førlederudvikling førlederudvikling nye talenter førledere lederaspiranter eller bobler

Transkript

1 førlederudvikling førlederudvikling nye talenter førledere lederaspiranter eller bobler

2 Førlederudvikling 1. udgave, 1. oplag 2003 Pjecen er udarbejdet for KTO og KL af Karen Lund, FTF, Jesper Baltzer Amskov, KL og Astrid Fabricius, KL. Illustrationer: Maire Gerdsdatter Lund Grafisk tilrettelæggelse: TrykBureauet A/S Tryk: TrykBureauet A/S Oplag: ISBN Pjecen kan downloades på og på

3 indholdsfortegnelse forord Kampen om arbejdskraften er for alvor sat ind, og det gælder ikke mindst på ledelsesområdet. Inden vi når 2007, vil mere end hver anden kommunale leder være gået på pension. Skal landets kommuner undgå markant ledermangel, er der allerede nu hårdt brug for både at værne om de, der sidder i chefstolene i dag og samtidig finde den generation af unge ledere, der med tiden skal erstatte dem. Derfor skal der særligt sættes ind på to fronter. På den ene side er det vigtigt at skabe nogle arbejdsvilkår for de eksisterende ledere, der kort og godt giver dem lyst til at blive. For eksempel i form af fleksible arbejdsvilkår for de ledere, der har behov for mere lempelige arbejdsforhold i den tredje alder eller udviklende og stimulerende arbejdsopgaver for de, der har behov for udfordringer til det sidste. På den anden side er der et stort behov for at sætte fokus på, hvordan vi spotter og udvikler nye ledere blandt de eksisterende medarbejdere på de kommunale arbejdspladser. Det vil sige finde de lederspirer, der går rundt med en lyst til at være ledere og få dem til at tage springet ud i livet som lederf. En måde at gøre det på er gennem førlederudvikling. Denne pjece sætter fokus på førlederforløb i danske kommuner og opsamler nogle af de forskellige erfaringer, der er gjort med førlederudvikling frem til i dag. Førlederudvikling er ikke kun et middel i kampen om lederne, men også i kampen om at fastholde medarbejderne i kommunerne. Gennem førlederudvikling får medarbejdere mulighed for at afprøve deres egne grænser, opbygge nye kompetencer og ikke mindst gøre en aktiv indsat i forhold til fremtidige karriereplaner. KTO og KL har samarbejdet om dette projekt i et forsøg på at sætte fokus på, hvordan kommunerne i dag spotter og udvikler de potentielle lederkandidater. Pjecen er en erfaringsopsamling og præsenterer forskellige bud på, hvordan der arbejdes med førlederudvikling. Det gælder både, hvis ønsket er at afklare medarbejdere i forhold til lederrollen eller vil kvalificere de, der allerede er afklarede og parate til at indtage chefstolene. Den retter sig principielt mod alle, både medarbejdere og ledere, der interesserer sig for det fremtidige lederskab i landets kommuner. Men særligt henvender den sig til de kommuner, der konkret ønsker at gå i gang med arbejdet på at finde og udklække nye ledere. Målet er at inspirere og ikke at dirigere. KTO og KL håber derfor, at de erfaringer, der er samlet i pjecen, kan motivere kommunerne i bestræbelserne på at udvikle nye ledere og derigennem danne grundlag for et øget fokus på førlederudvikling i fremtiden. God læselyst KTO og KL,

4 4

5 indholdsfortegnelse indhold Forord Indhold Indledning Hvorfor førlederudvikling Afklaring og udvikling Er ledelse noget for mig...? Værktøjskassen skal fyldes Ledernes rolle og ansvar Konkrete aspekter i førlederudvikling Teoretisk input Fortællinger om ledelse Praktikant eller føl Mentor som sparringspartner Læring i netværk Mere mod på... Førlederudvikling på flere niveauer Førlederforløbet har gjort mig stærkere i lederrollen Hellere udviklingsproceser end personaleansvar Jeg er klar til at blive leder Jeg blev hurtigere afklaret Leder er det helt rigtige for mig Det er bare et spørgsmål om tid Førlederforløb Boblerne i Viborg Kommune Liv i ledelse i Vejle Kommune Førlederudviklingsprojekt i Gentofte Kommune Ballerup Kommune Horsens Kommune Førlederudvikling andre steder 5

