Implementeringsmodellen. Overblik, struktur og begreber til implementering af monopolbruddet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Implementeringsmodellen. Overblik, struktur og begreber til implementering af monopolbruddet"

Transkript

1 Implementeringsmodellen Overblik, struktur og begreber til implementering af monopolbruddet

2 Indhold Indledning... 3 Succesfuld implementering... 3 Implementeringsmodellen... 4 Modellens hovedopgaver... 8 Hovedopgave 1: Drift og support Hovedopgave 2: Kontrakt-, indkøbs- og leverandørstyring Hovedopgave 3: Projektstyring Hovedopgave 4: Strategi Hovedopgave 5: Kommunikation Hovedopgave 6: Gevinstrealisering Hovedopgave 7: Sagsklargøring/-oprydning Hovedopgave 8: Kompetenceudvikling Hovedopgave 9: Arbejdsgange og organisering Hovedopgave 10: Go-live Hovedopgave 11: It-miljø og infrastruktur Hovedopgave 12: Konfiguration Hovedopgave 13: Integrationer og snitflader Hovedopgave 14: Konvertering og migrering Hovedopgave 15: Test og prøver Hovedopgave 16: Idriftsættelse af løsningen

3 Indledning KOMBIT har hermed fornøjelsen at præsentere en fælleskommunal implementeringsmodel, der strukturerer og systematiserer, hvad en kommune skal håndtere i et implementeringsforløb for at opnå en succesfuld implementering af en fælleskommunal it-løsning. En fælleskommunal it-løsning er en it-løsning, der skal bruges af alle kommuner i Danmark. KOMBIT har udviklet implementeringsmodellen for at sikre en fælles ramme, begreber og kommuneperspektiv på implementeringen. Implementeringsmodellen er udgangspunktet, når KOMBIT frem over kommunikerer og arbejder med implementering af løsningerne i monopolbruddet. Strukturen i implementeringsmodellen anvendes ved præsentationen af SAPA-, KY- og KSD-opgaver i KIGO, der er det opgave- og opfølgningsværktøj, der skal understøtte kommunernes implementering af monopolbruddet. KOMBIT lancerer implementeringsmodellen samtidig med KIGO. Modellen skal kvalificeres på baggrund af monopolbrudsprojekternes erfaringer, input fra kommunerne og konsulenter, der arbejder med implementering i kommunerne. Implementeringsmodellen og KIGO supplerer hinanden. Hvor implementeringsmodellen er overordnet, generel og uforpligtende, er KIGO konkret, specifik og forpligtende. I KIGO er der et kommunal fokus, men afgrænsningen af opgaver afspejler, hvad der i et KOMBIT/fælleskommunalt perspektiv er nødvendigt at følge op på for at sikre succesfuld udrulning af løsningerne til alle kommuner. Implementeringsmodellen omfatter alle hovedopgaver, der er væsentlige for at implementeringen set i et kommunalt perspektiv er succesfuld, uanset om KOMBIT understøtter løsningen af hovedopgaven eller ej. Implementeringsmodellen og KIGO vil i fællesskab afløse Kommunernes drejebog for monopolbruddet. Modellen kan bruges uafhængig af kommunernes forskellighed i størrelse, organisering, beslutningsstrukturer mm. Det er helt op til den enkelte kommune at vurdere og beslutte, om og hvordan implementeringsmodellen skal anvendes lokalt. Kommunernes nytteværdi af implementeringsmodellen isoleret set afhænger bl.a. af, i hvilket omfang kommunen har egne etablerede modeller og værktøjer, der bibringer overblik og understøtter implementeringen af it-løsninger. KOMBIT håber, at kommunerne bl.a. som følge af fælles struktur og begreber, vil opleve en tættere koordinering og sammenhæng på tværs af projekterne i monopolbruddet, så det er tydeligt, når der kan bygges på allerede gjorte erfaringer ex fra en netop overstået implementering af en af løsningerne i monopolbruddet. Notatet supplerer Implementeringsmodellen kort og godt. Notatet er målrettet kommunens programledere, projektledere eller andre, der ønsker at fordybe sig og kan læses i sammenhæng eller bruges som opslagsværk. Succesfuld implementering Det er kommunens ansvar at forberede og løse implementeringsopgaver. KOMBIT bidrager efter princippet om hjælp-til-selvhjælp med tiltag, der skal gøre det lettere for kommunerne og samtidig sikre styr på den samlede implementering til alle kommuner. Det er op til kommunen at fastlægge ambitionsniveauet for implementeringen og brugen af it-løsningen. Den bistand KOMBIT giver kan bruges uafhængig af ambitionsniveau, kommunernes forskellighed i størrelse, geografik, organisering, beslutningsstrukturer og processer mm. 3

4 KOMBIT betragter implementeringen som succesfuld, når kommunen får det bedst mulige grundlag for at realisere egen business case for brugen af løsningen. Fokus på gevinstrealisering afspejler, at fælleskommunale it-løsninger typisk er begrundet i klare forventninger om, at digitaliseringen skaber værdi i kommunerne, enten i form af effektiviseringer eller ved på sigt at skabe en ny og bedre understøttelse af kommunernes forretning, som det ex er tilfældet for etableringen af ny fælleskommunal rammearkitektur og ved monopolbruddet. Værdien kan også være at forebygge opgaveflytning ex fra kommunerne til regioner/staten. Succesfuld implementering forudsætter endvidere, at implementeringen sker på en sådan måde: At kommunen har sikker forretningsmæssig drift under og efter implementeringen At kommunen kan budgettere, controlle, planlægge og styre egen indsats At kommunen effektivt kan implementere løsningen. Implementeringen af en ny it-løsning er en kompleks opgave, der er tidsafgrænset og samtidig forudsætter inddragelse og samarbejde på tværs af kommunens almindelige organisering. Det er ikke mindst tilfældet i relation til monopolbruddet. Der er brug for koordinering og sammenhæng. KOMBIT anbefaler, at kommunen styrer implementeringen som et projekt, udpeger projektleder og etablerer egen projektorganisation. Projektindfaldsvinklen skal sikre nødvendig ledelsesfokus, beslutningskompetence, styring og fremdrift i implementeringsforløbet. Hvor projektlederen fokuserer på tid, ressourcer og kvalitet, fokuserer den der leder forandringer på mennesker, processer og værktøjer. Forandringsledelse omfatter opmærksom på, hvordan medarbejderne m.fl. reagerer på de forandringer, som løsningen bibringer. Det er forandringslederens opgave at reagerer og handle, hvis der opstår modstand mon implementeringsforløbet og løsningen. Det vil typisk være ledelsen tæt på medarbejderne, der har ansvaret for at bedrive den nødvendige forandringsledelse. En anden væsentlig forudsætning for succesfuld implementering er tydelig og synlig ledelse, der aktivt håndterer de menneskelige aspekter i de forandringer, som introduktionen af ny it/digitalisering afstedkommer. Nye it-løsninger betyder ændringer i organisering, arbejdsgange og for den enkelte medarbejder betyder det ændringer i måden, opgaver skal løses på, at opgaver falder bort og tilføjes. Eksisterende rutiner skal aflæres og nye skal etableres. Det kræver ressourcer og kan i visse tilfælde afføde en vis modstand. Forandringsledelse handler om at erkende behovet for forandringen og gøre, hvad der er nødvendigt for at føre forandringen ud i livet på en for kommunen hensigtsmæssig måde. Forandringsledelse er helt central. For at understøtte kommunernes succesfulde implementering har KOMBIT bl.a. udviklet den kommunale implementeringsmodel og anskaffet KIGO. Implementeringsmodellen Implementeringsmodellen giver et overordnet overblik over det samlede implementeringsforløb fra kommunens beslutning om tilslutning og til løsningen er blevet en naturlig del af den daglige opgaveløsning. Implementeringsmodellen skal understøtte, at kommunen får en succesfuld implementering af en fælleskommunal it-løsning. Det specielle for fælleskommunale it-løsninger i forhold til løsninger kommunen selv anskaffer er, at KOM- BIT/It-leverandøren varetager opgaver, kommunen normalt selv skulle løse. Modellen er i den forstand specifik for samarbejdet mellem KOMBIT og kommunerne. Herudover er det særlige ved fælleskommunale itløsninger, at der er gensidig afhængighed mellem kommunernes implementeringsforløb. 4

