GUIDE TIL SEGMENTERING

Transkript

1 GUIDE TIL SEGMENTERING Hvor vi sælger De rigtige kunder Hvad vi sælger De rigtige produkter Hvordan vi sælger Det rigtige serviceniveau BENHÅRD PRIORITERING ER IKKE DET SAMME SOM TUNNELSYN Rezolto 1

2 Intro til segmentering Segmentering handler om at inddele dine kunder i segmenter, så organisationen får en ens forståelse af hvilke kunder, der kan betegnes som en stor, mellem og lille kunde. De forskellige services I yder, bør tilpasses det enkelte kundesegment. I kan dermed også skabe en fælles tilgang til hvilke og hvor mange services kunderne skal tilbydes på tværs af organisationen. Den positive sidegevinst er ofte, at indtjeningen optimeres pga. mindre ressourceforbrug samt bevidstheden om at kunderne får den rigtige - værdiskabende services øges A B-kunder C-kunder Salgsbesøg Arrangementer (Gratis) kørsel Vareprøver Betalingsbetingelser Sortiments sanering Salgstræning Service x Service y Service z Service æ Service x 2

3 Derfor er segmentering en god idé! Ofte er der nogle kunder, der får så mange services og gode konditioner, at de er tabsgivende når alle omkostninger er medregnet. Ved at gennemføre segmentering i din virksomhed kan du hæve din indtjening (bundlinje) med 2-3 % 3

4 fra strategi til eksekvering I dagligdagen STRATEGISKE MÅL Vækst Dækningsbidrag Branding... For at drive vækst, profit og brand værdi. SEGMENTERING Marked Kanal Kunde Forbruger... Til hvilke kunder, I hvilke markeder, igennem hvilke kanaler HANDLING Hvor vi sælger De rigtige kunder Hvad vi sælger De rigtige produkter Hvordan vi sælger Det rigtige serviceniveau Hvad vi leverer 4

5 Segmentering - hvorfor er det en god ide? Få fokus på de rette kunder Prioritering af ressourcer Synliggørelse af serviceniveauer Bevidsthed omkring omkostninger Identificering af potentiale for øget indtjening Segment Omsætning A+ > A-kunde > B-kunde > C-Kunde > D-Kunde <

6 Hvor skal JERES vækst komme fra? 6

7 Hvilke kunder fokusere du på? 7

8 case design virksomhed UDFORDRING Negativ Bundlinje LØSNING Segmentering RESULTAT Positiv Bundlinje 27% IKKE PROFITABLE KUNDER 18% RESURSE OVERFORBRUG PR. DESIGN (gnms) 8% IKKE PROFITABLE KUNDER 0% RESURSE OVERFORBRUG PR. DESIGN (gnms) BAGGRUND Med udgangspunkt i en negativ bundlinje og en fornemmelse af, at designteamet brugte for mange resurser på at udarbejde designoplæg, besluttede vi os for at analysere timeforbruget i forhold til kunder, produkter og services for hver kundetype. KUNDER Få kunder leverede 80% af den sunde omsætning En del kunder med minimalt potentiale trak en del resurser En håndfuld kunder vurderes til at være et dårligt match PRODUKTER & SERVICES For lidt fokus på de mest rentable produkter For lidt fokus på at udarbejde komplementære produkter Manglende overblik over tidsforbrug og ingen differentiering KUNDER En kortlægning af kunder og en modellering af hvordan en sammensætning af kunder med fordel kunne se ud for at opnå en positiv bundlinje PRODUKTER & SERVICES Kortlægge produkt og service sammensætning Skabe et klart billede af fremtidige fokusområder Udarbejde en handlingsplan for implementering af tiltag inkl. nødvendige organisationsændringer. RESULTAT Ved en konsekvent udskiftning af bestemte kundetyper inklusiv et øget fokus på hvilke produkter og services der var profitable, gik virksomheden fra underskud til overskud. KUNDER Tabsgivende kunder, der ikke matchede med virksomhedens nye arbejdsgange og fokusområde (services og produkter) blev skiftet ud med nye kunder Tiltag for at flytte de resterende kunder op i segmenterne blev iværksat PRODUKTER & SERVICES Ved at fokusere på de profitable produktsegmenter og proaktivt tilbyde komplimentærer produkter til kunden Services blev justeret og tilpasset kundens reelle behov 8