6 Indledning Kært barn har mange navne Førledere, ledertalenter, lederspirer, lederaspiranter, bobler Der er forskel på, hvad man kalder de medarbejdere denne pjece handler om. Vi har i denne bog valgt primært at bruge betegnelsen førleder, men de andre betegnelser vil også blive brugt. Betegnelserne dækker over det samme; En medarbejder, der har lederpotentiale, men som endnu ikke er leder. indledning Denne pjece handler om, hvordan man kan gøre en aktiv indsat for at motivere og udvikle medarbejdere, så de får mod på og bliver i stand til at blive ledere. Der går i dag mange medarbejdere rundt i kommunerne med en lederspire i maven. Nogle medarbejdere venter bare på en anledning og en konkret mulighed for at få spiren til at vokse. Andre har brug for et venligt skub for at få den frem i lyset. Førlederudvikling handler derfor både om at spotte og motivere de potentielle ledere, der findes over alt. Og samtidig om den egentlige kompetenceudvikling, der skal til for at klæde medarbejderne på til at indtage en lederstilling. Pjecen her sætter mest fokus på det sidste, nemlig kompetenceudviklingen, men leverer også bud på, hvordan man får øje på talenterne og potentialerne. Pjecen bygger på en erfaringsindsamling fra nogle af de kommuner, der allerede arbejder aktivt med førlederudvikling. Vi har med de udvalgte kommuner søgt at skabe et så varieret grundlag som muligt. Vi har i projektet været i kontakt med flere andre kommuner, der også laver nogle spændende førlederforløb. Konkret baserer pjecen sig på interview foretaget over sommeren og efteråret 2002 med både tilrettelæggere og deltagere i førlederforløb i de forskellige udvalgte kommuner. Pjecen indeholder mere konkret en præsentation af de elementer, der typisk indgår i et førlederforløb. Bagest i pjecen findes en mere kronologisk gennemgang af hver af de enkelte førlederforløb. Førlederudvikling befinder sig endnu i sin vorden i Danmark. Meget af det arbejde, der gøres rundt omkring i dag, er derfor pionerarbejde, og erfaringerne er af samme grund tilsvarende mangfoldige. Nogle forløb varer tre dage, andre op til to år. Nogle er overvejende teoretisk, andre mere praktisk baserede. Endelig foregår nogle på tværs af både forvaltninger og kommuner, mens andre afgrænser sig til et mere snævert område. Denne pjece sigter ikke på at fortælle, hvad der er rigtigt og forkert, når man ønsker at førudvikle ledere. Ambitionen er i stedet at inspirere ved at præsentere den mangfoldighed af metoder og værktøjer, som danske kommuner til dato har udviklet i deres forsøg på at spotte og rekruttere ledere. 6

7 Hvorfor førlederudvikling Den overordnede baggrund for at gå i gang med førlederudvikling var, at vi fandt ud af, at tre ud af fire af vores ledere ville gå på pension inden for de næste ti år. Samtidig kunne vi forudse, at det kunne blive svært at rekuttere ledere. Og så er der helt sikkert også stor del af fastholdelse i det. Nu har vi kørt ét hold, og der er ingen tvivl om, at vi er under pres for at afholde et mere, og det har vi også tænkt os. Uddannelseschef, Gentofte Kommune hvorfor førlederudvikling Landets kommuner står overfor et regulært generationsskifte på lederniveau. Indenfor de næste 5 år vil hver anden af de kommunale ledere forlade arbejdsmarkedet for at gå på pension. Det betyder, at vi allerede nu må forberede os, hvis vi skal undgå en massiv ledermangel. Førlederudvikling er en måde at sikre et mere gnidningsfrit generationsskifte på. Nemlig ved at finde og uddanne de mange ledertalenter, der allerede findes i kommunerne i dag. Et mangfoldigt formål Førlederudvikling handler om mange forskellige aspekter. Det handler blandt andet om at: Imødekomme generationsskifteproblematikken Opkvalificere interne ansøgere Gøre det muligt at springe trin over i karrierestigen Udvikle bedre ledere Sikre attraktive arbejdspladser Skabe gode ambassadører i og udenfor kommunen Udvikling af potentielle ledere tjener flere formål. I dag florerer en myte blandt mange medarbejdere i kommunerne om, at de ikke er lige så kompetente som eksterne ansøgere, når lederstillinger skal besættes. Derfor afholder mange sig fra at søge. Den myte kan førlederudvikling være med til at aflive ved at kvalificere interne medarbejdere og på den måde give dem selvtillid nok til at søge lederstillingerne. Karrierestigen kan ofte være lang og trinene mange, hvis man ønsker at være leder. Kravene til hvilke erfaringer der egentlig kræves kan være så høje, at nye ledere nærmest når pensionsalderen, inden de er kvalificerede nok til at sætte sig i lederstolen. Førlederudvikling kan sætte gang i en tidligere og mere fokuseret kompetenceudvikling og på den måde forkorte trinene i karrierestigen. Dermed kan man skabe yngre kommunale ledere, der kan sidde flere år i lederstolen. Førlederudvikling behøver ikke kun være for de, der med sikkerhed ønsker at blive ledere. Nogle førledere vælger at takke nej, men får alligevel stort udbytte af den kompetenceudvikling og personlige karriereudvikling, som førlederforløbene indeholder. Kommuner, der gennemfører førlederforløb, sender derfor også et signal om, at kompetenceudvikling og karriereplanlægning prioriteres. Det gør kommunen til en attraktiv arbejdsplads. Også for de, der ikke bliver ledere. 7

