Møde den: 18. april 2012 kl Aarhus Universitets konferencecenter, Faculty Club, Fredrik Nielsens vej Møde i Talentbåndet

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITET Møde den: 18. april 2012 kl Aarhus Universitets konferencecenter, Faculty Club, Fredrik Nielsens vej Møde i Talentbåndet Dagsorden Deltagere: Svend Hylleberg, Anne Marie Pahuus, Johnny Laursen, Per Baltzer Overgaard, Jes Madsen, Lise Wogensen, Jeppe Dørup Olesen og Rebekka Sylvest Gæst: Leder af Karrierecenteret Jette Hammer DAGSORDEN 1. Godkendelse af mødets dagsorden og referat af mødet den 20. marts 2012 Jf. vedlagte udkast til referat af mødet den 20. marts 2012 Dato: 29. marts 2012 Sagsnr.: AU Ref: rsy Side 1/1 2. Præsentation af Karrierecenteret Leder af Karrierecenteret Jette Hammer er inviteret til at præsentere centrets opgaver og evt. muligheder for ph.d.-studerende. 3. Revision af universitetets beskæftigelsesundersøgelse Bilag eftersendes fredag den 13. april Tenure Track ved AU Oplæg v. Per Baltzer Overgaard Jf. vedlagte sagsfremstilling og bilag. 5. Øget ph.d.-rekruttering før kandidatgrad Oplæg v. Jes Madsen Jf. vedlagte sagsfremstilling og bilag. 6. Tværgående strategiske midler Jf. vedlagte sagsfremstilling og bilag. 7. Eventuelt 8. Næste møder Der er aftalt følgende møder i Talentbåndet: 22. maj kl juni kl Aarhus Universitet Aarhus Universitet Nordre Ringgade Århus C Tlf.: Fax: au@au.dk

2 AARHUS UNIVERSITET Møde den: 20. marts 2012 Faculty Club Møde i Talentbåndet REFERAT Til stede: Svend Hylleberg, Per Baltzer Overgaard, Jes Madsen, Lise Wogensen, Johnny Laursen, Jeppe Dørup Olesen og Rebekka Sylvest Gæster: Camilla Bjarnøe Jensen og Lars Ransborg formand og næstformand for AUPA Fraværende: Anne Marie Pahuus 1. Godkendelse af mødets dagsorden og referat af mødet 26. januar 2012 Mødets dagsorden og referat af mødet den 26. januar 2012 blev godkendt. 2. Møde med formand og næstformand for Aarhus Universitets Ph.d.- forening (AUPA) Svend Hylleberg bød Camilla Bjarnøe Jensen og Lars Ransborg henholdsvis formand og næstformand for AUPA velkommen til mødet. Camilla og Lars fortalte indledningsvist om foreningens sammensætning og aktiviteter. Foreningen fungerer som en paraplyorganisation med to ph.d.-studerende fra hvert hovedområde og blev etableret i efteråret 2011 på opfodring fra universitetets ph.d.- skoleledere. Foreningen drøfter både internt emner af fælles interesse og fungerer ud ad til, som repræsentanter for de ph.d.-studerende. Camilla og Lars har eksempelvis netop været i uddannelsesministeriet i forbindelse med den igangværende undersøgelse af ph.d.-satsningen. På mødet med ministeriet var særligt karrieremuligheder for ph.d. er og fleksibilitet i uddannelsen nogle af de centrale emner. Camilla og Lars, som begge er på 4+4-ordningen, efterlyste blandt andet en mere ensartethed i regler og rettigheder for studerende på del A og del B og udtrykte ellers tilfredshed med 4+4-ordningen, som blandt andet giver mulighed for en længere periode i et fagligt miljø. Rebekka Sylvest Specialkonsulent Dato: 11. april 2012 Sagsnr.: AU Ref: rsy Side 1/3 Der var enighed om at fortsætte dialogen mellem AUPA og talentbåndet. Der blev opfordret til, at foreningen er omdrejningspunkt for koordinering på tværs af universitetets ph.d.-foreninger og de ph.d.-studerende i AU Forum for Talentudvikling. Camilla og Lars udtrykte utilfredshed med kommunikationen i forhold til den første udpegning af medlemmer til universitetets tværgående fora. Der var enighed om at forsøge at forbedre kommunikationen til næste gang. Aarhus Universitet Aarhus Universitet Nordre Ringgade Århus C Tlf.: Fax: au@au.dk

3 AARHUS UNIVERSITET Det blev afslutningsvis lovet, at sekretariatet sender de oplæg, som talentbåndet har udarbejdet om de udvalgte indsatsområder til AUPA, som er velkommen til at komme med kommentarer. Der bliver også sørget for, at AUPA får en liste over ph.d.-studerende i AU Forum for Talentudvikling og i de fire ph.d.-udvalg. Side 2/3 3. AU Forum for Talentudvikling Et revideret kommissorium for AU Forum for Talentudvikling blev omdelt. Formanden for forummet er dekanen og universitetsledelsen har udpeget professor Helle Prætorius fra Health som næstformand. 4. Ansøgninger til AUFF Talentbåndet drøftede principper for indstilling af ansøgninger til AUFF. Der vil blive sendt en samlet indstilling til AUFF inden påske. 5. Orienteringspunkter Ph.d.-planner Johnny Laursen orienterede om status for implementering af ph.d.-planneren. Bedømmelsesmodulet er ved at blive prøvekørt på Arts. Der blev gjort opmærksom på, at ph.d.-planneren udrulles gradvist, så der er mulighed for løbende at justere efter behov. Udvalget gjorde opmærksom på, at det er vigtigt, at ph.d.- planneren opleves som et værktøj, der fungerer bedre end de hidtidige muligheder. Ledelsesseminar marts 2012 Svend Hylleberg gjorde opmærksom på, at programmet for seminaret er blevet ændret, så drøftelsen af talentudvikling erstattes af drøftelser om administrationen. Coimbra Scholarship Group Orienteringen blev taget til efterretning. HEC-invitation til samarbejde om ph.d. er fra Pakistan/ Science without borders AU modtager henvendelser vedr. udenlandske ph.d. er, der gerne vil gennemføre hele eller dele af ph.d.-forløb ved AU med et stipendium fra udlandet. Det blev aftalt, at AU Forskning og Talent udarbejder en oversigt over hvilke muligheder AU har for at tilbyde udenlandske ph.d. er indskrivning med et stipendium fra udlandet. 6. Næste møder Der er aftalt følgende møder:

4 AARHUS UNIVERSITET 18. april kl og efterfølgende møde med AU Forum for Talentudvikling til ca maj kl juni kl Side 3/3 Der er aftalt formøder med dekanen henholdsvis 26. marts, 9. maj og 11. juni, hvor de nævnte møder vil blive forberedt. 7. Eventuelt Svend Hylleberg gjorde opmærksom på, at universitetsledelsen har drøftet udkast til afrapportering på universitetets udviklingskontrakt, som skal på bestyrelsesmødet til april. Der er særlig opmærksomhed på ph.d.-området både i forhold til antal optagne ph.d.-studerende og i forhold til antal konfererede grader. Ph.d.-skolelederne blev bedt om at komme med forklaringer på den manglende målopfyldelse og et skøn på udviklingen i Jeppe Dørup-Olesen orienterede om et uformelt møde med ministeriet som opfølgning på ministeriets besøg på universitetet om ph.d.-satsningen. Jeppe Dørup-Olesen nævnte, at ph.d.-skolernes nye hjemmesider bliver lanceret i den følgende uge.

5 AARHUS UNIVERSITET J.NR. SAGSFREMSTILLING Møde: Talentbåndet Mødedato: 18. april 2012 Mødested: Emne Tenure Track ved AU Resumé Talentbåndet har senest på seminaret i februar 2012 drøftet forslag til en Tenure Track model ved AU. På seminaret præsenterede prodekan Per Baltzer Overgaard vedlagte dokumenter om henholdsvis gennemsigtige og sammenhængende karriereveje for videnskabelige medarbejdere ved AU og forslag til principper og generisk model for Tenure Track ved AU. På baggrund af drøftelserne blev det konkretiseret, at AU som strategisk målsætning vil udvikle gennemsigtige og sammenhængende karriereveje for videnskabelige medarbejdere ved AU og derfor vil udarbejde en Tenure Track model ved AU som en ud af flere måder at ansætte videnskabelige medarbejdere og give mulighed for fastansættelse efter et forløb på op til 6 år eller mere på basis af et tenurereview. Der var enighed om, at for at det skal lykkes, skal AU sikre de nødvendige ressourcer i en længere tidshorisont, opretholde et højt fagligt niveau for tenure review og sikre konkurrenceudsættelse ved ansættelsen i tenuretrack stillinger (anvende åbne, internationale jobopslag). Bilag: Gennemsigtige og sammenhængende karriereveje for videnskabelige medarbejdere ved AU Tenure Track ved AU Tidsfrist Ansvarlig PBO Indstilling Det indstilles, at Talentbåndet drøfter forslag til en Tenure Track model ved AU med henblik

6 på den efterfølgende diskussion med AU Forum for Talentudvikling.

7 Gennemsigtige og sammenhængende karriereveje for videnskabelige medarbejdere ved AU Per Baltzer Overgaard, School of Business and Social Sciences Udkast, oktober 2011 Revideret, januar, Indledning Focuseret forskertalentudvikling er en af hovedpillerne i AUs overordnede strategi. Med dette forstås de initiativer og de ressourcer, der satses på at tiltrække, pleje og (evt.) fastholde de største talenter ved AU fra afsluttet bacheloruddannelse og frem til ansættelse som forsker på seniorniveau. Med henblik på at strukturere arbejdet med den focuserede forskertalentpleje kan man lidt stiliseret pege på fem faser i forskertalentudviklingsforløbet, der samlet dækker en periode på 10 år eller mere: 1. Første rekrutteringsfase fra star performer i bachelorprogram til elitekandi-dat-/phdprogram 2. Forskeruddannelsesfasen kandidat- og PhD-uddannelserne ved AU (5 år) 3. Anden rekrutteringsfase fra star performer i PhD-program til juniorforsker 4. Juniorforskerfasen forløbet som post doc/adjunkt ved AU (3-8 år) 5. Tredie rekrutteringsfase fra junior star til tenure Det analyse- og udviklingsarbejde, der hidtil er foregået i tværgående AU-fora har været begrænset til stort set udelukkende at koncentrere sig om den egentlige PhD-uddannelse dvs en delmængde af forskeruddannelsesfasen. Dette arbejde er konkret konsolideret i AUs PhD-handlingsplan, som er under implementering sideløbende med herværende bidrag. Derudover er der naturligvis uden AUs overordnede koordinering foregået megen talentudvikling i regi af især institutter og forskningscentre. Det videre arbejde, der nu igangsættes i samlet AU-regi vedr. forskertalentudvikling, må have som sin ambition på sammenhængende vis at dække samtlige fem faser med henblik på udmøntning i politikker, der kan understøtte AUs overordnede strategi og medvirke til at gøre AU internationalt konkurrencedygtig. Med henvisning til baggrundsnotatet Focuseret talentudvikling ved Aarhus Universitet: Emner og udfordringer (version oktober 2011 har tidligere været cirkuleret) er nedenfor til inspiration nævnt nogle emner, der relaterer sig til den del af talentudviklingen, der ikke specifikt relaterer sig til selve PhD-uddannelsen (d.v.s. pkt. 3-5 ovenfor). Der henvises endvidere til, at AUs ledelse i regi af AU-HR har søsat projektet Transparente og tydelige karriereveje, der nu såvidt angår 1

