Ny model for fremtidens virksomheds-rapportering

Transkript

1 TEMA: STAKEHOLDER-REGNSKABET Ny model for fremtidens virksomheds-rapportering De fire dimensioner og de nye målgrupper Ejere Ny dansk model for Stakeholder-regnskabet giver opskrift på, hvordan en virksomhed på én gang kan opbygge en offentlig rapportering om videnkapital, sociale og etiske værdier m.v. - Meget taler for, at det nye r egnskab udvikler sig til at blive i hvert fald større virksomheders centrale r egnskab og vindue ud til de vigtigste stakeholder-grupper - Mandag Morgen præsenterer her en samlet brugsanvisning til det nye r egnskab Figur 1: Stakeholder-regnskabet rapporterer om fire dimensioner til den udvidede målgruppe - de vigtigste stakeholdere. Spørg dine kunder, medarbejdere, ejere og andre væsentlige stakeholder-grupper, hvad de forventer sig af din virksomhed. Hvilke værdier lægger de vægt på, og hvordan vurderer de, om virksomheden lever op til dem. Supplér med nøgletal og andre oplysninger, der fortæller om virksomhedens kernekompetencer og evne til at fastholde, tiltrække og være i balance med de vigtigste stakeholder-grupper. Offentliggør de nye informationer i et nyt regnskab på sider. En sådan stakeholder-dialog er kernen i en ny dansk model for Stakeholder-regnskabet, som Ernst & Young, Kunde & Co og Huset Mandag Morgen har udarbejdet i fællesskab. Modellen blev offentliggjort i sidste uge på en konference om fremtidens regnskaber og beskrives i detaljer i notatet Stakeholder-regnskabet. Meget taler for, at stakeholder-regnskabet vil udvikle sig til at blive i hvert fald store virksomheders centrale regnskab. Det vil indeholde en samlet rapportering om finans, miljø, videnkapital, kompetencer, sociale og etiske værdier m.v. Medarbejdere Kunder Omgivende samfund Leverandører Samarbejdspartnere Andre stakeholdere Kilde: Ernst & Young, Kunde & Co, Huset Mandag Morgen: Stakeholder-regnskabet, november På kort sigt vil det dog i de fleste virksomheder være hensigtsmæssigt at udarbejde et særskilt stakeholder-regnskab, som først og fremmest integrerer to af dimensionerne, nemlig videnkapitalen og de sociale/etiske værdier m.v. Regnskabet bliver dermed et supplement til det finansielle regnskab og miljørapporteringen - som tilsammen giver et helhedsbillede af virksomheden. Vel at mærke med en vægt på de enkelte elementer, som vil variere fra virksomhed til virksomhed. Det nye regnskab kan først og fremmest bruges til følgende:! At etablere et mere fyldestgørende billede af virksomhedens reelle værdi, end det finansielle regnskab isoleret kan give - bl.a. ved at inddrage de stadigt vigtigere immaterielle værdier. Nr november

