Analyse af anvendelsen af aktivering i Høje-Taastrup Kommune ANBEFALINGSKATALOG

Transkript

1 2017 Analyse af anvendelsen af aktivering i Høje-Taastrup Kommune ANBEFALINGSKATALOG 1

2 Indhold 1. INDLEDNING SAMMENFATNING AF RESULTATER OG POTENTIALER HANDLINGSORIENTEREDE ANBEFALINGER...7 Bilag 1: Analyse af aktiveringsindsatsen i Høje Taastrup Kommune - datagrundlag 2

3 1. Indledning Høje-Taastrup Kommune har bedt mploy gennemføre en analyse af kommunens anvendelse af aktivering i beskæftigelsesindsatsen. Formålet med analysen er at give svar på, hvor der er potentialer for optimering af anvendelsen af aktivering. Det kan være i retning af bedre samarbejde/samspil i indsatsen, en mere virksomhedsvendt indsats og bedre resultatskabelse. Analysen skal munde ud i anbefalinger til optimering af måden aktivering anvendes på i kommunen, således at de gunstige rammer på arbejdsmarkedet anvendes til at sikre, at flere borgere opnår en tilknytning til arbejdsmarkedet. Analysen er gennemført fra februar til april måned 2017, hvor der er gennemført følgende aktiviteter: En registerbaseret benchmarkanalyse af målgrupper, aktivitet og resultater af indsatsen, der fokuserer på: - Hvordan den samlede målgruppe er sammensat ift. andre kommuner. - Hvilken indsats de forskellige målgrupper modtager ift. andre kommuner. - Hvilke effekter der er af indsatsen ift. andre kommuner. En økonomisk benchmarkanalyse med baggrund i regnskabsdata fra Danmarks Statistik, der har fokus på: - Hvor mange ressourcer der investeres i indsatsen ift. andre kommuner. - Hvordan sammenhængen er mellem investerede ressourcer og effekter af indsatsen. Interview med ledelse og medarbejdere i jobcenter samt leverandører med henblik på at afdække: - Hvordan interne og eksterne leverandører er sammensat og bidrager til indsatsen. - Hvilke optimeringspotentialer der vurderes at være ift. at styrke samspillet mellem leverandører og jobcenter. I det følgende gennemgås en kortfattet præsentation af resultaterne af analysen samt de anbefalinger, som kan optimere anvendelsen af aktivering i Høje-Taastrup Kommune. Dette anbefalingskatalog rummer kun udvalgte resultater fra analysen. En række data, der er udarbejdet til analysen fremgår af bilag 1. 3

4 Dagpenge Jobparate kontanthjælp Aktiv.parate kontanthjælp Udd.parate udd.hjælp Aktiv.parate udd.hjælp Sygedagpenge Jobafklaring Ressourceforløb Ledighedsydelse 2. Sammenfatning af resultater og potentialer Antallet af offentligt forsørgede er samlet set faldet i Høje-Taastrup Kommune Den overordnede analyse af jobcentrets målgrupper viser, at Høje-Taastrup Kommune har i alt ca fuldtidspersoner på offentlig forsørgelse. Der har inden for de seneste år været et fald i antallet af offentligt forsørgede mellem 16 og 64 år i Høje-Taastrup Kommune, som det også er tilfældet i Østdanmark generelt. Antallet af offentligt forsørgede er reduceret med 4,5pct. i Høje-Taastrup Kommune fra november 2014 til november 2016, hvilket svarer til udviklingen i hele landet. Det er dog lidt lavere end faldet i Østdanmark, som i samme periode var på 6,1pct. Ledige dagpenge-og kontanthjælpsmodtagere fylder dog relativt meget i befolkning Dagpengemodtagere og jobparate kontanthjælpsmodtagere fylder relativt meget ud af befolkningen ift. Vestegnskommunerne generelt. De to grupper fylder 4,1pct. af befolkningen mellem 16 og 64 år i Høje-Taastrup kommune. I Vestegnskommunerne og Østdanmark er andelen på henholdsvis 3,6pct. og 3pct. af befolkningen. Hvis Høje-Taastrup kunne reducere antallet af ledige til niveauet i Vestegnskommunerne repræsenterer det alene en mulighed for at reducere antallet af ydelsesmodtagere med ca. 200 fuldtidspersoner. Der er potentiale for at få flere i job En del af baggrunden for det højere ledighedsniveau ligger i, at der er en relativ lav afgang til selvforsørgelse og uddannelse sammenlignet med andre kommuner. Afgangsraterne for dagpengemodtagere, jobparate kontanthjælpsmodtagere, uddannelsesparate uddannelseshjælpsmodtagere og modtagere af ledighedsydelse er mellem 10 og 20pct. lavere end i vestegnskommunerne og Østdanmark. Den stigende beskæftigelse har således ikke trukket så stor en andel af de ledige ind i job, som er tilfældet i andre kommuner. Prognoser for beskæftigelsesudviklingen i Høje-Taastrup Kommune peger på en vækst i beskæftigelsen frem mod Væksten svarer til den generelle vækst i Hovedstaden. I 2017 forventes beskæftigelsen at stige med 1,2 pct. ift og der synes derfor at være gunstige betingelser for at reducere gruppen af offentligt forsørgede yderligere. Høje-Taastrup Kommune prioriterer aktiveringsindsatsen højt Denne analyse har primært fokuseret på, om kommunens anvendelse af aktivering kan optimeres, så effekterne af indsatsen kan løftes. Figur 2.1: Aktiveringsgraden i 2016 for målgrupperne for beskæftigelsesindsats sammenlignet med Vestegnskommuner og Østdanmark Procent Høje-Tåstrup Østdanmark Vestegnskommuner Kilde: Jobindsats.dk og mploys beregninger Anm.: Aktiveringsgraden er defineret som antal fuldtidsaktiverede i procent af antallet af fuldtidspersoner. Aktiveringsgraden angiver, hvor stor en andel af tiden ydelsesmodtagerne i gennemsnit har deltaget i aktivering i perioden er baseret på data for perioden 4.kvartal kvartal 2016 Analysen peger på, at Høje-Taastrup generelt investerer meget i indsatsen for offentligt forsørgede. Aktiveringsgraden er samlet på tværs af målgrupper knap 20 pct., hvilket er 1,7 og 3,9 procentpoint højere end henholdsvis Østdanmark og Vestegnskommunerne. Den høje volumen i indsatsen er en stor del af forklaringen på, at kommunens udgifter pr. fuldtidsperson på ydelse også er 9 pct. højere end Vestegnskommunerne, jf. bilag Procent

