FORMANDENS KOMMENTAR 9 FOKUS PÅ LIGELØN 10 KARRIEREUDVIKLING 11 MUS BETALER SIG 12 KVINDER SKIFTER JOB 12 FAGLIG BREVKASSE 13

Transkript

1 DM - FAGLIGT NY T T I L D M S T I L L I D S - O G S I K K E R H E D S R E P R Æ S E N T A N T E R J U N I AF ANNA DALSGAARD, ADA@DM.DK MASSEAFSKEDIGELSER: HVORDAN HÅNDTERER DU DEM? MASSEAFSKEDIGELSER ER EN UBEHAGELIG SITUATION. BÅDE FOR DEM, DER BLIVER AFSKEDIGET, DE MEDARBEJDERE, DER ER TILBAGE, FOR TILLIDSREPRÆSENTANTEN OG FOR ARBEJDSGIVEREN Der findes i overenskomster og funktionærloven generelle regler for, hvordan afskedigelser skal håndteres. Men der findes ingen regler for, hvordan tillidsrepræsentanten håndterer den svære situation, det er, at være bisidder ved afskedigelserne samt at tackle den efterfølgende uro og frustration blandt kollegerne. Det kan være en svær følelsesmæssig situation, og Lisbeth Møller, arbejdsmiljøkonsulent i DM, mener, at tillidsrepræsentanten skal passe på med at tage ansvaret for afskedigelserne på sig. En konstruktiv måde at lægge personlig afstand til ansvaret er at forhandle nogle gode aftaler for de afskedigede på forhånd. Lav aftaler, så du ved, at de afskedigede bliver grebet, når de går ud ad døren. Jo tungere og dårligere forberedt afskedigelsessituationen og de tilbud, man giver til den afskedigede er, jo sværere vil det som regel også være for tillidsrepræsentanten. En ordentlig afskedigelse handler jo heller ikke kun om, at lovgivningen bliver fulgt. Man kan også lave lokale aftaler om, at man i situationen sørger for at acceptere den afskedigedes følelser og fx lader være med at begynde at diskutere med vedkommende. At man altid afskediger først på ugen, så der er plads til, at den afskedigede kan møde op på arbejde i dagene efter og vænne sig til tanken om at tage afsked. I det hele taget er det vigtigt at lægge sig fast på nogle rammer, som giver den afskedigede mulighed for at sunde sig, siger DM s arbejdsmiljøkonsulent. DET GØR DM I forbindelse med masseafskedigelser, bistår DM tillidsrepræsentanten eller klubformanden under forhandlinger med ledelsen eller varetager forhandlingerne. DM tilbyder informationsmøder for de afskedigede medlemmer, enten alene eller sammen med arbejdspladsklubben og andre faglige organisationer. På møderne får medarbejderne en gennemgang af de regler, der gælder ved afskedigleser og den bistand, som organisationen i øvrigt kan tilbyde. Møderne handler også om de tilbud, der kan være relevante for de afskedigede medlemmer. Det kan være tilbud om karriererådgivning MASSEAFSKEDIGELSER samt information og rådgivning i forbindelse med jobsøgning. DM er i øjeblikket i gang med at samle en værktøjskasse, Xx som tillidsrepræsentanterne kan bruge ved masseafskedigelser. Når værktøjet er på plads, hører du nærmere. SE Læs FAKTABOKSE temaet side SIDE 15-7 DM Fagligt Nyt sætter i dette nummer fokus på masseafskedigelser. Du kan læse om den barske bisidderrolle, om tillidsrepræsentanters erfaringer, erhvervspsykologens gode råd, en beretning fra en afskedigelse samt formandens kommentar. Læs temaet side INDHOLD TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER MASSEAFSKEDIGELSER: HVORDAN HÅNDTERER DU DEM? 1 BARSK BESIDDERROLLE 2 TR-ERFARINGER FRA STØRRE AFSKEDIGELSESRUNDER 3 FØRSTEHJÆLP VED MASSEFYRINGER 6 HVORFOR MIG? 8 FORMANDENS KOMMENTAR 9 FOKUS PÅ LIGELØN 10 NYT VÆRKTØJ TIL KARRIEREUDVIKLING 11 MUS BETALER SIG 12 KVINDER SKIFTER JOB 12 FAGLIG BREVKASSE 13 KURSER FOR TILLIDSVALGTE I DM 14 NYVALGTE TILLLIDSVALGTE 15 DM Fagligt Nyt udsendes hver måned til tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter, suppleanter, kontaktpersoner og bestyrelsesmedlemmer. Øvrige medlemmer kan få nyhedsbrevet gratis, hvis de ønsker det. Abonnement og arkiv: Redaktion: Gitte Grønnemose Butler (ansv.hav.), Anna Dalsgaard (redaktør), Helle Reedtz Funder, Anders Dissing, Ann Mehl og Linda Rye Eskesen Tilrettelæggelse: aparte DM - Dansk Magisterforening Nimbusparken Frederiksberg Telefon dm@dm.dk - ISSN

2 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER METODER AF HELLE REEDTZ FUNDER, BARSK BISIDDERROLLE SOM TILLIDSREPRÆSENTANT ER MAN BISIDDER VED EN AFSKEDIGELSE. DET KAN VÆRE HÅRDT, OG DET ER VIGTIGT, AT MAN IKKE PÅTAGER SIG ANSVARET FOR AFSKEDIGELSEN ELLER DEN AFSKEDIGEDE Der findes simpelthen ikke nogen gode eller nemme afskedigelser, og det er nok en af tillidsrepræsentantens barskeste opgaver at være bisidder ved afskedigelser, siger DM s arbejdsmiljøkonsulent Lisbeth Møller. Formelt set udfylder tillidsrepræsentanten en rolle som bisidder ved en afskedigelse. Det betyder, at tillidsrepræsentanten er med som garant for, at fyringen foregår på en ordentlig måde, og at ledelsen følger reglerne. Men ud over det fungerer tillidsrepræsentanten ofte også som nærmeste kollega og loyale samtalepartner før under og efter selve afskedigelsen. Og den uformelle del af rollen kan være mindst ligeså vanskelig. BRUG DM Det er svært at forberede sig på afskedigelsessituationen og på den rolle, man skal indtage som tillidsrepræsentant, siger Lisbeth Møller. Du skal ikke være sjælesørger, men du skal være der for den afskedigede. Som bisidder er du et ekstra øre. Den afskedigede kan godt befinde sig i en tilstand af chok, som betyder, at han eller hun egentlig slet ikke kan lytte efter, hvad fx begrundelsen er for afskedigelsen. Som bisidder har du bedre mulighed for at huske, hvad der bliver sagt under den ubehagelige samtale. Og du kan stille dig til rådighed, hvis den fyrede har brug for at rekapitulere fx dagen efter. Det kan være en stor hjælp. DM udbyder ikke egentlige kurser i krisehåndtering for tillidsrepræsentanter. Men hvis en tillidsrepræsentant er voldsomt påvirket af en situation, kan DM tilbyde supervision eller hjælp til at bearbejde situationen. På større arbejdspladser med flere tillidsrepræsentanter, kan man også foreslå ledelsen, at sende alle på et kursus i krisehåndtering. Det kan fx være en del af det beredskab, man bliver enige om at have ved fyringer. Det bliver aldrig hverdagskost at være med til en afskedigelse. Man er tæt på et menneske i krise, og hvert menneske reagerer forskelligt i den situation. Men det er klart, at du kan blive bedre og bedre til at håndtere det, jo flere afskedigelser, du har oplevet, siger Lisbeth Møller. DM s konsulenter kan også være gode sparringspartnere i situationen. De har som regel været igennem både masseafskedigelser og enkelte afskedigelser flere gange og har erfaring med at håndtere rollen som bisidder. Man kan fx lave en aftale med sin DM-konsulent om at snakke sammen eller mødes før eller umiddelbart efter afskedigelsen og snakke situationen igennem. Når man har haft rollen som nærværende lytter, kan man selv i den grad have behov for at blive lyttet til, fortæller Lisbeth Møller. LAV GODE AFTALER I FREDSTID Ved masseafskedigelser er tillidsrepræsentanten i samarbejdsudvalget med til at fastlægge kriterierne for, hvem der skal afskediges. Men Lisbeth Møller lægger vægt på, at man som tillidsrepræsentant skal passe på ikke at tage ansvaret for afskedigelserne på sig. En konstruktiv måde at lægge personlig afstand til ansvaret er at forhandle nogle gode aftaler for de afskedigede på forhånd. Lav gode aftaler for de afskedigede, så du ved, at de bliver grebet, når de går ud ad døren. Jo tungere og dårligere forberedt afskedigelsessituationen og de tilbud, man giver til den afskedigede er, jo sværere vil det som regel også være for tillidsrepræsentanten. En ordentlig afskedigelse handler jo heller ikke kun om, at lovgivningen bliver fulgt. Man kan også lave lokale aftaler om, at man i situationen sørger for at acceptere den afskedigedes følelser og fx lader være med at begynde at diskutere med vedkommende. At man altid afskediger først på ugen, så der er plads til, at den afskedigede kan møde op på arbejde i dagene efter og vænne sig til tanken om at tage afsked. Og at man i udgangspunktet afskediger mundtligt ikke over eller sms. I det hele taget er det vigtigt at lægge sig fast på nogle rammer, som giver den afskedigede mulighed for at sunde sig, siger DM s arbejdsmiljøkonsulent. Aftaler om outplacement eller rådgivning om brancheskift kan være gode i mange tilfælde. Hvis der fx sker masseafskedigelser på universiteterne, vil det jo ofte betyde, at der ikke er jobmuligheder på de andre forskningsinstitutioner, så er de afskedigede tvunget til at søge ud i andre brancher. Og sørg for at lave aftalerne om, hvordan afskedigelserne skal foregå, og hvad man vil tilbyde de afskedigede i fredstid. Aftalerne skal ligge der og være på plads. De skal ikke pludselig forhandles, når læsset allerede er væltet, og ledelsen måske vurderer, at der ikke er råd til at give den afskedigede et tilbud om karriererådgivning eller nogle timer med en professionel konsulent i outplacement. BRUG DM Brug din egen konsulent i DM eller brug DM s arbejdsmiljøkonsulenter Lisbeth Møller, Ole Grønne eller Aase Riis. Du kan finde dem på 2

