Høringssvar fra forældrebestyrelserne april 2017 ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet

Transkript

1 NOTAT Center for Dagtilbud og Skole Høringssvar fra forældrebestyrelserne april 2017 ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet 3. maj /22373 Overordnet holdning til forslag Nuværende ledelsesstruktur Justeret ledelsesstruktur Teamledelse Ingen/andet Fuglekær x Ejbyvang Udfyldt skema med fordele og ulemper, men peger ikke decideret på en model Skovager x Rosenåen Foreslår teamledelsesmodel med 6-7 teams i kommunen Skoven x Engtoften x Hvissingegården x Spirehuset x Perlen x Essedalen x Dagplejen x I alt På de efterfølgende sider kan følgende hørringssvar læses: Fuglekær Hvissingegården Ejbyvang Spirehuset Skovager Perlen Rosenåen Essedalen Skoven Dagplejen Engtoften

2 Maj 2017 Høringssvar fra Fuglekær vedrørende ny ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet Vi har valgt ikke at benytte de udleverede skemaer helt bevidst. Vi forholder overvejende meget positivt til teamledelse på dagtilbudsområdet, og ser klart at det er der hvor kvaliteten i dagtilbuddet står stærkest. Vi ser som bestyrelse teamledelse som værende den løsning der skaber *entydighed i institutionerne * fair fordeling af ledelsesressourcer *bedre faglig kvalificeret ledelse og derved også endnu bedre institutioner *mere synlig ledelse i hverdagen * lettere forståelse for forældre vedrerørende fordeling af lederes ansvar og arbejdsopgaver *mere forældrearbejde på tværs i kommunen Ovenstående vil efter vores mening være med til at løfte kvaliteten i kommunens daginstitutioner og vi ser derfor teamledelse som fremtidig løsning. Vi ønsker yderligere at komme med nogle punkter som kræver særlig opmærksomhed i forhold til en mulig ændring til teamledelse. * det at slå bestyrelser sammen vil give mere professionelle bestyrelser som kan ligge fokus et andet sted end institutionernes egne forældreråd. I den forbindelse vil vi dog gerne gøre opmærksom på, at vi ser det vigtigt at det er obligatorisk at have forældreråd i alle institutioner, samt at disse råd tages seriøst fra bestyrelsen, institutionens og forvaltningens side. Dette kræver bla. klar struktur, retningslinjer, inddragelse og dialog mellem rådet og de andre. *mere synlig ledelse samt fordeling af arbejdsopgaver i institutionerne giver os anledning til, at gøre opmærksom på et stadig stort ønske om fokus på det nære arbejde med børnene i institutionerne (børnetimer). På vegne af Fuglekærs bestyrelse, Josephine Ahm-Jantzen

3 Høringssvar til Ledelsesmodeller på dagtilbudsområdet fra forældrebestyrelsen i Ejbyvang Først og fremmest vil vi gerne takke for, at vi fik muligheden for at indgå i dialog om Ledelsesmodel på dagtilbudsområdet. Det har været utrolig lærerigt og meget værdifuldt, at få muligheden for sparring med forvaltning, politikere og de øvrige institutioner. Vi glædes over at opleve hvor stolte og tilfredse alle er med netop det dagtilbud de er en del af. Med de modeller der er sendt i høring oplever vi det som positivt, at der bliver tænkt mere samarbejde, vidensdeling og læring ind på tværs af institutionerne. Stærkest står vi dog efter sammen, at have haft snakken og dialogen om hvad der definere kvalitet på området både set med de forskellige gruppers og forskeres øjne. Vi hæfter os ved, at de slides der er kommet fra statusmøderne omkring kvalitet er noget af det mest konkrete og håndgribelige vi har set. Vi håber, at det nu omsættes til en mere officiel simple og konkret strategi/vision vi alle kan styre efter. Hertil bør udarbejdes noget konkret omkring hvilke færdigheder vi som kommune ønsker, at vores børn skal besidde når de starter skole herunder ikke blot faglige men også med vægt på sociale og adfærdsmæssig kompetencer. En mere klar udmelding vil give mere entydighed og mindre kvalitets forskel. Gennem hele processen har vi været bekymret for om personalet er blevet hørt. Denne bekymring har vi fortsat. Konsekvenserne for kvaliteten er alvorlige såfremt man ikke har personalet med og hermed risikere hverdagen for vores børn at blive påvirket negativt. Nedenfor vores oplevelse af de tre modeller set med forældre øjne. Med venlig hilsen Forældrebestyrelsen Ejbyvang 1 af 10

4 2 af 10

5 3 af 10 Skema til brug for høringssvar vedrørende forslag til modeller for ledelse på dagtilbudsområdet Forældrebestyrelsen i: Ejbyvang Lokal MED udvalg i: Nuværende ledelsesstruktur Justeret ledelsesstruktur Teamledelsesmodellen Mål Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Understøtte kvalitetsløft på hele området Stor grad af frihed til at organisere sig kombineret med ansvar for udarbejdelse af mål, principper og praksis giver engageret ledelse, personale og forældre. Høj grad af tilhørsforhold til institutionen Ledelses team kan blive isoleret og dermed gro fast i gamle vaner og metoder Stor grad af frihed til at organisere sig kombineret med ansvar for udarbejdelse af mål, principper og praksis giver engageret ledelse, personale og forældre. Høj grad af tilhørsforhold til institutionen Ledelses team kan blive isoleret og dermed gro fast i gamle vaner og metoder på trods af sparring i netværk Større grad af fokus på kvaliteten for området som helhed og ikke blot den enkelte Mindre grad af frihed til at organisere sig og udarbejde mål, principper og praksis. Manglende finger på pulsen. Mindre nærdemokrati Fingeren på pulsen og dermed hurtig justering hvis noget Fingeren på pulsen og dermed hurtig justering hvis

6 4 af 10 ikke virker Nærdemokrati giver høj medarbejde indflydelse og inddragelse noget ikke virker Nærdemokrati giver høj medarbejde indflydelse og inddragelse Synlig faglig ledelse tæt på børn, forældre og medarbejdere Vi oplever i dag et stærkt ledelsesteam tæt på børn, forældre og medarbejdere. Dette muliggjort af deres daglige gang i huset der naturligt fordre til dialog med børn, forældre og personale. Pædagogisk leder med stor fokus på pædagogisk arbejde og udvikling i samarbejde med Perioder med store administrative opgaver giver mindre tid til synlighed Netværk med sparring og mulighed for læring af hinanden. Ledelsesteam tæt på børn, forældre og medarbejdere. Dette muliggjort af deres daglige gang i huset der naturligt fordre til dialog med børn, forældre og personale. Pædagogisk leder med stor fokus på pædagogisk arbejde og udvikling i samarbejde med personalet. Perioder med store administrative opgaver giver mindre tid til synlighed Overgår nogen opgaver til teamleder uden at andre kommer i stedet bliver der mere tid til børn, forældre og personale Dagstilbudslederne kommer for langt væk fra gulvet