5 Fokus Ved implementering forstås de aktiviteter og processer der udføres for at sikre at kommunens menneskelige, tekniske og strukturelle ressourcer udvikler og bevæger sig i en bestemt og ønsket retning. I implementeringsmodellen opdeles kommunens implementeringsforløb i fem faser 1. Opdelingen på og fokus i faserne er illustreret i figur 1. Fase 0: Tilslutning Fase 1: Initiering Fase 2: Forbedelse Fase 3: Ibrugtagning Fase 4: Forankring Handlinger der leder frem til kommunens beslutning om tilslutning til fælleskommunal it-løsning Handlinger der leder frem til projektets godkendelse, løsningens gevinstliggørelse og projektets/ løsningens finansiering Handlinger der sikrer, at kommunen forbereder sig både organisatorisk og teknisk og herved bliver klar til ibrugtagning af løsningen (go-live) Handlinger der sikrer, at forretningen ibrugtager løsningen og så hurtigt som muligt etablerer normal drift i relation til brugen af løsningen. Handlinger der udføres med henblik på at sikre, at løsningen forankres i forretningsområdets hverdag og hvor almindelig drift/support dækker kommunens behov relateret til løsningen. Figur 1: Implementeringsmodellens faser Det overordnede formål med en fase er at skabe det bedste grundlag for den kommende fase. Der er altså en gensidig afhængighed faserne imellem. I teorien er faserne gensidigt udelukkende og følger efter hinanden. I praksis kan der være brug for at genbesøge opgaver/aktiviteter fra tidligere faser. Det skal bemærkes, at Fase 0: Tilslutning er afsluttet i relation til monopolbruddet. Faseovergange skaber naturlige anledninger for vurdering og tjek af kommunens parathed til faseovergang og er derfor centrale set i et fælleskommunalt perspektiv. I takt med at afklaringsfaserne i monopolbrudsprojekterne afsluttes og der kommer mere kød på, hvad kommunerne skal gøre hvornår, udarbejdes tjeklister for faseovergange relateret til hvert projekt. Når kommunen forholder sig til en tjekliste, fremkommer et tjek på kommunens parathed til overgang til næste fase. Tjekpunkterne vil typisk blive udformet som opgaver i KIGO. Specielt Fase 2: Forberedelse, er både i varighed og omfang omfattende. Herudover er fase 2 særligt kritisk i forhold til implementeringen af en ny it-løsning i alle kommuner, da idriftsættelsen af løsningen sker her. Fasen vil typisk blive specificeret og underinddelt i relation til den specifikke it-løsning, så KOMBIT og kommunerne undervejs i fase 2 kan tjekke, at forberedelsen forløber som planlagt. Hver fase har sine kendetegn i forhold til fokus, involverede aktører, effekter (outcome), produkter (output), indsats, behov mm. Fasernes kendetegn beskrives nærmere i dette afsnit hvor der også redegøres for, hvad 1 Lynne Markus og Cornelis Tanis: The Enterprise System Experience From Adoption til Succes. Fase 0: Tilslutning er tilføjet, så modellen beskriver implementeringen af en fælleskommunal løsning. 5

6 Effekt (outcome) Aktører der kendetegner overgangen mellem de forskellige faser. Disse kendetegn gør det muligt at skelne faserne fra hinanden, er nærmere beskrevet i tabel 1 nedenfor. Tabel 1: Fasernes kendetegn Fase 0: Tilslutning Fase 1: Initiering Fase 2: Forberedelse Fase 3: Ibrugtagning Fase 4: Forankring Beslutning om at tilslutte sig en fælleskommunal eller -offentlig it-løsning Beslutninger om at igangsætte implementeringen af løsningen og etablering af veldimensioneret projekt og en fornuftig business case Strategisk, taktisk og operationel forberedelse der skal sikre at kommunen effektivt og jf. plan kan idriftsætte løsningen og er klar til go-live/ibrugtagning af løsningen, herunder at brugerne accepterer løsningen Normal drift med rutinemæssig brug af løsningen opnås inden for rimelig tid, omkostninger og med ønsket effekt, så forretnings-/forvaltningsområdets behov opfyldes. Kommunen har forbedret grundlaget for at understøtte og løse opgaver på det forretningsområde, hvor løsningen anvendes. Kommunen fastholder sin teknologiske og forretningsmæssige fleksibilitet med henblik på fremtidig udvikling Topledelse og ledelsen fra det forretnings-/forvaltningsområde som løsningen vedrører. (Tilslutningen vil ofte også blive behandlet politisk) Topledelse og ledelse fra det forretnings/forvaltningsområde, som løsningen vedrører Projektet, ledelse fra det forretnings- /forvaltnings-område, som løsningen vedrører, it-/digitaliserings-afdelingen, trænere/undervisere. Ledere, brugere og superbrugere på det forretnings-/forvaltnings-område, som løsningen vedrører og it-/digitaliseringsafdelingen (drift/support) Det samlede forretnings-/forvaltningsområde som løsningen vedrører og it- /digitaliserings-afdelingen (drift/support). Topledelsen i relation til gevinstrealisering 6