5 Udgifter til indsats Procentvis udvikling fra 2015 til 2016 Særligt indsatsen for ledige prioriteres højt ift. andre kommuner Særligt for de grupper, der er tættest på arbejdsmarkedet dagpengemodtagere, jobparate og uddannelsesparate -, er der en relativt høj aktiveringsgrad ift. Vestegnskommunerne og Østdanmark, jf. figur 2.1. For dagpengemodtagere og jobparate kontanthjælpsmodtagere er aktiveringsgraden henholdsvis 8 og 9 procentpoint højere end Vestegnskommunerne og Østdanmark. Øvrig vejledning og opkvalificering fylder meget i indsatsen I 2016 har der været en stigning i aktiveringsgraden ift. 2015, hvilket er drevet af en markant aktivitets- og udgiftsstigning ift. øvrig vejledning og opkvalificering. Udviklingen gælder alle målgrupper. Udgifterne til øvrig vejledning og opkvalificering er således steget med 26 pct. fra 2015 til Øvrig vejledning og opkvalificering dækker over aktiveringstilbud der foregår i kommunens eget regi f.eks. hos Job og Fremtid eller hos leverandører af aktivering såsom ITK2, ISS, Jobspartners osv. Med en stigning i anvendelsen af øvrig vejledning og opkvalificering har Høje-Taastrup Kommunelagt lagt en anden kurs end de fleste andre kommuner især for grupperne tættest på arbejdsmarkedet. For grupper tættest på arbejdsmarkedet, er der således generelt en tendens til faldende aktivering og en bevægelse over mod en indsats, der i højere grad er baseret på samtaler og virksomhedsvendte forløb suppleret med ordinær uddannelse, når formelle kompetencer er vejen til job. Disse generelle tendenser hænger bl.a. sammen med, at der er stærk evidens for, at det er samtaler og virksomhedsplaceringer, der har virkning for grupperne tættest på arbejdsmarkedet. Det er samtidig understøttet af, at Staten ikke længere yder refusion på udgifter til øvrig vejledning og opkvalificering for dagpengemodtagere, jobparate kontanthjælpsmodtagere og åbenlyst uddannelsesparate. I 2017 har Høje-Taastrup Kommune sat fokus på at styrke den virksomhedsvendte indsats. Der er afsat flere midler til opfølgning og det virksomhedsvendte arbejde, hvilket må forventes at ændre indsatssammensætningen. Udgifterne er steget i takt med stigende aktivitetsniveau Udgifterne er steget fra 2015 til Det gælder samlet og for de fleste målgrupper, jf. figur 2.2. Figur 2.2: Samlet udgiftsudvikling fra 2015 til 2016 i sammenligning med udvikling i afgangsrater Uddannelseshjælp I alt Kontanthjælp -60% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Afgangsrate Procentvis udviklingfra 2015 til 2016 Kilde: Jobindsats.dk, DREAM, Danmarks statistik og mploys beregninger Anm.: Afgangsraten er et udtryk for hvor stor en andel af bestanden der er i selvforsørgede efter 13 uger. Udgiftsudviklingen dækker over udviklingen i udgifter til både ordinær uddannelse, øvrig vejledning og opkvalificering For kontanthjælpsområdet er de stigende udgifter fulgt af en mindre stigning i effekterne. For de øvrige store ydelsesområder, som dagpenge- og sygedagpengeområdet, har udgiftsstigningen ikke medført højere afgangsrater fra 2015 til % 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% Jobafklaringsforløb Ressourceforløb Dagpenge Sygedagpenge Ledighedsydelse Revalidering Arbejdsmarkedsyde lse mv. Integrationsydelse mv. 5

6 Udgifter til indsats Procentvis afvigelse ift. Vestegnskommuner Der er relativt gode resultater af indsatsen for sygemeldte I analysen er det undersøgt, om der er en sammenhæng mellem kommunens aktiveringsniveau ift. andre kommuner og effekterne af indsatsen ift. andre kommuner. Sammenligningerne peger på, at Høje-Taastrup Kommune på sygedagpenge- og jobafklaringsområdet har relativt gode effekter med relativt lave udgifter. Der er således en høj omkostningseffektivitet på disse områder, jf. figur 2.3. Samlet er udgifterne højere end i Vestegnskommunerne og effekterne af indsatsen er lavere Sammenligning af udgifter og effekter med andre kommuner peger generelt på, at der er et relativt højt udgiftsniveau og at der samtidig er lidt lavere effekter af indsats. Særligt for dagpengemodtagere og (forventeligt) jobparate kontanthjælpsmodtagere samt uddannelseshjælpsmodtagere er udgifterne markant højere, uden at det medfører højere afgang til selvforsørgelse. Resultaterne kan indikere, at der kan være mulighed for at reducere indsatsen, uden at det medfører et fald i afgangsraterne. Der er forbedringspotentialer i effekterne af både den virksomhedsrettede indsats og øvrig vejledning og opkvalificering Det er en udfordring for Høje-Taastrup at hverken øvrig vejledning og opkvalificering eller virksomhedspraktikker giver så høje effekter, som man kunne forvente, jf. bilag 1. Det peger på et generelt behov for et løft i effekterne, for at kommunens strategi om flere i virksomhedsrettet aktivering kommer til at medføre en stigning i beskæftigelseseffekter. Interviewene har peget på, at der kan være behov for en mere differentieret brug af indsatser for at øge effekterne af indsatsen og et styrket samspil mellem aktører i indsatsen, herunder virksomheder og eksterne leverandører. Figur 2.3: Høje-Taastrup Kommunes effekter og udgifter til indsatsen set ift. Vestegnskommuner. 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% Ressourceforløb Uddannelseshjælp Skøn jobparate Ledighedsydelse Skøn akt.parate Vestegnskommuner Dagpenge Kontanthjælp Jobafklaringsforløb Sygedagpenge Revalidering Kilde: Jobindsats.dk og mploys beregninger Anm.: Figuren viser hvordan Høje-Taastrups afgangsrater og udgifter adskiller sig fra Vestegnskommunerne for forskellige målgrupper. De stiplede linjer repræsenterer gennemsnittet for Vestegnskommuner. De områder der ligger over den vandrette stiplede linje er områder med relativt høje udgifter. De områder der ligger til højre for den lodrette stiplede linje er områder med relativt høje afgangsrater. I regnskabstallene kan udgifterne til jobparate og aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere ikke adskilles entydigt. Placeringen af udgiftsniveau og effektniveau er skønnet på baggrund af afgangsrater og Høje-Taastrups egne økonomioplysninger. I alt -60% -50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Afgangsrate Procentvis afvigelse ift. Vestegnskommuner Vestegnskommuner Samlet er der et potentiale for at løfte effekterne af den beskæftigelsesrettede indsats. Analysen peger på, at der i den aktuelle arbejdsmarkedssituation er potentiale for, at beskæftigelsesindsatsen kan understøtte et yderligere fald i antallet af offentligt forsørgede i Høje-Taastrup Kommune, hvilket kan udgøre et væsentligt økonomisk potentiale for kommunen. Samlet peger analysen på, at der er: 1. Potentialer for bedre effekter af indsatsen gennem en ændret prioritering og øget differentiering i brugen af indsatsen. 2. Potentialer for øget anvendelse af og bedre effekter af virksomhedsrettede forløb. 3. Potentiale for at reducere brugen af øvrig vejledning og opkvalificering og styrke fokus på samtaler og virksomhedsplaceringer som primære elementer i indsatsen. 6