7 5 af 10 Entydighed på dagtilbudsområd et pædagogisk og strukturelt personalet. Pædagogisk leder med stor grad af kontakt til forældre. Institutionsleder tæt på personale og derfor i god kontrol og styring af gruppen Forældrebestyrelse repræsenteret lokalt tæt på personale og ledelse giver tryghed og god dialog med øvrige forældre i huset Mulighed for selv at beslutte hvordan man organisere sig. Hermed kan man som forældre til et barn i Glostrup, vælge hvilken institution der passer til ens temperament og Pædagogisk leder med stor grad af kontakt til forældre. Institutionsleder tæt på personale og derfor i god kontrol og styring af gruppen Forældrebestyrels e repræsenteret lokalt tæt på personale og ledelse giver tryghed og god dialog med øvrige forældre i huset Mulighed for selv at beslutte hvordan man organisere sig. Hermed kan man som forældre til et barn i Glostrup, vælge hvilken institution der passer til ens Kan tovholder sikre de gode og nødvendige resultater. Færre der skal blive enige når der skal træffes beslutninger Enkelt institution mister sin mulighed for selv at beslutte hvordan man organisere sig. Det vil være ærgerligt hvis alle institution bliver ensartet. Glostrup Kommune

8 6 af 10 Effektiv udnyttelse af ressourcer ens barn Oplever i dag en god forvaltning af ressourcer Specialister indenfor specielle områder udnyttes måske ikke tilstrækkeligt temperament og ens barn Netværker hvor man spare med kollegaer giver gode muligheder for at udvikle sig og hjælpe med til udvikling af området Oplever i dag en god forvaltning af ressourcer Specialister indenfor specielle områder udnyttes måske ikke tilstrækkeligt Mulighed for at udnytte og dele specielt specialist ressourcer på tværs skal levere en entydig kvalitet, så alle børn og forældre i Glostrup oplever samme serviceniveau. Det er en god tanke, og en god indgangsvinkel. Det er dog vigtigt, at huske på, at der fortsat er forskel på børnegrupperne i Glostrup, og ikke alle kan/skal rammes på samme måde. Deling af ressourcer på tværs kan være vanskeligt medmindre man er velkendt i de forskellige måder de enkelte huse er organiseret på. Ting gøres ikke ens og derfor er der også meget arbejde i at være i stand til at træde

9 7 af 10 ind og bidrage korrekt. Et tættere forældresamarbe jde Høj grad af indflydelse og sparring medføre engageret forældre der i tæt samarbejde med medarbejdere og ledelse brænder for at udvikle en institution af høj, høj kvalitet. Via forældrebestyrelse n får ledelse og personale mulighed for løbende at modtage feedback på deres arbejde samt løbende at modtage forældres vinkel på tiltag og ønsker. Det skaber stor tryghed for institutionens Høj grad af indflydelse og sparring medføre engageret forældre der i tæt samarbejde med medarbejdere og ledelse brænder for at udvikle en institution af høj, høj kvalitet. Via forældrebestyrelse n får ledelse og personale mulighed for løbende at modtage feedback på deres arbejde samt løbende at modtage forældres vinkel på tiltag og ønsker. Det skaber stor tryghed for Vi ser ikke at en forældrebestyrelse med meget lidt forankring i de enkelte huse kan løfte de opgaver der er defineret. Dette dels fordi organiseringen i de institutioner de skal varetage er meget forskellig og dels fordi børne/forældre/pe rsonale grupperne vil være forskellige. Hermed er det meget forskellige principper de enkelte institutioner har brug for at arbejde med. Hvilken betydning får det, når man har en fælles Mad og Måltidspolitik? Skal alle eller ingen så være omfattet af

10 8 af 10 forældre at vide at der er stor forældre inddragelse og indflydelse. institutionens forældre at vide at der er stor forældre inddragelse og indflydelse. frokostordningen i børnehaveregi? Forældre indflydelsen og sparring bliver forringet ved fjernelse af bestyrelserne som vi kender dem i dag. dealternative forslag Vanskeligt at få forældre til at gå ind i bestyrelsesarbejdet Andre kommentarer fra forældrebestyrels en/det lokale MED udvalg Vi oplever i dag en institution med god økonomi. Hvilke konsekvenser har det for de tildelte midler til Ejbyvang hvis vi slås sammen med mindre

11 9 af 10 institutioner hvor i skriver at økonomien er dårligere? Vil det for teamlederen være fastlagt hvor meget der skal tildeles hvert hus eller er dette op til denne? Hvordan skal vi forstå at det fælles fundament skal være grundlæggende for alle 4 teams? Er der rum til, at én institution i et team har indrettet sig forskelligt i deres struktur - som feks Ejbyvang med sine funktionsopdelte rum? De nye dagtilbudsledere bør rekrutteres via en eksternt

12 10 af 10 opslåede annonce for at sikre ansættelse af de bedst kvalificeret. Der løbes en stor risiko ved intern rekruttering hvor nuværende kollegaer ender i et leder-medarbejder forhold.

13

14

15 Daginstitutionen Rosenåen Glostrup 30. april 2017 Glostrup Kommune Vedr. høring om ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet i Glostrup Bestyrelsen i Daginstitutionen Rosenåen har den 19. april 2017 modtaget Glostrup Kommunes høringsbrev vedrørende ny ledelsesmodel på dagtilbudsområdet i Glostrup. Vi har i det vedhæftede skema skrevet fordele og ulemper i de forskellige ledelsesmodeller. Vi vil indledningsvis gerne takke for den åbne dialog, der har været i processen omkring den nye ledelsesstruktur. I Rosenåen har vi i mere end 10 år haft en teamledelse. Det har været til stor gavn for især ledelsesteamet, der har haft et godt samarbejde med mulighed for sparring og erfaringsudveksling. For vores børn har det samtidig betydet mange gode aktiviteter på tværs af afdelingerne, der har givet børnene gode netværk, som de også har haft stor gavn af, når de er startet i SFO og skole. Strukturen har ligeledes givet mulighed for at udnytte personaleresurser på den bedst mulige måde. Det er derfor vores vurdering, at teamledelse har nogle klare fordele, som bør udbredes på dagtilbudsområdet i Glostrup Kommune. For Rosenåen vil en teamstruktur med Daginstitutionen Fuglekær betyde, at vi især kan styrke specialområdet yderligere. Det er dog vores bekymring, at den foreslåede teamledelsesmodel, for det første vil give de daglige ledere flere administrative opgaver, og dermed mindske deres tid sammen med børnene. For det andet er vi bekymrede for, at dagtilbudslederne, på grund af administrative opgaver og afstandene mellem institutionerne, mister nærværet med de enkelte afdelinger. Dette kan betyde, at dagtilbudslederne ikke kan give personalet den nødvendige sparring og sikre den ensartethed, som er formålet med hele teamledelsesmodellen. Det er således vores vurdering, at den foreslåede teamledelsesmodel vil betyde en mindre synlig og nærværende ledelse i de enkelte institutioner. Endvidere frygter vi, at vi ved implementeringen af denne model risikerer at miste gode ledere. Vi anbefaler på baggrund af vores egne erfaringer med teamledelse og de foreslåede modeller til ledelsesstruktur, at der skabes en mellemting mellem den justerede ledelsesstruktur og teamledelsesmodel. Det vil sige en model med 3-4 pædagogiske ledere og en overordnet institutionsleder i hvert team. Det vil således betyde, at der fremfor 4 teams skabes en model med 6-7 teams. Det er vores vurdering, at en sådan model både vil sikre den nære sparring mellem institutionslederne og de pædagogiske ledere samt give en nærværende og synlig ledelse i de enkelte huse. En sådan model vil samtidig kunne sikre et godt samarbejde om eksempelvis specialområdet og skolegrupper, som kan give vores børn et godt og solidt grundlag for deres videre rejse til Glostrup Skole.