7 Succeskriterier Succes forekommer når/hvis: For hver fase kan der konkretiseres egentlige succeskriterier, jf. tabel 2. Hovedopgaverne, der specificerer faserne, skal bl.a. understøtte, at kommunerne handler på en sådan måde, at forudsætninger for succesfuld implementering opfyldes. Tabel 2: Succes i implementeringsforløbet 2 Fase 0: Tilslutning Fase 1: Initiering Fase 2: Forberedelse Fase 3: Ibrugtagning Fase 4: Forankring Specifikation mangler/udestår Topledelsens involvering Solid vurdering af forretningsmæssige forudsætninger og behov, God forståelse af løsningens kapacitet og begrænsninger Omhyggelig konstrueret business case som er godt kommunikeret til relevante aktører Investering Deltagelse og inddragelse af forskellige interessenter/ aktører Tekniske ressourcer, metodikker og ekspertise Projektstyring, leverandørstyring og interessent-håndtering Ekspertise om organisatorisk forandringsledelse Kompetence og erfarne it-specialister og projektdeltagere Uddannede brugere At løsningen er velkonfigureret og integreret Arbejdsprocesser/- arbejdsgange ændres Allokering af ekstra menneskelige, finansielle og tekniske ressourcer så man er i stand til løse problemer der opstår ved ibrugtagning Ledelsen er forpligtet til at realisere gevinsterne Virkninger tilskrives brugen af løsningen System, teknisk infrastruktur, forretnings-processer (arbejdsgange) og menneskelige ressourcer er tilstrækkelig fleksible til at tilpasse sig ændret forretningsmæssige forudsætninger Tilstrækkelige ressourcer allokeres til at fastholde og udvikle løsningen, tekniske infrastruktur og kompetencer Beslutning om tilslutning er bredt forankret ledelsesmæssigt og i det forretningsområde, som løsningen vedrører og Beslutningen om tilslutning til den fælleskommunale itløsning er kommunikeret til relevante aktører i kommunen Topledelsen og forretningsområdets ledelse træffer solide beslutninger om investering i løsningen og sørger for, at organisationen er gearet til at kunne effektuere de trufne beslutninger Projektet eksekverer solid projektplan og reagerer relevant på menneskelige og tekniske udfordringer, der opstår undervejs i projektet eller Projektet passende modificerer og tilpasser projektplanen, så den passer til ændret forretningsmæssige og organisatoriske forudsætninger Forberedelsen har sikret, at organisationen er klar til at acceptere og anvende løsningen, relateret infrastruktur, der har tilstrækkelig kvalitet til at opfylde forretningens behov eller Passende foranstaltninger iværksættes for effektivt og hurtigt at løse tekniske og organisatoriske problemer der opstår ved golive Gevinster fra brugen af løsningen kombineret med gunstige konkurrencemæssige betingelser og Den fremtidige udvikling af løsningen og relateret infrastruktur er godt forvaltet 2 Lynne Markus og Cornelis Tanis: The Enterprise System Experience From Adoption til Succes. Succeskriterier for fase 0 er tilføjet i forhold til kilden. 7

8 Modellens hovedopgaver Implementeringsforløbet er specificeret i 16 hovedopgaver. En hovedopgave er en samling af opgaver/aktiviteter en kommune skal håndtere for at opnå en succesfuld implementering af en fælleskommunal it-løsning. Hovedopgaverne afspejler, at implementeringen sker i samarbejde med KOMBIT/It-leverandøren. Der er opgaver, som KOMBIT/it-leverandøren varetager for kommunerne ex udvikling af løsningerne i monopolbruddet, der derfor ikke fremgår af modellen. Modellen understøtter en konkret ansvars- og arbejdsfordeling mellem KOMBIT/It-leverandøren og kommunerne. De 16 hovedopgaver har forskellig varighed, tyngde og indhold. De hovedopgaver, der løses specifikt for at implementere løsningen, gennemgår en udvikling med henholdsvis strategisk, taktisk og operationel fokus. Hovedopgaven vil afhængig af om fokus er strategisk, taktisk eller operationel have forskellige kendetegn, involvere forskellige aktører og bibringe forskellige typer af effekt/outcome og produkter/output. Bevidsthed om fokus i hovedopgaven kan derfor positivt bibringe input til, hvad opgaven kræver på det konkrete tidspunkt. Der vil være forskel på hovedopgavernes indhold afhængig af, om det er en forretningskritisk løsning med cut-over i forhold til eksisterende løsning eller en løsning, hvor implementeringen er gradvis i kommunens eget tempo. Hovedopgaverne bliver konkretiseret i relation til de specifikke it-løsninger. De opgaver, kommunerne kan/skal udføre, vil i hovedreglen fremgå af KIGO og her omfatter beskrivelsen også bud på opgavens varighed, rækkefølge, fremgangsmåde/metode, udfører, involverede aktører mm. Når hovedopgaverne i det følgende konkretiseres i opgaver/aktiviteter, er der kun tale om eksempler på, hvad hovedopgaven kan omfatte. Det skal bemærkes, at specifikationen af hovedopgaver forventes kvalificeret i takt med, at hovedopgaverne konkretiseres i relation til løsningerne i monopolbruddet. Hovedopgaverne er i hovedreglen gensidigt udelukkende. To hovedopgaver bryder med dette princip og afgrænses fra de øvrige tidsmæssigt nemlig hovedopgave 10:Go-live og Hoveopgave 16:Idriftsættelse af løsningen. Der er hovedopgaver, der optræder i flere faser og andre, der kun forekommer i en eller få faser. Det er illustreret i skema 1 på de næste sider, hvor det fremgår, i hvilke faser der er aktive kommunale opgaver i hovedopgaven. 8

9 Projekt Organisatorisk implementeirng Skema 1: Hovedopgaverne og modellens faser Nr. Hovedopgaver Beskrivelse af hovedopgaven Modellens faser F0 F1 F2 F3 F4 Uafhængige opgaver 3 1 Drift og support Samling af opgaver/aktiviteter der skal sikre, at kommunen forbereder situationen, hvor løsningen er taget i brug og overgår til almindelig drift/support. Herunder opgaver/aktiviteter der overleverer løsningen til forretningsområdet og it-/digitaliseringsafdelingen, så ansvaret for drift, vedligeholdelse og videreudvikling af løsningen og relateret infrastruktur er klart placeret og håndteres i et omfang, der dækker kommunens behov 2 Kontrakt-, indkøbs- og leverandørstyring En samling af opgaver/aktiviteter der handler om at sikre løbende og overordnet styring af leverandører i forbindelse med indkøb, udbud og kontrakter. Indkøbsstyring er styring af, hvad der indkøbes, hvor det indkøbes, hvordan og hvorfor det indkøbes inkl. de beslutningsprocesser, der følger forud for et indkøb og beslutningen om, hvor og hvordan der indkøbes 3 Projektstyring Samling af opgaver/aktiviteter såsom planlægning, uddelegering, overvågning og styring af alle aspekter af et projekt og motivering af alle involverede med henblik på at opnå projektets mål i form af præstationsmål for tid, udbytte, omfang, risici, omkostninger og kvalitet 4 4 Strategi En samling af opgaver/aktiviteter der handler om at sikre, stillingtagen, retning og rammer for kommunens tilslutning til, implementering og brug af løsningen, så brugen af løsningen understøtter kommunens opgavevaretagelse. Herudover skal opgaverne sikre at kommunens strategier opdateres, hvis den nye løsning rummer forbedringspotentialer, som kommunen ønsker at udnytte bredere. Opgaverne skal sikre, at den ny løsning ses i sammenhæng med kommunens samlet systemlandskab og opgavevaretagelse 5 Kommunikation En samling af opgaver/aktiviteter der skal sikre, at information og viden om processen, løsningen og brugen af 3 Herved forstås hovedopgaver, der varetages løbende og som i princippet er uafhængige af implementeringsforløbet. Hovedopgaverne er del af modellen, da implementeringen af en fælleskommunal it-løsning føder specifikke opgaver til de to hovedopgaver. 4 Kilde: PRINCEII 9

