I samarbejde med GRUPPE-/TEAMUDVIKLINGSSAMTALER. Vejen til en effektiv operationaliseret kompetencestrategi

Transkript

1 I samarbejde med GRUPPE-/TEAMUDVIKLINGSSAMTALER Vejen til en effektiv operationaliseret kompetencestrategi Et inspirationsmateriale til dig der er leder og står over for at afholde GRUS/TUS

2 Indholdsfortegnelse Progreso: Hvem er vi? 3 Generelt vedrørende Gruppe- og teamudviklingssamtaler 4 Hvad er en Gruppe- og teamudviklingssamtale? 4 Formål og mål med GRUS/TUS ved AAU 4 Hvad er udbyttet af en GRUS/TUS? 4 Hænger MUS sammen med GRUS/TUS? 5 Før mødet/samtalen 7 Guide til afholdelse af en effektfuld GRUS/TUS 7 Forberedelsesskema til samtale 11 Overvej metode for dialog 8 Personlig gennemslagskraft 14 Gode råd til at øge din personlige gennemslagskraft 14 Tag ansvar for mødet som leder eller facilitator 13 Overvejelser som facilitator gode råde til det effektfulde møde 15 Under mødet/samtalen 16 Afholdelse af selve GRUS/TUS 16 Samtalestruktur 17 Rammesætning for en god GRUS/TUS ved IDOART 18 Efter mødet/samtalen 20 Evaluering og opfølgning på GRUS/TUS 20 Hjælpeværktøjer 21 Spørgeteknikker og inspirationsspørgsmål 21 Impact Map (Individuel udviklingsplan) 23 Læringsstile 24 Anvend Everything DiSC-personprofil i din GRUS/TUS nøgler til arbejdsglæde og effektivitet 27 Resultatplan 28 Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 2

3 Progreso: Hvem er vi? Progreso er en organisation, der tilbyder skræddersyede udviklingsforløb til virksomheder, teams og enkeltpersoner. Vi fokuserer på mennesket bag medarbejderen og gør meget ud af at fremelske det individuelle potentiale på baggrund af personlige styrker. Hos Progreso har vi stor erfaring med at udvikle de menneskelige ressourcer i forhold til organisationers krav og udfordringer. Vi tilbyder skræddersyede udviklingsforløb til enkeltpersoner, teams og organisationer med fokus på blandt andet succesfuld ledelse og effektivitet i organisationen. Målet er at sikre virksomheder og medarbejdere de bedste vilkår for vækst, udvikling og trivsel - at sikre fremskridt. For os handler det om mennesker. Om at se den enkeltes talent og gøre medarbejderne bevidste om deres værdier, kompetencer og potentiale inden for virksomhedens rammer. Progreso er sammensat af 7 dygtige og enormt passionerede mennesker med en bred faglighed, der brænder for at forbedre ledelse og samarbejde, og som alle bidrager med noget forskelligt. Det skaber en platform for at kombinere forretningsforståelse med den personlige udvikling. Progreso er placeret i Aalborg, men dækker hele landet. Dette nærværende materiale er udarbejdet af Progreso i et samarbejde med AAU HR med henblik på at skulle anvendes til workshop vedrørende GRUS/TUS på AAU. Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 3

4 Generelt vedrørende Gruppe- og teamudviklingssamtaler Hvad er en Gruppe- og teamudviklingssamtale? På Aalborg Universitet følger en gruppe- /teamudviklingssamtale 1 på mange måder de samme principper som ved en MUS. En væsentlig forskel er dog, at GRUS/TUS, er en samtale, hvor der er fokus på udviklingen af en gruppe eller et team. Gruppen eller teamet mødes med lederen, så de sammen får mulighed for at få en årligt tilbagevendende dialog om gruppen/teamets nuværende og fremtidige arbejdsmæssige situation eller ønsker. afdækkes her. Ydermere kan det også benyttes som opfølgning på MUS, hvor man deler udviklingsområder og planlægger de fremadrettede arbejdsgange. At gøre brug af GRUS/TUS kan især være hensigtsmæssig i forbindelse med: Optakten til afholdelse af MUS Opfølgningen på MUS Teammøder, der er emne-specifikke At operationalisere AAUs strategier og kompetencestrategi Gruppe- eller teamudviklingssamtalen foretages i den relevante arbejdsmæssige gruppe eller team og skal supplere MUS. GRUS/TUS stiller store krav til kommunikationen og viljen til konstruktivitet i gruppen. Formål og mål med GRUS/TUS ved AAU Ud fra beskrivelsen af, hvad Aalborg Universitet forstår som værende en GRUS/TUS skal formålet findes i, at der etableres en fremadrettet og udviklingsorienteret dialog, som fokuserer på fælles opgaver og ansvarsområder. GRUS/TUS er en samtaleform som er særlig nyttig, når arbejdsgrupper, forskningsgrupper eller teams skal arbejde sammen igennem længere tid og derfor har behov for at skabe en fælles forståelse af dels mål, opgaver, roller samt samarbejdsform. Figur 1: Eksempel på et kompetenceårshjul Andre formål med GRUS/TUS er: At operationalisere AAU s kompetencestrategi At give medarbejdere og nærmeste leder mulighed for sammen at skabe/finde fremtidige udviklingsmuligheder i grupper/gruppen eller afdelingen, med en rød tråd op imod den overordnede strategi for AAU At få en mere koordineret forståelse af den fælles opgave Udvikle både konkrete arbejdsopgaver, gruppens/teamets og den enkeltes medarbejders glæde ved arbejdet og samarbejdet samt det overordnede mål med gruppens/teamets arbejde GRUS/TUS er særligt anvendelig i sammenhæng med årshjulet i figur 1, som opfølgning på, eller i tilknytning til, en strategidag om arbejdspladsens nuværende og fremtidige opgaver og kompetencer. Endvidere kan det anvendes som optakt til MUS, idet gruppens/teamets kompetenceudviklingsbehov kan 1 Fremad vil gruppe-/teamudviklingssamtale blive omtalt som samtale. Hvad er udbyttet af en GRUS/TUS? Udbyttet af en GRUS/TUS er, at relationerne bliver styrket samt at kommunikationen i en gruppe dermed forbedres. I forlængelse af en bedret kommunikation kan gruppe- /teammedlemmernes evne til at involvere og engagere sig i en åben og konstruktiv dialog fremmes, hvormed forudsætningerne for at skabe en fælles forståelse for gruppens/teamets kerneopgave, krav, mål samt ansvarsområder etableres. Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 4