16 Daginstitutionen Rosenåen Med venlig hilsen Bestyrelsen i Daginstitutionen Rosenåen

17 1 af 4 Skema til brug for høringssvar vedrørende forslag til modeller for ledelse på dagtilbudsområdet Forældrebestyrelsen i: Rosenåen Lokal MED udvalg i: Nuværende ledelsesstruktur Justeret ledelsesstruktur Teamledelsesmodellen Mål Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Understøtte kvalitetsløft på hele området Synlig faglig ledelse tæt på børn, forældre og medarbejdere Institutionerne kan organisere sig, så det understøtter det lokale behov i den enkelte institution. Institutionen fortsætter med den kendte hverdag. Den pædagogiske leder er uden administrative opgaver. Den enkelte institution får ikke sparring og input fra andre institutioner. Bedste-praksis bliver ikke synliggjort. Institutionslederen har personaleansvaret, men har ikke det daglige ansvar Institutionerne kan organisere sig, så det understøtter det lokale behov i den enkelte institution. Den pædagogiske leder har begrænsede administrative opgaver, der giver rum til synlighed og sparring med personalet. Institutionslederen og temakollegaer kan Den enkelte institution sparrer kun i begrænset omfang med andre. Bedste-praksis bliver ikke synligt for andre. Institutionslederen har personaleansvaret, men har ikke det daglige ansvar Bedste-praksis bliver synligt på tværs af institutionerne og kan udbredes. Den daglige leder får et større netværk, og får et større ledelsesrum. Bedste-praksis svarer ikke altid til de lokale behov. Institutionen har ikke så et så stort handlingsrum til at tilpasse den lokale organisering. Den daglige leder pålægges mange administrative opgaver, der mindsker tiden til synlig ledelse.

18 2 af 4 Entydighed på dagtilbudsområd et pædagogisk og strukturelt Effektiv udnyttelse af ressourcer Et tættere forældresamarbe jde Institutionerne kan organisere sig, så det svarer til det lokale behov i den enkelte institution. Økonomiske beslutninger bliver altid taget ud fra den enkelte institutions egne behov. Alle forældre i institutionen kender hinanden, og personalet kender forældrene og ved, hvor og hvornår de kan benytte forældreresurser. Entydigheden bliver ikke spredt videre ud til andre institutioner i kommunen. Det er meget sårbart med få ledere. Større teams giver større mulighed for at udnytte resurser på tværs af institutionerne. Enkelte institutioner har svært ved at finde engagerede forældre. sparre indbyrdes. Institutionerne kan organisere sig, så det svarer til det lokale behov i den enkelte institution. Teamledelse og forældrebestyrelse sikrer ensartethed inden for klyngen af institutionerne. Teamet kan justere resurserne på tværs af afdelingerne. Samarbejde i forældregruppen på tværs af afdelingerne. Forældrene har fortsat en føling med deres lokale afdeling. Entydigheden bliver ikke spredt videre ud til andre institutioner i kommunen. Det er meget sårbart med få ledere. Større teams giver større mulighed for at udnytte resurser på tværs af institutionerne. Kun forældre fra enkelte afdelinger i institutionerne deltager i forældrebestyrelsen og træffer beslutninger, der har betydningen for hele institutionen. Større teams og forældrebestyrelser sikrer ensartethed for en større gruppe af institutioner. Større teams giver større mulighed for at udnytte resurser på tværs af institutionerne. Større samarbejde og mere vidensdeling i forældregruppen. Bedre udnyttelse af forældreresurser. Beslutninger, der skal sikre ensartethed, træffes ud fra laveste fællesnævner. Personalet mister den nære følelse til den enkelte institution. Det er i forvejen svært at være i bestyrelsen, når der er flere afdelinger, da fokus er på de overordnede rammer. Med endnu flere institutioner kommer bestyrelsesarbejdet endnu længere væk fra det nære. Det kan derfor væres svært at få forældre i

19 3 af 4 bestyrelsen. Kun forældre fra enkelte institutioner deltager i forældrebestyrelsen, og træffer beslutninger, der har betydningen for andre af institutionerne. Lokale forældreråd kan modarbejde bestyrelsen. Alternative forslag Andre kommentarer fra forældrebestyrels en/det lokale MED udvalg En kombineret model: fordele Teamledelse giver sparring mellem pædagogiske ledere i alle institutioner. Der er et samarbejde på tværs af kommunen om eksempelvis specialgrupper og skolegrupper (og evt. skoler), der højner kvaliteten. Svære at engagere forældre uden for bestyrelsen. En kombineret model ulemper Bedste-praksis i mellem institutionerne bliver ikke synligt på tværs af institutioner i kommunen. Forældrebestyrelser kommer længere væk fra det nære miljø i institutionerne.