10 Teknisk implementering Implementering Skema 1: Hovedopgaverne og modellens faser Nr. Hovedopgaver Beskrivelse af hovedopgaven Modellens faser F0 F1 F2 F3 F4 løsningen er formidlet til alle relevante aktører og som herved understøtter en bevidst håndtering af interessenter, så relevante aktører accepterer løsningen 6 Gevinstrealisering En samling af opgaver/aktiviteter der handler om at skabe grundlaget for, at kommunen får identificeret potentielle gevinster, gevinsternes forudsætninger, gennemført processer, der understøtter en systematisk opfølgning, så gevinsterne realiseres og endeligt får målt/eftervist hvilke gevinster, brugen af løsningen har givet 7 Sagsklargøring/- oprydning En samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at data, sager og dokumenter er klar til at blive vist i index er i støttesystemerne eller flyttet fra eksisterende til ny løsning jf. persondataloven og god forvaltningsskik 8 Kompetenceudvikling En samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at ledelsen og medarbejderne (menneskelige ressourcer i kommunen) har de fornødne kompetencer til at kunne implementere og anvende løsningen 9 Arbejdsgange og organisering Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at tilpasse og optimere eksisterende organisering og arbejdsgange til den nye løsning og som typisk er en forudsætning for, at kommunen får realiseret potentielle gevinster som løsningen giver 10 Go-live Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres i en kortere og nærmere afgrænset periode med henblik på at sikre, at en eller flere afdelinger i kommunen tager løsningen i brug. Go-live afgrænses til de første 7-10 arbejdsdage, hvor der bør være allokeret ekstra ressourcer til at sikre en hurtig og effektiv problemløsning af de udfordringer, der opstår, når der kommer brugere på løsningen 11 It-miljø og it-infrastruktur Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at it-infrastrukturen vedligeholdes og tilpasses, så den understøtter de forretningsmæssige behov, it-strategien og de forretningskritiske løsninger. Helt konkret skal opgaver/aktiviteter medvirke til, at kommunen lever op til de krav, nye løsninger stiller kommunes it-miljø herunder krav fra rammearkitekturen og den funktionalitet, der skal understøttes for anvendelse heraf (ex Identity Provider (IdP)) 10

11 Skema 1: Hovedopgaverne og modellens faser Nr. Hovedopgaver Beskrivelse af hovedopgaven Modellens faser F0 F1 F2 F3 F4 12 Konfigurering En samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at den nye løsning fungerer i den kommunale kontekst og brugerne kan tilgå løsningen 13 Integrationer og snitflader 14 Konvertering og migrering Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at den nye løsning fungerer i samspillet med andre løsninger og kan vise data, eksportere/importere relevante data/funktionalitet fra andre løsninger En samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at data, sager og dokumenter korrekt overføres fra eksisterende løsning til den ny løsning og/eller andre løsninger, hvis der ikke er et en-til-en forhold mellem den eksisterende og nye løsning 15 Test og prøver Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at kommunen har sandsynliggjort, at elementer af den nye løsning og/eller koncepter relateret til den nye løsning fungerer i praksis 16 Idriftsættelse af løsningen Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres i en afgrænset periode på ca arbejdsdage for at få løsningen op og køre i teknisk forstand og udfasning af eksisterende løsninger ved cut-over Hovedopgave 1: Drift og support Drift vedrører den daglige vedligehold af løsningerne og relaterede it-infrastruktur. Support dækker aktiviteter såsom daglig support af brugerne, prioritering og afhjælpning af hændelser (problemer/fejl), information til brugerne om opståede hændelser og utilgængelighed i systemerne og uddannelse af brugerne i anvendelsen af den nye løsning. Drift og support findes i relation til al etableret it/digitalisering og er derfor i nogen grad uafhængig af implementeringen af en specifik ny it-løsning. Der er dog konkrete opgaver, der følger af implementeringen af en fælleskommunal it-løsning og som specifikt handler om forberedelse og overlevering af løsningen fra projektet til drift/support. Det er denne del, der fokuseres på i specifikationen af hovedopgaven. At sikre at drift/support involveres relevant undervejs i implementeringen, så grundlaget for en systematisk og god overlevering fra projektet til drift/support etableres. Eksempler på opgaver/aktiviteter Udpeg systemejer, Involver drift og support, Fastlæg proces/procedure for fejlhåndtering, Konkretiser roller og ansvar, Fastlæg proces/procedure for ændringshåndtering, Overlever it-løsningen til drift, Overlever brugersupport til support. 11

12 Hovedopgave 2: Kontrakt-, indkøbs- og leverandørstyring Kontraktstyring vedrører den daglige administration af kontrakter. Dette dækker opfølgning på kontrakter, økonomisk såvel som funktionelt, konfliktløsning samt en løbende overvågning af hvilke kontrakter, der skal genudbydes, genforhandles eller fornyes hvornår. Leverandørstyring er den løbende og overordnet styring af leverandører i forbindelse med indkøb, udbud og kontrakter. Indkøbsstyring er styring af hvad der indkøbes, hvor det indkøbes, hvordan og hvorfor det indkøbes inkl. de beslutningsprocesser, der følger forud for et indkøb og beslutningen om hvor og hvordan, der indkøbes. Kontrakt- og leverandørstyring varetages løbende og er derfor i nogen grad uafhængig af implementeringen af en specifik ny it-løsning. Der er dog konkrete opgaver, der følger af monopolbruddet, bl.a. fordi monopolbruddet skal bibringe en gennemsnitlig reduktion af it-omkostningerne på 25 %. At sikre, at kommunen har overblik over aktuelle kontrakter, kontrollerer og styrer aktive kontrakter, så kommunen kan optimere leverandørstyringen ved indkøb og i kontraktperioden. Eksempler på opgaver/aktiviteter Leverandøroversigt: Udpeg kontraktstyringsansvarlig, Identificer eksisterende kontrakter, Registrer kontrakter, Gennemgå kontrakter, Gennemgå kontrakter med dominerende leverandører, skab overblik over prisudvikling, Stil krav til leverandører. Kontraktstyring: Nedsæt leverandørstyringsudvalg, Gennemgå centrale kontraktregistre, Etabler en standard proces for statusmøder og opfølgning, Etabler samarbejdsorganisation, Planlæg opfølgningsmøder, Udpeg it-controller, Gennemgå fakturer, Stil faktureringsmæssige krav til leverandører, Overvåg forbrug på og uden for kontrakter, Dokumenter uhensigtsmæssige kontraktforhold Udbudsplanlægning og processer: Udpeg strategisk it-indkøber, Skabe overblik over kommende it-relaterede udbud, Skab overblik over nationale og fælleskommunale initiativer, Nedsæt porteføljeudvalg, Udarbejd udbudsplan, Etabler standardproces for udbud Hovedopgave 3: Projektstyring Projektstyring handler om at planlægge, uddelegere, overvåge og styre alle aspekter af et projekt og motivere alle involverede parter med henblik på at opnå projektets mål i form af præstationsmål for tid, udbytte, omfang, risici, omkostninger og kvalitet. 5 KOMBIT er ved specifikation af hovedopgaven inspireret af projektstyringsmetoden PRINCEII, så grundlaget er standardiseret, gennemprøvet og gennemskueligt. Løsning af hovedopgaven fodrer ikke, at projektlederen er PRINCEII certificeret og kommunen kan fint anvende egen projektmodel i relation til hovedopgaven og de opgaver/aktiviteter, der skal varetages i relation til projektstyring. At sikre styring og fremdrift ved implementeringen af de enkelte løsninger i monopolbruddet. 5 Kilde: PRINCEII 12