5 Endvidere er det muligt for gruppen/teamet at etablere en fælles opfattelse af fremtiden, herunder at få afstemt forventninger, krav og ønsker. Det er vigtigt at fremhæve, at GRUS/TUS ikke kan erstatte den individuelle MUS, idet MUS er lovpligtigt på statslige arbejdspladser. Det betyder, at du som leder skal være opmærksom på, at selvom der afholdes GRUS/TUS, er det stadig en nødvendighed løbende at holde MUS, hvor det individuelle aftaleskema udfyldes og hvor emner, der kræver et fortroligt rum mellem den pågældende medarbejder og leder, kan behandles. Hvis du som leder vælger, at GRUS/TUS afholdes forud for MUS, kan de efterfølgende MUS gennemføres mere effektivt og koordineret i forhold til det, som er aftalen i gruppen/teamet. For dig som leder, der skal afholde GRUS/TUS, er det en god ide, at du forholder dig til følgende: Hvad er formålet? Hvad vil jeg gerne have ud af GRUS? Hvad må/skal der tales om? Hvordan taler vi sammen samtaleetik? Hvad er min rolle under samtalerne? Hvilke metoder ønskes anvendt? Som nævnt findes der mange fordele ved at afholde GRUS/TUS. For medarbejderne vil udbyttet være: At få feedback på indsatsen At få større indflydelse på gruppens/teamets arbejdssituation At udvikle individuelle såvel som gruppens/teamets kompetencer Realistiske rammer og klare mål for arbejdet At du som leder kan sætte ord på dine forventninger til gruppen/teamet og præstationer Få et billede af, hvad der motiverer gruppen/teamet Kende til dine medarbejders kompetencer. Specielt i forhold til gruppen/teamets samlede mål og leverancer At du som leder optimerer din gruppes/teamets kompetencer og ressourcer i takt med, at medarbejdernes ønsker og behov efterleves så vidt muligt At facilitator skal afgøre vægtning mellem punkter ud fra den aktuelle situation og kontekst Hænger MUS sammen med GRUS/TUS? Ganske kort; ja. De to samtaleformer hænger sammen på den måde, at GRUS/TUS er et supplement til den individuelle MUS. Gruppeudvikling- og teamudviklingssamtalerne kan gøre MUS bedre, og MUS kan følge op på GRUS/TUS og omvendt. På samme måde som ved en MUS, så har GRUS/TUS ligeledes fokus på tre emner: Året, der er gået: o o Hvilke opgaver er løst? Hvilke resultater er nået? Den generelle arbejdssituation: o o Trivsel Samarbejdet med kolleger og nærmeste leder Året, vi har i vente: o o Hvilke opgaver skal vi løse i det kommende år? Hvad kræver det af kompetencer og udvikling? For dig som leder vil udbyttet være: Styrke koblingen mellem Aalborg Universitets mål og strategier samt dine medarbejderes kompetencer At medarbejderne kan give dig feedback på din lederstil Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 5

6 Forankringen af GRUS/TUS I forhold til gennemførelsen af GRUS/TUS arbejder vi på Aalborg Universitet med begrebet Transfer. Transfer handler om at omsætte det lærte til anvendt værdiskabende praksis. For at sikre de optimale betingelser for en effektfuld proces, hvad enten det er MUS eller GRUS/TUS bør ressourcerne anvendes således: Før forberedelsen = 40 % Under gennemførelsen = 20 % Efter opfølgningen = 40 % 2 GRUS/TUS er som den væsentligste forudsætning baseret på medejerskab fra gruppens/teamets medlemmer, hvorfor det ikke er muligt blot at overtage et færdigt koncept fra andre. Transfer som implementeringsmetode Transfer er en metode, der skal opfattes som værende en kontinuerlig proces, der ikke er endelig. Metoden er illustreret neden for i figur 2. Før samtalen er det vigtigt, at både du som leder og dine medarbejdere forbereder sig grundigt, fordi udbyttet af jeres GRUS/TUS er betinget af en god forberedelse. Før samtalen har samtlige en forpligtigelse for, og et ansvar for, at samtalen gennemføres med et udviklingsorienteret fokus, og at de mest essentielle emner på dagsordenen nås. Efter samtalen er det i samtlige involveredes interesse, at der bliver fulgt op på aftalte aktiviteter, der er medvirkende til at sikre kompetenceudvikling og gennemførelse af arbejdsopgaverne. Figur 2: Transfer-model 2 Robert Brinkerhoff Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 6

7 Før mødet/samtalen Guide til afholdelse af en effektfuld GRUS/TUS Før, under og efter Figur 3: Overblik over proces Før samtalen: Hvad skal jeg som leder forberede? Som leder er det vigtigt, at du har ansvaret for samtalen, og også påtager dig det. Forinden afholdelsen af GRUS er her nogle gode råd, som du bør forholde dig til: Finde frem til formålet med GRUS; hvorfor er gruppen/teamet samlet? Hvad vil du gerne, at udbyttet af samtalen skal være? Hvordan sikres det, at formålet med samtalen indfries? Skal gruppen/teamet inddrages i planlægning eller have opgaver undervejs? Eller er det dig som leder, der står for planlægningen samt faciliteringen af samtalen? Sørg for at involvere gruppen/teamet Det kan øge gruppens/teamets engagement og motivation ved at lade medarbejderne blive inddraget aktivt i dialogen og planlægningen samt i opfølgningen heraf. Hvad enten gruppen/teamet inddrages i forberedelsen eller ej, er det altid en god ide, at du som leder er tydelig og klar omkring bl.a. intentioner, mål, ønsker til udbytte, forventninger og emner. Her kan du anvende, eller lade dig inspirere af IDOART-modellen, der er en overordnet model for en udviklingsproces som f.eks. GRUS/TUS. Det kan være en fordel, at du som leder enten har forberedt ovenstående punkter i modellen forinden afholdelsen af GRUS/TUS eller åbner op for, at der kan afholdes et formøde, hvorpå punkterne kan diskuteres. På dette stadie af forberedelsen til mødet anvendes dele af modellen, herunder Agenda, Rules og Desired Outcome (DO). Modellen forklares yderligere og mere dybdegående på side 16. Efter du har fået et overblik over disse ting, er det muligt at påbegynde planlægningen. Tænk over gruppens/teamets sammensætning, størrelse og opgaver Deres gruppe/team har en pågældende størrelse. Det, de skal overveje som facilitator er, hvor stort teamet er, og om dette har indvirkning på mødet/samtalen. De skal overveje, om teamet skal deles op igennem seancen og faciliteringen for at sikre, at alle bliver involveret. I forlængelse heraf kan det være en god ide at udvælge en samtaleleder/facilitator i hver enkelt gruppe. Her er det din rolle som leder, at gå rundt mellem grupperne/teamet eller deltage på skift. Ydermere er det også vigtigt, at gruppen/teamet har en eller anden form for beslægtede arbejdsopgaver, og de også referer til den samme leder. Figur 4: IDOART-model. Egen tilvirkning med inspiration fra Hersted, Lausten og Høier Struktur for samtalen herunder forberedelse af emner og spørgsmål Som en del af forberedelsen forinden afholdelsen af din GRUS/TUS er det vigtigt, at du grundigt overvejer, hvilke emner, der relevante for samtalen, således der ikke er for mange. En måde at forberede samtalen på er også at overveje, hvorvidt gruppen/teamet skal inddrages i forberedelsen. Hvis du vælger at involvere din gruppe/dit team i forberedelsesdelen Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 7