20 4 af 4

21 Glostrup Kommune Center for Dagtilbud og Skole d. 26. april 2017 Høringssvar til ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet i Glostrup Bestyrelsen i Daginst. Skoven har gennemgået materialet fremsendt til os omkring Høring om ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet i Glostrup og nærværende er vores svar og input til dette. Handler dette om at øge kvaliteten for vores børn i dagtilbud i Glostrup? Eller hvorfor er det vi sidder med flere forskellige ledelsesstrukturer, som vi skal forholde os til? Og hvad er kvalitet? Mange spørgsmål er kommet i spil i gennemgangen af materialet, som vi overordnet set ikke synes er afbalanceret korrekt. Både møder og fremsendte materialer ligger klart større vægt på de nye ledelsesstrukturer frem for den nuværende struktur. Der er valgt at høringssvaret skal udføres i skemaform, det synes vi er meget uhensigtsmæssigt: Vi har derfor valgt at vedlægge dette høringssvar til skemaet, hvor vi uddyber vores kommentarer og svar på de stillede spørgsmål i høringsbrevet. 1. Ledelsesstruktur der i højere grad kan understøtte kvalitetsløft på hele området Det hele handler om ledelse og ledelsesstrukturer, mens vi i forældrebestyrelsen sidder og tænker i børneperspektivet. Vi kan ikke se, at der med forslagene i teamledelsesmodellen og justeret ledelsesstruktur vil ske en forøgelse af kvaliteten ift. den nuværende ledelsesstruktur. Flere af de tiltag, som bliver foreslået i teamledelse og justeret ledelse, vil også sagtens kunne sættes i gang under den nuværende struktur og vi ser derfor ikke disse tiltag, som værende unikke for den enkelte model/struktur. Her tænker vi fx på fælles lederforum, lederforum, pædagogisk lederteam m.fl. som må være de forslag, som er lagt frem, som skal danne bund for kvalitetsløftet. 2. Synlig faglig ledelse tæt på børn, forældre og medarbejdere Vi er i dag en Institution delt på to matrikler og det har været en længere proces at komme dertil. Både i forslaget om teamledelsesmodellen og den justerede ledelsesstruktur vil der i vores tilfælde bliver længere for børn, forældre og medarbejdere til dagtilbudslederen eller institutionslederen og dette understøtte ikke ønsket om en synlig ledelse. Det er ikke optimalt, at en institutionsleder skal varetage 4 matrikler, som vil blive realiteten for os i den justerede ledelsesstruktur. Vi har meget svært ved at se, at der er tale om ledelse tæt på børn, forældre og

22 ikke mindst personalegruppen. Den nye sammenlagte Skoven vil have pædagogiske ledere på hver matrikel og en institutionsleder. Det giver ikke øget nærhed ift. den nuværende struktur, det sparer udelukkende en institutionsleder væk. Teamledelsesmodellen bygger på en ny struktur, hvor vi godt nok vil have en afdelingsleder for hver matrikel, men vi vil ikke have en pædagogisk leder. Så her vil den faglige synlighed ikke komme tættere på børn, forældre og personale. Vi frygter derfor, at den faglige, pædagogiske nærhed vil svækkes ift. børnene og den pædagogiske ledelse ikke vil bygges på de lokale forhold, men på et mere overordnet plan. Specielt ift. personalet ser vi en klar ulempe ved teamledelsesmodellen, da TR ere og AMR ere vil blive reduceret til en for hvert team. For at kunne være en god TR er og AMR er, så er det vigtigt, at der er et godt lokalt kendskab til personalegruppen. Hvis disse funktioner lægges ud til at dække flere matrikler, så vil nærheden forsvinde og ikke mindst hele konceptet i tillid og fortrolighed, som er vigtigt for specielt TRfunktionen. Vi ser ikke at nogen af de to foreslåede modeller/strukturer vil øge nærheden af ledelsen og vi kan derfor ikke se, at en ændring vil bidrage til dette punkt. 3. Entydighed på dagtilbudsområdet pædagogisk og strukturelt Ønsker vi en ensretning af hele dagtilbudsområdet i Glostrup? Vi er nemlig i tvivl om, hvor vidt dette er en fordel for Glostrup. Når vi som forældre vælger at bosætte os i Glostrup, så har andre kommune også været i spil. Hvordan får vi Glostrup til at stikke ud ift. de øvrige kommuner? Vi tror ikke det sker ved en ensretning af dagtilbuddene. Dagtilbuddenes forskelligheder vil give nye familier mulighed for netop at vælge en pædagogisk linie eller struktur, som passer til deres værdisæt og børn. Det tror vi vil gøre Glostrup mere attraktiv. Vi mener derfor at institutionerne skal forsætte med at have deres identiteter. En sammenligning i teams og for vores vedkommende også i en ny institution med 4 matrikler, vil svække de identiteter som de enkelte institutioner står for. En stærk profil vil kunne tiltrække både nye børn/familier og nyt personale, det er derfor vigtigt, synes vi, at styrke profilen uden at ensrette og udvande med for store enheder. Og så nok det allervigtigste forskellighed giver også mulighed for at kunne have tilbud til alle børn, så alle børn kan finde en institution de trives i. Og det er vel dagtilbuddenes ypperste mål. 4. Effektiv udnyttelse af ressourcer Hvilke ressourcer? Der vil blive brugt flere administrative timer på ledelse af teams eller sammenlagte institutioner, det vil tage ressourcer væk fra vores børn og dermed ikke være til gavn for børneperspektivet. Dagtilbudsledere, institutionsledere, TR ere og AMR ere der skal pendle mellem de forskellige matrikler vil også tage tid væk fra vores børn. Vi kan ikke se, hvor der specifikt vil være en effektivisering af ressourcerne og vi er også i tvivl om, om det skal være et mål i sig selv, når dette ikke skal ses som en sparerunde.

23 5. Tættere forældresamarbejde Vi er på to matrikler i dag med en bestyrelse. Som udgangspunkt ønsker vi en ligelig fordeling af forældre fra begge matrikler for at tilgodese begge matriklers behov. Men det har desværre ikke været muligt de sidste 5 år, på trods af ihærdige værgekampagner fra bestyrelsens side af. Med lokale fællesråd og kun 4 forældrebestyrelser i teamledelsesmodellen forudser vi, at forældrenes engagement ikke vil stige, da nærheden for den enkelte forælder forsvinder. Vi som forældre vil have meget svært ved at skulle sætte os ind i problemstillinger i andre institutioner, som vi ikke kender. Den justerede ledelsesstruktur vil give os samme udfordring vi vil få meget svært ved at danne en funktionel og engageret bestyrelse. I dag har vi et godt samarbejde med både institutionsledelse og personalegruppe og vi samarbejder på tværs af de to matrikler for at sikre, at vores børn får den bedst mulige hverdag i de rammer der er stukket ud. Samarbejdet vil blive meget bredt og mere overordnet, hvis 4 matrikler skal dele en bestyrelse. Vi mener, at den nuværende ledelsesstruktur er fuldt tilfredsstillende og vi har ikke set nogen argumenter for de 2 andre modeller/strukturer, som vi mener, ændrer noget ved dette. Flere at de forslag, som fremhæves vil rent faktisk også kunne udføres i den nuværende struktur. Vi ser derfor helst, at den nuværende struktur bibeholdes. Med venlig hilsen på vegne af Skoven bestyrelse Susanne Basse, Formand Daginstitution Skoven, Granskoven 169, 2600 Glostrup