8 Afklaring og udvikling er ledelse noget for mig Førlederudviklingen i kommunerne har typisk to formål. Enten har udviklingsforløbet et afklarende mål, der skal hjælpe medarbejdere til en afklaring, om ledelse overhovedet er noget for dem. Eller et mere direkte kvalificerende formål, der sigter på at kompetenceudvikle medarbejdere, der allerede er afklarede, så de bliver i stand til at træde ind i en lederstilling. Den afklarende form for førlederudvikling retter sig mod en bred del af medarbejderstaben. Det primære formål med forløbene er at hjælpe de medarbejdere, der går med tanker om eventuelt at søge en lederstilling. Medarbejderne har brug for at finde ud af, om ledelse er noget for dem. De afklarende forløb indeholder primært en forventningsafklaring, personudvikling og en bred indgang til det at være leder. Særligt personlig udvikling er i fokus. Deltagere i de afklarende forløb gennemgår en lang række øvelser, der har til formål at rykke ved deres grænser og deres selvopfattelse. Vi siger til dem kom og prøv og hvis I ikke kan lide det og kommer bagefter og siger, det var ikke noget for os, så er vi lige gode venner. Kommunaldirektør, Viborg kommune Man får sider af sig selv at se, som man måske godt vidste lå inderst inde, men som man måske ikke brugte så meget. Deltager, Viborg kommune Afklaring i Viborg I Viborg Kommune sætter man alle kræfter ind på førledernes personlige udvikling. I Viborg mener man, at det først er som leder, når man har prøvet det på egen krop, at man kan sætte sig rigtigt ind i de forskellige ledelsesaspekter. Derfor er det først, når man er blevet leder, at lederne får en egentlig lederuddannelse, hvor fokus er på lederkvalificering. Det førlederne har brug for, er at blive afklaret og det handler om personlig afklaring. Da forløbene netop er afklarende, sker det, at deltagere efter en førlederuddannelse konkluderer, at ledelse ikke er noget for dem. Hvilket faktisk også er en del af målet. Hellere hjælpe medarbejdere med en afklaring før end efter de har sat sig i chefstolen. Det afklarende førlederforløb skal: Afklare medarbejderen til at vælge leder- eller specialistvejen Styrke de personlige kompetencer Igangsætte karriereplanlægningen Sætte fokus på stærke og svage sider gennem praktiske øvelser 8

9 Afklaring og udvikling værktøjskassen skal fyldes Den kvalificerende form for førlederudvikling er for medarbejdere, der er afklarede og derfor allerede ved, at de ønsker at blive ledere. Disse forløb indfører mere præcist medarbejderne i, hvad det vil sige at være leder. Og indeholder derudover en kompetenceudvikling i både de personlige og ledelsesmæssige kompetencer, det kræver at varetage et lederjob. De kvalificerende forløb lægger oftest stor vægt på en teoretisk del, og indholdet ligner på mange måder en almindelig lederuddannelse. Formålet er at fylde deltagernes værktøjskasser op med metoder, værktøjer, teorier og tanker om ledelse, så de er godt rustet den dag, de sidder i lederstolen. Det kvalificerende førlederforløb skal: Give medarbejdere indblik i ledelsesteorier Give medarbejdere kendskab til en række værktøjer Via praksiserfaringer lære lederrollen at kende Førlederudvikling i Ballerup I Ballerup kommune handler førlederudvikling om at kvalificere deltagerne, så de bliver rustet til at blive ledere. Medarbejderne skal have en ballast, der giver dem selvtillid nok til at søge en lederstilling, og som gør dem i stand til at have et lederjob. lederens rolle og ansvar De eksisterende ledere spiller en meget vigtig rolle i forsøget på at spotte og ikke mindst udklække de kommende kommunale ledere. Mange medarbejdere har brug for et anerkendende skub eller et prik på skulderen. De skal med andre ord opfordres. Det kræver kompetente ledere, der kan se lederpotentialerne blandt deres medarbejdere. Hvilket igen kræver en god fornemmelse og tæt dialog med personalet og medarbejderstaben. Det at være på et internt kursus gør, at man får sat ansigt på 23 medarbejdere rundt i kommunen. Det giver et kæmpe fagligt, men også socialt udbytte. Og det er væsentligt mere udbytterigt end at kende 23 andre pædagoger fra andre kommuner, da vi får drøftet ledelse fremfor faglighed. Deltager, Ballerup Kommune Lederen spiller også en vigtig rolle for medarbejdernes videre udbytte af førlederforløbet. Det er vigtigt, at både de praktiske og teoretiske erfaringer, medarbejderen gør sig, bliver diskuteret og sat i perspektiv, når vedkommende igen er tilbage på pinden. Her har lederen en vigtig rolle at spille. Grunden til, at vi valgte sådan en skrap udvælgelsesprocedure var, at vi ville tiltrække de mennesker, der havde mod til at stå ved, hvad de havde lyst til samt at lade sig bedømme og risikere et afslag. Uddannelseskonsulent, Gentofte Kommune 9