3 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER AFSKEDIGELSESRUNDER AF ANNA DALSGAARD, TR-ERFARINGER MED STØRRE AFSKEDIGELSESRUNDER DM FAGLIGT NYT HAR TALT MED EN TILLIDSREPRÆSENTANT OG EN KONTAKTPERSON OM ERFARINGER OG ROLLER I STØRRE AFSKEDIGELSESRUNDER NANNA BRUUN, KONTAKTPERSON I NNE PHARMAPLAN NNE Pharmaplan, et datterselskab I Novo Nordisk, har haft to større afskedigelsesrunder i 2008 og I november 2008 blev cirka 30 medarbejdere afskediget og i januar 2009 yderligere 12. Der er ingen akademikeroverenskomst i virksomheden og derfor heller ingen tillidsrepræsentanter for AC erne. Men der er flere faglige klubber, blandt andet akademikerklubben NAF, som Nanna Bruun er medlem af. Hun er også DM s kontaktperson i virksomheden, medlem af samarbejdsudvalget (SU) og udfører mange TR-lignende funktioner og er blandt andet en af bisidderne i virksomheden. Og som bisidder har hun været med til mange samtaler, når akademikerkolleger i forbindelse med afskedigelsesrunderne er blevet præsenteret for en opsigelse. Hun fortæller, at mange af de afskedigede kolleger havde været i virksomheden i mange år og selvfølgelig reagerede negativt og blev chokerede. Men som bisidder oplever jeg altid, at jeg gør en forskel. De fleste synes det er virkelig godt, at jeg er med, og det bliver værdsat, siger Nanna Bruun. Selve forhandlingerne om vilkår i forbindelse med afskedigelserne er jo foregået forinden, så det handler mere om at samle op og støtte den enkelte kollega, siger hun. Og det er en opgave, som også tager på bisidderne. Vi bliver jo personligt berørt af det, og har talt om, at vi kunne have brug for professionel hjælp, når vi føler, at presset bliver for hårdt. Det kunne fx være at tale med en psykolog eller få supervision, siger Nanna Bruun. Hun fortæller, at IDA for nylig lavede et skræddersyet kursus for bisidderne i NNE Pharmaplan. Det var rigtig godt. Og det kunne DM måske tage op, siger hun. HISTORIK SKABER UTRYGHED De kolleger, der er tilbage på arbejdspladsen, er som regel også rystede efter en afskedigelsesrunde. De kan føle sig utrygge og tænke er det mig næste gang?. Nanna Bruun har således også talt med mange kolleger, som føler sig utrygge. Vi har tidligere haft fyringsrunder, som er blevet fulgt op af flere. Derfor skaber historikken i virksomheden utryghed. Det eneste jeg kan gøre, er at berolige dem med, at jeg ikke har hørt, at der skulle være flere masseafskedigelser på vej. Ledelsen har bidraget med at sige, at alle skal være med til at sælge og dermed være med til at holde ordreniveauet oppe, siger Nanna Bruun. Hun fortæller, at virksomhedens begrundelse for at afskedige så mange medarbejdere var faldende ordreindtag i NNE Pharmaplan. Som medarbejdere vil vi gerne have flere store projekter, da det giver større tryghed i virksomheden. Men udviklingen i markedet har gjort, at virksomheden har været nødt til at tilpasse sig og blandt andet satse på flere små projekter. Ordreportefølgen tydede ligeledes på, at der var brug for færre medarbejdere, siger Nanna Bruun, som er Project Quality Manager i NNE Pharmaplan. Efterfølgende har ledelsen foretaget løbende organisationstilpasninger. Det har blandt andet betydet løbende opsigelser af konsulenter med kompetencer, der ikke er så efterspurgte, da NNE Pharmaplan er en konsulentvirksomhed, hvor konsulenterne skal tjene deres egen løn ind. FORHANDLINGSFORLØBET Som repræsentant for AC erne blev Nanna Bruun inddraget i afskedigelsesrunderne i NNE Pharmaplan. Inden den første runde blev alle medarbejderklubberne indkaldt til møde med ledelsen. Både akademikerklubben, klubben for ledere og specialister og klubben for teknikere. Vi gik i gang med at forhandle, og alle klubberne stod sammen om de krav til vilkår, som vi mente, at de afskedigede medarbejdere skulle have. Og det lykkedes for os at få bedre vilkår, end ledelsen lagde op til, siger Nanna Bruun. Ved den anden afskedigelsesrunde endte klubberne med at forhandle enkeltvis men med kontakt til hinanden undervejs. Forhandlingsresultatet blev ikke lige så godt denne gang. Tonen i virksomheden er generelt blevet mere hård og er blevet skærpet mellem de to fyringsrunder. Virksomheden havde en rimeligt god indtjening sidste år, men ledelsen mener ikke, at vi er konkurrencedygtige, da lønniveauet følger niveauet i medicinalfirmaer og ikke niveauet i rådgivende ingeniør-virksomheder. Derfor ville ledelsen heller ikke give mere ved afskedigelserne end rådgivende ingeniør-virksomheder gør, siger Nanna Bruun. FORTSÆTTES NAF Novo Nordisk-koncernen har cirka akademiske medarbejdere. Omkring er medlemmer af NAF (Novo Nordisk Akademikerforening). Novo har hverken overenskomst eller lønaftale med akademikerne og derfor ingen tillidsrepræsentanter. Men flere medarbejdere har TR-lignende funktioner og er blandt andet bisiddere. 3