8 er det vigtigt, at du sætter tid af til at drøfte, hvilke emner, som der er relevante op imod den forstående GRUS/TUS. Overvej metode for dialog Forinden GRUS/TUS er det en god idé, at du gør dig overvejelser omkring strukturen og metoden for den dialog, som I, i din gruppe/dit team, står overfor. Der findes en række forskellige metoder, og det kan også være at du har en metode du i forvejen anvender, som giver mening og hvor alle stemmer høres. Men nedenfor følger der forskellige metoder til at strukturere dialogen, som du kan anvende eller lade dig inspirere af. Spiralsamtale Først kan spiralsamtalen nævnes, som er god at anvende når der arbejdes i grupper/teams, hvor der er et fælles relevant tema eller spørgsmål. Her tales der efter tur i runder, og på den måde skabes der et etisk rum, hvor alle bliver både set og hørt med deres tanker og overvejelser op imod et givent emne eller spørgsmål. Spiralsamtalen sikrer, at medarbejderne bidrager til det tema, der netop skal diskuteres. Hvis der skal træffes beslutninger, skal dette ske andetsteds. Denne form for samtale er medvirkende til at synliggøre holdninger, meninger samt kompetencer, som allerede eksisterer og ved at få mulighed for at lytte til medarbejdernes og kollegers erfaringer, skabes der gode forudsætninger for ny stillingstagen eller inddragelse af andre perspektiver. Spilleregler for spiralsamtale Start med at vælge én person, der åbner samtalen og som skal styre rammerne Medarbejderne får herefter ordet efter tur og undgå at tale for længe ad gangen Når én har ordet, må der ikke afbrydes Altid muligt at sige pas Runden fortsætter til alle siger pas eller efter et aftalt tidsrum Der kan kun tages beslutninger på egne vegne Det kan være en god idé, at afsætte en tidsramme på f.eks min for hvert emne eller spørgsmål Det kan være en god idé, at du som leder, vælger én tidsstyrer blandt medarbejderne og én, der sikrer sig, at agendaen følges og tager referat. Figur 5: Spiralsamtale Struktureret dialog Formålet med at føre en struktureret dialog er for det første at du som leder sikrer dig, at alle medarbejderne kommer til orde og at alle får mulighed for at fremlægge deres tanker, meninger og overvejelser. Det er, som med spiralsamtalen, ligeledes en god metode, når der arbejdes i grupper/teams med et fælles relevant tema eller spørgsmål. Medarbejderne får mulighed for på skift at reflektere omkring et emne eller spørgsmål, der er givet på forhånd. Formålet er her, at medarbejderne kommer på banen og bidrager i dialogen, således der skabes gode forudsætninger for, at den fælles forståelse etableres og forstærkes. Ud fra medarbejdernes refleksioner er intentionen at få skabt forskellige perspektiver og idéer, og at disse bindes sammen gennem opfølgende spørgsmål fra samtalelederens side af. Derved skabes et fælles sæt af inspirerende idéer og handlemuligheder, der kan guide teamet i dets efterfølgende praksis. Eksempler på opfølgende spørgsmål kan være: Kim, hvad er du mest glad for at høre Bente have sagt? Hvilke synspunkter er du mest enig med Julie i, Anette? Hvad synes du, der er det vigtigste, som er blevet sagt indtil videre, Christian? Heidi, hvilke mønstre ser du i vores dialog? Hvis I skal samle op, hvad er vi så enige om indtil videre som vi kan notere os på tavlen? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 8

9 Spilleregler for den strukturerede dialog Den strukturerede dialog er først slut, idet samtalelederen har samlet op, og rundet af til aftalt tid eller at ambitionen, I havde med samtalen, er opnået. Det er vigtigt, at du som leder placeres i en position, hvor du har mulighed for at have øjenkontakt med dine medarbejdere. En nødvendighed at have en tavle eller flip-over til rådighed for på den måde at fastholde de fælles delpointer, som kan ses af alle til mødet (Gælder for alle typer af møder) Alle deltager aktivt i mødet, men at det er i orden at melde pas (Gælder for alle typer af møder) Alle er åbne og lytter når man ikke selv har ordet At der kommunikeres respektfuldt og med respekt for andres billede af verden (Gælder for alle typer af møder) Det kan være en god idé at aftale en tidsramme på f.eks minutter for hvert tema eller spørgsmål. I forbindelse med afholdelsen af mødet giver det god mening, hvis du som mødeleder fra starten af gør klart, hvorvidt du deltager i diskussionen. Hvis du deltager, bør du være den sidste, der taler. (Gælder for alle typer af møder) Figur 6: Struktureret dialog Inspiration til alternative dialogmetoder Af andre metoder til, hvordan du som facilitator kan få alle i tale og bringe så mange forskellige synspunkter og holdninger i spil på er, at inddele gruppen/teamet 2 og 2. Her kan du bede deltagerne diskutere et emne, hvorefter deltagerne kan gå sammen 4 og 4. En anden metode er spillekortsmetoden, hvor deltagerne hver især starter med at skrive alle de ting ned som de har lyst til på en post it, men kun én ting pr. post it. Efterfølgende lægger deltagerne en efter en, én seddel ind på bordet, hvor man samtidig fortæller om, hvad der står skrevet på sedlen til de andre deltagere. Sådan fortsættes processen indtil der ikke er flere sedler. Som ved alle typer af møder, kan det være en god idé, at I laver aftaler i gruppen/teamet for, hvordan I styrer tiden og også aftaler, hvordan I holder fast i væsentlige og vigtige pointer. Derfor kan det som tidligere nævnt også være en god idé at vælge én tidsstyrer blandt medarbejderne, og én der sikrer sig, at agendaen følges og tager referat. Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 9

10 Emner til din GRUS/TUS og inspiration til samtalen: Spiderweb er et analyseværktøj, som du kan anvende i din GRUS/TUS. Indholdet i værktøjet kan tilpasses gruppen/teamet alt efter hvad I står i samt hvilket fokus og behov I har. Enten kan du udfylde den til din egen evaluering og refleksion, eller du kan lade deltagerne gøre det samme for derved at få en dialog omkring eventuelle indsatsområder, gab og om, hvor tingene fungerer rigtig godt. Følgende kan anvendes som inspiration til udarbejdelse af jeres spiderweb. Vision og mål for teamet hvad vil vi gerne være kendt for og hvilke fælles mål har vi for teamet? Opgaver og kompetencer i teamet hvilke opgaver er på vej ind og ud af teamet?, hvad betyder det opgavefordelingen?, hvilke nye krav stillers der til vores fælles kompetence? Samarbejde hvordan fungerer samarbejdet i teamet?, hvilke spilleregler kan styrke samarbejdet i teamet? Hvordan kan vi styrke samarbejdet med vores samarbejdspartnerne/kunder? Trivslen og arbejdsglæden tager vi ansvar for vores egen og hinandens trivsel? Hvordan kan vi styrke arbejdsglæde i teamet? Figur 7: Spiderweb, analyseværktøj Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 10

11 Forberedelsesskema til samtale Nedenstående skema, der opsummerer det skrevne omkring din forberedelse, vil du kunne anvende som en tjekliste i netop din forberedelse. Der kan jo selvfølgelig godt være andre emner, der kan være relevante for dig og din gruppe/dit team at diskutere. Når emnerne er valgt ud, skal der efterfølgende udvælges 4-5 spørgsmål til at komme omkring emnerne. Hvis du har valgt at inddrage gruppen/teamet i forberedelsen, og har fået emner og spørgsmål klarlagt, skal I derefter overveje selve strukturen. Dels skal I overveje: Hvilke emne lægger vi ud med? Hvordan drøftes de enkelte spørgsmål? Figur 8: Forberedelsesskema, AAU Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 11