7 3. Handlingsorienterede anbefalinger Med baggrund i analysen og de fundne potentialer for styrket indsats gives i det følgende anbefalinger og udmøntende forslag, der sigter på at indfri potentialerne for en styrket anvendelse af aktiveringsindsatsen. Anbefalingerne bygger på input fra ledelse og medarbejdere i jobcenteret, input fra interne og eksterne leverandører og på mploys erfaringer fra andre kommuner. Der er formuleret 10 anbefalinger, som falder inden for 5 overordnede områder: Indsatsstrategi der styrer tilbudsanvendelse Styrket jobformidling og inddragelse af virksomheder Styrket differentiering og effekt af den virksomhedsrettede indsats Tættere relationer til leverandører Styrket styring af anvendelse af indsatser I det følgende gennemgås de 5 generelle anbefalingsområder og herunder de udmøntende anbefalinger De generelle anbefalinger Anbefalingsområde 1: Indsatsstrategi der styrer tilbudsanvendelse Baggrund Høje-Taastrup Kommune har i 2017 investeret betydelige ressourcer i den virksomhedsrettede indsats og opfølgningen overfor borgere på offentlig forsørgelse for at få flere borgere i job. Analysen peger på, at resultaterne af beskæftigelsesindsatsen i Høje-Taastrup Kommune ligger lidt under sammenligningskommunerne. Der er således potentialer for at løfte effekterne af beskæftigelsesindsatsen generelt og for de forskellige tilbudstyper og derved få udbytte af de ekstra ressourcer, der er investeret i beskæftigelsesindsatsen. Høje-Taastrup Kommune har via jobcentret og de interne og eksterne leverandører adgang til en bred vifte af tilbud til de ledige i de forskellige målgrupper. Analysen peger på, at der inden for de fleste ydelsesgrupper er stor spredning i borgernes udfordringer og indsatsbehov. Der er derfor behov for systematisk at differentiere indsatsen over borgerne. Analysen peger dog på, at der er potentiale for at skabe klarere rammer og retningslinjer for hvordan indsatsen kan differentieres og målrettes for at sikre de bedst mulige effekter. Analysen peger endvidere på, at der potentiale for at styrke samtænkningen og koordineringen af den samlede indsats, herunder samspillet mellem den indsats der tilbydes af sagsbehandlerne i kontaktforløbet og den indsats, der tilbydes af interne og eksterne leverandører. Anbefaling 1: Etablering af indsatsstrategier for delmålgrupper På baggrund af ovenstående anbefaler mploy, at Høje-Taastrup Kommune udarbejder indsatsstrategier for jobcentrets forskellige målgrupper. Indsatsstrategierne skal sikre, at indsatserne systematisk differentieres og målrettes de enkelte borgeres udfordringer, ressourcer og behov. De skal samtidig sikre, at borgeren systematisk tilbydes de mest virkningsfulde indsatser, dvs. indsatser som, der er evidens for eller erfaring for virker. Endelig skal indsatsstrategierne sikre, at den samlede indsats (samtaler, virksomhedsrettet indsats, opkvalificering og anden aktivering) spiller bedst muligt sammen. 7