4 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER FORTSAT LEIF SØNDERGAARD, FÆLLESTILLIDSREPRÆSENTANT PÅ KØBENHAVNS UNIVERSITET Leif Søndergaard er udover at være fællestillidsrepræsentant for alle AC erne på Københavns Universitet, lokal tillidsrepræsentant for cirka 200 AC ere ved Biologisk Institut. Bort set fra en enkelt ingeniør, er de alle DM ere. Biologisk Institut har haft to større afskedigelsesrunder i 2009 og 2010 og har måske flere på vej. I 2009 havde ledelsen oprindelig indstillet 26 til afskedigelse. Men det endelige tal kom ned på seks medarbejdere. Resten gik på pension, efterløn eller fik forskellige fratrædelsesordninger, som Leif Søndergaard var med til at forhandle. I 2010 havde ledelsen oprindelig indstillet 24 til afskedigelse. Men forhandlingerne førte frem til, at fyringerne blev delt op i to dele, så 12 blev fyret i 2010, mens de øvrige 12 har fået at vide, at hvis økonomien ikke bliver bedre inden for de næste to år, er deres stillinger i fare i Det er en lidt atypisk måde at gøre det på, men vi var enige om, at det kunne være en fordel frem for at afskedige alle sammen her og nu. Så har de jo længere tid til at finde et andet job eller finde ud af, hvad de kan gøre, siger Leif Søndergaard, som er lektor ved Biologisk Institut, Genetisk Afdeling, IMB, Biocenter på Københavns Universitet. SVÆRT AT FORKLARE I både 2009 og 2010 var Leif Søndergaard bisidder ved de fleste samtaler, som ledelsen havde med de fyringstruede kolleger. De fleste blev dybt chokerede og kunne ikke forstå det. Og det er næsten umuligt at forklare, hvorfor det lige blev dem. Alle krævede også en forklaring på, hvorfor det lige var dem. De mente jo, at de havde opført sig præcist som universitetsledelsen mente, man skulle. De havde forsket meget, undervist meget og skaffet eksterne midler, siger Leif Søndergaard. Han mener, at ledelsen under samtalerne var imødekommende over for at finde alternative muligheder, fx om de fyringstruede kunne bevare ansættelsen på andre lønmidler, eller nå at gøre det arbejde færdigt, de var i gang med, fx via forskellige former for fratrædelsesordninger. Der blev også lavet nogle aftaler om, at folk skulle have en anden vægtning med hensyn til forskning og undervisning, så der måske var en mulighed for at fortsætte i jobbet. FORSKELLIGE BEHOV Han har oplevet, at det er forskelligt, hvad den enkelte har behov for af støtte fra ham som tillidsrepræsentant og bisidder, men at de fleste har behov for at snakke. Så vi holdt mange formøder inden samtalerne, hvor vi fx forsøgte at afdækkede, hvilke muligheder de havde. Et par stykker sagde fx, at de gerne ville undervise i gymnasiet, og så talte vi om, hvordan de kunne få opgraderet deres undervisningskompetencer. Mange har også behov for at få afklaret, hvordan reglerne egentlig er for afskedigelse. siger han. Men ellers er det nærmest den psykologiske støtte, folk har haft brug for, siger han. Og ind i mellem kunne han også selv have brug for støtte: Specielt i den sidste omgang, hvor unge kolleger blev afskediget. Det var hårdt. De er midt i deres bedste forskningsår, og så går de ud i arbejdsløshed. De har meget svært ved at få job andre steder end på universiteterne, da de er meget specialiserede. Så man ser nærmest deres verden synke i grus, siger Leif Søndergaard, som også har oplevet mange frustrationer blande de tilbageværende kolleger. MISTILLID Han siger, at mange udtrykker mistillid til ledelsen og synes, at ledelsen skulle have gjort noget andet og reageret tidligere i stedet for at træffe panikløsninger. Det er svært at gøre noget ved det. Jeg kan lytte til kollegerne og bære budskaberne videre til ledelsen og opfordre dem til at sige noget, der kan skabe tillid, siger han. Han mener også, at utrygheden går ud over arbejdet, da der er megen snak om frustrationer og utryghed, som sluger uendelig megen tid og går ud over koncentrationen. Jeg savner nogle ordentlige udmeldinger fra ledelsen, siger Leif Søndergaard, som anbefaler alle tillidsrepræsentanter af tage alle de kurser, de kan få: Jeg har været tillidsrepræsentant længe og har deltaget i masser af kurser. Det kan jeg meget varmt anbefale. Man kan næsten ikke få kurser nok. Jeg har både deltaget i DM-kurser, AC-kurser og kurser med eksterne undervisere. De giver alle noget forskelligt. Jeg har også været på bruch-up-kursus for tillidsrepræsentanter, og det kan stærkt anbefales. BEGRUNDELSEN Universitetets begrundelse for at afskedige var i begge tilfælde dårlig økonomi. Indtil nu har det været fortidens økonomiske synder, der skulle rettes op. Men vi kan risikere en ny runde i år eller næste år, hvis de besparelser, som regeringen har bebudet, bliver vedtaget, siger Leif Søndergaard. Og mens begrundelsen i 2009 var klar, nemlig udelukkende dårlig økonomi, er begrundelsen i år stadig dårlig økonomi. Men dertil kommer, at ledelsen også vil skabe større økonomisk råderum eller mere luft i økonomien. Man kan se, at basisbevillingerne falder eller er stagnerende, mens lønningerne er stigende, siger Leif Søndergaard, som både i år og sidste år har været med til at stille spørgsmålstegn ved, om tilpasningsfasen ikke kunne strækkes over længere tid, så det ikke var nødvendigt at afskedige. Det er også derfor, vi blev enige om ikke at fyre alle 24 i år. Vi ville se, hvordan det økonomiske råderum udviklede sig. Men man FORTSÆTTES 4

5 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER FORTSAT kan sige, at sådan som økonomien ser ud nu for universiteterne generelt, har der ikke været nogen vej uden om, siger han. DÅRLIGT FORLØB Leif Søndergaard ville ønske, at forløbet hen i mod masseafskedigelserne var bedre, og at de tillidsvalgte havde fået flere og bedre oplysninger om økonomien. Specielt i 2009, hvor vi i løbet af efteråret fik at vide, at økonomien var ok, men meget kort tid efter fik at vide, at økonomien var katastrofal. Forspillet op til forhandlingerne og afskedigelserne var meget dårligt. Vi var meget dårligt informerede om økonomien, og det samme kan man sige om forløbet i år. Sidste efterår var ledelsen meget tilbageholdende med at give os tallene for udgifterne, som man budgetterede med i Så selve optakten, hvor vi skulle have forberedt os og forsøgt at lave forhandlinger og afværgeforhandliger, var der stort set ikke. Der var heller ikke nogen forhandlinger om det antal afskedigelser, ledelsen havde indstillet. Det fik vi bare forelagt. Sådan var det bare, fordi budgettet så ud som det gjorde, siger Leif Søndergaard. Da det kom til de mere konkrete forhandlinger i den første forhandlingsrunde, fik vi dog lavet en aftale om fratrædelsesordninger med rektor, og det gik relativt nemt. Men i år var det meget svært, da rektor ikke mente, at der var penge til fratrædelsesordninger. Det var først, da vores lokale bestyrelsesmedlemmer i bestyrelsen talte for fratrædelsesordninger, at man alligevel fik en aftale på centralt niveau. På lokalt niveau er han mere tilfreds med forhandlingerne: Jeg fik relativt hurtigt at vide hvor mange, der skulle afskediges, og det lokale forløb var sådan set ok fra det øjeblik vi fik at vide, hvor mange det ramte. Nogle af de seks, der blev afskediget i 2009 har bevaret deres stillinger ved selv at søge penge fra fonde. Universitetet har meddelt, at der er plads til dem, hvis de selv skaffer alle pengene hjem. Men det er en svær situation, for der bliver ikke flere penge at søge, men flere der søger, siger Leif Søndergaard til sidst. 5 DET SIGER LOVEN OM MASSEAFSKEDIGELSER EN FYRINGSRUNDE BETRAGTES SOM EN AFSKEDIGELSE AF STØRRE OMFANG, HVIS ANTALLET AF AFSKEDIGELSER INDEN FOR EN PERIODE AF 30 DAGE ER: Mindst 10 i en virksomhed med normalt ansatte Mindst 10 procent af lønmodtagere i virksomheder med normalt ansatte Mindst 30 i virksomheder med normalt mindst 300 ansatte. I SÅDANNE TILFÆLDE FORPLIGTER LOVEN ARBEJDSGIVEREN PÅ EN RÆKKE PUNKTER: Arbejdsgiveren skal indlede forhandling med medarbejderne eller deres repræsentanter Medarbejderne har ret til bistand fra særlige fagkyndige. FORHANDLINGERNES FORMÅL ER AT NÅ EN AFTALE OM: At undgå eller begrænse de påtænkte afskedigelser At afbøde følgerne af afskedigelserne, fx ved omplacering eller omskoling. TIL FORHANDLINGERNE HAR VIRKSOMHEDERNE PLIGT TIL AT OPLYSE OM BLANDT ANDET: Årsagerne til afskedigelserne Antallet af medarbejdere, der skal afskediges Hvilke kategorier, de tilhører Hvilke kriterier, der vil blive anvendt ved udvælgelsen Om de berørte har ret til afskedigelsesgodtgørelse. Du kan læse mere om afskedigelser på DM s hjemmeside: I DM Fagligt Nyt april 2009 kan du læse mere om tillidsrepræsentantens rolle i forbindelse med afskedigelser. Vælg 2009 / April