2 Stakeholder-definitioner! Stakeholdere: Personer, virksomheder m.v., som påvirker eller bliver påvirket af en virksomhed. Som oftest vil de væsentligste stakeholder-grupper være medarbejderne, kunderne, ejerne, leverandørerne, andre forretningspartnere og det omgivende samfund. Andre kan være medier, enkelte konkurrenter og græsrodsbevægelser. Men det er helt individuelt fra virksomhed til virksomhed.! Stakeholder-virksomhed: En virksomhed, som bestræber sig på at være i balance med sine væsentligste stakeholdere.! Stakeholder-regnskab: En formidling af den information, som en virksomheds ledelse gennem en strategisk proces, der blandt andet omfatter dialog mellem virksomheden og dens stakeholdere, finder hensigtsmæssig for at sikre, at virksomheden agerer og udvikler sig i overensstemmelse med sine erklærede værdier, politikker og målsætninger og i balance med sine omgivelser! At skabe et nyt internt strategisk værktøj, som kan belyse og styre virksomhedens værdiskabelsesproces.! At meddele omverdenen, hvad virksomheden står for, og at stakeholdernes værdier og informationsbehov tages seriøst. Ud over et forslag til, hvordan selve regnskabet skal bygges op, og hvilke informationer det skal indeholde, består modellen af tre elementer: En køreplan for den interne proces, som fører frem mod regnskabet, en række overordnede kvalitetsprincipper og endelig retningslinier for placeringen i virksomheden. Køreplan for processen Det er væsentligt at pointere, at det stakeholder-regnskab, som skal sendes ud til offentligheden, på ingen måde kan stå alene. Det er afgørende, at der i virksomheden etableres en sammenhæng mellem den eksterne rapportering, corporate governance (ledelsessystem og ledelsesprocedure) og den interne styring og måling. Det eksterne stakeholder-regnskab bliver kun troværdigt og hensigtsmæssigt, hvis det bygger på en solid intern styring og forudgående proces. Omvendt vil der ikke komme det fulde udbytte ud af en tættere dialog med de væsentligste stakeholder-grupper, hvis resultaterne ikke kommer til offentlighedens kendskab. Endelig er det afgørende, at der er ledelsesmæssigt commitment til stakeholder-processen og det efterfølgende regnskab. Det er forudsætningen for, at det hele fører til forbedrede ledelsesmæssige beslutninger. Her er det væsentligt at pointere, at selvom det er selve grundideen at inddrage de væsentligste stakeholder-grupper i udviklingen af virksomheden, er det stadig ledelsen, som besidder den afgørende beslutningskompetence. For at kunne offentliggøre et troværdigt stakeholder-regnskab er det nødvendigt at have gennemløbet en længere proces. De første trin er kun nødvendige det første år, resten skal typisk gentages én gang om året fremover. Processens grundmodel fremgår af figur 2. Trin 1: Ledelsesmæssig beslutning om at gå i gang Trin 1 består i, at ledelsen foretager en afvejning af fordele og ulemper/problemer ved at gå i gang med stakeholder-processen. Se også Ugebrevet Mandag Morgen nr. 39, Her vil det også være naturligt at overveje, om det er målet at gå hele processen igennem. Alternativet er en mere pragmatisk indstilling, så der fokuseres på enkeltelementer som f.eks. en offentlig skriftlig social/etisk værdierklæring, ad hoc-tilfredshedsundersøgelser blandt kunder og medarbejdere, bedre rapportering om medarbejderforhold eller lignende. Det anbefales dog at anvende hele modellen. Til gengæld kan processen eventuelt strækkes over en længere periode. 2 Nr november 1998

3 Elementer i ledelsens strategiske afklaring Mission: Formulerer virksomhedens eksistensgrundlag. D.v.s.: Hvorfor er vi her? Hvad kan vi tilbyde markedet? Vision: Er virksomhedens ledestjerne, som alle medarbejdere bør arbejde efter at nå. Visionen kan også opfattes som det langsigtede mål, der skal kunne nås, hvis virksomheden skal leve op til missionen. Værdier: Den holdningsmæssige røde tråd, der går igennem virksomheden. Kernekompetence: Det, der skaber virksomhedens markedsposition eller konkurrencemæssige fordele. Kaldes også komparative fordele, kritiske succesfaktorer eller sustainable competitive advantages. Corporate governance: Virksomhedens ledelsessystem og ledelsesprocedurer. Det kan anbefales at nedsætte en styregruppe, som planlægger og leder processen. Herudover er det til stor hjælp at tilknytte en ekstern facilitator - helst med erfaring fra lignende processer i andre virksomheder. Det helt afgørende er dog, at beslutningen om at gå i gang deles af den øverste ledelse. Figur 2: Processen bag stakeholder-regnskabet har ni trin, hvoraf de seks gentages - typisk hvert år. Køreplan for de ni trin 7 1. Ledelsesmæssig beslutning 2. Strategisk (re-)vurdering 3. Identifikation af stakeholdere 4. Stakeholder-dialog 5. Indikatorer 6. Datagenerering og styringsgrundlag 7. Verifikation 8. Offentliggørelse 9. Evaluering Initial del 9 8 Cyklisk del Kilde: Ernst & Young, Kunde & Co, Huset Mandag Morgen: Stakeholder-regnskabet, november Trin 2: Strategisk (re)vurdering Efter denne beslutning kommer anden del af ledelsens initiale strategiske afklaring, som også kun finder sted første år. Forud for stakeholder-dialogen er det vigtigt, at ledelsen selv har en aktuel og robust vurdering af, hvad der hidtil har været eller bør være virksomhedens grundlæggende mission, vision, kernekompetencer og værdier. Samtidig bør ledelsen tage pulsen på den øjeblikkelige corporate governance eller ledelsestilstand. Ganske vist er hele formålet med den efterfølgende proces at involvere de væsentligste stakeholdere i formuleringen af disse strategiske elementer. Men det er vigtigt, at ledelsen selv har en afklaret holdning, så den er i stand til at komme med et udspil. I modsat fald risikerer man at komme i defensiven fra starten og efterfølgende miste troværdighed. Det udelukker dog ikke, at ledelsen også på dette indledende trin konsulterer repræsentanter fra én eller flere væsentlige stakeholder-grupper. På trin 2 skal ledelsen også afgøre, hvornår offentligheden skal indvies i beslutningen. Her er der flere muligheder:! En kort offentlig tilkendegivelse, som udelukkende går på, at ledelsen er optaget af stakeholder-tænkningen og derfor har truffet en beslutning om at udarbejde et Nr november