13 Eksempler på opgaver/aktiviteter Udpeg/rekrutter projektleder, Udpeg/rekrutter styregruppeformand 6, Udpeg/konsolider styregruppe, Udpeg/rekrutter projektteam/-gruppe, Udarbejd projektbeskrivelse/projektinitieringsdokument, Planlæg styregruppemøder, Afhold styregruppemøder, Rapporter fremdrift og eventuelle afvigelser, Udarbejd risikolog, Udarbejd emnelog, Opdater ledelsesprodukter ved faseovergange. Hovedopgave 4: Strategi Strategier er kommunens langsigtede planer, hvor kommunen orienterer sig mod et fælles fremtidigt mål. Det er målet ude i horisonten, der danner rammen om medarbejdernes, ledelsens og kommunalbestyrelsens arbejde. Det er i kommunens strategier, at de overordnede mål bliver sat. Strategier er altså fikspunkter for alle, der er en del af kommunens fremtidige udvikling. KOMBIT og KL anbefaler, at digitalisering og it forankres strategisk, eftersom digitalisering handler om at understøtte og udvikle kommunens opgavevaretagelse. Ved at forankre digitalisering strategisk kan kommunen opnå det største udbytte af investeringen i it og digitalisering. Når nye it-løsninger implementeres afføder det behov for at udarbejde og/eller opdatere kommunens strategier, så brugen af nye løsninger tilpasses og sker jf. kommunens strategier, men også så kommunens strategier opdateres og de forbedringspotentialer, de nye løsninger giver for udvikling af forretningen, udnyttes optimalt. For monopolbruddet er det relevant at udarbejde og/eller opdatere strategier, der på forskellig vis forholder sig til, hvordan brugen af digitalisering/it-løsninger skal understøtte kommunens opgavevaretagelse. Konkret fokuseres på forretnings-, digitaliserings-, it-, kanal- og Sag og Dokument/ESDH-strategi. I tillæg hertil kommer strategier, der er specifikke for implementeringsforløbet såsom kommunikations- og kompetenceudviklingsstrategi. Ligesom ex ledelses- og personalestrategi kan danne rammerne for, hvordan kommunen håndterer effektiviseringer, der medfører egentlig personalereduktion. Hovedopgaven kan vanskeligt standardiseres, da løsningen afhænger af kommunens ambitionsniveau, ledelsesstruktur og beslutningsstrukturer/-processer. Udarbejdelsen af strategier kan hjælpe til at klarlægge kommunens ambitionsniveau og dermed også skabe rammerne for arbejdet med implementering af løsningen i den enkelte kommune. At tilvejebringe rammer for implementeringen og brugen af løsningerne i kommunen, så løsningerne forankres strategisk og ledelsesmæssigt og kommunen i videst muligt omfang får understøttet udviklingen af forretnings-/forvaltningsområdet. Eksempler på aktiviteter/opgaver Udarbejd/opdater digitaliseringsstrategi, Udarbejd/opdater kanalstrategi, Udarbejd/opdater Sag og dokument/esdh-strategi, Udarbejd/opdater digitaliserings-/it-strategi, Udarbejd/opdater ledelses- og personalestrategi, Udarbejd/opdater kommunikationsstrategi, Udarbejd kompetenceudviklingsstrategi. 6 Vær opmærksom på at i regi af PRINCEII har styregruppeformanden en særlig rolle. 13

14 Hovedopgave 5: Kommunikation Kommunikation er et af de væsentligste værktøjer til håndtering af interessenter og de forandringsprocesser brugen af it/digitalisering medfører. Kommunikation handler om at gøre noget fælles og er en proces, der omfatter en afsender og en modtager og typisk informationer/budskaber. Implementering handler i stor udstrækning om at håndtere interessenter, der er alle parter såvel internt som eksternt, der bliver berørt af eller involveret ved implementeringen og/eller brugen af løsningen. Enhver form for kommunikation bør tilrettelægges med udgangspunkt i modtagerens præmisser. Det betyder, at kendskab til forskellige målgrupper/modtagere er afgørende og bør være tilstede, når kommunikationsstrategi, - plan og -produkter udarbejdes. Når man løser opgaver i relation til kommunikation, vil man typisk skulle tage stilling til, hvad der skal kommunikeres (budskaber), hvem der skal kommunikere (afsender), hvornår der skal kommunikeres (timing) og hvordan (medier/kanaler). Afsenderen af kommunikation kan være programleder, projektleder, styregruppeformand, styregruppe, direktør/direktion, kommunalbestyrelse/byråd, ydelseschef, teamleder eller en kollega, der ex optræder i rollen som træner. Modtagerne vil tilsvarende være forskellige og mange: Borgere, virksomheder, sagsbehandlere, konsulenter, ledere mfl. Rollerne og budskaberne vil være forskellige og skal tilpasses afsender og modtager. At sikre relevant og rettidig information fra tilslutning til forankring, så alle berørte og involverede parter har tilstrækkelig viden om processen, løsningen og ændringer i organisering, arbejdsgange mm., så de positivt kan støtte op om og involverede sig i implementeringen af den ny it-løsning. Eksempler på opgaver/aktiviteter Udarbejd interessentanalyse, Afdæk forskellige interessenters udgangspunkt og informationsbehov, Udarbejd kommunikationsplan, Udarbejd kommunikationsprodukter, Koordiner kommunikationsaktiviteter, Afvikl informations- og kommunikationsaktiviteter, Evaluer kommunikation i implementeringsforløbet. Hovedopgave 6: Gevinstrealisering Gevinstrealisering er en selvstændig hovedopgave til trods for, at der indholdsmæssigt er overlap til andre hovedopgaver, da realiseringen af gevinster opnås ved ex ved ændret organisering, ændrede arbejdsgange, øget/ændret kommunikation, kompetenceudvikling, lukning af henvendelseskanaler, budgetreduktion, personalereduktion og påvirkning af egen/andres adfærd. Gevinstrealisering handler om at identificere potentielle gevinster, klarlægge gevinsternes forudsætning ex investeringer og ændringer, der skal forekomme for, at gevinsterne kan hjemtages. At gøre gevinsterne målbare, så de kan indgå i business case, at planlægge, eksekvere og følge op på kommunens realisering af gevinster. Det omfatter også at beslutte, hvordan, hvor og hvornår ex økonomisk råderum skal anvendes. Skal der reinvesteres eller sparres? Endelig omfatter opgaven evaluering af, i hvilket omfang forventede gevinster er opnået. 14