6 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER HJÆLPEPAKKE AF HELLE REEDTZ FUNDER, FØRSTEHJÆLP VED MASSEFYRINGER EN HJÆLPEPAKKE KAN GØRE DET NEMMERE AT KOMME VIDERE Lyt, vær nærværende, vis respekt i situationen og sørg for, at virksomheden tilbyder en hjælpepakke, som gør det nemmere for de afskedigede at komme videre. Sådan lyder nogle af erhvervspsykologens råd om håndtering af massefyringer. Psykologisk set er en fyring en separationsproces. Man er udsat for et tab og skal adskilles fra noget, som man ofte gennem længere tid har bundet sine følelser og sin loyalitet til, og det gør ondt, fortæller erhvervspsykolog Kit Sanne Nielsen fra Erhvervspsykologerne. Tabet afstedkommer en række forskellige følelser og tanker, man som pårørende, kollega eller tillidsrepræsentant pludselig skal kunne rumme: Nogle bliver lammede, bange og bekymrede for fremtiden. Nogle bliver vrede, nogle bliver ulykkelige og kede af det, mens andre føler skyld og skam over, at netop de blev fyret. Og nogle føler lidt af det hele. Umiddelbart efter fyringen kredser tankerne mere om spørgsmål end svar på den krise, man er blevet udsat for. Kit Sanne Nielsen remser en liste af spørgsmål op, der typisk fylder tankerne: Hvorfor blev det lige mig? Alle er jo ikke blevet fyret, heller ikke selvom der er tale om en massefyring. Hvorfor var det ikke en af de andre? Er jeg ikke dygtig nok? Har jeg ikke slikket ledelsen nok i rumpetten? Kan de ikke lide mig? Har jeg ikke været loyal nok eller flittig nok? Er jeg ikke uddannet godt nok? Burde jeg have været mere ivrig efter at få videre- og efteruddannelse? Ved massefyringer kan der være en lille lettelse i, at man ikke er alene, og den strukturelle forklaring på afskedigelsen kan være klarere formuleret for alle. Til gengæld kan det være sværere at finde ud af, hvem man skal rette sin vrede mod. Det betyder, at vreden kan blive diffus, og nogle retter den indad mod sig selv, mens andre retter den udad mod alle, der er i nærheden, fortæller Kit Sanne Nielsen. FORSTÅELSE GIVER FREMDRIFT Mange menneskers tilværelse og identitet er for en stor del bygget op omkring arbejde. Arbejdet er med til at legitimere os som mennesker. Det er vores adgangsbillet til at udveksle viden og erfaringer med andre. Vores værdier er dybt forankrede i arbejdet: Du skal uddanne dig, være dygtig og have et langt cv med kurser og nye masteruddannelser. Arbejdet er typisk det første, vi spørger om, når vi møder nye mennesker, og du er ingen, hvis du ikke arbejder. Derfor betyder en fyring også, at tæppet bliver revet væk under dig, og du har en følelse af, at hele identiteten ryger. Erhvervspsykologen understreger, at et så gennemgribende slag betyder, at man har brug for at forstå fyringen for at kunne handle konstruktivt fremadrettet. Den bedste forklaring, man kan give den fyrede er strukturel. Ledelsen vil som regel ikke give personlige forklaringer, og det mener jeg faktisk heller ikke, at de skal. En strukturel forklaring er en forklaring, der klart og tydeligt er forankret i ændringer i organisationen: En afdeling lukker, nogle ansvarsområder og opgaver falder helt væk. Og den type forklaringer er det som regel bedre muligheder for at give ved massefyringer end ved andre fyringer. OPAD, OPAD OG SÅ KNÆK En fyring rammer selvfølgelig ikke alle lige hårdt, og det er svært at afgøre på forhånd, hvem der rammes hårdest. Mange højtuddannede eksperter, specialister og ledere har haft en karrierekurve, der er gået opad og opad, siden de fik deres første job. Hvis de bliver fyret, knækker kurven for første gang. Det er klart, at evnen til at håndtere situationen ikke er ligeså god hos førstegangsfyrede som hos dem, der måske har prøvet det før, eller dem som har haft en mere knastet karrierevej, hvor de også har prøvet at gå et skridt frem og to tilbage. Det man i psykologien kalder coping-evnen, som er en erfaringsbaseret evne til at håndtere udfordringer, er i sagens natur mere veludviklet hos dem, der har stået i situationen eller en lignende situation før. Forskere og ansatte på universiteterne kan godt opleve en fyringssituation væsentlig anderledes end mange andre. Den faglige identitet er så stærk, at den overskygger organisationsidentiteten. Og den faglige identitet kan man tage med sig og folde ud et andet sted. Det er en styrke, vurderer Kit Sanne Nielsen. Samtidig er de typisk selvstændige og måske også egenrådige. De har en individualistisk position i forvejen, og det kan give en vis robusthed i en fyringssituation. Omvendt kan massefyringer som konsekvens af generelle besparelser give forskerne kolossale udfordringer med at komme videre. De er specialister på højeste niveau, som ikke har et bredt arbejdsmarked at orientere sig i, når de skal ud og finde nyt job. Den situation både kan og bør ledelsen tage højde for, når man beslutter, hvilken hjælp man vil tilbyde den fyrede til at komme videre. FORTSÆTTES 6