12 Eksempel på udfyldt forberedelsesskema: Arbejdstøj Ønsker, krav, Spiralmetode 25 min. TP OG HN farver, logo, navn Tidsholder = LH Referent = PA Figur 9: Eksempel på forberedelsesskema Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 12

13 Tag ansvar for mødet som leder eller facilitator At skifte til rollen som facilitator fra rollen som leder kan være svært, da det er to forskellige kasketter. Som leder skal man eje mødet, konkludere og styre processen og på den anden side som facilitator være åben, lydhør og ikke lukke diskussioner ned for hurtigt. Det er dit ansvar som både leder og mødeleder at sikre, at dagsordenen nås på en god og konstruktiv måde og at samtlige stemmer høres eller at der i hvert faldet har været mulighed og rum for at give sin mening tilkende. Overvejelser som facilitator Som facilitator er der yderligere punkter, der kan tages op til overvejelse inden mødets start. Det er en fordel at tage stilling til, om der skal sendes noget relevant materiale ud til mødedeltagerne inden mødets afholdelse. Dette kan være materiale, deltagerne skal forholde sig til, eller blot noget der er relevant at læse inden mødet. Findes det relevant at fremsende materiale inden mødet, skal dette sendes ud til mødedeltagerne et par uger inden afholdelse af mødet. Det kan endvidere være relevant at tage stilling til, om der foreligger nogle spørgsmål, de skal forberede inden mødet, hvad enten de medbringer dem til mødet eller sender dem til facilitator på forhånd. Som facilitator er det en god idé at sende agenda inklusiv tidsramme ud i god tid med klar besked om, hvad der eventuelt skal forberedes eller reflekteres over inden mødets start. At facilitere handler ydermere om: Møderne bliver mere effektive og fokuserede, hvor mødedeltagere bidrager konstruktivt til at træffe mere kvalificerede beslutninger Ændre på den gammeldags tankegang og indlæg evt. summerunder under møderne Overvej type af møde? Hvem er relevant at have med? Afholdelse af det effektive møde Start med at overveje selve måden hvorpå mødet afholdes. Møderne, som afholdes som de vante og traditionelle Visidder-i-mødelokalet vil oftest vare længere, end hvis mødeformen var anderledes som f.eks. et Stå-op-møde. Årsagen skal blandt andet findes i, at det bliver for komfortabelt at læne sig tilbage i de bløde stole og nyde kaffen. Derfor er det en god idé at overveje, hvor og hvordan mødet skal afholdes. Overvej her, såvel som med GRUS/TUS, hvordan forberedelsen til det givne møde skal være. Forberedelsen kan variere afhængigt af den valgte møde-form. Det kan enten foregå ved et café-bord, whiteboard eller ved en Walk-and-talk. Hvis du vælger at arrangere en Walkand-talk i naturen, vil mødet sandsynligvis både blive kortere og langt mere effektivt. Det kan også være, at du vælger en hel anden konstellation med mindre grupper, gruppearbejde eller møder i nye miljøer, bordopstilling osv. Ved for eksempel GRUS/TUS kan de overveje, om teamet skal opdeles og sendes ud i walk-and-talk grupper for at løse opgaver, reflektere over emner eller lignende. Overvej om du som leder skal uddelegere mødelederrollen? Kan det være en idé at udvælge en tidsstyrer, agendastyrer og referent? Den introverte og den ekstroverte deltager får mulighed for at bidrage Deltagerne holder fokus på sagen Planlægge, planlægge og planlægge Blive klar over, hvad der skal komme ud af mødet Afsætte tilstrækkelig tid og overhold tidsplan Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 13

14 GRUS/TUS-MATERIALE AAU kreds, interesser osv. sender signaler om, hvem vi er, og Personlig gennemslagskraft hvordan vi gerne vil opfattes. Kender du det? Du skal holde et oplæg. Du ved, hvad du vil sige. Du kender dit emne. Du har forberedt dig. Og alligevel har du fornemmelsen af, at du ikke brænder helt igennem til 4. krop fra hinanden. Så hvis du tvinger dig selv til at gå, stå modtagerne? Eller at du i situationen ikke følte, at du fik sat og bevæge dig selvsikkert, så har du gode muligheder for tilstrækkelig pondus bag dine ord? Det er der råd for. Du skal at snyde hjernen til at tro, at du har styr på situationen. træne din personlige gennemslagskraft. Personlig gennemslagskraft er evnen til at brænde igennem Fake it. Din hjerne har svært ved at skille tanke, følelse og 5. Vær nærværende. Nærvær defineret som din evne til over for andre mennesker, og det kan du, hvis du ser indad og aktivt at være til stede i nuet - er på mange måder kom- helt nøgternt erkender dine styrker og udfordringer som munikationens gyldne råd. person. Derefter skal du være bevidst omkring det skjulte sprog, nemlig kropssproget, og hvad dette signalerer. 6. ver ikke elske dig! Spring ud i talen, præsentationen eller Selvindsigt er nøglen til kompetence. Jo bedre du kender dig indlægget også når du ikke har forberedt til dig tænder- selv, jo bedre kan du skrue op for det, der virker og ned for det, ne. der ikke virker. Personlig gennemslagskraft er dog ikke en evne, som man er Hop ud i det. Du behøver ikke være perfekt, og alle behø- 7. Øv dig. Du kan øge din personlige gennemslagskraft ved at født med, men det er derimod en kompetence, der kan udvik- være bevidst om de ret enkle teknikker, der styrker din les, forbedres og styrkes gennem træning og fokus. Nedenfor kommunikation. følger en række gode råd til at øge din personlige gennemslagskraft. Gode råd til at øge din personlige gennemslagskraft 1. Kend dig selv. Dine overbevisninger om egne evner kan enten hæmme eller fremme din personlige gennemslagskraft. Hvis du tror, du kan, eller ikke kan, har du ret. Giv derfor dine (negative) overbevisninger et grundigt ser- Vælg en adfærd, der signalerer højstatus: Hvis du ønsker at brænde igennem, når du træder ind i et rum, er det vigtigt, at du ikke undersælger dig selv. Den type adfærd betegnes lavstatus adfærd. Øv dig i stedet i at signalere højstatus adfærd, så du skaber positiv opmærksomhed omkring dig selv. viceeftersyn. 2. Sig det samme som din krop. Din krop er en sladrehank og du kan ligeså godt vænne dig til det. Vi bedømmer alene baseret på det visuelle indtryk andre i løbet af få sekunder. 3. Sæt dig selv i scene. Måden du sætter dig selv i scene på, er afgørende for, hvordan andre opfatter dig. Vi iscenesætter alle os selv, fordi vi udmærket er klar over at vi med vores tøj, bil, hjem, uddannelse, briller, omgangs- Figur 10: Adfærdsmodel Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 14