8 VIP-medarbejdere forankres i Talentbåndet. 1 Det er således besluttet, at en (ledelses-) repræsentant fra Talentbåndet indtræder i styregruppen for hele projektet og endvidere fungerer som formand for den gruppe, der skal arbejde med karriereveje for VIPer. Nedenstående skal således også ses som et bidrag til dette projekt. 2. Talentudvikling efter PhD 2.1 AU efter reorganiseringen i Efter reorganiseringen af AU (se Rapport af 9. marts, 2011) er universitetet nu organiseret med fire hovedområder (Science and Technology, Health, Arts og Business and Social Sciences), fire tværgående aktivitetsbånd (Forskning, Talentudvikling, Uddannelse og Vidensudveksling) samt knap 30 institutter og institutlignende enheder. Forskeruddannelsen foregår i de fire hovedområders fire PhD-skoler, der hver har organiseret sig i et antal forskeruddannelsesprogrammer ( field programs ). Endvidere er alle større, semi-permanente forskningscentre forankret entydigt i hvert sit institut. De relevante faglige budgetenheder er i det væsentlige sammenfaldende med hovedområderne (fakulteterne). Hvorvidt institutter er selvstændige budgetenheder med daglig økonomisk autonomi inden for rammerne af godkendte budgetter varierer på tværs af hovedområderne, og det er indtil videre uafklaret, hvorvidt udrulningen af en ny økonomimodel for hele AU vil ændre ved dette (for mere om dette, se nedenfor). Rekruttering af PhD-studerende og videnskabelige medarbejdere foregår dels i regi af forskningscentre (for såkaldte eksterne lønmidler), dels i regi af PhD-skoler og dels i regi af institutter. Reorganiseringen af det samlede AU betyder dog, at samtlige videnskabelige medarbejdere i det daglige refererer til en institutleder. Hvorvidt PhD-studerende refererer til institutleder, PhD-skoleleder eller evt. bevillingshaver er mere uklart. Fastansættelse som videnskabelig medarbejder ved AU sker dog altid (modulo den kliniske sektor ved Health??) ved institutter dvs lektorer/seniorforskere og professorer. Dette betyder mao, at talentudviklingen blandt videnskabelige medarbejdere ved AU ender med en tidsubegrænset ansættelse ved et institut, hvilket har betydning for de nedenstående bemærkninger om forskellige faser af talentudviklingsarbejdet ved AU. 2.2 Afslutning af PhD-forløb Den første del af den talentudvikling, der ikke specifikt relaterer sig til selve PhD-uddannelsen, må allerede påbegyndes under PhD-uddannelsen, idet den yngre forsker allerede før endt PhDuddannelse må begynde at orientere mod tiden derefter. AU har flere opgaver og udfordringer i denne forbindelse. For det første skal AU under alle omstændigheder medvirke til, at dets egne PhD-kandidater er bedst muligt rustet til både det akademiske og det ikke-akademiske arbejdsmarked. AU uddanner allerede nu langt flere PhDere end det selv kan aftage, og da AUs strategiske ambitioner ligeledes har en leverandørdimension, er det vigtigt, at AU angriber karrierevejledning til egne PhDkandidater systematisk og professionelt. Den faglige del af dette påhviler naturligvis de respektive forskeruddannelsesprogrammer og de bagvedliggende faglige miljøer (institutter/centre/ forskningsgrupper). Den ikke strengt faglige del af dette skal derimod forankres yderligere organisatorisk. AU skal mao til alle dets PhD-studerende kunne tilbyde Systematisk karrierevejledning som integreret del af PhD-forløbet 1 Talentbåndet refererer til det tværgående bånd for talentarbejdet ved AU. Dette bånd består dels af et stående udvalg, der udgøres af dekanen med det samlede ansvar for talentområdet ved AU og AUs fire pro-dekaner for talent, og dels af AU Forum for Talent, der er valgt og udvalgt blandt ansatte og studerende ved AU. Det stående udvalg rådgiver med inddragelse af AU Forum for Talent AUs øverste ledelse i alle spørgsmål vedr. talentudvikling ved AU. 2

9 Det er således ikke nok, at PhD-kandidaten af egen drift og kun kort tid før afslutningen af forskeruddannelsen orienterer sig om fremtidige jobmuligheder. Den bagvedliggende organisation skal derimod pro-aktivt sikre sig, at samtlige forskeruddannelsesstuderende løbende og i god tid før projektets afslutning af vejleder, institutleder, forskergruppeleder eller anden relevant seniormedarbejder ved AU sikres sparring og information både om de fortsatte karrieremuligheder ved AU, ved andre forskningsinstitutioner i ind- og udland samt udenfor den snævert definerede forskningssektor. Endvidere er det vigtigt, at der i supplement til dette findes administrativt support til karrierevejldning til PhD-studerende. For det andet skal AU som ledende internationalt forskningsuniversitet forholde sig strategisk til betydningen af at placere fremragende forskertalenter ved andre førende universiteter i ind- og udland. Det skal således betragtes som noget naturligt at yde bistand til unge forskere, der søger andre græsgange på højeste faglige niveau, snarere end at opfatte dette som en spildt investering fra AUs side. Idag er det desværre ofte overset, at evnen til at placere fremragende unge forskere uddannet ved AU giver stor scientific street credit og medvirker til at danne yderligere netværk til vore peer-universiteter. Således er det helt normalt inden for mange fagområder, at førende internationale universiteter dels formulerer no nepotism -politikker, der i den rene form går ud på, at man aldrig ansætter egne PhD-kandidater i den første videnskabelige stilling efter afsluttet PhD-grad, og dels konkurrerer intensivt med hinanden om, hvem der kan lave de bedste universitetsplaceringer af deres PhD-kandidater. AU bør således overveje at arbejde med Academic Placement som integreret del af den overordnede strategi Udpegning af Academic Placement Officers ved alle forskeruddannelsesprogrammer/ institutter Udformningen af en no nepotism -politik Markedsføringen af PhD-kandidaterne 2.3 Juniorforskerforløbet frem til tenure Efter afslutningen af den formelle forskeruddannelse med opnåelse af PhD-graden er den næste kritiske fase i forskertalentudviklingen overgangen fra at være forskerstuderende til en position som juniorforsker. Flere forhold er vigtige ift. en bedre samlet håndtering af rekrutteringen på juniorniveau. For det første er AUs egne talenter (PhD-kandidater) meget konkurrencedygtige, og både private og offentlige arbejdsgivere i ind- og udland er stærkt interesserede. Alene derfor er det vigtigt, at AU selv i god tid før afslutningen af PhD-uddannelsen forholder sig til hvilket talenter man ønsker at satse videre på. F.eks. kan AU ikke (som det ofte implicit antages) regne med, at alle vore stærkeste PhD-kandidater nødvendigvis opfatter AU som en attraktiv arbejdsgiver. For det andet må AU forholde sig aktivt til det naturlige træk fra København som arbejdsmarked for familier, der er afhængige af to akademiske indkomster. I forlængelse heraf må AU agere i særlig god tid ift. de mest talentfulde PhD-kandidater ved andre danske universiteter. For det tredie er der betydelig risiko for brain drain i denne fase til stærke udenlandske (primært angel-saksiske) universiteter, der kan tilbyde bedre kontraktvilkår end AU (se nedenfor). AU skal forholde sig proaktivt til dette og overveje sin tilstedeværelse i de internationale jobmarkeder for junior faculty. En hovedindsats må således være udvikling af karriereveje, der er internationalt sammenlignelige og konkurrencedygtige. I Danmark har der traditionelt været tre hovedveje til juniorforskerstillinger (igen er dette formentlig modulo forholdene inden for dele af Health): Ansættelse i adjunktlignende stilling efter offentlig opslag af stilling finansieret af universitetsinstitutters ordinære midler Individuel ansøgning om eksterne (post doc) midler i konkurrence Tilknytning som post doc til eksternt finansieret forskningsprojekt 3