8 Arbejdet med indsatsstrategier kan omfatte: At hver målgruppe (f.eks. dagpengemodtagere, jobparate kontanthjælpsmodtagere, aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere mv.) opdeles i 2-3 indsatsgrupper, med forskellige ressourcer og udfordringer og med forskellige indsatsbehov. Opdelingen i indsatsgrupper kan eksempelvis ske ud fra en afstandsmodel, hvor borgerne grupperes med udgangspunkt i deres afstand til arbejdsmarkedet. At strategien forholder sig eksplicit til hvilke mål og delmål, der skal være for indsatsen for hver indsatsgruppe. De endelige mål for de fleste indsatsgrupper vil være uddannelse eller beskæftigelse, men der kan være forskellige delmål, dvs. forskellige skridt på vejen til dette. At der for hver indsatsgruppe defineres hvilke indsatser indsatspakker - der skal anvendes for at nå de opstillede mål og delmål. Der kan her sondres mellem primære indsatser, der så vidt muligt tilbydes alle borgere i en indsatsgruppe og supplerende indsatser, der tilbydes med udgangspunkt i særlige behov. Indsatspakkerne adresserer eksempelvis: - Hyppighed og varighed af samtaler - Samtaleformen (der kan evt. bringes flere former i spil, der kan imødegå behovet for at differentiere og møde borgernes behov bedst muligt, fx gruppesamtaler, jobbørs, skypemøder, walk and talk osv.) - Indholdet i og tilgange til samtaler - Tidspunktet for og indholdet i aktiveringstilbud At der er fokus på løbende forbedringer af indsatsstrategierne, således at indsatsstrategierne bliver et dynamisk værktøj, der løbende justeres og forbedres. Nedenstående figur viser i skematisk form grundtanken i udarbejdelsen af indsatsstrategier, der differentierer og målretter indsatsen ud fra borgerens behov. Indsatsgrupper Delmålgruppe 1 Mål og delmål Mål Delmål Prioritering Samtaler og indsatser Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Samtale og primær indsats Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Delmålgruppe 2 Mål Delmål Prioritering Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Samtale og primær indsats Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Delmålgruppe 3 Mål Delmål Prioritering Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Samtale og primær indsats Suppl. Suppl. Suppl. Suppl. Med udgangspunkt i figuren er der nedenfor vist et eksempel på en kommunes indsatsstrategi over for aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere. 8

9 Indsatsgruppe og pejlemærker Mål og delmål for indsatsen Primær og supplerende indsatser Indsatsgruppe 1: Borgere med et jobperspektiv Mål Primær indsats Har en vis jobidentitet Ordinært arbejde eller uddannelse Virksomhedspraktik evt. i kombination med Tror på en tilbagevenden til job/uddannelse Delmål ordinære timer Har et ønske om at opnå job/uddannelse Deltager i virksomhedsrettet indsats og kommer selv Strukturerede samtaler med fokus på job Har motivation for at deltage i med forslag eller kontakter Supplerende indsatser virksomhedsrettet aktivering Tager ejerskab ift. jobsøgning Mentor (virksomhedsmentor) Kan selv formulere ønsker og mål for Kan selv udarbejde et CV FVU fremtidigt job/uddannelse Kan selv formulere konkrete og realistiske Kortere kurser (AMU) eller ved løntilskud, Har vilje til at udarbejde CV jobmuligheder hvor virksomheden er medfinansierende Kan selv skrive en kvalificeret ansøgning Sundhedscenter Indsatsgruppe 2: Borgere med et aktiveringsperspektiv Mangler jobidentitet, men skønnes at kunne opnå det via indsats Kan motiveres og blive klar til at deltage i en aktiveringsindsats Har behov for en kombination af tværfaglige indsatser Kan blive jobparat inden for ét år Kan have høj arbejdsidentitet, kan dog have en kombination af fysiske og psykiske lidelser. Indsatsgruppe 3: Borgere der kun i begrænset omfang kan profitere af en indsats Ingen jobidentitet har opgivet troen på job Ingen motivation for job og aktivering Kan ikke indgå i samarbejde om aktiveringsforløb Mål Job eller uddannelse inden for et år Delmål Tager ansvar for egen sag og eget liv ønske om ejerskab Medvirker til og deltager i livsstilsforandring eller relevant behandling Deltager virksomhedsrettet indsats Deltager aktivt i aktivering og profiterer af aktiveringen Mål Beskæftigelse i det omfang, det er muligt, uddannelse eller afklaring til anden forsørgelse Delmål Opnår succes og selvværd Opnår arbejdsidentitet i det omfang, det er muligt Medvirker til og deltager aktivt i livsstilsforandring eller relevant behandling Kan fremmøde stabilt Primær indsats Samtalerne med fokus på muligheder Virksomhedscenter/virksomhedspraktik Supplerende indsatser FVU Livsstilsrådgivning Mentor Misbrugsbehandling Sundhedscenter/psykiatri Primær indsats Samtaler Hvis relevant beskrivelse og vurdering ift. anden forsørgelse Supplerende indsatser Frivillige tilbud (væresteder o.l.) Misbrugsbehandling Livsstilsrådgivning ift. angst, depression mv. Mentor/ 85 Virksomhedspraktik med henblik på ressourceudvikling Sundhedscenter/psykiatri Ifølge eksemplet er de aktivitetsparate kontanthjælpsmodtagere opdelt i tre indsatsgrupper med forskellige udfordringer og afstand til arbejdsmarkedet og dermed forskellige indsatsbehov. Når borger bliver ledig og visiteres aktivitetsparat indplaceres borgeren i én af de tre indsatsgrupper. For at skabe progression i forhold til de opstillede mål og delmål er der for hver indsatsgruppe udarbejdet en indsatspakke med primære og supplerende indsatser. Indsatspakken er udarbejdet i tæt dialog med sagsbehandlerne og tager udgangspunkt i hvilke indsatser, der er evidens for eller erfaring for virker. Indsatspakken omfatter både den indsats der varetages af medarbejderne i jobcentret og den indsats der varetages af interne og eksterne leverandører. Overvejelser ved realisering af anbefalingsområdet Det er mploys erfaring, at drøftelser af, hvilke delmålgrupper og målrettede indsatsstrategier der kan arbejdes med, får størst virkning i en inddragende proces. Det kan i processen være værdifuldt, at der er fokus på hurtig implementering og afprøvning af strategier, som løbende evalueres og justeres, hvis det viser sig, at behovet er anderledes end forventet. For at sikre, at der er et godt grundlag for løbende at evaluere strategierne, vil det være værdifuldt, at der udvikles mulighed for at følge op på resultaterne af indsatsen gennem ledelsesinformation til afdelingerne. 9