10 Konkrete aspekter i førlederudvikling teoretisk input I de førlederforløb, der sigter på at kvalificere deltagerne direkte til lederstillinger, fylder den teoretiske del oftest mere end i de afklarende forløb. De fleste førlederforløb er opbygget som moduler af både teori og praksis, men varierer derudover i både længde og intensitet fra kommune til kommune. Nogle forløb gennemføres på 3 uger, andre varer i op til 2 år. Fælles for de fleste forløb er dog, at der hele tiden veksles mellem først et par dages teoretisk indlæring, hvor deltagerne præsenteres for forskellige ledelsesteorier, særligt indenfor personlig lederskab og personaleledelse. Hvilket efterfølges af et praktisk forløb, hvor deltagerne enten som føl eller i praktik får en konkret fornemmelse af, hvad det vil sige at være leder. Det der har betydet mest er, at man er blevet udvalgt. At man ved, at de har fokus på dig. Deltager, Horsens Kommune I mange forløb får deltagerne lavet en personprofil i starten af forløbet, og i visse tilfælde gentages profilen, når forløbet afsluttes. Det tvinger dels deltagerne til at reflektere over deres egen person, men giver dem derudover også en teoretisk indføring i forskellige ledertyper. Den teoretiske del af undervisningen fokuserer både på de bløde og hårde aspekter ved ledelse. Der sættes derfor både fokus på personaleledelse gennem oplæg om MUS, coaching eller den vanskelige samtale. Der undervises også i strategisk ledelse, kvalitetsstyring, virksomhedsplaner eller værdiledelse. Teoretisk ballast i Horsens I Horsens Kommune har man valgt at sætte fokus på decideret lederuddannelse. I stedet for at lave deres eget forløb med eksterne konsulenter har man i Horsens kommune valgt at betale for at udvalgte medarbejdere kan komme på eksterne kurser. Nogle har taget moduler på Merkonom, andre uddannelser på Forvaltningshøjskolen og pædagoger har været på BUPL s Ti Trin. Førlederforløbene indeholder typisk: Teoretisk undervisning Praktik- eller følordninger Mentorordninger Fortællinger om ledelse Netværk mellem deltagere At gå på en ekstern uddannelse har givet en stor indsigt i forskellige ledelsesteorier, men det er vigtigt, at der er mulighed for at diskutere de ting, som man oplever med de andre. Deltager, Horsens Kommune Det handler om at introducere dem for noget teori og nogle måder at tænke på og ikke konkrete værktøjer. De har været utrolig tændte på det teoretiske. Når vi har givet dem en artikel, har de spurgt efter en bog. Hver gang vi har tilbudt dem lidt, har de bedt om mere. Konsulent, Gentofte Kommune 10

11 Konkrete aspekter i førlederudvikling fortællinger om ledelse Historiefortælling bliver i stigende grad anerkendt som en måde at formidle og dele viden på arbejdspladser. I flere af førlederforløbene bruger man også fortællinger om ledelse. Det kan være en kommunaldirektør, der fortæller om at være topleder i en politisk styret organisation. Eller en leder fra en privat arbejdsplads om at være leder i en bank, en større industrivirksomhed eller for eksempel i militæret. Fælles for fortællingerne er, at de handler om ledelse, om det ansvar og de udfordringer der følger med lederrollen. På den måde hører førlederne forskellige versioner af, hvordan man griber lederrollen an. De ser forskellige ledertyper og får indblik i både mulighederne og udfordringerne. praktikant eller føl De fleste kommuner tilrettelægger den praktiske del som enten følordninger eller længere praktikperioder. I følordningerne følger deltagerne en leder i det daglige arbejde ved at kigge lederen over skulderen. Det giver en oplevelse af lederens arbejdsopgaver og funktioner og er en mulighed for at få forklaret, hvorfor lederen handler på bestemte måder i forskellige situationer. Som føl får man derfor en praktisk fornemmelse uden selv at stå med lederansvaret. I de længere praktikforløb, som varer fra 2 til 10 uger, fungerer deltagerne selv som ledere ved at overtage konkrete ledelsesopgaver. Det kan være at stå for personalemøder, MUS-samtaler eller lave teambuilding-projekter for dele af medarbejderstaben. Der er dog altid en leder indenfor rækkevidde, der fungerer som praktikvejleder eller mentor. 11