4 stakeholder-regnskab, der ventes færdigt på et nærmere angivet tidspunkt.! En lidt mere omfattende offentlig tilkendegivelse. Dels af at processen er gået i gang. Dels af at ledelsen indtil videre har besluttet sig til at arbejde ud fra det sæt af værdier, som ledelsen netop har vedtaget.! Ingen offentlighed omkring projektet, før de interne systemer er på plads, dataindsamlingen er tilendebragt, tal foreligger for en længere periode og stakeholder-regnskabet er parat. Trin 3: Identifikation af stakeholdere En virksomheds stakeholdere er i princippet alle dem, som enten kan påvirke eller bliver påvirket af virksomheden. Hvem det er, varierer fra virksomhed til virksomhed. Se også tekstboks om stakeholder-definitioner. Det anbefales, at ledelsen første år koncentrerer sig om at gå i dialog med én eller et par af de væsentligste stakeholder-grupper som f.eks. medarbejderne eller kunderne i et geografisk bestemt område. Det bliver mere overskueligt, og andre grupper kan derefter vælges ud i de følgende år. Det anbefales dog, at alle væsentlige stakeholder-grupper bliver konsulteret inden for de første tre år, så ledelsen demonstrerer sin vilje til at overholde et af kerneprincipperne om, at alle skal have lejlighed til at ytre sig. Trin 4: Stakeholder-dialog I princippet er der to overordnede formål med stakeholder-dialogen. Det drejer sig dels om at fastlægge, hvilke værdier stakeholderne lægger vægt på, dels hvordan de vurderer virksomhedens performance i forhold til værdierne. Selve dialogen kan foregå på flere forskellige måder. Den lettest overkommelige er one-to-one-interview, som til gengæld heller ikke kan give repræsentative svar. Diskussioner i fokusgrupper er lidt mere omfattende, men til gengæld også betydeligt mere informative. Endelig er det mest omfattende spørgeskemaundersøgelser til en repræsentativ skare af stakeholdere. Af hensyn til legitimiteten i stakeholder-dialogen er det vigtigt at overholde en række principper, som efterfølgende bør kontrolleres af de uafhængige verifikatorer:! Alle de væsentligste stakeholder-grupper bør inddrages på et eller andet tidspunkt. Alle deres synspunkter bør kunne komme frit frem og ikke blot presses ned i lukkede spørgsmål. Men det er fortsat ledelsen, der suverænt afgør, hvilke værdier virksomheden skal styres efter.! Alle væsentlige svar bør offentliggøres.! Der skal lægges op til en åben dialog - ikke kun en top-down-konsultation.! Det kan være nødvendigt at sikre anonymitet i stakeholder-dialogen. Trin 5: Valg af indikatorer Én ting er, at ledelsen offentliggør, hvilke værdier og kernekompetencer man fremover vil lægge vægt på og styre efter. Noget andet er, hvilken performance virksomheden rent faktisk er i stand til at præstere på disse områder. Det kan måles på udvalgte indikatorer, som ofte enten er nøgletal eller fortolkninger af svar fra de tilbagevendende undersøgelser, der er en del af stakeholder-dialogen. Det kan også være mere kvalitative analyser - som er den eneste mulighed, når det f.eks. drejer sig om overholdelsen af enkeltstående menneskerettighedskonventioner. Overordnet bør der stilles følgende krav til indikatorerne:! De skal kunne dokumentere virksomhedens performance i forhold til vision, kernekompetencer og værdier.! Tallene skal kunne sammenlignes fra år til år.! De skal være meningsfyldte og lette at forstå. 4 Nr november 1998