10 I skrivende stund er der både inden for og mellem AUs hovedområder tilsyneladende meget store forskelle i den måde hvorpå man håndterer juniorrekruttering både økonomisk og ledelsesmæssigt. Modeller for juniorforskerfasen ved AU præges af det virvar af muligheder, der understøttes af stillingscirkulæret, de forskellige ledelses- og økonomimodeller ved forskellige hovedområder og de forskellige finansieringkilder, der er i spil. Nedenfor er et udsnit af mulighederne: Standard adjunktkontrakt: 3 år med mulighed for 1 års administrativ forlængelse (opslag af stilling med bedømmelse) Gearet adjunkt 1: 3 år hvor 2 års forskningstid er eksternt finansieret kombineret med 1 års undervisningstid internt finansieret (typisk ikke noget opslag, men kvalifikationsbedømmelse af navngiven person via eksterne donorers udvælgelsesprocesser) Gearet adjunkt 2: 3 års adjunktur internt finansieret forlænget med 1-3 års ekstern finansiering (typisk initialt opslag med bedømmelse, og derefter forlængelse via eksterne midler vundet i konkurrence) Post doc 1: 2 års med fuld undervisningsload internt finansieret (typisk ikke noget opslag, men administrativ ansættelse på 1 år, der efterfølgende forlænges med yderligere 1 år, intern kvalifikationsbedømmelse) Post doc 2: 1 års med fuld undervisningsload (som ovenfor uden forlængelse) Post doc 3: 3 års ekstern finansiering uden eller næsten uden undervisningsload (kvalifikationsbedømmelse via eksterne donorers udvælgelsesprocessor) Post doc 4: Serie af eksternt finansierede op til 8 år (gentagelse af ovenstående) Post doc/adjunkt: 3-5 års post doc eksternt finansieret med no/low load efterfulgt af 3 års adjunktur (initialt midler vundet i konkurrence med kvalifikationsbedømmelse herfra, senere opfulgt af opslag af adjunktur) De mange modeller ovenfor afspejler naturligvis de meget store faglige forskelligheder, der rummes på AU. Derudover afspejler ovenstående den meget store rolle som ekstern finansiering spiller i finansieringen af de første mange års ansættelse ved AU efter erhvervelsen af PhD-graden. Endelig er en meget vigtig forklaring på anvendelsen af mange forskellige modeller, at forskellige fagområder internationalt har indrettet sig noget forskelligt mht akademisk karriereudvikling. Under alle omstændigheder er der god grund til, at AU sætter særligt focus på karriereplejen i den kritiske fase, der følger umiddelbart efter erhvervelsen af PhD-graden og frem til en evt. fastansættelse. 2 Emnerne og udfordringerne for AU er legio, og nedenfor følger et formentlig ikkeudtømmende katalog organiseret under 6 overskrifter. Kommunikation, vejledning og forventningsafstemning Systematisk vejledning/mentoring af adjunkter/post docs (evt. inkl. PhD-studerende) Overordnet ansvar for mentoring/karrierevejledning for adjunkter og post docs Juniormedarbejderes undervisnings- og vejledningsforpligtelser, herunder deres pædagogiske kvalificering til fastansættelse Sikring af sammenhængen mellem forskning og undervisning i juniorforskerfasen Kan ansættelsen betragtes som forberedelse til fastansættelse? Klar kommunikation af dette til potentielle kandidater Åbenhed og konkurrence Reelt åbne jobopslag og no nepotism Modeller for bedømmelser af ansøgere 2 Man kan med fordel læse Forskning- og Innovationsstyrelsens rapport om karriereveje fra oktober 2011, se 4

11 Brugen af internationale jobmarkeder som rekrutterings-(og afsætnings-)kanal Tenure tracking Tenure track -modeller Anvendelse af up-or-out -klausuler i AU-sammenhæng ( tenure -systemet) Tenure -kriterier Sikring af konkurrence Fagligt begrundet pluralitet/heterogenitet Forskelle og ligheder mellem fagområder (generel økonomisk situation, budgetsammensætning, markedspres og international mobilitet) Løn- og karrieredifferentiering, der afspejler forskelle i eksternt markedspres mellem fagområderne (økonomer er forskellige fra arkæologer) Modeldifferentiering, der afspejler forskelle i graden af internationalisering mellem fagområder (jurister er forskellige fra astrofysikere) Modeldifferentiering, der afspejler forskelle i uddannelsesindstægternes relative vægt i det samlede indtægtsbudget (historie er forskelligt fra kemi) Modeldifferentiering, der afspejler forskelle i variabiliteten i de samlede indtægter (jura er forskelligt fra marinbiologi) Modeldifferentiering, der afspejler forskelle i forskningmodus (filosofi er forskelligt fra medicinsk biokemi) Ledelse og ansvar Rekruttering til juniorstillinger foregår idag i det væsentlige decentralt (institutter/- forskningsgrupper/ baroner ), mens fastansættelse foregår centralt (dekan) Delegation af fastansættelse til institutniveau Forankring af ansættelsesbeslutninger (forskelle mellem junior- og seniorstillinger) og det daglige arbejde med karrierevejledning og planlægning Karriereudvikling på institutniveau i en model med budgetstyring Incitamenterne til stillingsopslag er idag mudrede og der savnes sammenhængende linie i tingene Incitamenterne for potentielle kandidater er uklare da model er uklar Samlet overordnet håndtering af den kraftigt stigende betydning af ekstern, kortvarig finansiering af forskning (herunder især finansiering af post docs) doughnut-problemet Samspil mellem basismidler og eksterne bevillinger ved finansiering af juniorstillinger Særlige forhold (PBO: assistance udbedes til udfoldning af disse) Særlige forhold for Health kompliceret relation mellem universitet og sektor i andet ministerielt ressort (opgaver, kompetencer, økonomi, ansættelses-forhold) Særlige forhold for myndighedsbetjeningsområdet (opgaver, kompetencer, økonomi, ansættelsesforhold) 2.4 Tenure Tracking Der har i den seneste tids danske diskussioner af sammenhængende akademiske karriereveje været stort focus på det såkaldte tenure track -system og hvorvidt dette kan gøres operationelt i en dansk sammenhæng. Det er her vigtigt at sondre mellem uformelle og formelle tenure track - systemer. Der er formentligt masser af eksempler på uformel tenure tracking idag ved danske universiteter, mens eksemplerne på formaliseret tenure tracking er mere sporadiske. 5

