikke? 9

10 Virksomhedens afkastningsgrad Hvad skal der til for at ændre afkastningsgraden med 1%? Eksempel: 580 Hektar og 560 køer Ved at øge resultat før finansiering: Hvor meget skal der til? kr. Ved at foretage en slankning af balancen: 15,3 mio. kr. 10

11 Virksomhedens soliditetsgrad Spørgsmål? 11