7 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER FORTSAT KOLLEGERNE, DER ER TILBAGE EFTER EN RUNDE MED MASSEFYRINGER, BEFINDER SIG I EN MÆRKELIG TILSTAND MELLEM LETTELSE OG SKYLD SØRG FOR AT GRIBE DEN AFSKEDIGEDE Tillidsrepræsentanten kan forsøge at forhandle sig frem til nogle gode aftaler om, hvordan en fyring skal foregå, og hvilken støtte virksomheden skal yde den fyrede i forbindelse med afskedigelsen. Men hvad er gode aftaler? Hvad skal den gode hjælpepakke rumme? Fire til seks samtaler med en coach, der kan rådgive og sparre om outplacement. Det er min erfaring, at det virkelig batter, siger Kit Sanne Nielsen. Ved massefyringer kan virksomheden stå for det praktiske og økonomiske ved tre-fire netværksmøder, som vel at mærke ikke skal foregå på virksomheden men ude i byen. Og endelig kan tillidsrepræsentanterne få et kursus i psykologisk førstehjælp, der forbereder dem på, hvordan mennesker reagerer i en fyringssituation, og hvordan de kan støtte et menneske i sådan en proces. I forbindelse med selve fyringen er det vigtigt at have helt klare aftaler om, at den fyrede ikke skal tage afsked med det samme. Man skal have mulighed for at blive på arbejdspladsen umiddelbart efter, mulighed for at gå ned til sine ting og snakke med sine kolleger, hvis man har lyst. Det skal selvfølgelig være frivilligt, og det bedste er at få mulighed for at blive fx måneden ud. Hvis man får besked på at pakke sine ting med det samme, føler man sig som en forbryder. Det er ydmygende, og der er ingen grund til at ydmyge en, der i forvejen ligger ned. Ledelsen kan godt finde på at undskylde sig med, at den fyrede vil skabe uro og ineffektivitet på arbejdspladsen ved at sladre og opføre sig illoyalt og måske få vendt en stemning mod ledelsen i den tid, de har tilbage. Men det er og bliver en dårlig undskyldning for ikke at samle folk op, og hvis ledelsen har den slags bekymringer, kan de tage en snak med den fyrede medarbejder og forklare problemstillingen. Fortælle at det er vigtigt, at vedkommende er loyal også i en så presset situation. Det vil langt de fleste kunne forstå, og de vil også handle efter det. TAG HÅND OM KOLLEGERNE Det er dog ikke kun den fyrede, der kan have brug for hjælp. De kolleger, der bliver tilbage, er som regel også meget berørte og kan have brug for at blive samlet op. Kit Sanne Nielsen beskriver det som en meget mild grad af KZ-syndromet: Kollegerne, der er tilbage efter en runde med massefyringer, befinder sig i en mærkelig tilstand mellem lettelse og skyld. De er lettede over, at de ikke er blandt de fyrede, men føler samtidig også skyld: Kunne jeg have gjort noget, for at vedkommende ikke blev fyret. Har jeg på en eller anden måde været medvirkende? Det er vigtigt at gøre kollegerne klart, at de ikke skal føle skyld, og at de også skal slippe den eller dem, der er blevet fyret. For både den fyrede og kollegerne, der er tilbage, gælder det om at erkende, at man er kolleger i en kontekst, og at den kontekst altså ikke er længere. Erkend at det er slut med mindre der er tale om rigtige venskaber, lyder erhvervspsykologens kontante råd. Selvfølgelig skal man ikke holde sin omsorg og medfølelse tilbage, lige når fyringen er sket. Skriv mailen med tak for et godt samarbejde, og jeg kommer til at savne dig. Men lad være med at nurse eller beskytte den fyrede. Det mener jeg er mangel på respekt. TILVÆRELSEN ER INGEN VATÆSKE En fyring giver et knæk på selvværdet, hvad kan man gøre for at forebygge det? Det tror jeg slet ikke man kan. Lad være med at bruge tid på at prøve at forebygge. Det er langt bedre at forsøge at komme overens med, at det er sket, og at den fyring er blevet en del af dine erfaringer på arbejdsmarkedet og en del af din historie. Fortæl dig selv igen og igen om nødvendigt at den slags sker. Nogen braste ind i mig. It is out off my control. Tænk i stedet over, hvad du gerne vil have med fra hylderne på den arbejdsplads, som du forlader, og lad så resten blive tilbage. Skriv dine valg ned og lad dem være pejlemærker fremover. Hvad er du glad for, at du er sluppet for? Tænk tre måneder frem. Hvad kan lade sig gøre de næste tre måneder? Hvad skal jeg have styr på? Man må jo også besinde sig på, at tilværelsen ikke er en beskyttet vatæske, og vi har jo heldigvis et økonomisk sikkerhedsnet her i landet. Det gør rigtig ondt at blive fyret, og det skal man have respekt for. Men langt de fleste finder et nyt job, knytter sig til nye kolleger og bliver mindst lige så glade for det, som de var for det sted, de blev fyret fra. HJÆLPEPAKKE TIL AFSKEDIGEDE Erhvervspsykolog Kit Sanne Nielsen foreslår arbejdspladserne at lave en hjælpepakke, som kan hjælpe afskedigede medarbejdere med at komme videre. Pakken kan indeholde: Fire til seks samtaler med en coach, der kan rådgive og sparre om outplacement Ved massefyringer kan virksomheden stå for tre-fire netværksmøder, som skal foregå ude i byen Tillidsrepræsentanterne tilbydes et kursus i psykologisk førstehjælp, der forbereder dem på, hvordan mennesker reagerer i en fyringssituation, og hvordan de kan støtte et menneske i sådan en proces. 7

8 TEMA: MASSEAFSKEDIGELSER FLASKEHALSEN PEGER AF ANNA DALSGAARD, HVORFOR MIG? LINE BERG HAR OPLEVET TO FYRINGSRUNDER. ANDEN GANG BLEV HUN SELV AFSKEDIGET For snart tre år siden blev Line Berg headhuntet til en mellemstor privat virksomhed. Halvandet år senere blev hun afskediget i en stor afskedigelsesrunde. Det var den anden afskedigelsesrunde, mens hun var ansat. Den første overlevede hun, og det var næsten værre end at blive fyret. OPTAKTEN I efteråret 2008 var der en større afskedigelsesrunde i virksomheden, og stemningen blev ikke rigtig genoprettet og var derfor ikke god. Samtidig kunne vi mærke, at der ikke var opgaver nok, siger Line Berg, som i virkeligheden hedder noget andet. Hun har ønsket at være anonym, og redaktionen er bekendt med hendes rigtige navn. En dag i oktober 2009 blev alle medarbejdere i virksomheden indkaldt til møde, hvor de blev orienteret om, at virksomheden forberedte en større afskedigelsesrunde, og at de ville få nærmere besked inden for højst tre uger. Der var ingen tillidsrepræsentanter i virksomheden men fire medarbejderrepræsentanter, som nu gik i forhandlinger med ledelsen om vilkårene. Der blev også holdt et møde, hvor de respektive faglige organisationer var til stede. Efter cirka halvanden uge fik medarbejderne en mail om, at de alle skulle møde på arbejde næste morgen klokken otte og sidde på deres pladser. Derefter ville de medarbejdere blive ringet op, som skulle afskediges. OPRINGNINGEN Det var selvfølgelig ikke nogen behagelig morgen, og Line Berg blev ringet op. Af en chef hun ikke kendte særlig godt og ikke havde været til møde med før. Hun blev bedt om at møde på hans kontor og fik en kort besked om, at hun var afskediget med den begrundelse, at virksomheden skulle af med et antal medarbejdere. Hun blev fritstillet fra den første følgende måned, fik tilbudt et outplacement-forløb, som var standard for alle de afskedigede, samt tre måneders lønkompensation. Det var meget upersonligt, og der var ikke lagt op til, at jeg kunne stille spørgsmål. Jeg fik besked på at aflevere nøglekort og forlade virksomheden med det samme. Det var ubehageligt. Jeg følge mig næsten som en kriminel, siger hun. Senere kunne de komme tilbage på en bestemt dag og hente deres private ejendele. Medarbejderne havde selvfølgelig behov for at tale sammen, så derfor mødtes de lige efter på en nærliggende café. HVORFOR MIG? Cirka to tredjedele af medarbejderne blev ringet op den morgen, og hun var én af dem. I hendes egen afdeling blev over halvdelen fyret, heriblandt hendes chef. Det var bestemt ikke sjovt, og jeg havde ikke forventet, at det ville blive mig. Og selv om jeg blev fyret i en masseafskedigelsesrunde, havde jeg svært ved at fortælle det til familie og venner. Det er jo ikke noget, man er stolt af, siger Line Berg, som var gravid, da hun blev afskediget, hvilket hun havde gjort ledelsen opmærksom på inden fyringsrunden gik i gang. Derfor tænkte jeg også på, hvornår jeg ville kunne finde et job igen, siger Line Berg, som ringede til DM for at høre, om vilkårene omkring afskedigelsen var i orden. Hun syntes ikke, tilbuddet om tre måneders lønkompensation var nok i betragtning af, at det kunne blive svært at finde et nyt job på grund af graviditeten. DM gik ind i sagen og fremførte, at afskedigelsen var i strid med ligebehandlingsloven og derfor usaglig. DM og virksomheden indgik et forlig, og Line Berg fik seks måneders løn i godtgørelse i stedet for tre. Jeg fik megen støtte fra DM under forhandlingerne om størrelsen af kompensationen. Det var en ubehagelig proces, hvor arbejdsgiveren kom med argumenter om, at jeg ikke var blevet afskediget på grund af graviditeten, men fordi jeg ikke havde de rigtige kompetencer. DM repræsenterede mig i forhandlingerne med arbejdsgiveren, og det var jeg rigtig glad for, siger Line Berg. Desværre tabte hun senere barnet ved en spontan abort. Line Berg fik, lige som de øvrige kolleger i afdelingen, hurtigt job igen, selv om det på grund af finanskrisen var et dårligt tidspunkt. Hun blev ringet op af en konsulentvirksomhed i samme branche, og begyndte tidligt i 2010 i sit nye job. SVÆRT AT BLIVE TILBAGE Da Line Berg blev afskediget, reagerede hun meget naturligt og tænkte: Hvorfor mig? Hvorfor er jeg ikke en af dem, der er tilbage? Men hun har faktisk også oplevet at være en af dem, der er tilbage, da hun har oplevet to fyringsrunder. Og det er ikke let. Faktisk synes hun næsten, det er værre. Jeg følte mig medskyldig. Det kunne jo have været mig i stedet for en af de andre, siger hun og fortæller, at det var en lettelse at høre det, når en af de fyrede fik nyt job. Og det var også svært at komme videre efterfølgende. Stemningen var dårlig og kom aldrig tilbage til udgangspunktet før fyringerne. Der blev heller ikke rigtig gjort noget fra ledelsens side for at rette op på det. Jeg savnede fx noget teambuilding. Men det er måske svært at bruge penge på den slags, når man lige har haft en større afskedigelsesrunde. Så det er en ond cirkel, mener hun. Hun husker også, at mange af de tilbageværende efter anden afskedigelsesrunde hellere ville have været blandt de prikkede end at blive tilbage. Men de fik ikke noget valg. Line Berg er videre. Hun har sit nye job, og det er måden for hende at komme videre på, ligesom erstatningen svarende til seks måneders løn har hjulpet økonomisk. 8