24 Til Center for Dagtilbud Høringssvar om ledelsesstrultur på dagtilbudsområdet i Glostrup Vi har nu gennemgået de forskellige modeller i vedhæftet oversigt, men vil gerne knytte et par kommentarer til materialet og ideen bag ændringerne. Først og fremmest så savner vi en definition af kvalitet, det er ikke nemt at gennemskue hvor man mener at kvaliteten halter. Hvis der er tale om at kvaliteten er for uens vil vi opfordre CDS til at opstille en kvalitetsmålsætning for alle dagtilbud således at de enkelte institutioner er klar over de forventninger der er til deres arbejde. Dette vil synliggøre forbedringsmuligheder og give en fælles konsensus om kvalitetsarbejdet på dagtilbudsområdet. På den måde vil i også opleve den entydighed på kvalitetsområdet som i eftersøger. Men hav nu respekt for forskelligheden i institutionerne og de børnegrupper de varetager, hav respekt for den store faglighed som der allerede er tilstede i vores børns daglig dag. Det er vores klare opfattelse at en hver kvalitetsudfordring og fagligt løft kan løses inden for den nuværende model, med en klar målsætning og med den frihed som den enkelte institution har i dag til at skabe innovation. Vi oplever at beslutningsprocessen er tilstrækkelig flad således at vejen fra idé til handling er umiddelbar og naturlig del af ledelse. Det er bestemt en force som vil tiltrække og fastholde dygtige pædagoger og ledere som kan udfordre og udvikle vores børn hver dag. Når vi gennem går arbejdsfordelingen imellem de foreslået ledelsled i modellerne. Så undres vi over at man beskriver ledelsesroller for institutionslederne og de pædagogiske ledere som komplekse og i stigende grad mere krævende kompetencemæssigt, men umiddelbart kan vi ikke se at en teamledelsemodel vil løse den udfordring. Vi medgiver at det strategiske arbejde bliver mere strømlignet i hele området, men at det skal hjælpe kvaliteten i den enkelte institution er ikke umiddelbart indlysende. Man skal være påpasselig med at sætte lighedstegn imellem entydighed/ensretning og kvalitet. Det er med undrende at vi læser følgende i teamledelsesmodellen:. I teamledelsesmodellen er det et fælles ansvar, at alle børn udvikler sig, lærer mest muligt og trives bedst mulig. Det læser vi med stor bekymring, for det håber vi så sandelig også er realiteten i dag. Vores ledere sammen med CDS har vel allerede dette som deres ypperste opgave? Som det fremgår af vores gennemgang i vedhæftet oversigt, så mener vi at mange af de ting som foreslås i den justeret model og i teamledelsesmodellen kan varetages med lige så stor succes i den nuværende ledelsesstruktur, med en klar kvalitetsmålsætning fra CDS, de rette ledelseskompetencer i institutionerne og med den rigtige udnyttelse af eksisterende forummer. Ligeledes vil man kunne bibeholde og styrke forældresamarbejdet og have en synlig faglig ledelse i institutionerne. Man bør endda overveje om en løsning på nogle af udfordringerne ikke bedre kunne løses ved at samle lokationerne på de institutioner som fordeler sig over flere lokationer. På denne måde vil der ikke være forskel i de forskellige ledelsesopgaver på forskellige ledelsesniveauer.

25 Når man har opstillet en kvalitetsmålsætning kunne man passende følge op med en kvalitetssikring i form af rundspørge blandt forældre, skoleparathedsundersøgelser, sprogniveau, trivsel. Alle disse som allerede laves i større eller mindre grad. Ved at bibeholde den nuværende ledelsesstruktur, så undgår vi også en medarbejderflugt som er almindelig kendt ved større omstruktureringer. Vi har nogle yderst kompetente og dygtige pædagoger og ledere og dem er vi ikke interesseret i at miste, da det er dem der skaber de gode rammer og udviklingsmuligheder for vores børn. Derfor er det bestyrelsen i Engtoftens klare anbefaling for at den nuværende ledelsesstruktur bevares og at man på baggrund af hele processen arbejder fremadrettet med en fælles målsætning for kvaliteten som sikre at alle børn i Glostrup kommune får de bedste forudsætninger for udvikling og trivsel uanset institution. På vegne af Forældrebestyrelsen i Engtoften Trine Louise Wehnert Formand

26 1 af 11 Skema til brug for høringssvar vedrørende forslag til modeller for ledelse på dagtilbudsområdet Forældrebestyrelsen i: Engtoften Lokal MED udvalg i: Nuværende ledelsesstruktur Justeret ledelsesstruktur Teamledelsesmodellen Mål Fordele Ulemper Fordele Ulemper Fordele Ulemper Understøtte kvalitetsløft på hele området - værdiskabend e ideer fra medarbejder og forældre kan hurtigt implementere s. - Ledelsen i den enkelte institution kan koncentrere sig om tiltag der virker med det samme, da de indgående kendskab til - Den nuværende modelsætter store krav til den øverste ledelse med henblik på at facilitere de gode kvalitetsløft der skabes i institutionerne til andre institutioner. - Sætter krav til den øverste ledelse i kommunen - At der skabes konsensus på tværs af institutioner ne med respekt for den enkelte institution, hvad den strategiske linje er - At man arbejder emneoriente ret hvor det er muligt at få - At foraene som allerede eksisterer i dag kan tilsidesættes for temaforaerne - At der skal benyttes ledelsestimer til fora som ikke umiddelbart bliver tilført institutionern e. - At initiativer fra fora bliver - At fire ledere i stedet for 10/11 ledere skal blive enige om strategi - Umiddelbart aflastes DL og PL ikke i denne model. Dvs. at ledelsesrollen stadig er kompleks og kræver specialiseret kompetencer - Unødvendig ledelsesled, da strategisk arbejde kan håndteres i det nuværende

27 2 af 11 børnegruppe n og om at definere kvalitet, så det guldkornene fra en drejebog uden ledelsesforum. medarbejderg ruppen i den enkelte institution synliggøres hvad god kvalitet er i Glostrups institutioner ne frem, men igen med respekt mulighed for individuel tilpasning for den enkelte - Teamledere skal have dybt og indgående kendskab til - Lokalskabte initiativer kan pasningstilbud. for innovationen institution og børnegruppe børnegrupper på op til 300+ inspirere og modificeres til at virke i andre institutioner - Kvalitetssikrin g vil i sidste ende altid være CDS ansvar i den enkelte institution og diversiteten i børnegruppe n - Kvalitetssikrin g vil i sidste ende altid være CDS ansvar børn og mange personaler for at løfte opgaven på via de eksisterende - Kvalitetssikri ng vil i sidste en kvalificeret måde. foraer (sprog, inklution, ledelse) uden at kompetencer trækkes ud af deres kerneopgaver. ende altid være CDS ansvar - Det er svært at se hvordan en teamledelsem odel vil givet området et kvalitetsløft ud over at være en - Kvalitetssikrin g vil i sidste ende altid være CDS ansvar kontrolinstan s som i vores optik nemt kunne varetages af forvaltningen. Synlig faglig - Det har stor - Det sætter - Det har stor - Det sætter - At DL og PL - Strategisk