12 Konkrete aspekter i førlederudvikling Praktikforløb i Gentofte I Gentofte Kommune spiller praktik en væsentlig rolle i førlederudviklingen. Deltagerne gennemgår tre praktikforløb på tre forskellige arbejdspladser for at give et bredt erfaringsgrundlag, øge vidensdelingen og gøre uddannelsen så bred som mulig. De to første praktikforløb er på 4 uger og den sidste 2 1/2 måned. Det er særligt personaleledelse, der er i fokus og dermed ikke hele ledelsesfunktionen. I den sidste praktik overlader den daglige leder gradvist sine funktioner til praktikanten, så praktikanten får en så virkelighedsnær oplevelse som mulig. Deltagerne kommer ofte igennem flere føl- og praktikperioder på forskellige arbejdspladser i løbet af førlederforløbet. På den måde ser de mange forskellige ledelsesopgaver og kompetencer og ikke mindst mange måder at være leder på. For at sikre et godt udbytte er det vigtigt, at medarbejderen under forløbet er i tæt dialog med sin egen leder. Både for at diskutere og reflektere over, hvad ledelse er og hvilke opgaver og hvilket ansvar, der følger med. Vi skulle lære ikke at snige os langs væggen. Vi skulle med det samme stille os midt i rummet og fortælle, hvem vi var og hvad vi stod for. Vi har fået god træning i at være nye, uden at vi taber fodfæstet, og det tror jeg er vigtigt at kunne som leder. Deltager, Gentofte Kommune Deltagerne vælger selv, hvilke lederfunktioner de ønsker at få nærmere kendskab til. Det kan være alt lige fra kommunaldirektør, til skoleleder eller vejformand. Erfaringerne viser, at det er en fordel, at deltagerne oplever en arbejdsplads, der ikke er indenfor deres eget fagområde. Det får følordningen og praktikken til at fokusere mere målrettet på de generelle ledelsesaspekter og mindre på de faglige aspekter ved jobbet. Mentorerne blev informeret om det, vi havde gennemgået og var interesserede i, om de kunne bruge det til noget. Så på den måde var der med det samme en respekt, om det vi kom med, at vi netop ikke bare var føl. Deltager, Gentofte Kommune Føldagene var fantastiske, og det er værd at sige højt. Deltager, Viborg Kommune 12

13 Konkrete aspekter i førlederudvikling mentor som sparringspartner I flere kommuner bliver førlederne tilknyttet en mentor i forbindelse med førlederforløbet. Med gode resultater. Mentorerne kan være forskellige ledere i kommunen, der stiller sig til rådighed for deltagerne. Erfaringerne viser, at særligt de erfarne ledere er gode mentorer, da de har en længere historie som ledere og derfor mange vinkler på både de praktiske og de teoretiske elementer af førlederforløbet. Mentoren er førlederens samtalepartner og står til rådighed for de teoretiske, praktiske og ikke mindst personlige spørgsmål om ledelse, der melder sig undervejs i forløbet. Nogle deltagere har primært behov for at diskutere generelle ledelsesforhold. For andre er det mere de personlige aspekter som for eksempel, hvordan man kobler arbejde og familieliv. Da jeg startede, var det med forventningen om, at jeg skulle have nogle værktøjer, før jeg turde springe ud som leder, hvis det var det, jeg ville. Det jeg fandt ud af ved at tale med min mentor var, at du ikke behøver have hele værktøjskassen med på ryggen, når du starter. Meget lærer du, når du sidder i situationen. Deltager, Vejle Kommune Mentorordning i Vejle I Vejle Kommune er mentorordninger en fast del af førlederforløbet. Deltagerne vælger selv deres mentor, dog må det ikke være den nærmeste chef. Mentor og deltager mødes 3-5 gange i løbet af den tid førlederforløbet varer. Her diskuterer de spørgsmål om ledelse og forventninger til lederjobbet. Størstedelen af deltagere og mentorer i Vejle Kommune er enige om, at mentorordninger er utrolig givende for begge parter. Mentorordningen er et vigtigt element i førlederforløbet. Det er mentorsamtalerne, der er med til at forankre den viden, deltagerne får undervejs, og hjælpe dem med at reflektere over deres oplevelser. Mentorordningen viser sig ofte også at have en kompetenceudviklende effekt for de ledere, der fungerer som mentorer. Førledernes spørgsmål og kommentarer igangsætter ofte diskussioner om ledelse, konflikthåndtering og rollefordeling. Og det tvinger lederne til selv at sætte ord på deres ledelsesform og dermed reflektere over, hvorfor de handler som de gør. Udbyttet går derfor begge veje. Det er utrolig spændende at være mentor. Man får meget ud af det, fordi man skal til at tænke over sin egen lederrolle. Mentor, Vejle Kommune 13