15 Hovedopgavens indhold og specifikation anvender KL s tilgang til gevinstrealisering og vil typisk være understøttet af KL s værktøjer og metode. Kommunen kan fint anvende anden tilgang eller metode. Det væsentligste er, at der arbejdes bevidst med at identificere og realisere gevinster og ikke hvilken fremgangsmåde, der bruges i dette arbejde. Gevinsterne kan jf. KL opdeles i fire overordnede typer 7 jf. tabel 3 nedenfor: Tabel 3: Typer af gevinster Typer Forklaring Økonomisk råderum Skabes ved højere produktivitet (flere ydelser pr. forbrugt krone) og højere effektivitet (bedre resultater for pengene) Kvalitet Forbedringer i opgaveløsningen Service Forbedringer i information, vejledning, svartider og tilgængelighed Trivsel Forbedringer af arbejdsmiljøet For at hjemtage gevinsterne skal der handles aktivt og følges op. Her er det væsentligt, at ansvar og roller er klare, ex skal gevinstansvarlige direktør være bekendt med sin rolle og ansvar ved at lade sig inspirere af KL s metode og værktøjer. At sikre og understøtte realiseringen af potentielle gevinster, så brugen af den nye it-løsning bibringer de ønskede effekter/resultater. Eksempler på opgaver/aktiviteter Identificer gevinster, Udarbejd gevinstrealiseringstræ, Udpeg gevinstansvarlige, Udpeg gevinstejere, Udarbejd gevinstrealiseringsplan, Følg op på gevinstrealiseringsplan, Mål baseline, Udarbejd business case, Udarbejd oplæg til budget, Lav eftermåling. Hovedopgave 7: Sagsklargøring/-oprydning Sagsklargøring/-oprydning omfatter de opgaver/aktiviteter, der udføres for at forberede data, sager og dokumenter til konvertering i forbindelse med udfasning af eksisterende løsninger og idriftsættelse af nye løsninger eller til visning af data i index er. Der kan dels være tale om egentlig oprydning dels om klargøring, hvor man ex sikrer, at nødvendige metadata fremgår og derfor kan gennemføre planlagt konvertering eller visning i ex SAPA. Det vil være forskelligt fra kommune til kommune, hvori og hvor omfangsrig opgaven med at klargøre sager er. Det afhænger bl.a. af, hvordan kommunen har brugt den eksisterende løsning og hvordan man ønsker at anvende den nye it-løsning. Det vil også være forskelligt fra løsning til løsning, hvordan selve konverteringen gribes an og det har en afsmittende effekt i relation til sagsklargøring. Sagsklargøring forbereder løsningen af Hovedopgave 14: Konvertering og migrering. De to opgaver er derfor tæt forbundne. At sikre at kommunen ved idriftsættelse af den nye løsning er klar til at vise data, konvertere og/eller migrere data, sager og dokumenter fra løsninger, der skal udfases til den nye fælleskommunale løsning og evt. til 7 Kilde: Publikationen Business case for digitaliseringsprojekter der er del af KL s metodevejledning og som kan downloades på 15

16 andre løsninger, hvis der ikke er et en-til-en forhold mellem eksisterende løsning, der udfases og den nye fælleskommunale it-løsning. Eksempler på opgaver/aktiviteter Afdæk behov for oprydning/klargøring, Beslut koncept for sagsklargøring/-oprydning, Udarbejd plan for sagsklargøring/-oprydning, Udfør klargørings- og oprydningsopgaver, Tjek status på sagsklargøring/oprydning, Rapporter status på sagsklargøring/-oprydning. Hovedopgave 8: Kompetenceudvikling En væsentlig forudsætning for at kunne opnå de potentielle gevinster er, at ledere og medarbejderne får den fornødne kompetence og færdighed, så de kan bruge løsningen og ændre arbejdsgange. Her er udvikling af kompetencer helt central og skal sikre kvaliteten i opgaveløsningen, når den ny løsning ibrugtages. Kompetence forstås her som evnen til at omsætte viden, færdigheder og holdninger til hensigtsmæssige handlinger på jobbet. Kompetenceudvikling omfatter altså også ændringer i holdninger, der kan være afgørende, når brugen af den ny it-løsninger afføder væsentlige ændringer i arbejdsgange, som det ex er tilfældet i relation til KSD, hvor en række opgaver falder bort. Når man tilrettelægger kompetenceudvikling bør man være opmærksom på deltagernes lærestil og forudsætninger. Kompetenceudviklingen kan tilrettelægges på mange måder ex tilstedeværelsesundervisning, selvtræning/-studie, sidemandsoplæring mm. Valg af fremgangsmåde bør tage udgangspunkt i viden om deltagernes behov, forudsætninger og lærestil. Der bør opstilles konkrete læringsmål for, hvad hver gruppe af slutbrugere skal opnå ved de tiltag, der gøres for at udvikle deres kompetencer. Hvad kommunen skal gøre for at sikre nødvendig kompetenceudvikling afhænger bl.a. af, hvordan KOMBIT understøtter hovedopgaven. Det kan ex være ved, at KOMBIT/it-leverandøren afvikler træneruddannelse og udarbejder undervisningsprogrammer, -materiale mm., så kommunen selv forestår uddannelse af slutbrugere. Den enkelte kommune kan vælge at supplere det fælleskommunale uddannelseskoncept i relation til løsningen ex ved at købe undervisning til alle slutbrugere. I takt med at KOMBIT og it-leverandørerne fastlægger, hvordan kommunernes kompetenceudvikling i relation til STS, SAPA, KY og KSD understøttes, vil de kommunale opgaver blive konkretiseret i KIGO. Skal sikre at alle relevante aktører har den fornødne viden, færdigheder og indstilling til at anvende løsningen og implementere nye/ændrede arbejdsgange. Eksempler på opgaver/aktiviteter Tilpas/Udarbejd uddannelseskoncept, Udarbejd uddannelsesplan, Udpeg/rekrutter trænere, Udpeg trænere, Deltag i træneruddannelse, Afdæk brugernes uddannelsesbehov, Tilpas/udarbejd undervisningsprogrammer, Tilpas/udarbejd undervisningsmateriale, Planlæg undervisningsforløb, Udpeg/rekrutter superbrugere, Uddan superbrugere, Undervis administratorer, Undervis primære brugere, Undervis sekundære brugere, Undervis ledere, Evaluer kompetenceudviklingsforløb. 16