28 4 af 11 ledelse tæt på børn, forældre og medarbejdere værdi at beslutningsko mpetencerne både for den daglige drift og den pædagogiske linjen er tilstede i daglig dagen. - Ledelsen indgår som en naturlig del a børnene, medarbejdern e og forældrenes hverdag hvilket skaber en uformel stemning som fordre kvaliteten af det faglige samarbejde og forældresama rbejdet. - Ideer, initiativer, bekymringer krav til den øverste ledelse i kommunen hvis man ønsker at skabe en ensartethed i synlig faglig ledelse. værdi at beslutningsk ompetencer ne både for den daglige drift og den pædagogiske linjen er tilstede i daglig dagen. - Ledelsen indgår som en naturlig del a børnene, medarbejder ne og forældrenes hverdag hvilket skaber en uformel stemning som fordre kvaliteten af det faglige samarbejde og forældresam arbejdet. - Ideer, krav til den øverste ledelse i kommunen hvis man ønsker at skabe en ensartethed i synlig faglig ledelse. - Øgning af lokationer med pædagogisk leder som i praksis vil fungere som institutionsled er da denne er tilstede og synlig. Da institutionsled er er leder for flere lokationer bibeholdes på lokationerne. De større lokationer vel at mærke. ledelse flyttes væk fra institutionern e i form af ledelsesforum met. Dette er i vores optik ikke en synlig ledelse for børn, medarbejder og forældre - Ledelsesforu m skal skabe motivation for det pædagogiske arbejde. Men motivationen skal, i vores optik, skabes hvor den praktiseres i institutionern e - At teamleder ikke er en naturlig del af medarbejder, børn og forældres

29 5 af 11 Entydighed på dagtilbudsområd et pædagogisk og strukturelt kan håndteres med det samme. - Vores børn er afhængige af glade og faglig dygtige pædagoer, at disse har direkte og umiddelbar adgang til beslutningsta ger er essentielt for et godt arbejdsmiljø og for vores børns trivsel. - Handlefrihede n under den nuværende model giver frihed til at den enkelte institution kan give det mårettet og - Der sættes krav til den øverste ledelse i kommunen at definere hvad entydighed er. - Entydighed eller initiativer, bekymringer kan håndteres med det samme. - Vores børn er afhængige af glade og faglig dygtige pædagoer, at disse har direkte og umiddelbar adgang til beslutningst ager er essentielt for et godt arbejdsmiljø og for vores børns trivsel. - Handlefrihed en under den nuværende model giver frihed til at den enkelte institution kan give det - Der sættes krav til den øverste ledelse i kommunen at definere hvad entydighed er. - Entydighed eller - Ensretter alle institutioner daglig dag giver ikke nærværende ledelse eller validitet til beslutninger. - Løser ikke udfordringen ved at hver lokation ikke har en DL og en PL som har en klar rollefordeling - Diversiteten går tabt i forsøget på at lave ensartede enheder som kan sammenligne s.

30 6 af 11 skræddersyet faglige og kvalitetsmæss ige tilbud til den børnegruppe de varetager, i sammenspil med forældre og pædagoger. - Børnesamme nsætningen og udfordringern e er forskellige fra institution til institution derfor er entydighed eller ensretning ikke altid et kvalitetsløft, den nuværende model giver mulighed for a tilpasse gode ensretning kan dræbe insatser som har kvalitetsmæssi g værdi for nogle børnegrupper men ingen effekt har på andre. - Entydighed skabes ud fra fællesmålsætn ing som ikke er umiddelbart italesat. - CDS har til opgave at udstikke den fælles målsætning for området så ingen institution får blinde vinkler i arbejdet mårettet og skræddersye t faglige og kvalitetsmæs sige tilbud til den børnegruppe de varetager, i sammenspil med forældre og pædagoger. - Børnesamme nsætningen og udfordringer ne er forskellige fra institution til institution derfor er entydighed eller ensretning ikke altid et kvalitetsløft, den nuværende model giver mulighed for ensretning kan dræbe insatser som har kvalitetsmæss ig værdi for nogle børnegrupper men ingen effekt har på andre. - Emne fora der skaber entydighed er tidskrævende uden den rette facilitering eks i form af projektleder fra CDS. - Entydighed skabes ud fra fællesmålsætn ing som ikke er umiddelbart italesat - Entydigheden og udvikling kan ske i de

31 7 af 11 Effektiv udnyttelse af ressourcer initiativer fra andre institutioner til den specifikke børnegruppe - At ledelsen i den enkelte institution kan varetage en medarbejders ammensætni ng på de enkelte børnegrupper som sikre at alle børn modtager et tilbud af høj faglighed og kvalitet, da - Sætter krav til at den øverste ledelse i kommunen har tildelt de nødvendige ressourcer for at den enkelte institution kan varetage opgaven med tilpas høj kvalitet og faglighed. a tilpasse gode initiativer fra andre institutioner til den specifikke børnegruppe - At skabe et idekatalog centralt så institutioner ne ikke individuelt skal opfinde løsninger på en given udfordring - Sammenlæg ning af institutioner vil skabe mere homogene nuvæende fora uden ekstra tidskrævende aktiviteter. - CDS har til opgave at udstikke den fælles målsætning for området så ingen institution får blinde vinkler i arbejdet - Dette er allerede muligt i de eksisterende foraer. - Ved sammenlægni ng af institutioner på flere lokationer vil man ikke skabe entydig ledelse da de udfordringer som de - Giver større mulighed for at benytte ekspertise og vikarer på tværs af institutioner - Med enheder på 300+ børn vil det være en svær udfordring at flytte personaler mellem institutioner og stadig skabe en tryg og genkendelig hverdag for børnene.

32 8 af 11 kendtskabet til børnegrupper ne er tilstede. størrelser, og mindre sårbare institutioner pædagogiske ledere i flerlokations institutioner - Sikre at dyanmikken blandt medarbejdern e er fordrende for arbejdet da ledelsen altid er tilstede med beslutningsko mpetence. har i dag blot vil udbredes til flere institutioner. - At der dagligt er arbejde med sprog, inklusion mv da pædagoger med den nødvendige uddannelse og kendskab til børnene er tilstede i institutionen dagligt. Et tættere - Skaber en flad - Skaber en - Det bliver - Ved at fjerne

33 10 af 11 forældresamarbe jde beslutningspr oces, da samarbejdet mellem forældrebesty relsen og ledelsen er tæt og nærværende. - Vi som forældre kender vores børn og deres dagligdag i institutionen, hvilket giver os mulighed for at bidrage med kvalificeret anbefalinger til ledelsen. - At forældrebesty relsen er en god og værdifuld sparringspart ner for ledelsen og medarbejdern flad beslutningsp roces, da samarbejdet mellem forældrebest yrelsen og ledelsen er tæt og nærværende. - Vi som forældre kender vores børn og deres dagligdag i institutionen, hvilket giver os mulighed for at bidrage med kvalificeret anbefalinger til ledelsen. - At forældrebest yrelsen er en god og værdifuld sparringspart nemmere at tage beslutninger uden at forældre tages med på råd. forældrebesty relsens ret som eks. høringspart fjerner man det tætte forældresama rbejde. - Forældrebest yrelse i teamledelsem odel bliver ikke nærværende og vedkommend e for forældre at indgå i, da hverdagen i en af de andre institutioner i teamet ikke er relevant. Vi er repræsentant for slutbrugerne, børnene. Vi er ikke pædagogere

34 11 af 11 e. ner for ledelsen og medarbejder ne. eller ledere og repræsentant er til en sådan konstallation vil være svær at finde. Derfor vil det tætte forældre samarbejde formindskes. - Forældreråd vil i princippet være en kaffeklub uden beslutningsko mpetence. Dette fordre ikke et tættere forældre samarbejde på den enkelte lokation hvor forældresama rbejdet er allermest vigtigt.