14 Konkrete aspekter i førlederudvikling læring i netværk Netværk i Viborg I Viborg Kommune er netværksgrupper en meget central del af førlederforløbet. I starten af forløbet bliver deltagerne inddelt i grupper på 6-8 deltagere. De enkelte grupper gennemgår i forløbet en række øvelser, netværksmøder og opgaver samt et større samarbejdsprojekt. Der etableres også triogrupper, hvor førlederen sammen med nærmeste leder og en kollega drøfter processer og indhold fra de enkelte moduler. Grupperne starter med et tre-dages ophold, hvor de skal lære at arbejde sammen. Her spiller kommunikation en væsentlig rolle. Gennem konkrete øvelser i gruppen lærer deltagerne, hvor let det er at misforstå hinanden, fordi man ser forskelligt på tingene. Erfaringerne viser, at deltagerne ofte gennemløber mange forskellige faser under forløbet og derfor hele tiden bombarderes med indtryk. Nogle har svært ved at diskutere de mange indtryk med deres kolleger tilbage på arbejdspladsen, da hverdagen ofte føles milevidt fra den verden, de oplever i førlederforløbet. Derfor etableres der ofte et netværk mellem førlederne, når de starter forløbene. Netværk giver deltagerne mulighed for i mindre grupper at diskutere de teoretiske og praktiske aspekter af førlederforløbene. Ofte viser det sig at være en fordel, hvis netværkene er sammensat tværfagligt med deltagere fra forskellige typer af kommunale arbejdspladser Puha det var ikke sjovt at skulle sige jeg synes, du er rapkæftet eller jeg kan ikke lide, når du er sådan, men det var super godt, for det endte jo med, at vi var sådan resten af året, man kunne ikke gemme noget. Deltager, Viborg Kommune Først tænkte jeg hvad kan jeg bruge dem til?. Men jeg har måtte pakke alle mine fordomme væk for jeg har virkelig kunne bruge netværket. De har givet mig konkret feedback, som har hjulpet med til at blive afklaret. Deltager, Gentofte Kommune Gruppen giver en tryghed til at afprøve nogle tanker, ideer og grænser af, som man måske ikke ville have afprøvet. Det gør, at man tør sætte sig selv på spil. Deltager, Viborg Kommune Netværksgrupperne har vist sig også at være et godt forum at diskutere den personlige udvikling, som førlederne gennemløber. Det er her, de diskuterer deres egne overvejelser om ledelse og ikke mindst, hvilken ledertype de ser sig selv som. 14

15 Mere mod på... mere mod på... Der er ingen tvivl om, at førlederudvikling gør en forskel og kan betale sig. Erfaringerne viser, at cirka halvdelen af de medarbejdere, der gennemfører førlederforløbene allerede sidder i lederstillinger efter et par år. Eksempelvis svarer gennemsnitlig 72% af deltagerne i Vejle Kommunes førlederforløb ja til, at de gerne vil være leder, og én ud af fire har allerede søgt lederstillinger. I Ballerup Kommune har man erfaret, at mere end hver tredje deltager i førlederuddannelsen efterfølgende er blevet ledere. Derudover lyder meldingen også, at fordelene ved førlederforløbene ikke kun gælder de medarbejdere, der rent faktisk ender i lederstillinger, men også kommer de øvrige deltagere til gode. Førlederudvikling handler i høj grad om personlig udvikling. Gennem førlederforløbene får deltagerne indsigt i forskellige former for ledelse og ledelsestyper. En indsigt, der både hjælper dem til at se sig i rollen som leder, men som samtidig gør, at deltagerne lærer sig selv bedre at kende. De lærer, hvor langt deres egne grænser går og får indblik i deres styrker og svagheder. Derfor gør førlederforløbet deltagerne stærkere og giver dem mod på at søge nye udfordringer. Også de, der ikke vælger at gøre lederkarriere. Førlederudvikling giver motivation. Alle deltagere giver udtryk for, at den afklaring de har gennemgået har rykket ved deres planer og forestillinger om deres fremtidige arbejdsliv. De deltagere, der vælger ikke at blive ledere, ønsker i stedet at træde nye og anderledes græsgange. Nogle indenfor eget fag og andre tager erfaringerne med tværfagligheden til sig og springer til stillinger i et andet fag. Også de, der vælger at blive ledere, springer ud som ledere i nye fag. Vægtningen af tværfagligheden i førlederforløbene rykker ved faggrænseopfattelsen og åbner op for at blive leder uden for eget fag. Det er en vigtig sideeffekt, da der i de kommende år kommer til at mangle flere ledere i nogle sektorer frem for andre. 15