12 Tenure track -stillingen Tenure betyder fastansættelse, 3 og en formel tenure track -stilling er karakteriseret ved, at den udvalgte kandidat allerede ved ansættelsen i den tidsbegrænsede stilling stilles fastansættelse ved oprykning i udsigt, hvis kandidaten lever op til institutionens forudkommunikerede krav hertil. Stillingen er m.a.o. karakteriseret ved en up-or-out -klausul. I store dele af den angelsaksiske verden har en tenure track -stilling som adjunkt (assistant professor) typisk en varighed på 7-8 år med en formodning om tenure review efter ca. 5-6 år. Lever kandidaten op til kravene, overgår denne til tenure (fastansættelse som associate professor), og hvis ikke, har kandidaten op til et par år til at finde et andet job. Mere uformelt kan man vel tale om en tenure track -stilling i de formentlig mange situationer, hvor der allerede ifm. ansættelse som post doc eller adjunkt signaleres til kandidaten, at universitetet (de facto instituttet) ønsker senere at tilbyde kandidaten fastansættelse som lektor (eller evt. seniorforsker el. lign.), såfremt denne klarer sig tilfredsstillende. Lang tids erfaring med uformel tenure tracking peger på en række forbundne problemer med dette ift. især international rekruttering: 1. Tidshorisonten er kort i international sammenhæng. Hvis man ansættes i et alm. dansk adjunktur, skal man allerede efter ca. 2½ år gøres sig klar til tenure. 2. Stillingen skal søges i konkurrence med andre. Selvom man er blevet stillet fastansættelse i udsigt, skal man alligevel søge en opslået stilling i konkurrence med andre, snarere end udelukkende bedømmes på egne meritter. 3. Kravene til opnåelse af tenure er uklare. Som følge af den forholdsvis korte tid fra den første ansættelse til det tidspunkt hvor man skal vurderes til tenure, og som følge af den mulige konkurrence fra andre kandidater, er det vanskeligt på forhånd at kommunikere gennemskuelige, objektive og fair kriterier for opnåelse af tenure. Det er vurderingen, at nugældende danske regler principielt kan rumme formelle tenure track - stillinger som beskrevet ovenfor. Der er fem potentielle kanter i disse regler: 1. Krav om offentlige opslag. Hvis tenure track -stillinger slås offentligt op i åben konkurrence af AU (dvs. institutterne, hvor den faste ansættelse ultimativt opnås) kan dette krav opfyldes. 2. Up or out. Kan forfremmelse ske ved oprykning? Ja, hvis det ved det oprindelige opslag er stipuleret som en mulighed. Ligeledes er den oprindelige kontrakt tidbegrænset, og der er således tale om en reel up-or-out ansættelsesklausul. Dog er der naturligvis ikke noget, der forhindrer en person i at søge fastansættelse på et senere tidspunkt. 3. Three strikes or out. I DK er det pt. sådan, at man kun kan være i tre tidsbegrænsede ansættelsesforhold på juniorniveau med krav om en PhD. Tenure tracking minimerer om noget betydningen af denne kant. 4. Eight years or out. I DK er det pt. sådan, at man kun kan være 8 år i tidsbegrænsede ansættelsesforhold på juniorniveau med krav om en PhD. Den ovenfor skitserede model opererer netop med en tidshorisont på ca. 8 år og kan som sådan rummes inden for de gældende regler. 5. Krav om eksternalitet i bedømmelser til stillinger på lektorniveau. Kravet om at et flertal af medlemmerne af bedømmelsesudvalg til stillinger på lektorniveau er AU-eksterne repræsenterer en udfordring, hvis fastansættelsen sker ved oprykning. Dette er især tilfældet, hvis der ifm. den initiale ansættelse på juniorniveau (adjunkt eller post doc) ikke 3 Man støder somme tider på det synspunkt, at vi slet ikke har tenure i Danmark. Uden at ville gå ind i en i øvrigt substantielt irrelevant diskussion, synes dette synspunkt dog at forveksle tidsubegrænset ansættelse på funtionærlignende vilkår med ansættelse på tjenestemandslignende vilkår. Tenure sikrer i det væsentlige, at den ansatte ikke kan afskediges arbitrært men kun med vægtige argumenter og under iagttagelse af korrekte procedurer ( for cause and following due procedure ). 6