10 Anbefalingsområde 2: Styrket jobformidling og øget inddragelse af virksomheder Baggrund Analysen peger på, at de høje aktiveringsgrader ikke har løftet kommunens generelle resultater af indsatsen. Den øgede aktiveringsindsats i 2016 er kendetegnet ved større vægt på øvrig vejledning og opkvalificering og mentor i indsatsen, og mindre vægt på den virksomhedsrettede aktivering og ordinær uddannelse. Analysen peger endvidere på, at øvrig vejledning og opkvalificering har været anvendt som et tilbud, der skulle bidrage til at få flere i virksomhedsplaceringer især for grupperne tættere på arbejdsmarkedet, men det har i højere grad udmøntet sig i flere på hinanden følgende forløb i interne og eksterne aktiveringsforløb. Det er generelt dokumenteret, at virksomhedsrettet aktivering har de største effekter ift. udslusning til ordinære job også for grupper, som er langt fra arbejdsmarkedet. Det kan være væsentligt, at investeringen i øget virksomhedsinddragelse og opfølgning i 2017 anvendes til at få et fokusskifte mod en mere virksomhedsrettet indsats. Det kan kræve, at der sættes fokus på, at skabe den mest direkte vej ud i virksomheder, og at der generelt er fokus på at bruge jobsamtalerne som afsæt for den direkte vej ud i virksomhederne. En del af fundamentet for at kunne arbejde med den mest direkte vej ud til virksomhederne ligger i at have et klart billede af de lediges kompetencer og ressourcer og dermed et godt grundlag for at matche de ledige til jobåbninger og jobplaceringsmuligheder. Analysen peger på, at der er et potentiale for, at styrke arbejdet med borgerens CV og gøre CV erne mere søgbare. CV er kan samtidig være et godt værktøj i opfølgningen til at holde fokus på borgernes ressourcer og muligheder ift. arbejdsmarkedet. Anbefalinger Det anbefales på den baggrund, at der arbejdes med at forbedre resultaterne gennem en ændret prioritering i redskabssammensætningen gennem et fokus på en tættere inddragelse af virksomheder samt et intensiveret fokus i indsatsen på job og muligheder på arbejdsmarkedet. Anbefaling 2: Styrket jobfokus i kontaktforløbet Det anbefales, at Høje-Taastrup Kommune i samtaleforløbet sætter fokus på den direkte vej ind i virksomhederne eller den virksomhedsrettede indsats for at sikre, at virksomhederne bliver det væsentligste element i den beskæftigelsesrettede indsats. I overvejelserne om udmøntning kan ligge: At der er mere jobfokus i samtalerne. Det kan f.eks. handle om: - At der stilles krav om, at borgerne altid medbringer 2-3 konkrete jobs til samtalerne. - At medarbejderen præsenterer konkrete jobs for den ledige i samtalen. - Brug af frivillige tilbud om tilmelding til emnebanker, vikarbureau, formidling til småjob m.v. - Etablering af jobbørs, hvor det er let at udsøge og vise relevante jobåbninger for den ledige. At de ledige i videst mulig udstrækning motiveres til selv at finde virksomhedsplacering eller job, f.eks. ved at: - Der tidligt 3-4 måneder henne i forløbet stilles krav om virksomhedspraktik. - Der altid indgås konkrete aftaler i samtalerne om, hvilke jobs borgeren skal søge, hvordan CV et, jobsøgningsplanen og jobsøgningsmaterialet kan styrkes samt evt. støttende aktiviteter for at det lykkes. 10

11 - Der arbejdes med frivillige tilbud om jobklubber, kvalitetstjek af CV og støtte til ansøgninger mv. At de ledige, der ikke selv finder job eller virksomhedsplacering, understøttes i vejen ud på virksomheder, f.eks. ved, at: - Der stilles en virksomhedspraktik til rådighed for dem der ikke selv har fundet en virksomhedspraktik. - At borgeren så vidt muligt med hjælp fra virksomhedskonsulent kommer direkte i virksomhedspraktik uden anvendelse af forforløb ved intern eller ekstern leverandør. - At der er åbne pladser hos virksomheder til rådighed, som kan bringes i spil, hvis borgeren ikke selv har fundet en placeringsmulighed. Anbefaling 3: Reduceret anvendelse af øvrig vejledning og opkvalificering Det anbefales, at anvendelsen af vejledning og opkvalificering reduceres for især de grupper, der er tættest på arbejdsmarkedet. Det anbefales endvidere, at der sættes mål for omprioritering af indsatsen fra vejledning- og opkvalificering til virksomhedsrettet aktivering. En justeret redskabssammensætning skal bidrage til at øge effekterne af beskæftigelsesindsatsen. I overvejelserne om udmøntning kan indgå: At der især for dagpengemodtagere og jobparate kontanthjælpsmodtagere gennemføres en kritisk gennemgang af de eksisterende tilbud for at reducere udbuddet af øvrig vejledning og opkvalificeringstilbud til et minimum. At fokus i stedet rettes over imod samtaleforløbet, ordinær uddannelse og virksomhedsplaceringer rettet mod områder med gode beskæftigelsesmuligheder. At der udvikles faste kriterier for forlængelser af forløb hos både mentor og andre tilbud, der f.eks. er knyttet til effekt og progressionsvurderinger på borgeren. Det skal sikre, at forløbene kun forlænges når, der er sket en udvikling for borgeren, der gør det relevant at sætte nye mål for indsatsen. Anbefaling 4: Styrke indholdet og kvaliteten i CV er Det anbefales, at der igangsættes et arbejde med at styrke indholdet i og kvaliteten af de lediges JobNet CV. Det skal bidrage til at styrke formidlingen til job både ordinære job og støttede job og øge det systematiske fokus på borgerens kompetencer, ressourcer og muligheder på arbejdsmarkedet. Det skal sikre et bedre grundlag for hurtig udslusning af ledige til job og at Høje- Taastrup Kommunes borgere har de bedste muligheder for at få andel i den jobvækst, der er i øjeblikket. Herunder kan indgå: Udvikling af en fælles standard for det gode Jobnet CV. Herunder hvilke krav der er til indhold og form hvad skal beskrives for at der er en god kvalitet og CV er er søgbart? At der besluttes en tydelig opgave- og rollefordeling ift. arbejdet med JobNet CV et. Herunder hvem der sikrer en god kvalitet i de nylediges CV, og hvem der sikrer, at CV et opdateres løbende. At der indledes en dialog og et samarbejde med samarbejdspartnere (f.eks. A-kasser og leverandører) om CV et, således at der er en fælles tilgang til at sikre at de er søgbare. At der aftales en form og standard for jobnet CV og det virksomhedsrettede CV, som kan udgøre det fælles grundlag for den løbende indsats. At der evt. etableres et fast tilbud om deltagelse i CV-værksted, for alle jobsøgende. 11