9 FORMANDENS KOMMENTAR ANSTÆNDIGHED OG ETIK EFTERLYSES I DISSE TIDER OPLEVER VI DESVÆRRE STØRRE RUNDER MED AFSKEDIGELSER, BÅDE I KOMMUNER OG PÅ UNIVERSITETERNE Ind imellem kan DM forhindre en afskedigelse, hvis vi bliver involveret tidligt. For en varslet afskedigelse betyder ikke nødvendigvis en reel afskedigelse. DM kan indgå i en dialog med ansættelsesstedet og ofte viser det sig, at årsagen til en varslet afskedigelse bunder i fx strukturelle overvejelser og ikke handler om medarbejderens manglende faglige kompetencer. Vi ser derfor, at en dialog fx kan føre til en omplacering af medarbejderen. I et par nylige eksempler har ledelsen på et universitet ganske enkelt opført sig så uprofessionelt, så afskedigelserne kunne forhindres, fordi ledelse ikke havde fulgt de gængse spilleregler om god forvaltningsetik og fx inddraget den ansatte i beslutningsprocessen, glemt partshøring og begrundet afskedigelserne usagligt. Vi oplever alt for tit, at ledelserne ikke håndterer kommunikationen omkring afskedigelser særligt hensigtsmæssigt. En afskedigelse kan jo i sagens natur aldrig være en god oplevelse for den, det går ud over, men arbejdsgiverne behøver jo ikke at gøre det værre ved at udvise mangel på timing eller empati. Eksemplerne fra HK, hvor man havde oplevet afskedigelser pr. sms grænser jo til det absurde. Tillidsrepræsentanten spiller en afgørende rolle, fordi det ofte er tillidsrepræsentanten, der har kontakten til medlemmet og ledelsen, og dermed kan være med til at sikre, at afskedigelserne foregår på en anstændig og etisk forsvarlig måde. Ordentlig, ærlig og klar kommunikation er altafgørende for, at den enkelte kan komme hurtigt videre efter en afskedigelse Afskedigelser påvirker de afskedigede og også de tilbageværende medarbejdere og de har indflydelse på atmosfæren og stemningen i organisationen. Både afskedigede og tilbageværende medarbejdere vil altid huske den måde, ledelsen har håndteret afskedigelsesprocessen på. En afskedigelsesproces bør altid begynde med at inddrage parterne og først slutte, når de tilbageblevne medarbejdere føler sig trygge i den nye organisation. Og det stiller store krav til ledelsen og inddragelsen af tillidsrepræsentanterne. Derfor er jeg også glad for, at vi i DM er ved at udvikle endnu bedre redskaber til tillidsrepræsentanterne. Blandt andet samler vi en pakke med gode råd og redskaber i forbindelse med afskedigelser. Derudover har vi en helt fast procedure i forbindelse med afskedigelser, som du kan læse mere om på vores hjemmeside 9 LOFT OVER KONTINGENTFRADRAG HVAD BETYDER DET NYE LOFT PÅ FRADRAG FOR FAGLIGT KONTINGENT? Den del af det faglige kontingent, der overstiger kroner er ikke længere fradragsberettiget efter regeringen og Dansk Folkepartis aftale om den danske økonomi frem mod Det betyder, at de medlemmer, som betaler kontingent til DM som fuldtidsansatte, får reduceret fradraget med kroner. Det svarer til, at de skal betale cirka 40 kroner mere i skat om måneden, afhængigt af kommune- og kirkeskatteprocenten, hvor de bor. Ændringen kommer ikke til at berøre kontingentet til arbejdsløshedsforsikringen.

10 LIGELØN RAPPORT AF LIGESTILLINGSKONSULENT TRINE LUND NIGEL FOKUS PÅ LIGELØN ER DER GRUND TIL DET EFTER LØNKOMMISSIONENS RAPPORT? Lønkommissionen offentliggjorde den 31. maj 2010 sin rapport. En af konklusionerne er, at der inden for det offentlige område ikke er signifikante ligelønsproblemer. Kvinder og mænd, der arbejder inden for samme faggrupper og på samme niveau tjener generelt set det samme. Den uforklarlige lønforskel mellem kvinder og mænd ligger mellem nul og tre procent. Samtidig peger Lønkommissionen også på, at uligelønnen i Danmark skyldes, at så få kvinder og mænd rent faktisk laver det samme. Mænd arbejder typisk i brancher, hvor lønnen er høj, kvinder i brancher med lavere løn. Og det er stadig oftest en mand, der beklæder chefposten, og derfor også mænd, der tjener de højere cheflønninger. ANDERLEDES I DET PRIVATE Lønkomissionen har kun set på det offentlige område. På det private område ser billedet anderledes ud for DM ere. Her viser en ny undersøgelse af privatansatte DM ers løn en generel lønforskel på 19 procent. Det svarer til, at mandlige DM ere i gennemsnit tjener kroner mere om måneden end deres kvindelige kolleger. Korrigeret for blandt andet arbejdstid og ledelse er lønforskellen 8 procent for cand.mag.er, mens en kvindelig cand. scient tjener 5 procent mindre end den mandlige kollega. OGSÅ FORSKELLE FOR DM ERE I DET OFFENTLIGE Tidligere tal fra 2009 for DM ere ansat inden for det offentlige viser et samstemmende billede. Blandt offentligt ansatte cand. scient.er er der en gennemsnitlig lønforskel på 11 procent mellem kvinder og mænd og på 7,8 procent blandt cand.mag.er. Tallene er korrigeret for arbejdstid og ledelse. Derfor er det ikke spild af tid, at man som tillidsrepræsentant er opmærksom på, om der skulle være et problem med ligelønnen på den enkelte arbejdsplads. Uligeløn skyldes sjældent et bevidst ønske fra arbejdsgiver side om, at betale de kvindelige medarbejdere mindre. Men ofte er det bare blevet sådan, ud fra fordomme og forskellige forventninger til kvinder og mænd. DET KØNSOPDELTE ARBEJDSMARKED Lønkommissionen peger på, at det kønsopdelte arbejdsmarked er den primære forklaring på de generelle forskelle mellem kvinder og mænds løn. Når fokus er på det akademiske offentlige arbejdsmarked tales der om en vertikal arbejdsdeling. Det betyder, at det primært er mænd, der har ledelsesansvar og beklæder chefstillingerne (også) i det offentlige. Mænd sidder på 77 procent af topchefsposterne i kommunerne, mens tallet er 81 procent i regionerne, og 86 procent inden for statens område. Det kan man læse på Det betyder naturligvis noget for lønnen. DM mener, at kvinder og mænd skal have lige gode muligheder for at forfølge karriereambitioner og for at kapitalisere på uddannelse og evner for ledelse. Derfor lancerer DM i september 2010 nye værktøjer om kvinder og ledelse og karriereveje rettet mod både tillidsrepræsentanter og medlemmer. VÆR OPMÆRKSOM PÅ GLIDENDE ARBEJDSDELING Ligeledes er der god grund til at være opmærksom på den glidende arbejdsdeling på arbejdspladsen. SFI dokumenterede i 2006, at selvom kvinder og mænd har den samme uddannelse, vil kvinderne sandsynligvis ende i en jobsituation, hvor der er ringe udviklingsmuligheder, mens mændene vil ende i en jobsituation med gode udviklingsmuligheder. Forventningerne til kvinder og mænds ageren på arbejdsmarkedet er nemlig stadig bestemt ud fra en forventning om, at manden er hovedforsørgeren, og kvinden er hovedomsorgsgiveren. Forventningerne til kvinder er, at de primært er interesserede i stabile arbejdstider og driftsprægede arbejdsopgaver, så de kan hente børnene i ordentlig tid. Det er forventninger, som både kolleger og chefer har, og som også ubevidst rammer kvinder, FORTSÆTTES 10