9 KUNDER / PRODUKTER INDTJENING 9

10 Segmentering - Prioritering af kunder, services og ydelser A Bespisning U/B Arrangementer Gratis kørsel Salgsbesøg Betalingsbetingelser Gratis sparring Services Rådgivning Konsulentbesøg Ydelser x Ydelser y Arrangementer Services B-kunder Service x Service y Service z Service æ Service x Service x Service x Service x C-kunder Service x Service x Service x 10

11 Hvordan kommer jeg i gang med at kortlægge fordelingen af mine kunder? Med udgangspunkt i en liste med alle dine kunder, deres omsætning og dækningsbidrag rangerer du kunderne med størst omsætning og/eller dækningsbidrag øverst. Baseret på deres omsætning eller dækningsbidrag, laver du en umiddelbar inddeling af alle kunderne i 3-4 segmenter. (Note: der vil altid være nogle personer i organisationen, der synes intervallerne bør være anderledes, så netop deres kunde/kunder kommer op i et andet segment. Men start med én inddeling, og arbejde ud fra det. Så kan eventuelle tilpasninger ske senere) Indledningsvist kan du kalde kundesegmenterne A-B-C kunder eller Diamant-Guld-Sølv-Bronze. Kun fantasien sætter grænser. Omsætningsanalyse på kunder Kategori Antal kunder Andel i % Omsætning Andel i % A 5 10,0% ,3% B 10 20,0% ,7% C 15 30,0% ,2% D 20 40,0% ,8% Total ,0% ,0% Du kan vælge at udvide segmenteringen med en meget stor kunde. Du skal blot holde dig til max 5 segmenter, ellers bliver det for kompliceret. Klik her for at få en Excel version til at kortlægge dine kunder 11

12 Det typiske billede vi ser ude i virksomhederne er, at 20% af de største kunder bidrager med 80% af omsætningen. Mere interessant er det dog, at 20% af de største kunder ofte bidrager med 80% af indtjeningen! 12

13 Det typiske scenarie vi ser: Total fordeling for 2017 Kunder Antal af kunder Andel af kunder i % Omsætning Andel af omsætning i % A-kunder 14 7,8% ,7% B-kunder 32 17,8% ,1% C-kunder 93 51,7% ,6% D-kunder 41 22,8% ,6% Totalt A+B kunder, der udgør 25,6% af antallet af kunderne bidrager med 84,8% af omsætningen D-kunder, der udgør 22,8% af antallet af kunderne bidrager kun med 5,6% af omsætningen 13

14 Nogle virksomheder vil påstå, at så længe kunden giver et positivt dækningsbidrag, så bidrager kunden til at dække nogle af de faste omkostninger, og dermed skal kunden fastholdes. Det er efter vores optik ikke nuanceret nok. 14

15 tjener du penge på dine kunder? For at kunne konstatere om en kunde er profitable eller ej, skal alle services inkl. tidsforbrug i kundeservice, på lageret og i økonomi ja, alle i hele organisationen medregnes. Hvis ikke du medregner omkostningerne til minimum 80% alle services, får du et misvisende billede. Du kan i hvert fald ikke bruge det som udgangspunkt til skabe rentable vækst! Hvis du ønsker rentable vækst, bør du kunne svare på: 1) Tjener du penge på alle dine kunder? 2) Hvor meget du tjener på dem? 3) Tjener du mest på de store, mellem eller små kunder? 4) Hvilke fællestræk har de mest profitable kunder? 5) Er der forskel ift. kundernes geografisk placering Der er mange virksomheder, der har tabsgivende kunder når alle omkostninger til services medregnes. Hvordan ser det ud hos dig? Indtægter Omkostnigner Produkter Services - Produkt 1 - X - Produkt 2 - Y - Produkt 3 - Z Services Rabat - Service 1 - X - Service 2 - Y - Service 3 - Z Andet Andre tilskud - Fragt - X Andet 2 - Y - Z = Tjener du penge på segmentet? 15