15 10 gode råde til det effektfulde møde Nedenfor følger der 10 gode råd til dig, der skal facilitere et møde. Sørg for at have styr på: 1. At dagsordenen nås 2. Kom til tiden 3. Start mødet til tiden og sikre, at tiden overholdes 4. Vær forberedt Sørger for, at udsende gruppens/teamets forberedelsesskema i god tid og sikrer en forståelse for anvendelsen heraf Forberedelse af det indholdsmæssige til samtalen, således at det ikke kun er dine medarbejdere, der udfylder forberedelsesskemaet, men også dig selv Forberedelse af det formmæssige, det vil sige, at du planlægger og strukturerer samtalen. 5. Sluk mobiltelefonen (gælder samtlige deltagende) 6. Prioriter tiden 7. Byd kun ind når du har noget at sige, som ikke allerede er sagt 8. Konkluder og vær konkret 9. Vær nærværende under mødet 10. Lav ikke flere små møder undervejs Disse 10 gode råd til et effektfuldt møde kan også sættes i relation til deltagerne. De kan anvendes som krav til deltagerne ved mødet/samtalen. Facilitator kan dermed anvende de samme 10 ovenstående punkter som krav til deltagernes engagement og forpligtelse. Tjekliste før afholdelse af din GRUS/TUS Under samtalen: Fokus på det fremadrettede, når der kigges på gruppens/teamets arbejdsopgaver, kompetenceudvikling og uddannelsesmuligheder Sikrer sammenhængen til AAU s strategiske kompetenceudvikling At lytte aktivt Stiller spørgsmål og lader medarbejderne svare Fremlægger dine idéer og forslag konstruktivt Respekterer uenigheder og arbejder på at nå til enighed gennem dialog Sikrer forståelse for de aftaler som samtalen ender ud med Efter samtalen: Aftaler opfølgning på beslutningerne Det er dig som leder, der har ansvaret for at skabe de optimale rammer for gruppens/teamets udvikling. Din rolle som leder og dit ansvar er af afgørende betydning, og derfor er det vigtigt at du: Før samtalen: Afsætter god tid til samtalen (min. 3 timer) Sikrer en god atmosfære. Book et lokale, hvor I kan sidde uforstyrret og koncentreret Sørger for flipover, tavle, tuscher, blokke, kuglepenne eller andet relevant materiale du kan bruge Sørger for forplejning Afstemmer forventninger med gruppen/teamet, inden samtalen afholdes hvad skal vi nå og hvad skal udbyttet være? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 15

16 Under mødet/samtalen Afholdelse af selve GRUS/TUS Figur 11: Overblik over proces Den gode dialog Den gode dialog er i høj grad betinget af de rammer, der skabes omkring samtalen, hvorfor det anbefales at gennemføre samtalen ud fra en konstruktiv og positiv vinkel. Det hænger naturligvis også sammen med det indholdsmæssige, men selve rammerne for samtalen er medbestemmende for den åbenhed og tillid, der er mulig at skabe i dialogen. Undersøg hvad der kan fungere godt i gruppen/teamet og hvilke idéer gruppen/teamet har til de udviklingsperspektiver, der skal tales om. Dog er meningen ikke, at man derfor kun skal se på de positive oplevelser. Fejl og afvigelser er i lige så høj grad en del af hverdagen, og der ligger også vigtig læring at hente her, men måden hvorpå fejl og afvigelser italesættes er vigtig. Dette bør foregå på en konstruktiv måde. Her er den klare anbefaling, at fokus sættes på, hvad det er, der ønskes i gruppen/teamet samt hvad, der skal være anderledes. Denne konstruktive kritik må undervejs ikke rettes mod en enkelt person, der kan være skyld i/har begået fejlen. Gå efter bolden ikke manden. Hvis man er fanget i en spiral, hvor der er fokus på alt det, der ikke virker, bliver humøret ikke holdt oppe. Det smitter, og det smitter hurtigt til ens omgivelser og kolleger. Medarbejderne risikerer at blive demotiveret, de tænker over om deres stilling er i fare og udgifterne kigges ekstra godt igennem. Her er det vigtigt, at holde fokus på det positive og den positive tone. Hold fokus på de ting der virker - så er det hele ikke gråt og trist. Derved bliver humøret holdt oppe, hvilket har betydning for motivationen, gejsten, arbejdsglæden og trivslen og dermed bundlinjen. Etik, respekt, ydmyghed og tillid En forudsætning for I ender ud med en effektfuld og givtig GRUS/TUS er, at der er respekt og tillid i gruppen/teamet, både til sig selv, hinanden og til lederen. Hvis du som leder vælger at inddrage medarbejderne i forberedelserne, er det en god idé at italesætte strukturen, spilleregler, forventninger, rammerne og roller ved samme lejlighed. Hvis du ikke vælger at inddrage gruppen/teamet i forberedelserne, er det vigtigt, at du tydeligt og klart kommunikerer disse fem emner. Spilleregler Spilleregler bliver løbende nævnt i dette kompendium, og det er også en rigtig god idé at I fælles udarbejder nogle klare og enkle spilleregler for jeres møder. Disse spilleregler skal være medvirkende til at sikre, at samtlige føler sig trygge og godt tilpas i samtalen, og derved bidrager i drøftelserne af emnerne og i den generelle dialog. Fortrolighed, respekt for grænser og hinanden, forventninger til deltagerne og hinanden, aftale omkring opfølgning osv. er vigtige elementer at få på plads før samtalen, således forudsætningerne for et godt flow sikres. Et eksempel på hvordan et sæt spilleregler for en gruppe/et team kan se ud, følger nedenfor: Enighed om, at det er et fortroligt rum. Her er det også vigtigt, at I drøfter hvad I hver især forstår ved ordet. Hvad kan I tale om, og hvad kan I ikke tale om Åben- og ærlighed Enighed om en respektfuld tone Lytte og tale på skift Anerkendende tilgang Fokus på bolden og ikke manden Parker plejer og vær nysgerrig på muligheder Respekter andres billede af, hvordan verden er og at det muligvis ikke afspejler din egen opfattelse Konstruktiv dialog til gavn for gruppen/teamet Mulighed for time out Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 16

17 Samtalestruktur Med udgangspunkt i nedenstående figur, figur 10, vil du se et eksempel på, hvorledes samtalen med dine medarbejdere kan struktureres. 1. Rammesætning Det er typisk dig, som leder, der rammesætter samtalen 2. Emner Drøftelse af relevante emner ud fra udvalgte spørgsmål ét for ét Råd: Læg emner, der forventes at tage længere tid i midten af samtalen 3. Opsamling Afrunding på emnerne, inden der fortsættes til næste, er vigtigt. Her noteres der ned, hvad der er besluttes, og hvordan I kommer videre, hvem der er ansvarlig osv. 4. Evaluering Efter at samtlige emner er diskuteret skal samtalen rundes af. Samtalen evalueres og husk at skriv aftaler ned f.eks. i et aftaleskema som nedenstående eller tag udgangspunkt i det, der anvendes til MUS Referat sendes efterfølgende ud, hvis det er aftalt i spillereglerne Figur 13: Eksempel på aftaleskema, AAU Ovenstående aftaleskema gennemgås yderligere på side 19. I afsnittet omhandlende hjælpeværktøjer findes Progresos resultatplan, s. 26, som også kan være behjælpelig eller en erstatning for aftaleskemaet. Figur 12: Samtalestruktur Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 17