5 Trin 6: Datagenerering og styringsgrundlag Specielt i begyndelsen er det væsentligt, at ledelsen fokuserer på og udvælger de mest centrale forhold for virksomheden. Det er bedre at belyse få områder godt ved hjælp af flere velegnede indikatorer end at sprede sig til mange områder, som kun belyses overfladisk med en eller to indikatorer. Her kan der hentes inspiration i det såkaldte regnskabshjul. Trin 7: Verifikation De fleste modeller for sociale/etiske og videnregnskaber anbefaler, at de nye informationer verificeres af en uafhængig tredjepart. Enkelte eksperter mener, at det specielt i mindre virksomheder er tilstrækkeligt at være i så tæt dialog med stakeholder-grupperne, at der automatisk opstår et tillidsforhold mellem parterne. Vi anbefaler, at både regnskabet og den forudgående proces verificeres for at undgå mistillid, uhensigtsmæssige processer og rapporteringer, som ikke giver et dækkende og sandfærdigt billede af virkeligheden. Det kræver for det første, at verifikatoren deltager i hele processen og ikke kun i den efterfølgende kontrol af de offentliggjorte informationer. Det er verifikatoren, som skal skride ind, hvis kvalitetsprincipperne og ledelsens commitment ikke overholdes. Og hans vurdering skal fremgå af en verifikationserklæring, som bør være en fast bestanddel af regnskabet. Kravene til verifikatorerne er dels faglige kvalifikationer, når det gælder kontrol af stakeholder-processen. Dels uafhængighed og legitimitet over for de væsentligste stakeholder-grupper. Figur 3: Hvilke rapporteringer der er vigtigst, afhænger af den enkelte virksomhed. Regnskabshjulets opbygning Intellektuelt Miljø Socialt/ etisk Finansielt Kilde: Ernst & Young, Kunde & Co, Huset Mandag Morgen: Stakeholder-regnskabet, november 1998 Trin 8: Offentliggørelse og rapportering Det er et vigtigt grundprincip, at dialogen med stakeholderne ikke fremstår som ægte, før de informeres om resultatet af de spørgeskemaundersøgelser, fokusgruppe-diskussioner eller andre sammenhænge, de har deltaget i. Det kan principielt ske ved en direkte henvendelse til de involverede stakeholdere. Men ved ikke at offentliggøre stakeholder-dialogen giver virksomheden afkald på en række af de nævnte argumenter for overhovedet at gå i gang med projektet. Det gælder muligheden for at tiltrække de bedste medarbejdere, kunder og andre stakeholdere. Det gælder signaler til politiske forbrugere og etiske investorer. Det gælder Nr november