16 case - international livsstils-brand UDFORDRING Kunderne udvælger selv hele deres sortiment LØSNING Kortlægning af bestseller og anbefaling til sortiment RESULTAT Ensrette sortiment med plads til egne ønsker Services justeret og kollektion tilpasset BAGGRUND Med udgangspunkt i at alle kunder skulle have valgfrihed til at vælge sortiment til deres butikker, blev der brugt mange ressourcer på at forberede og fremvise en alt for bred kollektion. Kunderne brugte også individuelt lang tid i showroomet på, at udvælge deres eget sortimentet. Ergo var meget meget få modeller repræsenteret i alle kunders sortiment hvilket gav udfordringer i forhold til landsdækkende markedsføring og service. KUNDER Kunderne brugte mange resurser på at vælge sortimentet Der var manglende fokus på fakta omkring fx gennemsalg, - det var følelser der var beslutningsgrundlaget. PRODUKTER På landsplan (og globalt) var der alt for mange forskellige modeller, hvilket gjorde fælles markedsføring umuligt. KUNDER Med udgangspunkt i de forskellige kundesegmenter og størrelse på butikkerne blev bredden og dybden på sortimentet justeret og fastlagt. PRODUKTER & SERVICES En kortlægning af bestsellere pr. region og på landsplan blev gennemført Baseret på realiserede salgstal, fik hvert kundesegment et forslag til et fælles sortiment, men også til ekstra styles til den specifikke butik Øget DB 2,3% +1mio RESULTAT Kombinationen af at volumen blev samlet på færre modeller, at omkostninger til prøver, showroom, sælger, kick off. etc blev markant mindre, lykkedes det os at hæve indtjeningen med 2,3% på 6 måneder (en sæson) med samme volumenen. KUNDER Alle kunder værdsætte det anbefalede sortiment, og at det var med udgangspunkt i de realiserede salgstal. Derudover brugte kunderne 60% mindre tid på kollektionsudvælgelse. PRODUKTER & SERVICES En større andel af sortiment blev standardiseret i alle butikkerne. Dermed kunne HQ lave fælles markedsføring og love kunderne et større backup lager til genbestillinger. 16

17 Segmentering og service niveauer Omsætning A > 500K B > 200K C < 200K A B Kundetype Indtægter Omkostnigner Produkter Services - Produkt 1 - X - Produkt 2 - Y - Produkt 3 - Z Services Rabat - Service 1 - X - Service 2 - Y - Service 3 - Z Andet Andre tilskud - Fragt - X Andet 2 - Y - Z = Tjener du penge på segmentet? 17

18 Typer af ydelser og services Salg: Back office: Marketing: Finansiel Arrangementer: Opsøgende salg Opfølgning på aftaler Demo Produkttræning Tilbud Ordrehåndtering Booking af forsendelser Produkt support Teknisk support Reklamationer Annoncering SoMe Banner og Flyers Events Displays Betalingsbetingelser Fragtbetingelser Tilskud Faktura Interne og eksterne. Service Katalog Eksempel ikke udtømmende 18

19 Skabelon til Kortlægning af omkostninger for services Klik her for Excel version 19

20 Service Segmentering spørgsmål til intern diskussion A Differentierer I jeres services og service niveauer i dag? B-kunder C-kunder Bør vi servicere alle vores kunder ens? Får de mest rentable kunder flest services, eller er de personlige relationer det styrende parameter? 20

21 Et par input til jeres interne dialog Selvom du besøger din kunde på vej hjem, bruger du stadig tid og penge på kørsel, parkering og selve mødet Det er ofte de små kunder der får forholdsvis mange services det er blot svært at indrømme! Kunderne har også travlt - derfor værdsætter de en klar dagsorden, at mødet bookes på forhånd, og at der kommer handling bag ordet og det ikke bare er small talk Kunderne værdsætter ikke alle services de tør blot ikke at sige det til dig! De vil nødig ødelægge den gode relation 21