11 LIGELØN FORTSAT LØNKOMMISSIONEN PEGER PÅ, AT DET KØNSOPDELTE ARBEJDSMARKED ER DEN PRIMÆRE FORKLARING PÅ DE GENERELLE FORSKELLE MELLEM KVINDER OG MÆNDS LØN der ikke har familiære forpligtelser. De kønsstereotype forventninger til kvinder og mænds præferencer og talent udmøntes i forskellige arbejdsvilkår, forskellige arbejdsopgaver, forskellige stillinger og forskellige lønninger. ULIGE VILKÅR PÅ UNIVERSITETER På universitetsområdet begynder karrieren med en række tidsbegrænsede ansættelser. De mange midlertidige ansættelser inden for undervisning og forskning er en alvorlig hindring for, at kvinder kan kombinere rollen som mor med en karriere. For at sikre reel ligestilling, arbejder DM for at sætte fokus på de ugunstige ansættelsesvilkår og for at forbedre forudsætningerne for, at kvinderne kan gøre karriere. På kandidatuddannelserne er der flest kvindelige studerende. Kvinderne er også godt repræsenteret på ph.d.-niveau, men fra post.doc./adjunkt-niveau og frem sorteres kvinderne fra. Når man når frem til slutstillingerne professoraterne er der kun cirka 10 procent kvinder. Konsekvensen for universiteterne bliver, at den kvindelige del af talentmassen tabes. For familierne er konsekvensen, at fædre fravælger barsel til fordel for konkurrencen om fortsat ansættelse. FORTSAT GOD GRUND TIL FOKUS Der giver god mening som tillidsrepræsentant at se på, om det primært er mændene på arbejdspladsen, som får tildelt de spændende og udviklingsprægede opgaver, og derigennem også får en bedre chance for at bringe sig i position til tillæg og lederstillinger. Der er fortsat grund til at fokusere på, hvordan ligestillingen har det på din arbejdsplads. Nøglen til at undgå løndiskrimination på arbejdspladsen er åbenhed omkring løn, og en lønpolitik, der baserer sig på klare og kønsneutrale kriterier. At sikre ligeløn er arbejdsgiverens forpligtelse. Det er arbejdsgiveren, der bærer bevisbyrden i en eventuel ligelønssag, hvis der ikke er formuleret en klar og kønsneutral ligelønspolitik. Det slår Højesteret fast i en dom fra september På kan du som TR læse mere om, hvad du kan gøre for at arbejde for ligeløn på din arbejdsplads. På kan du downloade kommissionens rapport. 11 NYT VÆRKTØJ TIL KARRIEREUDVIKLING NYT VÆRKTØJ TIL SPECIAL- OG CHEFKONSULENTER Antallet af special- og chefkonsulenter i både stat, kommuner og regioner stiger hastigt. Det gælder ikke mindst for DM erne. Stillingerne som special- og chefkonsulent er ikke bare en titel, et stillingsindhold, et lønniveau og et spørgsmål om arbejdstid, men også samlebetegnelsen for en række karriereveje. Ved OK 2008 blev det aftalt, at der på statens område kan tilbydes særlige karrieresamtaler for konsulenterne. Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen har udviklet værktøjer, som kan tjene som støtte for karriereudviklingen i almindelighed og karrieresamtalerne i særdeleshed. Materialet er udviklet på baggrund af undersøgelser blandt statens konsulenter, herunder mange DM ere. Materialet kan også bruges på det regionale og kommunale område, fx i forbindelse med MUS (medarbejderudviklingssamtaler). Find materialet på

12 MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALEN MUS BETALER SIG GLADE MEDARBEJDERE ER EN MÆRKBAR BONUS, NÅR MUS GENNEMFØRES PÅ EN GOD MÅDE En god MUS (medarbejderudviklingssamtale) øger arbejdsglæden hos de ansatte, og det kan i sidste ende give plusser på virksomhedernes bundlinje. Ifølge den årlige undersøgelse blandt danske medarbejdere, European Employee Index (EEI), har seks ud af ti danske ansatte været igennem en MUS det seneste år. Men der er stor forskel på udbyttet, skriver Arbejdsmiljøviden.dk. Medarbejderne, der har haft en god MUS melder ifølge undersøgelsen om markant højere arbejdsglæde, og det kan ifølge EEI aflæses direkte på virksomhedens bundlinje, da tidligere forskning har vist, at høj arbejdsglæde giver færre sygedage og højere produktivitet blandt de ansatte. DÅRLIG MUS ER VÆRRE END INGEN På en skala fra 0 til 100 ser deltagernes arbejdsglæde sådan ud, ifølge EEI-undersøgelsen: Ingen MUS: 65 Dårlig MUS: 56 Mellem MUS: 73 God MUS: 85 SAMTALER SKAL FØLGES OP Undersøgelsen fremhæver dog også, at det er afgørende, at MUS følges op af konkret handling. En nok så god samtale mister altså værdi, hvis der ikke følges op på den. Derfor kræver gode medarbejderudviklingssamtaler ikke kun forberedelse og nærvær i selve samtalen. Den kræver fokus hele året, konkluderer undersøgelsen. Se hele EEI-rapporten på 75.aspx ARBEJDSMILJØ 12 KVINDER SKIFTER JOB NÅR OMGANGSTONEN BLIVER FOR HÅRD Selvom flest mænd klager over en hård omgangstone på jobbet, er det kvinderne, der oftere skifter arbejdsplads på grund af tonen. Ifølge en rundspørge har knap 20 procent af kvinderne skiftet job på grund af en dårlig omgangstone på jobbet, hvor det samme tal er lige knap ni procent for mændene. Det er også kvinderne, der oftere taler om omgangstonen på arbejdspladsen, og kvinderne, der gør noget for at forbedre den måde, man taler med hinanden på, skriver Magasinet Arbejdsmiljø. KILDE: RUNDSPØRGE FRA ANALYSEBUREAUET WILKE UDFØRT FOR MAGASINET ARBEJDSMILJØ. FAKTA OM OMGANGSTONEN PÅ ARBEJDSPLADSERNE: 18,3 procent oplever ofte eller meget ofte en hård omgangstone på arbejdspladsen. Kønsopdelt er tallet 20,9 procent for mænd og 15,9 procent for kvinder. 13,9 procent oplever, at omgangstonen er blevet mere ubehagelig de senere år. Kønsopdelt er tallet 15,8 procent for mænd og 12 procent for kvinder. 14 procent har skiftet arbejdsplads på grund af omgangstonen på arbejdspladsen. Kønsopdelt er tallet 8,5 procent for mænd og 19,6 procent for kvinder. 31,2 procent siger, at spørgsmålet om omgangstonen ofte eller meget ofte bliver diskuteret på deres arbejdsplads. 42,7 procent af kvinderne siger, at diskussionen har resulteret i ændringer, mens tallet kun er 27,9 procent for mændene. 48,4 procent siger, at de selv ofte eller meget ofte er med til at forbedre omgangstonen på arbejdspladsen. Kønsopdelt er tallet 40,5 procent for mænd og 56,6 procent for kvinder.