18 Rammer for samtalen Som tidligere beskrevet er det vigtigt, at du forinden samtalen overvejer de fysiske rammer. De fysiske rammer være sig lokale, forplejning, materialer herunder papir, tusch, flip-over eller mulighed for at anvende en forberedt præsentation på f.eks. projektor. I forhold til lokale er det vigtigt, at der er rigeligt med plads, mulighed for frisk luft og tilegnelse af de rette faciliteter og fornødenheder. At der er styr på sådanne ting inden samtalen, har stor betydning for udnyttet af samtalen, og hvorvidt samtalen kan siges at have været en succes eller ej. Sørg for, at der er en tydelig, klar og god rammesætning forinden samtalen påbegyndes. Brug gerne lige min. på at tale ind til netop rammesætningen. Her kan du med fordel anvende planlægningsmodellen IDOART. Rammesætning for en god GRUS/TUS ved IDOART Processen I DO ART står for: I: Intentionerne med processen Desired Outcome: De ønskede mål med processen Agenda Rules/Roles: Program, spilleregler og roller Time: Tidsramme Formålet med IDOART er, at afklare intention, udbytte, agendaer, roller og tidsplaner samt forventninger. Det er en metode til at arbejde med den fælles forberedelse og forventningsafstemning. Modellen kan være medvirkende til at afklare og kvalificere processer samt idéer. Figur 14: IDOART-model. Egen tilvirkning med inspiration fra Hersted, Lausten og Høier Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 18

19 Roller, ansvar og opgaver Som tidligere fremhævet er det vigtigt, at du som leder har styr på dels din egen rolle, men også på hvilke andre roller eller opgaver, der kan være i mødet. Ofte vil der være brug for: Rammesætning Samtaleleder/facilitator Tidsholder Referent Din rolle som leder indebærer blandt andet, at du først og fremmest rammesætter den forestående samtale, og oftest vil det give god mening, hvis det er dig, som faciliterer samtalen undervejs. Hvis du ikke har meget erfaring i afholdelse af GRUS/TUS, kan det være en idé at du uddelegerer forskellige opgaver og roller til medarbejderne. Én medarbejder kan f.eks. være ansvarlig for, at tiden overholdes, mens du kan være koncentreret om, og tilstedeværende i, den indholdsmæssige del af samtalen. Er udviklingsorienteret og med blikket rettet mod fremtiden og gruppens/teamets kompetence- og udviklingsmuligheder Holder fast i sammenhængen til AAU s kompetenceudvikling At lytte aktivt og at alle bliver hørt Stille spørgsmål og lade medarbejderne svare. Beslut dig for, hvorvidt du deltager i diskussionen, og hvis du gør så vent med dine synspunkter til sidst Fokus på succeserne. Ej at forglemme det modsatte, det skal bare ikke være det, der styrer tonen, formen og udbyttet Sikre en konstruktiv tone Sikre en fælles forståelse for de aftaler, som kommer ud af samtalen Aftale opfølgning på samtlige beslutninger. (Her kan du med fordel anvende det omtalte aftaleskema, der er henvist til på næste side) Roller og ansvar under GRUS/TUS Det er dig som mødeleder og leder, der skal sikre, at agendaen for GRUS/TUS nås på en effektfuld og konstruktiv måde. Dine medarbejdere har selvfølgelig også et ansvar under samtalen. Hvis du ikke er tilfreds med samtalens form eller indholdet, er det din pligt at gøre opmærksom på og kommunikere samt formidle, hvad der er ønsket. Her skal du med fordel forholde dig til dine medarbejders adfærdsprofiler og forskellige præferencer i forhold til netop kommunikation og formidling. Din rolle og dit ansvar som leder under samtalen er: Du skal sikre dig, at dagsordenen nås Du skal sikre dig, at tiden overholdes (Dette ansvarspunkt kan med fordel uddelegeres til én af dine medarbejdere, der deltager på mødet) Sikre en god atmosfære Forventningsafstemme med gruppen/teamet forinden samtalen starter. Hvad skal vi have ud af det, og hvad skal vi igennem? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 19

20 Efter mødet/samtalen Hvad tager de hver især med? Forbedringspunkter til næste GRUS/TUS? Ting der fungerede godt? Ting der skal forbedres? Ting der skal stoppes med? Figur 15: Overblik over proces Evaluering og opfølgning på GRUS/TUS Når I har været igennem emnerne og agendaen til mødet, skal I i fællesskab blive enige om, hvad det videre arbejde for jer er, og hvordan I kommer videre. Du kan med fordel tage udgangspunkt i følgende spørgsmål: Er der konkrete aftaler omkring udviklingspunkter? Er der aftaler, der skal skrives ind i et aftaleskema? Hvem er ansvarlig for opfølgningen? Hvornår sker første opfølgning? Tilgængelighed af aftaleskema Du kan anvende nedenstående aftaleskema, eller du kan med fordel anvende aftaleskemaet, som du benytter i forbindelse med MUS. Figur 16: Eksempel på aftaleskema, AAU Evaluering af GRUS/TUS Ved samtalens afslutning er det vigtigt, at du som leder evaluerer på den netop afholdte GRUS/TUS. Eksempel på spørgsmål du kan stille efter eller lade dig inspirere af: Opfølgning på GRUS/TUS Ved samtalens afslutning har du og dine medarbejdere indgået en aftale om forskellige, andre, nye arbejdsopgaver eller behov for kompetenceudvikling, som er medvirkende til, at I skal igangsætte en række aktiviteter og handlingsplaner. Disse aktiviteter/handlinger kan være gældende for hele gruppen, men det kan også være fokuseret mod nogle enkelte af medarbejderne blot. Som leder eller facilitator på et møde er det vigtigt, at du, når seancen er slut, spørger eller opsøger feedback fra teamet med henblik på fremtidige forbedringer og udviklingsmuligheder. Som leder har du efter samtalen et ansvar for, at de aftalte udviklingsaktiviteter bliver sat i gang. Det er derfor vigtigt, at du som leder: Får skabt motivation blandt medarbejderne til at deltage i de aktiviteter, som er fagligt og personligt udviklende Sikre gruppens/teamets kompetenceniveau bevares og motiverer til kompetenceudvikling Sikre en gensidig evaluering af arbejdet og aktiviteterne, som skal sikre gruppens/teamets kompetenceudvikling Være opmærksom på, i samarbejde med medarbejderne, udviklingsmuligheder, der er i ændrede arbejdsopgaver grundet organisatoriske ændringer eller strategiske beslutninger Sikre, at medarbejderne får mulighed for at anvende deres tilegnede kompetencer i praksis Hvilken følelse sidder gruppen/teamet tilbage med? Hvad synes de om det? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 20