16 Mere mod på... førlederudvikling på flere niveauer Skal kommunerne undgå en markant mangel på ledere, vil det de fleste steder ikke være nok at gennemføre formelle førlederforløb. Der skal tænkes i lederrekruttering og talentpleje på alle niveauer og måder. En opgave, som de eksisterende ledere skal være med til at løse. En måde er at fremme projektarbejdsformen og give medarbejderne erfaring med projektledelse. Ansvaret for for eksempel projektøkonomi, projektmedarbejdere, opfølgning af mål, kvaliteten i projektet og ikke mindst projektets resultater er klare ledelsesfunktioner, der kan motivere til mere. Blandt andet ved i den daglige ledelse at støtte de medarbejdere, der går med en lederspire i maven. For eksempel er uddelegering af ansvar og arbejdsopgaver en oplagt måde at styrke medarbejdernes kompetencer på, så de bliver i stand til og får mod på at søge en lederstilling. At man som kommune beslutter at igangsætte formelle førlederforløb må derfor ikke blive en sovepude, der betyder, at man glemmer at fremme medarbejdernes ledelseskompetencer i det daglige. Rekruttering og udvikling af de kommende kommunale ledere bør foregå på alle niveauer og på flere fronter hver dag. Førlederudvikling er bare én måde. 16

17 Mere mod på... førlederforløbet har gjort mig stærkere i lederrollen Birgitte Bang Madsen, fra Viborg er tidligere pædagog og i dag leder af en vuggestue.»faktisk var det min leder, der opfordrede mig til at deltage i kurset. Hun var god til at opfange signaler og kunne godt fornemme, at jeg gerne ville tage têten i forskellige sammenhænge. Og hun ramte helt sikkert rigtigt. For jeg havde meget lyst til at være leder. Blandt andet for at have større indflydelse på den daglige ledelse og selv få lov til at føre nogle pædagogiske visioner ud i livet. Men alligevel havde jeg også behov for at få det afklaret lidt nærmere. Til gengæld blev jeg meget hurtigt klar over, at det virkelig var noget, jeg ville. Derfor søgte jeg allerede under forløbet den første lederstilling som souschef og er altså i dag blevet leder i en vuggestue. Det, der hjalp mig frem til en hurtig afklaring, var blandt andet, at jeg personligt fik prøvet mig selv af. På de forskellige kursusdage fik vi nogle konkrete ledelsesopgaver og nogle cases, vi skulle løse i grupper. Det var utrolig lærerigt, da man tit var tvunget ud i situationer, hvor man skulle lære at lytte og selv forklare og begrunde sine valg. Og samtidig fik jeg nogle tilbagemeldinger på min egen person, der gør, at jeg i dag er blevet meget mere bevidst om både mine stærke og svage sider. De teoretiske input hjalp også til en fornemmelse af, hvad det var for nogle ledelsesideer, jeg selv kunne tænke mig at føre ud i livet og arbejde med som leder. Der er nok ingen tvivl om, at jeg var blevet leder lige meget hvad. Men det her forløb har givet mig langt mere sikkerhed i ryggen. I dag tør jeg stå ved det, jeg vil, den jeg er og de ideer, jeg vil føre ud i livet. Og den sikkerhed er helt sikkert kommet med førlederkurset.«17