13 har været eksterne medlemmer af bedømmelsesudvalg, således som reglerne idag åbner mulighed for. Formodningen må dog være, at dannelsen af en tenure review -komité med eksternt flertal, der rådgiver dekan/institutleder ifm. fastansættelse, tilfredsstiller kravet om eksternalitet. Det er således vurderingen, at det ikke er de gældende, AU-eksterne juridiske rammer, der hindrer anvendelse af formel tenure tracking. Derimod er der rejst andre problemstillinger: 1. Er der områder, hvor det er svært at sikre tilstrækkelig konkurrence om stillinger på entry -niveau? 2. Kan der overhovedet formuleres klare succeskriterier for juniormedarbejdere og vejledende kriterier for oprykning til tidsubestemt senioransættelse? 3. Er der områder, hvor det er særligt vanskeligt ex ante at formulere og kommunikere krav til oprykning? 4. Er det muligt at formulere tydelige krav til oprykning, der relaterer sig til undervisnings- og formidlingskompetencer? 5. Er det muligt at formulere krav til oprykning, der focuserer på forskningskvalitet snarere en kvantitet? 6. Er der fagområder, hvor den normale eller optimale time-to-tenure er mere end 8 år? 7. Er der områder, hvor længere ansættelse i ikke-faste stillinger besværliggør ansættelse af de bedste? Eller: Er der områder, hvor den normale eller optimale time-to-tenure er væsentlig kortere end 8 år? 8. Er der områder f.eks. (dele af) Health hvor samspillet med den ikke-universitære sektor gør brugen af tenure tracking besværlig? 9. Er det muligt at opretholde pluralisme, således at tenure tracking anvendes parallelt med mere traditionelle modeller? Eller: Hvordan opretholdes muligheden for at rekruttere direkte til seniorniveau uden forudgående ansættelse i tenure track -stilling? 10. Er det overhovedet muligt at få tenure tracking til at fungere inden for områder, hvor ekstern finansiering er dominerende? 11. Hvordan sikres det nødvendige langtidsfocus gennem AUs budget- og økonomimodeller? 2.5 Ledelses- og økonomimodel Traditionelt har danske universiteter været præget af, at institutter af dekanen tildeles stillingsrammer for ansættelse på seniorniveau (lektorer, seniorforskere og professorer), hvoraf følger at kun pension eller andet forfald muliggør opslag af de faste stillinger, der i den sidste ende bærer alle universitetets forskeruddannelsesaktiviteter (husk: kun fastansatte forskere på seniorniveau kan fungere som hovedvejledere under forskeruddannelsen) og dermed en meget central del af universitetets samlede karriereudvikling. Det er endog empirisk grundlag for at konkludere, at der mange steder slet ikke findes stillingsrammer, men at opslag af faste stillinger på ad hoc vis skal foreligges dekanen, der træffer beslutning efter principper, som hverken er offentligt kendte eller kan relateres umiddelbart til instituttets performance. Læg hertil at ansættelse på juniorniveau meget ofte er delegeret til seniorforskere med større eksterne bevillinger eller beror på, at kandidaten selv medbringer post doc-midler vundet i konkurrence. Endelig beror indskrivning i PhD-programmer ofte på tilknytning til eksisterende eksterne forskningsbevillinger eller på opslag i snævre fagområder, der er tildelt eksterne midler. Samlet tegner dette et billede af en situation, hvor de blivende, underliggende faglige miljøer repræsenteret ved institutterne spiller en helt marginal rolle i rekrutteringen af videnskabelige medarbejdere. Der er således idag meget begrænset mulighed for institutter og disses ledelser til at formulere en sammenhængende politik for forløbet fra talentfuld studerende til juniorforsker og for forløbet fra juniorforsker til seniorforsker. 7

14 I den nye ledelsesstruktur ved AU, hvor dekanerne indgår i den daglige AU-ledelse og leder hvert sit (meget store) hovedområde gennem budget- og incitamentsstyring af institutter (?), er det muligt at gøre op med den hidtidige mangel på sammenhængende arbejde med videnskabelig karriereudvikling ved AU og derved muliggøre de brede, permanente institutter og fagområders udvikling af samlede politikker for talentudvikling, der respekterer fagets eller områdets traditioner samtidig med at de understøtter hovedområdets og universitetets strategi. Selvom det næppe er optimalt at presse læger, jurister, fysikere, historikere, ingeniører, økonomer, biologer, dataloger, teologer og kemikere, mv. ned i én model for forskerkarriereudvikling, kan der stadig inden for hvert fagområde arbejdes systematisk med videnskabelig karriereudvikling på en måde, der understøtter strategier på hovedområde- og universitetsniveau. 2.6 Talentplejens ikke-faglige dimensioner Det er oplagt at den akademiske talentpleje har en række ikke-faglige dimensioner, som AU skal forholde sig til. Disse skal udfoldes og adresseres i det kommende arbejde. Her skal blot angives opregnes et antal i ikke-prioriteret rækkefølge: Sammenhæng mellem arbejde og fritid Opbygning af sociale netværk Kulturelle tilbud Sproglighed i organisationen Forhold for partner og børn Boligformidling Skatterådgivning, etc. 8

15 Tenure track ved AU: Forslag til principper og generisk model Per Baltzer Overgaard Februar 2012 AU har besluttet at åbne for anvendelse af såkaldte tenure track -stillinger, der er stillinger på juniorforskerniveau, hvor den efterfølgende beslutning om fastansættelse i tidsubegrænset stilling på lektorniveau udelukkende beror på kandidatens egne resultater og ikke på udfaldet af en konkurrence med andre kandidater. For at sikre, at AU lever op til sine egne strategiske målsætninger om fremragende forskning og uddannelser i verdensklasse, er det derfor vigtigt dels at præcisere hvad en tenure track -stilling er, dels at udfolde præmisserne for disses anvendelse og dels at klargøre tenure -kriterierne og bedømmelsesprocesserne ifm. tenure track -stillinger. Det er IKKE intentionen med anvendelse af tenure track -stillinger, at disse skal fortrænge alle andre muligheder for ansættelse i tidsbegrænsede stillinger på juniorniveau ved AU. Opslag I forbindelse med tenure track -stillinger anvender AU kun åbne, internationale jobopslag i institutregi. Af hensyn til den senere overgang til ordinær fastansættelse på lektorniveau ved et AU-institut bør det initiale opslag af tenure track -stilling ikke være for snævert fagligt. Det skal endvidere fremgå af opslaget, at der er tale om en tenure track -stilling. Endelig vil AU kun anvende opslag af tenure track -stillinger, hvis der er en forhåndsformodning om, at der vil være betydelig konkurrence om stillingen blandt en flerhed af stærke kandidater. [Kommentar 1: F.eks. vil tenure track stilling i højfrekvent tidsrækkeøkonometrisk metode anvendt på energidata eller tenure track stilling i udvikling af ikke-kooperative ligevægtsbegreber i signalleringsspil ved Institut for Økonomi være for snævre, mens tenure track stilling i økonomi ved Institut for Økonomi vil være mere passende.] [Kommentar 2: Som et alternativ til på forhånd at skulle vurdere, om der vil være tilstrækkelig konkurrence, kunne opslagsteksten åbne mulighed for at ansætte på andre vilkår end de nedenfor beskrevne f.eks. ansættelse i post doc stilling eller i 3-årigt adjunktur.] Bedømmelse Bedømmelsen af ansøgerne efter opslag af tenure track -stilling foregår efter AUs almindelige regler om bedømmelser på adjunkt/post doc-niveau. Dette gælder også bedømmelsesudvalgets sammensætning. [Kommentar 3: Dette betyder blandt andet, at der ikke nødvendigvis er AU-eksterne medlemmer i bedømmelsesudvalget på dette trin.] Betingelser Tenure track -stillingen er som udgangspunkt en 6-årig ansættelse på adjunkt/post doc-niveau ved et AUinstitut med mulighed for overgang (oprykning) til fast, tidsubegrænset stilling på lektorniveau såfremt den ansattes resultater inden for forskning og undervisning er tilfredsstillende. Inden udgangen af det 5. år af ansættelsen gennemføres et tenure review med henblik på at træffe beslutning om fastansættelse i tidsubegrænset stilling. Hvis dette tenure review er positivt, overgår den ansatte til fast, tidsubegrænset stilling, og hvis ikke har den ansatte ca. 1 år til at finde anden beskæftigelse. Ovenstående kan grafisk fremstilles som følger:

16 [Kommentar 4: I dette forslag til generisk model er den første kontraktlængde sat til 6 år. Alternativt kunne man arbejde med en længde på 6-8 år, hvor tenure review -processen så påbegyndes (senest) i god tid før afslutningen af det næstsidste år af kontrakten.] [Kommentar 5: Inden for rammerne af den ovenstående model er det naturligvis muligt at fremrykke tenure review -processen, hvis institulederen finder dette påkrævet for at holde på særligt talentfulde medarbejdere fast tracking.] Proces for tenure review og tenure -kriterier I god tid inden udgangen af det 5. år af ansættelsen indsamler institutlederen for værtsinstituttet materiale om kandidatens forskningsproduktion og undervisningserfaring (inkl. evelueringer). Dette overdrages til en tenure review -komité (et bedømmelsesudvalg). Evt. oprykning begrundes i tilfredsstillende resultater inden for forskning og undervisning. Undervisning: I år 1-2 er undervisningsforpligtelsen svarende til ½ af fastansat; i år 3-4 er forpligtelsen svarende til ¾ af fastansat; i år 5-6 er forpligtelsen svarende til 1/1 af fastansat. Kandidaten skal dokumentere evne til selvstændigt at løfte undervisningsopgaver på alle niveauer inden for eget kernefagområde samt dokumentere bredde i undervisningskompetencerne på bachelorniveau. Kandidaten skal endvidere inden tenure review have gennemført AUs universitetspædagogiske kurser for adjunkter/post docs (eller lignende kurser). Forskningsoutput: Kvantiteten og kvaliteten af kandidatens forskningsproduktion skal være svarende til tenure -kravene ved stærke europæiske institutter inden for fagområdet. Hvad dette betyder (som det kan forudsiges på ansættelsestidspunktet) kommunikeres tydelig ifm. ansættelsessamtale. Bedømmelse: På basis af det indsamlede materiale vurderer en tenure review -komité med AU-eksternt flertal, om kandidaten opfylder kravene til tenure. Komiteens vurdering tilstilles institulederen, der formodes at følge det faglige udvalgs indstilling. Dekanen godkender endeligt institulederens indstilling. Dog er fastansættelse naturligvis i den sidste ende betinget på instituttets/fakultetets økonomi. [Kommentar 6: Kravet om eksternt flertal i tenure review -komitéen tjener to primære formål. For det første er der lovgivnings- (bekendsgørelses-)krav om denne form for eksternalitet ved universitetsansættelse på seniorniveau. For det andet er der hensynet til ansættelsernes interne integritet og legitimitet i forhold til instituttets samlede videnskabelige personale.] Økonomi Tenure track -stillinger er ikke i sig selv hverken dyrere eller billigere pr. medarbejder end de karriereforløb, der idag kendes ved AU. Der tages ikke med det ovenstående stilling til, hvordan de 6 års ansættelse finansieres i den generiske model. Der kan være tale om finansiering via AUs ordinære midler, via eksterne bevillinger eller via en kombination af disse. Anvendelse af ovenstående tenure track -model kræver derimod en længere økonomisk planlægningshorisont for både institutter og fakulteter, men dette må betragtes som et grundvilkår, hvis AU skal leve om til sin ambition om at udvikle sammenhængende og gennemsigtige karriereveje for videnskabelige medarbejdere.

17 AARHUS UNIVERSITET J.NR. SAGSFREMSTILLING Møde: Talentbåndet Mødedato: 18. april 2012 Mødested: Emne Øget ph.d.-rekruttering før kandidatgrad Resumé Talentbåndet har på Sandbjerg seminaret i februar 2012 drøftet et oplæg om øget ph.d.- rekruttering før kandidatgrad. Der var enighed om, at et af båndets kommende strategiske målsætninger skal være at øge ph.d.-rekrutteringen før kandidatgrad og at universitetet derfor skal udarbejde modeller for førkandidat indskrivning og stipendietildeling, der er fagligt og økonomisk attraktive for såvel danske som internationale studerende. Der skal også arbejdes med en international såvel som national markedsføring af de forskellige ph.d.-rekrutteringsmuligheder ved AU og med at sikre den nødvendige finansiering til den tidlige rekruttering. Der var ligeledes forslag om at indføre screeningsophold, interviews samt evt. optagelsesprøve til ph.d.-forløb. Der var på seminaret en drøftelse af løn- og stipendieudgifter ved forskellige ph.d.-modeller (5+3, 4+4, 3+(3+2) eller 3+(2+3). Per Baltzer Overgaard har udarbejdet vedlagte oversigter til yderligere kvalificering af båndets diskussion. Bilag: Løn- og stipendieudgifter ved forskellige ph.d.-modeller, AU Tidsfrist Ansvarlig JEM Indstilling Det indstilles, at Talentbåndet drøfter forslaget om øget ph.d.-rekruttering før kandidatgrad med henblik på den efterfølgende diskussion i AU Forum for Talentudvikling.