21 Hjælpeværktøjer Spørgeteknikker og inspirationsspørgsmål GRUS kan anvendes til et møde med specifikke, udvalgte og relevante emner, som du alene som leder kan udvælge eller noget I som gruppe/team i fællesskab kan udvælge. GRUS/TUS med specifikke emner GRUS/TUS er som tidligere nævnt særlig brugbar i forbindelse med et givent møde, hvor du ønsker at drøfte et emne/spørgsmål med din gruppe/dit team eller hvor det er dine medarbejdere, der giver udtryk for at samles til en GRUS/TUS. At komme med inspirationsspørgsmål eller spørgeteknikker er sværere, når det er emnebestemt. Men det anbefales, at det/de pågældende emne(r) som ønskes diskuteret, er relateret til gruppens/teamets kerneopgave eller omkring samarbejdet for løsningen af opgaven. Ydermere er anbefalingen, at spørgsmålene, der formuleres, er fremadrettet, opløftende og udviklingsorienteret således den positive vinkel og tone fastholdes, og det ikke bliver en samtale, hvor fokus er på udfordringer og problemer samt dét, der ikke virker. Bagudrettet evalueringsspørgsmål: Siden sidst Fokus på: Hvilke opgaver er løst og hvilke resultater er opnået? 1. Hvilke temaer havde I ved forrige MUS/GRUS/TUS? 2. Hvilke primære arbejdsopgaver har der for gruppen/teamet været i løbet af året? 3. Hvilke arbejdsopgaver har haft udfordringer ifm. Udførelsen, og er der andre, der er lykkedes? 4. Hvilke grunde er der til, at opgaverne lykkedes enten godt eller mindre godt? 5. Hvilke primære aspekter er værd at fremhæve, som gruppen har lært gennem årets løb? Fokus på: Trivslen og arbejdsglæden i gruppen/teamet 1. Hvordan fungerer samarbejdet i gruppen/teamet? Udarbejd et analyseskema f.eks. Spiderweb og bed medarbejderne vurdere på en skala fra 1 5 Hvad fungerer godt? Hvorfor fungerer det godt? Hvor er der plads til forbedring? Hvad skal bidrage til en bedring/udvikling? Nedenfor vil du kunne læse nogle gode råd til dig som leder, der ønsker afholde et emnespecifikt møde: 1. Fastsæt formål og mål 2. Overvejelse om inddragelse af gruppen/teamet 3. Udarbejde nedskrevne spørgsmål til hvert emne 4. Planlæg strukturen 5. Rammesætning, regler, roller, opgaver og ansvar GRUS som optakt til MUS Som tidligere nævnt kan du enten vælge at afholde GRUS/TUS som optakt til en forestående MUS eller som opfølgning på MUS. De følgende spørgsmål kan anvendes som en inspiration til dig som leder, der ønsker at afholde GRUS/TUS som optakt til jeres MUS. 1. Bagudrettet evaluering: Siden sidst 2. Trivsel og arbejdsglæde 3. Fremtidige arbejdsopgaver og kompetenceudvikling 2. Hvordan er samarbejdet i gruppen og kunder/interessenter imellem? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 21 Udarbejd analyseskema f.eks. Spiderweb og bed medarbejderne vurdere på en skala fra 1 5 Sæt dig i kundens sted Hvad fungerer godt? Hvorfor fungerede det godt? Hvor er der plads til forbedring? Hvad skal bidrage til en bedring/udvikling? 3. Hvordan er samarbejdet til lederen? Udarbejd et analyseskema f.eks. Spiderweb og bed medarbejderne vurdere på en skala fra 1 5 Hvad fungerer godt? Hvorfor fungerer det godt?

22 Hvor er der plads til forbedring? Hvad skal bidrage til en bedring/udvikling? 4. Udvælg tre essentielle fokus- og udviklingsområder for samarbejdet i gruppen, som I skal have fokus på det næste år. 5. Diskuter yderligere trivselstiltag, der kan være nødvendige at diskutere i gruppen/teamet, og hvordan I evt. kan bidrage til en positiv udvikling i fællesskab. Fokus på: Fremtidige arbejdsopgaver og kompetenceudvikling 1. Med øje for det kommende år, hvor ser I et behov for, at gruppen/teamet udvikler sig? (F.eks. opgaveløsning, trivsel og arbejdsglæde eller samarbejde) 2. Hvad består arbejdsopgaverne i for gruppen/teamet det næste år? (Prioriterede arbejdsopgaver og ønsker til nye) 3. Hvilke kompetencer/viden er nødvendige at udvikle med udgangspunkt i de kommende arbejdsopgaver og er disse kompetencer/viden allerede at finde i gruppen/teamet? 4. Hvordan skal eventuelle nye kompetencer tilegnes? 5. Hvem er ansvarlig, og hvad er tidsfristen herfor? Det er vigtigt, at samle op på spørgsmål eller temaer løbende og at evaluere til sidst. Her kan du med fordel gøre brug af det tidligere nævnte forberedelsesskema. GRUS som opfølgning på MUS Fremadrettede spørgsmål: De følgende spørgsmål kan anvendes som inspiration til dig som leder, der ønsker at afholde GRUS/TUS som opfølgning på de individuelle MUS. Sørg for, at de spørgsmål, som I arbejder med, omhandler de temaer I berørte under MUS, og de som er mest relevante. Fokus på: Hvilke opgaver er løst og hvilke resultater er opnået? 1. Hvilke udfordringer har gruppen/temaet oplevet det sidste års tid? 2. Hvilke arbejdsopgaver har i haft udfordringer ifm. udførelsen af, og er der andre, der er lykkedes? Og hvorfor? 3. Er der noget gruppen/teamet skal fokusere på for at komme i mål med deres aftaler og for at skabe yderligere succes? Er der noget vi skal begynde på eller stoppe med? Fokus på: Trivslen og arbejdsglæden i gruppen/teamet 1. Hvilke kendetegn vil I fremhæve for samarbejdet i gruppen/teamet? Udarbejd et analyseskema f.eks. Spiderweb og bed medarbejderne vurdere på en skala fra 1 5 Hvad fungerer godt? Hvorfor fungerer det godt? Hvor er der plads til forbedring? Hvad skal bidrage til en bedring/udvikling? 2. Udvælg tre essentielle fokus- og udviklingsområder for samarbejdet i gruppen, som I skal have fokus på det næste år. 3. Diskuter yderligere trivselstiltag, der kan være nødvendige at diskutere i gruppen/teamet, og hvordan I evt. kan bidrage til en positiv udvikling i fællesskab. Fokus på: Fremtidige arbejdsopgaver og kompetenceudvikling 1. Hvilke kompetencer/viden er nødvendige at udvikle med udgangspunkt i de kommende arbejdsopgaver og er disse kompetencer/viden allerede at finde i gruppen/teamet? 2. Hvordan skal eventuelle nye kompetencer tilegnes? Hvem er ansvarlig, og hvad er tidsfristen herfor? 3. Aftaler der er indgået på MUS, som nogen ønsker at dele med kolleger? Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 22