18 Mere mod på... hellere udviklingsprocesser end personaleansvar Birte Bachmann, Ballerup Kommune, er tidligere overassistent, og i dag ansat som personalekonsulent.»jeg har længe vidst, at jeg gerne ville have indflydelse og være med til at sætte projekter i gang, men har ikke rigtigt haft en ambition om at være leder. Alligevel tog jeg imod opfordringen fra min leder om at tage på førlederkursus, fordi jeg tænkte, at det jo kunne være sjovt at prøve af. Faktisk fandt jeg ret hurtigt ud af, jeg ikke havde lyst til at få personaleansvar. Jeg tror, at det kræver virkelig mange ressourcer og meget besvær. Samtidig fornemmer jeg også, at man som mellemleder tit kan blive klemt, og det har jeg ikke lyst til. Til gengæld fandt jeg samtidigt ud af på førlederkurset, at jeg gerne vil være med i udviklingsprojekter. Og at jeg faktisk har meget lyst til at styre processer, have en vis indflydelse og være med til at bestemme. Derfor har forløbet alligevel ført til en afklaring for mig, og det har været positivt. Desuden mødes vi stadig i den netværksgruppe, der blev dannet under førlederforløbet, og den har jeg stor glæde af. Vi bruger hinanden som faglige sparringspartnere og diskuterer de problemstillinger og vanskeligheder, vi hver især oplever i vores arbejde. På den måde hjælper vi hinanden med at komme videre, og det er rart. Måske får jeg engang lyst til at søge et lederjob. Men ikke lige nu. I dag har jeg så meget indflydelse på mit arbejde, at der virkelig skal meget til, før et andet job kan virke rigtig tillokkende«. 18

19 Mere mod på... jeg er klar til at blive leder Brian Roed, er lærer i Viborg Kommune, har lige afsluttet et førlederkursus og netop søgt sin første lederstilling som skoleleder. Jeg har været nødt til også at lære at modtage kritik og forholde mig til både mine svage og stærke sider. Og det har gjort mig meget mere klar over den person, jeg er, den måde jeg kommunikerer på, og hvor vigtigt det er at være åben og erkende alle de facetter, man har.»jeg har tidligere været leder i forsvaret, blev derefter lærer, men har længe kunnet fornemme, at jeg gerne ville gå videre inden for skoleverdenen. Derfor sprang jeg på det her forløb med det samme, jeg fik muligheden. Og faktisk vil jeg sige, at førlederforløbet for mig mere har handlet om personlig udvikling end om ledelse, hvilket har været rigtig godt. For man lærer at sætte mål og rammer for sig selv, arbejde tværfagligt og kommunikere klart og præcist. Det er jo alle sammen ting, man skal bruge som leder, men også ting der rører meget ved ens personlighed. Derfor føler jeg virkelig, at forløbet både har givet mig en personlig og en faglig afklaring. Det har givet mig en ret præcis fornemmelse af, hvad det er, jeg selv vil som leder. Forløbet har derfor vist mig, at det er den her vej, jeg vil gå, og at jeg er klar til at blive leder. Jeg vil gerne have mere ansvar og brænder virkelig for at arbejde udviklingsorienteret med mennesker og med en organisation. I dag glæder jeg mig virkelig til at sætte udviklingsprojekter og forskellige ledelsestiltag i søen, og se mennesker udfolde sig. Det var jeg ikke blevet klar på lige så hurtigt, hvis ikke jeg havde taget førlederkurset«. 19

20 Mere mod på... jeg blev hurtigere afklaret Hanne Melchiorsen, er lærer i Vejle og har valgt ikke at blive leder. Det, der motiverede mig, var lysten til at beskæftige mig med mennesker. Men faktisk fandt jeg ret hurtigt ud af, at det ikke ville være optimalt for mig som skoleleder eller som viceinspektør. For den position tror jeg kan være ret klemt. Jeg var allerede dengang i gang med at læse psykologi på DPU og fandt i løbet af førlederkurset ud af, at den måde at beskæftige sig med mennesker på ville være langt bedre for mig.»kommunen lagde fra starten op til, at det her kursus alene var afklarende. Derfor var der intet krav om, at man absolut skulle vælge ledelsesvejen bagefter. Men alene at det skulle hjælpe til en afklaring, og det var virkelig rart. Jeg sad dengang i en mellemelederposition som lærer og overvejede, hvilke ledermuligheder der fandtes videre i systemet for mig. Og her var det jo oplagt at blive enten viceinspektør eller skoleleder. Derfor var mit mål helt klart at finde ud af, om det var noget, jeg havde lyst til. Og der er ingen tvivl om, at førlederforløbet gav en meget hurtigere afklaring, end jeg ellers ville have oplevet. Jeg fik ligesom sat de ledelsesmuligheder, jeg havde på spidsen og fik derfor også mærket ordentligt efter, om de forskellige muligheder var noget, jeg havde lyst til det. Det positive var desuden, at jeg under forløbet blev klar over, at det ikke handler om mangel på kompetencer, hvis jeg vælger ikke at blive leder. Kort og godt ønsker jeg at arbejde med mennesker på en anden måde, end jeg tror, at jeg kommer til som leder.«20