12 At CV er i videst mulig udstrækning anvendes for alle målgrupper, så der skabes det bedste grundlag for at sælge borgeren kompetencer og ressourcer til virksomhederne. Overvejelser ved realisering af anbefalingsområdet For at skabe den mest direkte vej ud i virksomhederne kan det være væsentligt at sagsbehandlerne har et godt kendskab til det arbejdsmarked, der skal formidles til f.eks. hvor der er gode beskæftigelsesmuligheder og hvilke kompetencer, der typisk kræves indenfor forskellige jobområder. Høje-Taastrup Kommune netop implementeret en organisering af samspillet mellem sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter, som lægger op til, at virksomhedskonsulenterne bliver koblet til en gruppe af sagsbehandlere, således at der fremadrettet sætter struktur på samspillet og videndeling mellem de to grupper. Det vurderes at være et godt fundament for at klæde sagsbehandlerne på med viden om jobmuligheder og kompetencebehov hos virksomhederne. Der kan i denne organisering være behov for fokus på, at virksomhedsopsøgningen ikke lukker sig om at skulle hente pladser hjem til en bestemt gruppe af borgere, men at der også sker en mere åben opsøgning af placeringsmuligheder, som kan anvendes bredt i jobcentret. 12

13 Anbefalingsområde 3: Styrket differentiering og effekt af den virksomhedsrettede indsats Baggrund Der er evidens for at virksomhedsrettede indsatser er virkningsfulde i den beskæftigelsesrettede indsats. Høje-Taastrup Kommune har som nævnt i 2017 investeret i den virksomhedsrettede indsats og opfølgningen overfor borgere på offentlig forsørgelse med henblik på at få flere borgere i ordinær beskæftigelse. Analysen peger imidlertid på, at der er et potentiale for at styrke effekterne af virksomhedspraktikker. Effekterne af virksomhedspraktikker er generelt på niveau med eller lavere end effekterne af øvrig vejledning og opkvalificering. Og effekterne af virksomhedspraktikker er generelt lavere i Høje-Taastrup Kommune end i sammenligningskommunerne. Det er således væsentligt, at investeringen i mere jobfokus og fokus på inddragelse af virksomheder ikke blot omsættes til større volumen i indsatsen, men også omsættes til øget kvalitet i virksomhedsplaceringerne og større effektskabelse. Anbefalinger På baggrund af ovenstående anbefaler mploy, at Høje-Taastrup Kommune sætter fokus på at øge progressions- og job effekterne af virksomhedspraktikker. I den forbindelse er der følgende tre udmøntende anbefalinger: Anbefaling 5: Styrket opsøgning af virksomhedsplaceringer Det anbefales, at der arbejdes med at løfte effekterne af virksomhedspraktik og løntilskud ved at hente pladser i brancher og virksomheder med jobåbninger, og som er parat til at ansætte de ledige efter praktik og løntilskud. Det indebærer: At der udarbejdes en analyse af, hvilke brancher og virksomheder, som primært ansætter efter praktik og løntilskud med henblik på at målrette opsøgning mod disse områder. At der kun i særlige tilfælde etableres praktik- og løntilskudspladser for ledige i brancher og virksomheder, hvor der ikke er en tro på, at det efterfølgende fører til job. Det kan eksempelvis være hvis formålet med praktikken er udvikling af generelle færdigheder som mødestabilitet, sociale kompetencer mv. At der altid i forbindelse med etablering af virksomhedspraktik og løntilskud, er en dialog med virksomhed om jobmuligheder og muligheder for ordinære timer. Anbefaling 6: Udvikling af praktiktypologier Det anbefales, at der arbejdes med praktiktypologier for at afklare formålet med de enkelte virksomhedspraktikforløb. Praktiktypologierne vil dermed blive et systematisk grundlag for forventningsafstemning med virksomhederne før og under praktikforløbene. De vil samtidig være udgangspunkt løbende opfølgning på borgernes progression i praktikforløbet. Det indebærer: At der med udgangspunkt i borgernes typiske udviklings- og progressionsbehov defineres hvilke typer af praktikforløb, der er behov for i forhold til de forskellige målgrupper. At der for hvert praktikforløb defineres hvad det overordnede formål er med praktikken og hvilke eventuelle delmål, der skal opstilles. Mål og delmål kan efterfølgende være udgangspunkt for opfølgning og progressionsmåling. 13

14 At der i forbindelse med hver praktiktype tages stilling til praktikkens varighed og kriterier for forlængelser. Nedenstående skema viser et eksempel på en praktiktypologi udarbejdet i forhold til praktikker for integrationsborgere. I tilknytning til praktiktypologien har kommunen udviklet en opfølgningsmetodik og et værktøj til måling af borgernes progression i forhold til de opstillede mål og delmål for praktikker. Anbefaling 6: Målrettet opfølgning på virksomhedspraktikker Det anbefales, at der for alle praktikforløb opstilles eksplicitte mål og delmål som drøftes og forventningsafstemmes med borger og virksomhed, jf. anbefaling 5. Med udgangspunkt i disse mål og delmål udvikles en metodik til opfølgning på, om disse mål og delmål realiseres. Der kan f.eks. arbejdes med: At der hentes feedback fra arbejdsgiveren vedr. borgerens udvikling under praktikken, beskæftigelsesmuligheder og indsatsbehov i afrundingen af virksomhedsrettede tilbud. At opfølgningen i virksomheden derudover anvendes til mersalg herunder at afdække om borgeren kan få job eller ordinære timer i forlængelse af praktikken mv. At der følges op på de virksomhedsrettede forløb i dialogen med borgeren, eksempelvis om de formulerede mål og delmål er nået, hvad de næste skridt i retning af job kan være mv. Overvejelser ved realisering af anbefalingsområdet Udplacering af borgere i virksomhedspraktik og løbende opfølgning på virksomhedspraktikker indebærer et tæt samspil mellem sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter. I udviklingen af praktiktypologier og opfølgningsprocedurer vil der typisk ligge en udfordring i at afstemme sagsbehandlernes ønsker om indhold, kvalitet og hyppighed i opfølgningen på borgere i virksomhedspraktik med virksomhedskonsulenternes kapacitet. Derfor bør praktiktypologier og opfølgningsprocedurer udvikles i et tæt samspil mellem sagsbehandlere og virksomhedskonsulenter. 14