17 Hovedopgave 9: Arbejdsgange og organisering Organisering betegner den organisatoriske struktur, der ved specifikation af roller, ansvar og relationer skaber rammerne for løsningen af opgaver på forretnings-/forvaltningsområdet. Der kan i forbindelse med nye itog selvbetjeningsløsninger opstå anledninger til eller behov for at ændre og/eller tilpasse organiseringen, så den bedst muligt understøtter forretnings-/forvaltningsområdet. Arbejdsgange beskriver fremgangsmåden ved løsningen af specifikke opgaver og vil typisk blive udfordret, når nye it-løsninger tages i brug. En forventet effektivisering realiseres nemlig ved ændringer i arbejdsgange. Kommunen skal analysere og afdække, hvordan brugen af en ny it-løsning påvirker eksisterende arbejdsgange, beslutte sig for hvilke nye arbejdsgange, der skal indføres og gøre en aktiv indsats for at ændre arbejdsgangene, når den ny it-løsning ibrugtages. Der er specielt i relation hertil, at der kan være behov for forandringsledelse, så ledelsen er synlig og aktivt tager del i at gøre, hvad der er nødvendigt for at ændre i arbejdsgangene. Herunder håndtere den eventuelle modstand der kan opstå, når væsentlige forandringer skal gennemføres. Skal sikre at organisering og arbejdsgange ændres og tilpasses, så kommunen kan hjemtage potentielle gevinster ved brugen af løsningen. Herunder at kommunen i den udstrækning, det er relevant, griber anledningen til at ændre i organisering og arbejdsgange, så opgaverne varetages effektivt og mest hensigtsmæssigt til gavn for borgerne, medarbejderne og ledelsen. Eksempler på opgaver/aktiviteter Afdæk As-is arbejdsgange, Afdæk To-be arbejdsgange, Afdæk As-is brugermønstre, Afdæk to-be brugermønstre, Afdæk jobfunktionsroller på forretningsområdet, Udarbejd plan for ændring af arbejdsgange og organisering, Beslut ændringer i arbejdsgange og organisering, Gennemfør ændringer i arbejdsgange, Evaluer ændringer i arbejdsgange. Hovedopgave 10: Go-live Hovedopgaven omfatter elementer af andre hovedopgaver, men er afgrænset tidsmæssigt. Hovedopgaven samler opgaver og aktiviteter, der udføres i umiddelbar relation til, at løsningen tages i brug afgrænset til de første 7-10 arbejdsdage efter, at løsningen er taget i brug. At løsningen tages i brug vil sige, at primære og sekundære brugere logger på løsningen og begynder at anvende den i den daglige opgavevaretagelse og jf. nye arbejdsgange. Perioden kaldes også typisk hyper-care for særligt at understrege behovet for særlig bevågenhed og allokering af ressourcer, så brugerne hurtigt kan få hjælp/support. Det skal være nemt hurtigt at komme videre, når man støder på problemer og perioden med usikkerhed, mange fejl mm. skal holdes så kort som overhovedet muligt. Herudover vil der i denne periode opstå flere tekniske problemer, der skal diagnosticeres og løses effektivt, da løsningen for alvor står sin prøve i den enkelte kommune. At sikre planlægning af ibrugtagningen af løsningen i de første 7-10 arbejdsdage. Herunder at sikre at eventuelle problemer, der opstår teknisk eller brugermæssigt håndteres effektivt, så brugerne får tillid til den ny løsning og de ændrede arbejdsgange. 17

18 Planlæg opgaver og aktiviteter: Planlæg go-live/hyper-care, Opstil mål og succeskriterier for hver dag i hyper-care, Håndter hændelser/fejl, Supporter brugere, Følg op på fremdrift, Synliggør og fejr milepæle/succeser, Rapporter status på anvendelse, Tjek/vurder status på anvendelse, Overlever brugersupport til drift/support, Evaluer go-live/hyper-care. Hovedopgave 11: It-miljø og infrastruktur Nye it-løsninger vil typisk basere sig på opdateret teknologi og it-løsningen kan derfor i den enkelte kommune kræve en opgradering af kommunens it-miljø/-infrastruktur. I forhold til monopolbruddet introduceres nye støttesystemer, der kan udfordre kommunens eksisterende it-miljø/-infrastruktur. Det vil sige kommunens netværk, operativsystemer, browsere, runtimemiljøer, fysiske enheder (pc er, mobile enheder mm.), Identity provider (IdP) og acces management, print. Hovedopgaven kan først specificeres i takt med, at kravene til kommunens it-miljø i relation til henholdsvis STS, SAPA, KY og KSD afklares med it-leverandørerne. : At sikre at kommunen opfylder de krav, den nye løsning stiller til soft-/hardware og performance, så de kan anvende den nye fælleskommunale it-løsning, kommunen sikres sikker forretningsmæssigt drift og brugerne får en god oplevelse ved at anvende løsningen. Eksempler på opgaver/aktiviteter: Afdæk behov for opgradering af eksisterende it-miljø, Bestil funktionscertifikater, Opsige abonnementer, Planlæg opgradering af kommunens it-miljø, Anskaf/indkøb nyt soft-/hardware, Opgrader kommunens itmiljø, Opdater it-strategi. Hovedopgave 12: Konfiguration Konfiguration handler om at opsætte/-rette kommunespecifikke oplysninger i den ny løsning, såsom oprettelse af brugere, opsætning af kontonumre, adresser og tilpasning af skabeloner ex til generering af mails, beskeder, brev, der skal tilpasses praksis i kommunen. Herudover kan der være behov for at justere opsætningen i fx ESDH- og andre løsninger, der skaber sagsoverblik. Der kan også være behov for at opsætte parametre, der bestemmes lokalt og ex afspejler kommunens serviceniveau såsom svartider. Endelig kan der være tilpasninger af formatet/layoutet, så kommunens logo ex fremgår. Behovet for konfiguration af løsningerne afhænger af den enkelte løsning og kan variere. : At gøre it-løsningen anvendelig i den enkelte kommune. Eksempler på opgaver/aktiviteter: Afdæk kommunens opsætningsopgaver, Planlæg opsætning af kommunespecifikke oplysninger, Opret brugere, Opsæt kommunespecifikke oplysninger i løsningen, Tilpas skabeloner (breve, mails mm.). 18