35 4 af 4 Alternative forslag Andre kommentarer fra forældrebestyrels en/det lokale MED udvalg - At der arbejdes mere med at samle institutioner på en lokation, således at ledelsesstrukturen bliver ens for alle institutioner - Dette ville også give ens forældreindflydelse - At der arbejdes mere med de eksisterende fora i udformning af stategisk arbejde - At CDS og børne unge udvalget opsætter en kvalitets definition som er målbar og står for kvalitetssikringen i form af evt forældrespørgeskema, vurdering af skoleparathed mv. - Denne målsætning skal være tydelig og målbar for alle institutioner. - Hvordan målet opnås skal overlades til de enkelte ledere da de ved bedst hvad der fungerer for deres medarbejdergruppe og børnegruppe - At løsningsmodeller evt i form af beskrivelser af aktiviteter gøres tilgængelig for andre institutioner i form af et idekatalog.

36 4 af 4

37 Høringssvar til Ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet 2017 Først og fremmest vil vi komplimentere Børne- og Skoleudvalget for den åbne og inkluderende proces med henblik på at finde den bedst egnede ledelsesstruktur for dagtilbudsområdet i Glostrup Kommune. Vi har nærlæst det tilsendte materiale og finder det velstruktureret, omfattende og gennemarbejdet. I materialet beskrives de tre ledelsesmodeller nuanceret og systematisk hvilket har gjort det lettere for forældrebestyrelsen at diskutere fordele og ulemper ved de enkelte modeller. Dette sætter vi pris på, da en dybere indsigt og transparens netop blev efterspurgt i vores første høringssvar til forslaget om Områdeledelse tilbage i september Vi har valgt at skrive et samlet høringssvar og ikke at udfylde det tilsendte høringsskema af to årsager: Vi anser Den nuværende ledelsesstruktur og Den justerede ledelsesstruktur for værende så tæt op ad hinanden, at der kun er små nuanceforskelle i deres effekt (mest udtalt for Skoven og Skovager selvfølgelig). At behandle dem separat vil for os føre til den samme konklusion: Det er i Den nuværende ledelsesstruktur ikke strukturen af ledelsen der har en negativ indflydelse på kvaliteten i de enkelte institutioner, men i eksekveringen af ledelsen. Hvis der er en evidensbaseret sammenhæng mellem ledelsen og kvaliteten i daginstitutionerne, så bør der først sættes ind med en kompetenceudvikling af lederne og en strammere eksekvering af de pædagogiske strategier fra Center for Dagtilbud & Skole ikke forhastet ændre på strukturen. Det står os meget klart, at Teamledelsesmodellen de-facto er en institutionssammenlægning, hvor afdelingerne får fælles ledelse, økonomi og ressourcer inden for det eksisterende budget. At sammenlægge institutioner, der i geografi, fysiske rammer og natur er forskellige og forvente at få en ensartet kvalitet er i vores øjne optimistisk og ikke den rette vej at gå. Tværtimod anser vi den nuværende ledelsesmodel for værende mere velegnet til sikringen af en ensartet kvalitet, hvis strategier og politikker blev eksekveret mere klart og entydigt fra Center for Dagtilbud & Skole. I det nedenstående vil vi uddybe vores bekymringer vedrørende Teamledelsesmodellen. Organisationsændringer er kostbare Med udgangspunkt i Hvissingegårdens egen historie kan vi se konsekvenserne af organisationsændringer. Da Spurvebo, Broager og Gården i 2009 blev lagt sammen til én samlet institution, skabte det en del usikkerhed og frustration for såvel ledelsen, medarbejderne og forældrene. Det tager tid og koster ressourcer at sammenlægge tre institutioner og få dem til at arbejde sammen under den samme ledelse. Det er først inden for de seneste to-tre år, at Hvissingegården er begyndt at agere som én samlet institution på alle niveauer. Det har taget fem år at få implementeret den foregående organisationsændring og vi er bekymrede for, at en omlægning til Teamledelsesmodellen vil udfordre det pædagogiske arbejde og samarbejde i de kommende år. Evidens for kvalitet I oplægget til Teamledelsesmodellen er indskrevet en række gode intentioner og perspektiver på mulighederne ved teamledelse, men vi savner stadig evidens for at det virker. Vi rejste allerede denne bekymring i vores første høringssvar til forslaget om Områdeledelse tilbage i september 2016 og vi

38 finder det problematisk at det på et halvt år ikke har været muligt at finde kommuner der har evidens for, at teamledelse har højnet kvaliteten på dagtilbudsområdet. Vi sætter ikke spørgsmålstegn ved vigtigheden af kvalitet i dagtilbud, men så længe der ikke er evidens for, at Teamledelsesmodellen højner den faktiske kvalitet, må vi anse omlægningen af ledelsesstrukturen som et eksperiment, der i højere grad sætter kvaliteten på spil end sikrer en ensartet kvalitet. Økonomisk transparens Børne- og Skoleudvalget har allerede tidligt i denne proces meldt ud, at en omlægning af ledelsesstrukturen ikke er en spare-øvelse og at eventuelle effektiviseringer vil blive tilbageført til dagtilbudsområdet. I lyset af dette vil en økonomisk konsekvensberegning af de tre ledelsesmodeller, men i særdeleshed Teamledelsesmodellen være nødvendig for at kunne vurdere de reelle implikationer. Som en konsekvens af Teamledelsesmodellen reduceres antallet af ledere fra 10 Institutionsledere til 4 Dagtilbudsledere. Dette vil frigive ressourcer svarende til 6 Institutionsledere som så vil blive tilbageført til dagtilbudsområdet, men hvordan er ikke transparent. Da der vil ske en opjustering af ansvar og kompetencemæssig opkvalificering af Dagtilbudslederne og de Daglige ledere må vi forvente at der i forhold til BUPLs retningslinjer vil følge en lønstigning til disse ledere. Herudover skal der ansættes et antal Pædagogiske ledere i udvalgte afdelinger, hvilket også vil medføre øgede lønomkostninger. I forbindelse med, at de nuværende daglige ledere får personaleansvar får de mindre tid på gulvet sammen med børnene hvor de indgår i den daglige normering. Dette må betyde, der skal tilføres pædagogiske kompetencer for at udfylde hullet fra de daglige ledere. Da der ikke er fremlagt en transparent økonomisk konsekvensberegning af især Teamledelsesmodellen har vi svært ved at se, hvordan de frigivne ressourcer fra de 6 Institutionsledere kan dække lønforhøjelserne for 4 Dagtilbudsledere, 17 Daglige ledere, ansættelse af Pædagogiske ledere samt pædagogiske kompetencer. Vi er bekymrede for, at effektiviseringen i sidste ende vil ende med en kommunal omkostning. Halv stordrift Normalt følger der en række stordriftsfordele med institutionssammenlægninger, men når de fysiske rammer ikke ændres kan de være svære at realisere. Ses der bort fra de logistiske udfordringer ved at drive ét team fordelt på op til fem lokaliteter, så er vi bekymrede for, at der vil komme en skævvridning i de enkelte teams. Tre af de fire teams består af en kombination af store og små institutioner med meget forskellige fysiske rammer. Der tillægges en ekstra kompleksitet til den enkelte Dagtilbudsleder, der skal kunne prioritere ressourcer mellem små afdelinger der i deres natur er dyrere i drift og de store, nyetablerede afdelinger. Når institutionssammenlægningen kun sker på det organisatoriske niveau uden at de fysiske rammer bliver opdaterede er vi bekymrede for, at det blot vil øge ledelseskompleksiteten i stedet for at simplificere den.