22 Anbefalet sortiment paradox of choice Mange tror fejlagtigt, at det handler om at tilbyde flest mulige valgmuligheder for kunden. Men det er sjældent tilfældet. Det berømte marmeladeforsøg* fra år 2000 viste, at hvis du præsenterer for mange valgmuligheder, går du glip af salg, fordi valget bliver for svært for kunden (og dermed undgår kunden at træffe et valg = intet køb). I det konkrete marmeladeforsøg startede de med at vise og uddele smagsprøver på 24 forskellige varianter. Det tiltrak stor opmærksomhed, 60% stoppede op og smagte de mange varianter. Men under 3% endte med at købe et glas marmelade. Dagen efter nøjedes de med at præsentere 6 varianter. Det resulterede i, at færre stoppede op (40%) og smagte, men 30% af alle der smagte købte et glas. Kunderne købte, fordi valget var overskueligt. Så, selvom færre stoppede op, var salget mangedoblet. 22

23 Anbefalet sortiment Ud fra ovenstående paradox of choice-antagelse, at det er en fordel at holde fokus på at sælge dine bestsellers (og undgå slowmovers) samt skele til dækningsgraderne, kan du med stor fordel udarbejde et forslag til et anbefalet sortiment. Et sortiment der passer specifikt til netop din kunde. Jeg er klar over, at disse forberedelser tager tid, og kræver mere af dig og dine kollegaer, men jeg er overbevist om, at du vil tjene din investering i tid hjem mange gange. Både fordi kunden vil have lettere ved at vælge hvilke produkter de ønsker at købe (=giver dig et hurtigere salg), og fordi kunden vil føle, at det er effektivt og opfatter det som en god service, at du har tænkt på vedkommende. 5 GODE RÅD Hold fokus på bestsellers der er en grund til at de er bestsellers Få elimineret dine slowmovers Kend dækningsgrad og omsætningshastighed på dine produkterne Lav en klar anbefaling på sortimentet til dine kunder Spring ud i det! 23

24 Case - Produktsegmentering - morsø UDFORDRING Sortiment og konditioner Sortiment 95 LØSNING Segmentering RESULTAT Øget lønsomhed Omsætning Omsætning 100% Lønsomhed 60% Sortiment Lønsomhed 100% 80% 64 Via en gennemgribende produktsegmentering reducerede vi vores produktsortiment i Danmark fra 95 til 64 modeller, - uden at det medførte tabt omsætning. Med segmenteringen fik vi grundlaget for at revidere vores sortimentsstrategi, og skabe en endnu tydeligere positionering i hhv. byggemarkederne og special butikkerne. Vi fik skabt grundlaget for vores fremtidige sortimentsstrategi og differentiering heraf for hhv. byggemarkederne og specialbutikkerne. Alt sammen medvirkende til at give vores slutforbrugere en endnu bedre oplevelse og opfattelse af Morsø som et dansk kvalitets Brand. Det er næsten unødvendigt at nævne, at reduktionen i antallet af produkter også havde en positiv afsmittede effekt på supply chain, da produktionen kunne koncentreres omkring færre produkter = færre antal varenumre og mindre varelager. Søren Færch Axelsen, Markeds- og kategorichef, Morsø 24

25 Skabelon til Kortlægning af produkter Klik her for Excel version 25

26 Regnestykket Hvem sælger vi til? Hvad sælger vi? Hvordan sælger vi? Kunder Ydelser / Service x Produkter x niveauer = Omsætning Direkte omkostninger Dækningsbidrag Salgs og distributionsomkostninger Ejendomsomkostninger Administrationsomkostninger Driftsresultat 26

27 God fornøjelse Med en solid og sikker guidance fra Rezolto gennemførte vi en segmentering af vores kunder i 2016, som i dag betyder, at vi har hævet vores lønsomhed. Som en del af segmenteringen fik vi kortlagt hvor mange typer af services vi på tværs af organisationen ydede kunderne, de mange forskellige rabattyper men også konditioner som betalingsbetingelser og gratis forsendelser. På trods af de mange parametre, og medfølgende kompleksitet, formåede Rezolto at simplificere og konkretisere den konkrete plan. Dvs. rækkefølgen af de forskellige tiltag og hvordan det kunne eksekveres og implementeres i organisationen med et positivt økonomisk resultat for Morsø Søren Færch Axelsen, Markeds- og kategorichef, Morsø 27

28 Find mere inspiration på rezolto.com/da/blog/ TAK FOR DIN TID! Jesper Hammer Nicolaj Hansen