6 Forretning og etik Mange forretningsfolk er forbeholdne over for at blande forretning og etik sammen. De mener, at det virker for religiøst og frelst. Samtidig argumenterer de for, at etiske spørgsmål ikke kan måles eller gøres til genstand for en objektiv rationel afgørelse. Men etik kan faktisk gøres til noget helt konkret og måleligt: Etik betragtes af mange som en meget personlig sag, som det ikke giver mening at diskutere. Af andre opfattes den som en facitliste, der kan bruges til at afgøre rigtigt og forkert. Vi opfatter sagen anderledes. Bagved begrebet Etisk Regnskab ligger en ide om, at etik er et offentligt anliggende, som kan og skal diskuteres. Etikken giver ingen endegyldige svar, men drejer sig om en proces, hvor parter med hver deres værdier skal afklare, hvad de kan blive enige om er rigtigt og forkert. Ideelt set er en beslutning etisk, hvis alle, der påvirkes af den, giver deres samtykke. Derfor handler etik om, hvilke værdier, som er stærke nok til at være fælles, og om konfliktløsning gennem samstemning af disse værdier. Det Etiske Regnskab bygger på de værdier, som er fælles for virksomheden og dens interessenter. Dette er udtryk for, at der er andre værdier på spil for en virksomhed end penge og magt. Det Etiske Regnskab måler i hvor høj grad, virksomheden lever op til disse fælles værdier, og supplerer dermed det økonomiske regnskabs bundlinie. Dr. polit Peter Pruzan og dr. phil Ole Thyssen i Spar Nords etiske regnskab 1990 signaler om, at virksomheden råder over store immaterielle aktiver, som ikke fremgår af de finansielle regnskaber. Værdier som styringsværktøjer o.s.v. Derfor må det anbefales, at resultatet af stakeholder-dialogen offentliggøres, når virksomheden er parat til det. Her kan ledelsen så vælge en af de forskellige muligheder, som tidligere er nævnt. Umiddelbart vil det ofte være mest hensigtsmæssigt at offentliggøre stakeholderregnskabet som et siders supplement til det finansielle regnskab. Men meget taler for, at stakeholder-regnskabet fremover bliver det centrale regnskab, hvori også de finansielle og miljømæssige forhold integreres. Det kan være vanskeligt i et papirregnskab, men bliver betydeligt lettere, når det bliver almindeligt at lægge dynamiske elektroniske regnskaber ud på internettet. Uanset regnskabets fysiske form er det væsentligt, at det umiddelbart kan læses og forstås af alle interesserede stakeholder-grupper. Det gælder både medarbejdere, som ikke er vant til at læse regnskaber, og udenlandske investorer, som ikke kan læse dansk. Trin 9: Evaluering Det sidste trin på rejsen igennem stakeholder-processen er ledelsens evaluering - dels af processen, dels af virksomhedens strategiske grundlag og performance. Normalt vil de årlige cykliske stakeholder-processer ikke ændre ved virksomhedens mission, vision og opfattelse af egne kernekompetencer. Men det er vigtigt at understrege, at værdierne ikke skal stå uændrede som mejslet ind i sten i al evighed. Det er netop et af formålene med hele stakeholder-dialogen, at ledelsen på den måde er i stand til at fange nye tendenser, synspunkter og behov, som man herefter kan vælge at formulere som nye værdier, virksomheden skal styres efter. Stakeholder-værdier er dynamiske. Kvalitetsprincipper for stakeholder-regnskabet At gennemføre den skitserede proces i sin helhed tager ofte mere end et år. Erfaringen viser, at det kan give stor værdi at gennemføre hvert enkelt element af stakeholder-regnskabsprocessen. Men elementerne hænger så stærkt sammen, at virksomheden først får det fulde udbytte, hvis det hele gennemføres og hænger sammen. Der er f.eks. ikke så megen ide i at vedtage værdier, man tror stakeholderne er interesseret i, hvis man ikke spørger dem selv. Der er ikke så meget ide i at formulere værdierne, hvis man ikke også måler, hvor god man er til at leve op til dem. Eller offentliggør dem, så stakeholderne kan se, hvor langt man er nået. Det hele betragtes ikke som troværdigt, hvis ikke det verificeres af en tredjepart o.s.v. Netop derfor er der udviklet et sæt af kvalitetsprincipper. De er oprindelig konstrueret af organisationen New Economic Foundation, men efterhånden er der ved at være en vis 6 Nr november 1998

7 uformel international konsensus om dem. Det har blandt andet ført til udviklingen af et nyt ratingsystem, som kan anvendes til at vurdere kvaliteten af et socialt/etisk regnskab, og af hvor langt en virksomhed er kommet i processen. Se også tekstboks om kvalitetsprincipperne. Regnskabets opbygning og indhold Endelig kan det anbefales, at følgende skabelon anvendes til at disponere stakeholder-regnskabet:! Præsentation af virksomhedens mission, vision og værdier.! Ledelsens beretning og kommentarer til udviklingen.! Udviklingen i performance-indikatorerne og nærmere beskrivelse af stakeholder-dialogen.! Beskrivelse af regnskabspraksis, målemetoder og performance-indikatorer.! Uafhængig verifikationserklæring. Nr november

8 Mange har udtrykt bekymring over, at kravene om flere og flere informationer kan resultere i, at regnskabslæseren drukner i dem. Det kan der være en reel fare for, så længe regnskaberne først og fremmest ligger på papir. Men det problem vil sandsynligvis være løst, når papirregnskabet i løbet af få år bliver afløst af det elektroniske regnskab på internettet. Det elektroniske regnskab giver mulighed for at samle en nærmest ubegrænset mængde oplysninger om en virksomhed, samtidig med at det kan målrettes imod de enkelte stakeholder-gruppers specielle interesser og behov. 8 Nr november 1998