23 Det er vigtigt at samle op på spørgsmål eller temaer løbende og at evaluere til sidst. Her kan du med fordel gøre brug af det tidligere nævnte forberedelsesskema. Impact Map (Individuel udviklingsplan) Impact Map er en individuel udviklingsplan, der giver overblik over de aktiviteter og handlinger, der er aftalt på enten MUS eller GRUS/TUS. Det kan f.eks. være, at udviklingsplanen indeholder et eller flere kompetenceudviklingsforløb/kurser, en aftale om oplæring/mentorforløb af en erfaren kollega i et nyt opgaveområde. Robert Brinkerhoff, der er professor ved West Michigan University, har forsket i, og fundet løsningsforslag på, hvordan vi bedst muligt kan få effekt og gavn af kompetenceudvikling. Brinkerhoffs resultater viser, at det kun er 15 % af de medarbejdere, der har været på et kompetenceudviklingsforløb, som anvender deres nye kompetencer i praksis. Det vil sige, at hele 85 % af kompetenceudviklingen går tabt, og derfor er det ikke meget gavn, hverken medarbejdere eller organisationerne får af forløbet. Men, der er noget, der kan gøres for at højne de 15 %, så langt flere medarbejdere kan anvende deres nye kompetencer i praksis. Det handler ifølge Brinkerhoff om, at leder og medarbejder har en tæt dialog omkring kompetenceudviklingsforløbet både før, under og efter. Altså med andre ord; anvender transfer-tankegangen. Dialogen skal omhandle aftaler omkring: 1. Hvilken viden, færdigheder og kompetencer har medarbejderne efter forløbet? 2. Hvordan skal det bruges i jobbet helt konkret? 3. Hvad skal medarbejderen gøre anderledes og i hvilke situationer? 4. Hvilke resultater skal medarbejderen være med til at skabe gennem sin ændrede adfærd? 5. Hvordan vil de resultater medvirke til, at afdelingen/teamet/gruppen/organisationen når sine overordnede mål? Disse punkter er det, der tilsammen udgør Impact Map (Den individuelle udviklingsplan) Figur 17: Impact map Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 23

24 Læringsstile En væsentlig forudsætning for at kunne udvikle sig er, at man er parat til udvikling, at man oplever et behov og kan se meningen med det. Du er som leder ikke ansvarlig for medarbejdernes udvikling, men du har en særdeles vigtig rolle i at skabe rammerne, retning samt fokus for udviklingen, der skal ske med udgangspunkt i AAU s strategiske kompetenceudvikling. Hvis der er noget, der ikke fungerer for medarbejderne, er medarbejderne ansvarlige for at sige til og fra. Vi har alle forskellige måder at lære på og dermed forskellige behov. I den forbindelse kan det være en god ide at overveje dine medarbejderes forskellige adfærdsprofiler i din forberedelse inden samtalen, undervejs og efter i evalueringen/opfølgningen af samtalen. Figur 18: Venstre og højre hjernehalvdel Mennesker lærer med hjernen. Det er der ikke noget nyt i. Hjernen fungerer som kroppens cockpit, herfra bliver alt styret. Ens hjerne kontrollerer faktisk alt man gør, hvad enten man er klar over det eller ej. Når det kommer til læring og til forankringen heraf, har hjernen en afgørende rolle i det, og er den vigtigste involverede del. Det er her at tanker, hukommelse samt følelser opstår. Det er vigtigt at have det for øje i forbindelse med afholdelsen af GRUS/TUS. Hjernen består, som du allerede ved, af en venstre og en højre hjernehalvdel, der har hver sine kvaliteter. Hvis du ikke er bekendt med forskellen de to hjernehalvdele imellem, uddyber vi dem her. Den venstre hjernehalvdel er den analytiske og fokuserer på konkret betydning, hvori den realistiske, praktiske, organiserede og logiske sans er at finde. Den højre hjernehalvdel derimod er ens kreative sans, hvor passion, følsomhed, fantasi, symboler og billeder styrer. Derfor er det vigtigt at de to hjernehalvdele arbejder godt sammen og når de gør det, så er det muligt at tænke struktureret, analytisk, men også tænke kreativt og nyt. Og når det er tilfældet, så kan man lære optimalt. Du skal derfor under et møde aktivere både den logiske og kreative hjernehalvdel ved at have styr på strukturen for mødet og rammerne, men det er også vigtigt at få deltagerne til at tænke ud af boksen. Det vil sige, at der gerne må være lagt forskellige processer ind under mødet, hvor den kreative side udfordres og hvor idéudvikling kan ske. Mennesker er forskellige, og det er dine medarbejdere også. Dine medarbejdere er forskellige i forhold til blandt andet kommunikation, og derfor også i måden hvorpå et budskab modtages. Vi kan ikke undgå at lade os påvirke af andre menneskers adfærd, og som facilitator/formidler er det vigtigt at være ekstra opmærksom på, hvorfor du selv kommunikerer og handler, som du gør og ikke mindst, hvordan andre påvirkes af din adfærd. Figur 16, læringsmodellen, kan være en hjælp i din forberedelse, og i forståelsen af dine medarbejdere og deres forskellige præferencer i forhold til at kommunikere og modtage læring. I modellen er der fokus på dine egne og andres ressourcer og foretrukne måder at kommunikere på. Figur 19: Læringsmodel. Egen tilvirkning med inspiration fra 4MAT-læringsteori Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 24

25 Som nævnt, har vi alle forskellige måder at lære på og dermed forskellige behov. Dermed kan det være en rigtig god ide, at overveje dine medarbejderes forskellige adfærdsprofiler i din forberedelse inden samtalen, undervejs og efter i evalueringen/opfølgningen af samtalen. Udover at forholde dig til dine medarbejders personprofil er det også en god idé, at du har din egen profil in mente undervejs i processen også. Herefter overvejes personens placering på den vandrette akse, der går fra Udspørgende og Skeptisk til Accepterende og Varm. Her skal der tages stilling til, om personens adfærd er udspørgende eller accepterende og dermed er resultatorienteret og direkte, eller om personen er mere accepterende i sin adfærd og dermed entusiastisk og social. Anvend Everything DiSC-personprofil i din GRUS/TUS Everything DiSC Personprofil giver en indsigt i egen adfærd i arbejdsregi, og tager udgangspunkt i fire grundlæggende adfærdsformer D for Dominans, i for indflydelse, S for Stabilitet og C for Competencesøgende. Profilen er baseret på en model bestående af to akser, en lodret og en vandret. Den lodrette akse er et kontinium gående fra Hurtig, Ligefrem til Forsigtig og Eftertænksom og fortæller noget om, om personen er meget aktiv, hurtig og dynamisk eller om personen er meget eftertænksom, varsom og rolig. Det handler her om at forsøge at afkode tempoet i personens adfærd. Ingen personer er fuldstændige endimensionelle stereotyper af D i S eller C. Vi er alle et miks af alle fire adfærdstyper, men det er forskelligt hvor meget vi hver især har i os. Derfor findes der heller ikke nogen rigtige eller forkerte personprofiler og der er heller ikke nogen, der er bedre end andre. Alle profiler er lige værdifulde og lige rigtige og alle profiler kan være mere eller mindre effektive. Alle profiler har styrker og alle profiler har udfordringer eller indsigtsområder, som der kan arbejdes videre med. Modellen, og en yderligere forklaring af hvad de fire adfærdstyper består af, er illustreret på næste side 25, hvor du kan læse mere omkring forskellige præferencer, som kan være nyttige overvejelser forinden GRUS/TUS. Er det en person, der hurtigt sætter sit præg på situationen og skrider til handling og dermed udviser en aktiv adfærd, eller er det en person, der ønsker at agere i et mere moderat og roligt tempo, hvor der er tid til overvejelser og derved udviser en mere eftertænksom adfærd. Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 25

26 Everything DiSC-model: Figur 20: Personprofilværktøjet Everything DiSC Progreso Systemvej Aalborg SV Tlf.: info@progreso.dk 26