18 Løn- og stipendieudgifter ved forskellige PhD-modeller, AU Per Baltzer Overgaard, 11. april, 2012 Standard 5+3-model (antaget optag efter 5 år studier ECTS) år Bachelor efter 3 år, kandidat efter 5 år, PhD efter 8 år AU SU Fig 1 Del A: Ingen del A Alm. SU år 136 K Del B: Gns løn 400 K pr. år svarende til ca. 6x12 SU-klip 1200 K Rådighed 840 timer K Samlet løn- og stipendieudgift: 1336 K 1200 K 136 K Standard 4+4-model Alternativt: (3+1)+(2+2)-model PhD-studerende optages efter 4 års studier ECTS Bachelor efter 3 år, kandidat efter 6 år, PhD efter 8 år Indskrivning og kandidat Fig 2 Del A: 48 SU-Klip år 272 K Udbetaling for 280 timers arbejde 60 K Alm. SU år 136 K Alm. SU 6. år (fjumreår) 68 K Del B: Del A Del B Gns løn 400 K pr. år svarende til ca. 6x12 SU-klip 800 K Kandidat Rådighed 560 timer K Samlet løn- og stipendieudgift 1336 K 1132 K 204 K Indskrivning Noter 1. Efter det forelagte svarer tre års løn i 5+3-modellen til ca K i 2012 kroner. 2. For fremstillingens skyld er det antaget at kandidatlønnen er "flad" - dvs 400 K pr. år K pr. år svarer til ca. 6 gange normal SU - derfor er aflønningen angivet i "SU-blokke" i figurerne. 4. Det er antaget, at den PhD-struderende ved overgang til del B får godskrevet 1 års anciennitet. 5. Det er i figurerne antaget at den PhD-studerende er fuldt SU-berettiget modellen blev i sin tid (i det mindste ved BSS) konstrueret så den samlede aflønning over 4 år inkl alm SU og "fjumreår" svarer til den samlede aflønning over 3 år i 5+3-modellen. Dette opnås omtrentligt ved at den studerende i det 6. år får udbetaling for ca. 280 timers arbejde udover de ekstra PhD-SU-klip. Denne paritet er afspejlet i fig 1 og 2.

19 3+5-model ("Jes Madsen"-variant) år Alternativt: 3+(3+2)-model PhD-studerende optages efter 3 års studier ECTS Bachelor efter 3 år, kandidat efter 6 år, PhD efter 8 år Del A: Fig 3 48 SU-Klip år 272 K 12 ekstra SU-klip 4. år 68 K Udbetaling for 280 timers arbejde 60 K AU SU Alm. SU år 136 K Alm. SU 6. år (fjumreår) 68 K Del B: Del A Del B Gns løn 400 K pr. år svarende til ca. 6x12 SU-klip 800 K Kandidat Heraf rådighed 560 timer K Samlet løn- og stipendieudgift 1404 K 1132 K 272 K Indskrivning 3+5-model ("Per Baltzer Overgaard"-variant) år Alternativt: 3+(2+3)-model PhD-studerende optages efter 3 års studier ECTS Bachelor efter 3 år, kandidat efter 5 år, PhD efter 8 år Fig 4 Del A: 12 ekstra SU-klip 5. år 68 K Alm. SU år 136 K Del B: Gns løn 400 K pr. år svarende til ca. 6x12 SU-klip 1200 K Del A Del B Heraf rådighed 840 timer K Kandidat Samlet løn- og stipendieudgift: 1404 K 1200 K 204 K Indskrivning Evt. tilbud om TA/RA-arbejde år 4-5 Begge varianter (udgiftsneutralt) 68 K

20 AARHUS UNIVERSITET J.NR. SAGSFREMSTILLING Møde: Talentbåndet Mødedato: 18.april 2012 Mødested: Emne Tværgående strategiske midler Resumé I forbindelse med den faglige udviklingsproces er der afsat midler til tværgående strategiske tiltag jf. vedlagte oversigt, hvoraf det også fremgår, at der i perioden er afsat 8 mio. kr. til talentområdet. I alt er der tildelt 440 mio. kr. som tværgående strategiske midler i perioden eller 89,3 mio. kr. pr. år. Det er universitetsledelsen, der beslutter hvilke initiativer, som skal støttes af midlerne efter indstilling fra båndene. De tværgående bånd er blevet bedt om senest 1. juni 2012 at komme med prioriterede indstillinger for 2012 og senest 1. september 2012 for prioriterede indstillinger for Midlerne kan anvendes inden for båndenes emneområder. Tidsfrist Ansvarlig SH Indstilling Det indstilles, at båndet overvejer anvendelse af tværgående strategiske midler inden for talentområdet med henblik på en mere konkret indstilling i forbindelse med det aftalte møde i båndet til maj.

21 Tværgående strategiske midler SAMLET (Aktiviteterne xxxx) Tildelt Til rest (tildelt bevilget) kr kr kr kr kr kr kr. Bevilget i alt Forskning Talentudvikling Videnudveksling Uddannelse Andet Budget Til rest (budget bevilget) Bemærkninger

22 Tværgående strategiske midler FORSKNING (Aktivitet xxxx) SAMLET: Interdiscipl. centre: Neurocampus SKL Interdiscipl. centre: CIRRAU SKL Interdiscipl. centre: ISEQ SKL Interdiscipl. centre: ARC SKL Formål Bemærkninger Besluttet Sagsbeh kr kr kr kr kr. Bevill. brev Analysefokus

23 Tværgående strategiske midler TALENTUDVIKLING (Aktivitet xxxx) SAMLET: Formål Bemærkninger Besluttet Sagsbeh kr kr kr kr kr. Bevill. brev Analysefokus

24 Tværgående strategiske midler VIDENUDVEKSLING (Aktivitet xxxx) SAMLET: Nye nationale centre, ST B2012 Nye nationale centre, Arts B2012 Formål Bemærkninger Besluttet Sagsbeh kr kr kr kr kr. Bevill. brev Analysefokus

25 Tværgående strategiske midler UDDANNELSE (Aktivitet xxxx) SAMLET: Adjunkt Pædagogikum JIG Educational IT JIG Studiemiljø JIG Formål Bemærkninger Besluttet Sagsbeh kr kr kr kr kr. Bevill. brev Analysefokus

26 Tværgående strategiske midler ANDET (Aktivitet xxxx) SAMLET: Flytte og integrationsomkostn., Arts B2012 Flytte og integrationsomkostn., BSS B2012 Formål Bemærkninger Besluttet Sagsbeh kr kr kr kr kr. Bevill. brev Analysefokus