13 FAGLIG BREVKASSE FYRINGER OG LØNTILSKUD SPØRGSMÅL På min arbejdsplads vil ledelsen gerne ansætte en person med løntilskud. Det er en nyuddannet, som har været arbejdsløs siden hun blev kandidat for et år siden, så jeg er ikke i tvivl om, at hun vil have gavn af jobbet. Mit problem er bare, at vi er ude i en sparerunde, og der netop er blevet fyret tre kolleger. Jeg synes det virker forkert, hvis man kan fyre almindeligt ansatte og ansætte folk i løntilskudsjob. Hvad siger reglerne og hvad skal jeg gøre? SVAR Du har ret i, at et løntilskudsjob kan være en vej ind på arbejdsmarkedet. Men du har også helt ret i, at der er et problem i at ansatte på ordinære vilkår opsiges, og at der samtidig ansættes folk i jobtræning med løntilskud. Af reglerne for løntilskud fremgår det, at der skal være tale om en nettoudvidelse i antallet af medarbejdere, når virksomheden ansætter en person i jobtræning med løntilskud, og der skal være et rimeligt forhold mellem ansatte med og uden tilskud. Det gælder uanset om det er en offentlig eller en privat virksomhed. Derfor må din arbejdsgiver vente med at ansætte med løntilskud til sparerunderne er overstået, og der igen er luft i budgetterne til at udvide antallet af medarbejdere. LOTTE ESPENHAIN MØLLER, FORHANDLINGSLEDER, LOM@DM.DK 13 SYG I FERIEN SPØRGSMÅL Kære DM. Jeg er tillidsrepræsentant i en kommune, og har et par gange fået spørgsmålet: Hvad man gør, hvis man enten bliver syg umiddelbart inden en planlagt ferie, eller mens man holder ferie? Har man i de to situationer ret til at få sin ferie udskudt, så man kan holde den på et andet tidspunkt? SVAR Kære tillidsrepræsentant. En medarbejder i en kommune, der er syg når ferien begynder, har ret til at få ferien suspenderet. Medarbejderen skal melde sig syg den første feriedag ved arbejdstidens begyndelse, hvis ikke der er andre lokalaftaler omkring sygemelding. Arbejdsgiveren skal, efter at have drøftet det med medarbejderen, fastsætte et nyt tidspunkt for, hvornår medarbejderen kan holde den suspenderede ferie. Hvis en medarbejder først bliver syg, efter at ferien er begyndt, er det som hovedregel ikke muligt at få ferien suspenderet. Sygedagene betragtes derfor som feriedage. Dog kan der i særlige tilfælde laves undtagelser til reglen, hvis arbejdsgiveren skønner, at der er særlige omstændigheder, der taler for det. De særlige omstændigheder kan være, at sygdommens karakter og varighed gør, at medarbejderen ikke har en rimelig mulighed for at udnytte sin ferie, eller hvis sygdommen skyldes, at medarbejderen er kommet til skade på arbejdet. LINDA RYE ESKESEN, KONSULENT, LRE@DM.DK

14 KURSER FOR TILLIDSVALGTE OPTIMER DIN VIDEN FOR NYVALGTE TR ER GRUNDUDDANNELSE DM S GRUNDUDDANNELSE FOR NYE TILLIDSVALGTE BESTÅR AF TRE ELEMENTER: EN INTRODUKTIONSDAG, SOM ER ET VALGFRIT TILBUD, HVOR DU BLIVER INTRODUCERET TIL DM OG TILLIDSHVERVET SAMT TO GRUNDKURSER, HVOR DU FÅR EN GRUNDIG INDFØRING I TILLIDSREPRÆSENTANTENS OPGAVER OG UDFORDRINGER INTRODAG FOR NYE TILLIDSVALGTE INDHOLD Introduktionsdagen giver dig svar på disse spørgsmål: Hvad er en tillidsrepræsentants vigtigste opgaver? Hvad forventes af dig og hvem forventer det? Hvad er vigtigt at vide om DM og DM s politik? Hvor kan jeg hente hjælp og rådgivning? Hvilke tilbud har DM til tillidsrepræsentanterne? TID OG STED 14. oktober kl i DM på Frederiksberg GRUNDKURSUS 1 for nye TR er på private arbejdspladser INDHOLD Forhandlingstræning Gennemgang af, hvad relevante love kan bruges til, når kollegernes interesser skal varetages Hvad kan lønstatistikker bruges til? Hvad kan en overenskomst indeholde, og hvordan kan vi måske få en? Hvilke muligheder giver loven om de ansattes ret til information og høring? 14 GRUNDKURSUS 1 for nye TR er på offentlige arbejdspladser TID OG STED 7. oktober kl oktober kl i Høje Taastrup INDHOLD Forhandlingstræning De offentlige lønsystemer DM s politik TR s opgaver TR s redskaber. TID OG STED 31. august kl september kl i Middelfart. 26. oktober kl oktober kl i Middelfart GRUNDKURSUS 2 for nye TR er på private og offentlige arbejdspladser INDHOLD Overblik over personalepolitiske temaer Forhandlingsøvelse om samspillet mellem kollegernes holdninger og ønsker på den ene side, og ledelsens mål og muligheder på den anden Gode råd om budgetindsigt Hvilke regler bestemmer mulighederne for et bedre arbejdsmiljø Engagement/kvalitet/arbejdstid/overarbejde/stress/ udbrændthed dilemmaer og redskaber. TID OG STED 7. september kl september kl i Vejle 2. november kl november kl i Vejle FORTSÆTTES

15 KURSER FOR TILLIDSVALGTE FORTSAT FOR ERFARNE TR ER OVERBYGNING OVERBYGNINGSKURSERNE HENVENDER SIG TIL TILLIDSVALGTE, DER HAR GENNEMGÅET DM S GRUNDUDDANNELSE FOR TILLIDSVALGTE ELLER EN TILSVARENDE GRUNDUDDANNELSE. DOG HAR TILLIDSREPRÆSENTANTER OG SUPPLEANTER PÅ PRIVATE OG OFFENTLIGE ARBEJDSPLADSER SAMT KLUBFORMÆND OG KONTAKTPERSONER PÅ DET PRIVATE OMRÅDE FORTRINSRET KONFLIKTHÅNDTERING FORHANDLINGSTRÆNING INDHOLD Hvornår er en konflikt en konflikt? og hvornår skal jeg som TR blande mig? Kernepunkter i konflikthåndtering Træning i ikke at tage andres konflikter på sig, men i stedet bidrage til, at de beholder konflikten og arbejder videre med den At lytte og høre de reelle behov bag konflikten Træne mødet med en person i konflikt Træne mødet, hvor man som TR mødes med modstand Kortlægge konflikter hvor flere er involveret og kunne skelne, hvilken form for konflikthåndtering, der vil være hensigtsmæssig. INDHOLD Demonstration af de enkelte forhandlingsfasers betydning Overblik over den teoretiske baggrund for forskellige forhandlingsteknikker Forhandlingsøvelser Udveksling af erfaringer mellem deltagerne Analyse af deltagernes gode og dårlige erfaringer. TID OG STED 14. september kl september kl i Middelfart 15 TID OG STED 28. september kl september kl i Vejle FLERE KURSER På finder du flere kurser samt uddybende kursusbeskrivelser. TILMELDING Du tilmelder dig via DM s hjemmeside Du er altid velkommen til at kontakte kursussekretær Lonni Bergsbo, hvis der er noget, du er i tvivl om, lb@dm.dk, telefon NYVALGTE TILLIDSVALGTE Lone Jakobi Sørensen, Region Midtjylland, Center for Kvalitetsudvikling, TR Carl Gustav Johannsen, Danmarks Biblioteksskole, TR-S Else-Marie Heinsvig, Retskemisk Afdeling, Retsmedicinsk Institut, SR Jimmy Harder, Metropol Læreruddannelsen, TR Charlotte Reusch, Metropol Læreruddannelsen, TR-S Dorte Rievers Bindslev, Ligestillingsafdelingen u/minister for Ligestilling, TR Camilla Torp Olsen, SOS-Børnebyerne, TR TR = TILLIDSREPRÆSENTANT TR-S = SUPPLEANT FOR TILLIDSREPRÆSENTANT SR = SIKKERHEDSREPÆSENTANT