39 Afvikling af forældrebestyrelserne En sammenlægning af institutionerne og omlægning til Teamledelsesmodellen vil i praksis betyde en afvikling af forældrebestyrelserne og ikke en professionalisering heraf. Vi kan godt følge rationalet i mere decentrale forældreråd, der er tættere på deres egne børns institution, men når disse fratages en reel beslutningskompetencer så reduceres de i praksis til festudvalg. Den overordnede forældrebestyrelse spår vi også får svære vilkår, da det kan være svært at nå til enighed om eks. en frokostordning i en bestyrelse på 20 medlemmer, der repræsentere fem forskellige afdelinger. Herudover er det i dag svært nok at rekruttere nye medlemmer til forældrebestyrelserne. At være medlem af en forældrebestyrelse kræver en del af de i forvejen tidspressede børnefamilier. Den primære drivkraft i forældrebestyrelsesarbejdet er den nære relation til og indflydelse på vores egne børns hverdag. Hermed ikke sagt, at vi ikke interesserer os generelt for forholdende i Glostrup Kommunes daginstitutioner, men nærheden er den primære faktor og hvis denne forsvinder, er vi bekymret for at grundlaget for det frivillige forældrebestyrelsesarbejde også vil forsvinde og at forældrebestyrelserne vil blive afviklet. Som det kan læses af ovenstående, så er vi generelt skeptiske overfor den institutionssammenlægning, der lægges op til i Teamledelsesmodellen og vi ser at den nuværende ledelsesstruktur har de nødvendige rammer og strukturer, der skal til for at få en mere ensartet kvalitet på tværs af dagtilbuddene i Glostrup Kommune. Vi ser ligeledes med ærgrelse på, at Teamledelsesmodellen i praksis vil betyde en afvikling af de frivillige forældrebestyrelser og at års erfaringer derved vil blive tabt på gulvet. Venlig hilsen Aleksandar Langelykke Formand for Forældrebestyrelsen i Hvissingegården.

40

41 Høring vedr. Ledelsesstruktur på dagtilbudsområdet Vi synes det er rigtig positivt at der bliver sat fokus på kvalitet og at man vil prøve at omfordele ressourcerne bedst muligt. Vi kan i Perlens bestyrelse kun erklære os enige i målene for ledelsesstrukturen: -At udvikle en ledelsesstruktur der i højere grad kan understøtte kvalitetsløft -At skabe entydighed på dagtilbudsområdet pædagogisk og strukturelt -At få mere synlig faglig ledelse tæt på børn, forældre og medarbejdere -At have effektiv udnyttelse af ressourcer -Et tættere forældresamarbejde Teamledelsesmodellen Vi synes, at der er klare fordele ved teamledelsesmodellen, fx i at der fjernes nogle strategiske opgaver fra institutionerne, som derved kan fokusere mere på nærmiljøet og kerneopgaven. Det vil blive muligt at skabe en større entydighed og nok også give bedre mulighed for at løfte tagene af institutionerne og give et større indblik i hvordan hver institution drives. Dog vil man ikke opleve mere synlig faglig ledelse tæt på. Som i dag vil der i Perlen stadig kun være en daglig leder med personale ansvar. Dvs. selvom de to ledere i denne model vil blive mere sidestillet end i dag, så vi der være en stor forskel på arbejdsopgaverne. Den pædagogiske leder vil stadig ikke have de fornødne kompetencer til at løfte opgaven bedst muligt. For reelt at give et kvalitetsløft og mere synlig faglig ledelse tæt på, vil det efter vores mening kræve at man får to daglige ledere i de store huse. Det vil på denne måde også give mere lige vilkår iht. de små huse, der vil skulle være ledere for et mindre antal børn og ansatte. Der er desuden sat fokus på at man i denne model vil have et større forældresamarbejde på tværs. Vi tror, at det vil blive svært at rekruttere forældre der både gider deltage i forældreråd, samt en fælles forældrebestyrelse. Vi har svært ved at forstille os at det vil blive nogle rigtig konstruktive møder både i bestyrelsen og forældreråd. I bestyrelsen vil der være store forskelle i hvad der rører sig i de enkelte institutioner, og derved også hvad man synes er relevant at diskutere. Forældrerådene vil blive en slags festudvalg, da de strategiske beslutninger ligger i bestyrelsen. Vi foreslår at man beholder bestyrelserne, som de er i dag og i stedet inviterer alle bestyrelsesformænd (eller repræsentanter herfor) til at mødes fx to gange årligt til en fælles diskussion/videns udveksling. Dette kunne fx være i forbindelse med dialogforum. Vi er også lidt bekymrede for tanken med deling af økonomi. I dag er hver institution ansvarlig for økonomien, hvilket betyder at bruger de for meget, vil der være mindre at gøre godt med næste år. Sparer de vil de til gengæld have flere ressourcer året efter. Dette giver derfor et incitament til at være mådeholdende. Skal økonomien deles på flere institutioner, vil man ikke have samme incitament for at holde igen, da et evt. overskud skal deles med andre afdelinger. Desuden ser vi et stort problem i opdelingen af de 4 teams. Eftersom institutionerne i hvert team afhænger økonomisk af hinanden er det efter vores mening ikke hensigtsmæssigt at samle tre institutioner der har problemer med opretholde børnetallet i et team (team 3). Selvom det giver mening iht. sparring og videndeling, så vil det give en skævvridning, da dette team vil have en stram økonomi grundet for få børn, hvilket i sidste ende betyder ringere kvalitet for børnene. Man bliver derfor nødt til at have dette aspekt med, så børn og forældre ikke bliver straffet for at vælge en institution, som ikke kan få nok børn ind.