15 Anbefalingsområde 4: Tættere samarbejde og samspil med leverandører Baggrund Høje-Taastrup Kommune har i 2016 gennemført en udbudsproces, hvor en række eksterne leverandører er blevet bedt om at byde ind på områder, hvor de vurderer, at de har særligt stærke kompetencer. På den baggrund er der indgået kontrakter med 38 eksterne leverandører, heraf 21 leverandører af øvrig vedledning og opkvalificering og 17 leverandører af mentorforløb. Udbudsprocessen har resulteret en bred tilbudsvifte, som dækker behovene inden for de forskellige målgrupper. Der er endvidere sikret en stærk incitamentsstruktur, som understøtter resultatskabelsen samt et fornuftigt prisniveau. Interviewene har imidlertid afdækket en række udfordringer i leverandørsamarbejdet. De mange leverandøraftaler er bl.a. motiveret ud fra, at man gerne vil kunne afprøve og sammenligne leverandørernes evne til at skabe resultater og på den baggrund løbende udvælge de bedste leverandører. Reelt er der dog en meget uensartet anvendelse af leverandører, hvilket ikke skaber brundlag for reelle sammenligninger. Interviewene har vist, at der i Høje-Taastrup Kommune kun er begrænset samarbejde og dialog mellem de eksterne leverandører og jobcentrets medarbejdere og afdelinger om den beskæftigelsesfremmende indsats for borgerne og målgrupper. Generelt mener leverandørerne, at tættere kontakt og dialog med sagsbehandlerne kan medvirke til at få flere aktiverede borgere i job. Leverandørerne efterspørger derudover mere feedback på samarbejdet og en mulighed for at være i dialog om udviklingen af tilbuddene både på strategisk niveau og driftsniveau. Denne dialog- og samarbejdsudfordring forstærkes af det relativt høje antal leverandører. Antallet af leverandører betyder, at det kræver mange ressourcer at opretholde en tæt leverandørkontakt. Endelig er det en udfordring for samarbejdet, at medarbejderne i de enkelte afdelinger ifølge de eksterne leverandører ofte kan være vanskelige at komme i kontakt med på mail eller telefon. Medarbejderne kan have lange responstider f.eks. i forhold til at godkende virksomhedsplaceringer, som er etableret af de eksterne leverandører. Anbefalinger På baggrund af ovenstående anbefaler mploy, at Høje-Taastrup Kommune arbejder målrettet på at forbedre dialogen og samarbejdet med de eksterne leverandører med henblik på at forbedre effekterne af indsatsen overfor borgerne. For at fremme et tættere leverandørsamarbejde har mploy følgende udmøntende anbefalinger. Anbefaling 7: Etablering af formelle strukturer til at facilitere af leverandørsamarbejdet Det anbefales, at målet om et tættere leverandørsamarbejde understøttes gennem etablering af mere formelle strukturer for samarbejde og dialog. Det kan konkret indebære: At der etableres formelle dialog-og samarbejdsfora som ramme om samarbejdet med leverandørerne. Sådanne samarbejdsfora dækker dialog på sags-og målgruppeniveau samt dialog med henblik på idé-udvikling i forhold til nye indsatser og tiltag. Der kunne eksempelvis afholdes faste møder mellem sagsbehandlere og leverandører hver 14. dag som ramme om dialog på sagsniveau. Der kunne endvidere afholdes lidt længere møder f.eks. hver 6. måned i forhold til mere generel ideudvikling. At der sker en fastlæggelse af og gensidig forventningsafstemning i forhold til de eksterne leverandørers og jobcentermedarbejdernes roller og ansvar i disse dialogfora. 15

16 At der sikres en løbende evaluering af leverandørsamarbejdet, så der til stadighed arbejdes for at optimere og udvikle samarbejdsrelationen. At der etableres en central administrativ funktion, som kan håndtere godkendelse af virksomhedsplaceringer, der er etableret af eksterne leverandører. Målet kunne være, at virksomhedsplaceringer godkendes senest 2-3 arbejdsdage efter, at ansøgning er modtaget. I tillæg til de formelle dialog og samarbejdsstrukturer er det vigtigt, at der i nødvendigt omfang er adgang til mere uformelle løbende kontakt eksempelvis via mail og telefon. Anbefaling 8: Reducering i antallet af eksterne leverandører Det anbefales, at Høje-Taastrup Kommune reducerer antallet af eksterne leverandører med henblik på at skabe et bedre fundament for et tættere samspil om at løfte effekterne af indsatsen - både på et strategisk niveau og i den løbende drift. I overvejelserne om udmøntning kan indgå: At der sker en mere principiel afklaring af arbejdsdelingen mellem den interne og de eksterne leverandører. Det kan eksempelvis være overvejelser i retning af: - At interne og eksterne forløb så vidt muligt komplementerer hinanden, så interne og eksterne leverandører ikke skal opbygge og vedligeholde parallel kapacitet og kompetence. - At interne leverandører dækker de mere almene områder med højt volumen mens eksterne leverandører mere specialiserede områder med lavere volumen og høje krav til specialkompetencer blandt de ansatte. - At der trækkes på eksterne leverandører i tilfælde, hvor der skal iværksættes nye indsatser for udvalgte grupper af ledige, og hvor det er afgørende at tilbuddene etableres hurtigt. - At eksterne leverandører dækker områder, hvor de har opbygget særlige kompetencer, som de interne tilbud ikke umiddelbart kan matche. At der med dette udgangspunkt tages konkret stilling til hvor mange leverandører det er nødvendigt at have, herunder hvor meget antallet af eksterne leverandører kan reduceres. Overvejelser ved realisering af anbefalingsområdet En væsentlig overvejelse i forbindelse med realiseringen af anbefalingerne handler om, hvordan der sikres en løbende evaluering af samarbejdet med de enkelte leverandører og af de effekter og resultater som de skaber. På områder med stort volumen i efterspørgslen efter tilbud fra eksterne leverandører kan det overvejes at have flere leverandøraftaler, med henblik på at markedsafprøve deres ydelser. 16

17 Anbefalingsområde 5: Styrket styring af anvendelsen af indsatser Baggrund Analysen peger på, at Høje-Taastrup Kommune har adgang til et relativt detaljeret og nuanceret styringsgrundlag for indsatsen, som omfatter både effekter, enhedspriser og pladsudnyttelse. Analysen peger også på, at der mangler klarhed over hvilken ramme, der skal styres op imod, i forhold til jobcentrets anvendelse af tilbud. Der opleves ikke at være måltal for anvendelsen af aktivering, hvor meget de enkelte redskaber skal fylde i indsatsen, hvor høj samtalefrekvensen skal være og hvilke resultater der skal opnås med indsatsen. Der er udmeldt en generel prioritering af indsatser og leverandører (internt ift. eksternt.) på tværs af målgrupper, som skal styrke fokus på virksomhedsplaceringer og brugen af interne tilbud forud for brugen af eksterne leverandører. Det er dog ikke konkretiseret, hvor meget aktivitet der skal sigtes på at lægge på virksomheder, ordinær uddannelse og hos eksterne og interne aktører overordnet og i de enkelte afdelinger. Det vanskeliggør muligheden for at styre aktiviteten i de enkelte afdelinger, da det er vanskeligt at afkode, om afdelingen er på rette kurs og bidrager til udvikling i den rigtige retning. Der opleves således ikke at være en fast ramme for, hvor meget indsats der kan iværksættes og for hvem. Der er samtidig en uensartet prisstruktur på eksterne leverandører, hvor den reelle enhedspris for tilbuddene består af en fast uge-/forløbspris og for mange leverandører også en bonusbetaling. Det er således ikke gennemsigtigt for den enkelte sagsbehandler og afdelingerne, hvad der disponeres over i visitationen til tilbud, hvilket vanskeliggør en sammenstilling af enhedspriser og effekter. Anbefalinger Det anbefales, at kommunens styringsgrundlag gøres mere operationelt og bearbejdes, så der sættes mål der kan følges op på for teamenes brug og sammensætning af aktiveringsindsatsen. Det anbefales samtidig, at der arbejdes med, at kommunens styringsgrundlag målrettes, så det i højere grad skaber overblik for den strategiske ledelse på tværs i jobcentret der kan give grundlag for løbende opfølgning på, om der er den rette prioritering i indsatsen og der opnås tilstrækkelige effekter af indsatsen. Anbefaling 9: Udvikle overordnet styringsinformation til den strategiske ledelse Det anbefales, at der skabes et styringsgrundlag for den strategiske ledelse der kan skabe overblik over den samlede tilbudsanvendelse og effektskabelse af beskæftigelsesindsatsen. I overvejelserne omkring udmøntning kan indgå: At der fastlægges måltal for mål og midler i indsatsen: - Hvilke effekter der skal nås med indsatsen for hver målgruppe, og hvilken udvikling der skal realiseres ift. antal offentligt forsørgede. - Fordelingen af kommunens aktiveringsindsats på redskabstyper og hvor mange forløb der kan iværksættes samlet indenfor hver redskabstype (virksomhedsplaceringer, ordinær uddannelse og øvrig vejledning og opkvalificering). - Fordeling af aktiveringsforløb mellem målgrupper. - Den forudsatte gennemsnitlig varighed af forløbene. - Den forudsatte gennemsnitlige pris af forløbene. At der i ledelsen løbende følges op på den realiserede indsats og effekt af indsats med henblik på at kunne justere tilbudsanvendelsen og revurdere strategierne. 17

18 Anbefaling 10: Etablering af et målrettet styringsgrundlag for driftsledelsen Det anbefales, at der skabes en klarere ramme for indsatsen for de forskellige målgrupper, der kan give et operationelt styringsgrundlag for driftsledelsen. I overvejelserne omkring udmøntning kan indgå: At der med udgangspunkt i budgettet aftales en indsatsramme for hvor mange forløb der kan iværksættes i hver afdeling. Rammen kan f.eks. omfatte - Antal forløb der kan iværksættes indenfor rammen virksomhedsvendte forløb, øvrige vejlednings- og opkvalificeringsforløb, ordinære uddannelsesforløb og mentorforløb - Andel af forløb der skal iværksættes i interne tilbud og andel der afvikles eksternt. - Den forudsatte gennemsnitlig varighed af forløbene. - Den forudsatte gennemsnitlige pris. At afdelingslederne får ansvar for at overholde indsatsrammen og planlægge indsatsen, så den give bedst mulig effekt indenfor rammen. At der løbende stilles et styringsgrundlag til rådighed for driftsledelsen, hvor der følges op på den enkelte afdelings samlede tilbudsanvendelse, de realiserede varigheder og gennemsnitlige enhedspriser med henblik på at kunne justere tilbudsanvendelsen m.v. Overvejelser ved realisering af anbefalingsområdet Det vurderes, at Høje-Taastrup Kommune har adgang til relevante styringsdata for at opbygge en målrettet styringsinformation. Det kan imidlertid kræve en involverende proces at fastlægge mål og udmønte de overordnede rammer i indsatsmæssige rammer for de enkelte afdeling, således at der skabes mål og rammer, der kan at styre op imod. Det er mploy s erfaring, at det kan give et betydeligt løft til indsatsen, at der skabes et solidt opfølgningsgrundlag, som giver mulighed for løbende vurdering af, om indsatsen realiseres som forventet og giver de forventede resultater. Det kan både skabe værdi for ledelsen og for den løbende dialog med medarbejdere og samarbejdspartnere om resultater og udviklingsmuligheder i indsatsen. Det vil imidlertid kræve et stærkt ledelsesfokus på at anvende og nyttiggøre styringsgrundlaget i den løbende tilrettelæggelse af og opfølgning på indsatsen. 18