19 Hovedopgave 13: Integrationer og snitflader Integrationer handler om sammenhængen mellem forskellige it-løsninger, der etableres ved hjælp af snitflader, så slutbrugeren får den ønskede funktionalitet og relevante data er tilgængelige i den løsning, der bruges ved en specifik opgaveløsning. I praksis etableres en del integrationer ved hjælp af services. I forbindelse med monopolbruddet vil KOMBIT være ansvarlig for størstedelen af snitfladerne. Det betyder, at KOMBIT forhandler priser med leverandørerne, indgår kontrakterne og afholder omkostningerne. Øvrige snitflader vil KOMBIT forhandle priserne for, mens kommunerne her er ansvarlige for at indgå kontrakterne og afholde omkostningerne. Endelig er der en gruppe af lokale snitflader, som kommunen selv er ansvarlig for. Hovedopgaven fokuserer på de opgaver, som kommunen selv skal løse. At den nye it-løsning er integreret med andre nødvendige/relevante systemer via snitflader, så løsningen fungerer. Eksempler på aktiviteter/opgaver Afdæk eksisterende snitflader til egne it-løsninger, Beslut hvilke snitflader der skal videreføres, Planlæg tilpasning af snitflader til egne løsninger, Opsig abonnementer til snitflader (funktionscertifikater), Bestil abonnementer til snitflader (funktionscertifikater), Hovedopgave 14: Konvertering og migrering Konvertering handler om via programmel at flytte data, sager, dokumenter fra eksisterende løsninger til den nye løsning og/eller til andre løsninger, hvis der ikke er et en-til-en forhold mellem den eksisterende løsning og den nye løsning. Konvertering har stor betydning for, at idriftsættelsen af løsningen bliver succesfuld og kommunen dermed oplever sikker drift under og efter implementeringen. Migrering handler om at flette data, der flyttes fra eksisterende løsninger til nye løsninger. Det vil være forskelligt fra it-løsning til it-løsning, hvordan konverteringen foregår. Konverteringen kan være fuld (alle data, sager og dokumenter) eller delvis/afgrænset. Strategien for konverteringen fastlægges typisk fælleskommunalt på baggrund af input fra kommunerne og baserer sig bl.a. på en vurdering af kvaliteten af eksisterende data, sager og dokumenter. Konverteringen kan være suppleret af manuel indtastning i den nye løsning, som det ex er tilfældet i relation til KY. Hovedopgaven har en tæt sammenhæng til Hovedopgave x: Sagsklargøring, der er forberedelsen til konvertering og til Hovedopgave 15:Test og prøver, hvor resultatet af konverteringen verificeres. At sikre at fuldstændige og korrekte data, sager og dokumenter er flyttet og er tilgængelige i den nye it-løsning eller andre it-løsninger, jf. persondataloven og god forvaltningsskik. Eksempler på opgaver/aktiviteter Tjek/valider status på sagsklargøring, Planlæg konvertering, Konverter data, sager og dokumenter, Kontroller konverteringen, Håndter hændelser/fejl, Udfør udestående konvertering evt. jf. opgavelister, Evaluer konverteringen. 19

20 Hovedopgave 15: Test og prøver Samling af opgaver/aktiviteter der gennemføres for at sikre, at kommunen har sandsynliggjort, at elementer af den nye løsning og indsatser relateret til implementeringen og brugen af den nye løsning fungerer i praksis. Kommunens opgaver i relation til test af løsningen er i hovedreglen begrænset, da egentlig overtagelsesprøve er foretaget, før kommunen modtager løsningen. Test og prøver er derfor typisk afgrænset til test og prøver, der skal sandsynliggøre, at løsningen virker i kommunens konkrete kontekst. Opgaverne kan først konkretiseres i relation til konkrete/enkelte løsninger. At sandsynliggøre at løsningen inkl. integrationer, konvertering/migrering, undervisningsmateriale mm. fungerer som forventet/specificeret. Typiske opgaver/aktiviteter Verificer datakvalitet ved konvertering, Test/godkendt integrationer, Test/godkend rapportering, Test/godkend funktionalitet, Test/godkend print mm. Hovedopgave 16: Idriftsættelse af løsningen Idriftsættelse af løsningen dækker de 2-14 dage, der konkret bruges til at få den ny løsning op at køre i teknisk forstand inkl. konfiguration, flytning af snitflader mm. Forberedelsen forud for idriftsættelsen af løsningen sker inden for rammerne af de øvrige hovedopgaver. Idriftsættelsen specificeres som selvstændig hovedopgave, da denne opgave er yderst kritisk for kommunens implementering og på kritisk vej i forhold til udrulning af løsningen hos alle 98 kommuner. Idriftsættelsen af en ny it-løsning og udfasning af eksisterende løsninger er en kompleks opgave med mange indbyrdes afhængigheder. Typisk vil opgaver, der udføres for at idriftsætte løsningen, være konkretiseret i konkrete planer og evt. tjeklister og drejebøger, der specificerer, hvad der skal gøres, hvordan, af hvem og hvornår. At få den nye it-løsning op at køre i teknisk forstand, så løsningen er klar til go-live/ibrugtagning. Eksempler på opgaver/aktiviteter Udfyld parathedsundersøgelse, Opstil succeskriterier for idriftsættelse, Planlæg idriftsættelse af løsningen, Udfør opgaver på tjeklister, Rapporter fremdrift, Håndter hændelser/fejl, Evaluer idriftsættelse af løsningen. 20

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet

IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT. Implementering af monopolbruddet IMPLEMENTERINGSMODELLEN KORT OG GODT Implementering af monopolbruddet Version 0.8, marts 2015 Indledning KOMBIT har udviklet en implementeringsmodel for at understøtte kommunernes succesfulde implementering

Læs mere

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger

www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger www.pwc.dk Sikker implementering af nye fælles it-løsninger Udfordringer i monopolarbejdet i kommunerne Hvad er koblingen til andre systemer og UDK? Ansvarsfordeling mellem kommune og KOMBIT? Hvad kommer

Læs mere

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune

Monopolbrudsprogrammet. Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune Monopolbrudsprogrammet Fra monopol til konkurrenceudsættelse Egedal Kommune 1 Programleder, MPP Egedal Kommune Dronning Dagmars Vej 200 3650 Ølstykke Direkte Telefon: 7259 6858 Mobilnummer: 7259 6858 E-mail:

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

IMPLEMENTERING I KOMMUNERNE. Mie Holmsgaard Rasmussen og Sidsel Bülow Skovborg

IMPLEMENTERING I KOMMUNERNE. Mie Holmsgaard Rasmussen og Sidsel Bülow Skovborg IMPLEMENTERING I KOMMUNERNE Mie Holmsgaard Rasmussen og Sidsel Bülow Skovborg DAGSORDEN 1. IMPLEMENTERING AF KSD OG KY V/ MIE HOLMSGAARD RASMUSSEN OG SIDSEL BÜLOW SKOVBORG 2. IMPLEMENTERING AF STS V/ PETER

Læs mere

KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET. - Chefkonsulent Flemming Engstrøm

KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET. - Chefkonsulent Flemming Engstrøm KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET - Chefkonsulent Flemming Engstrøm Hvornår starter implementeringen i kommunen? Den er i gang! Forberedende aktiviteter på alle projekter Forberedelse af monopolbruddet

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER

GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER GODT FRA START MED KLARE FORUDSÆTNINGER Kommunen har modtaget: Notat om organisatoriske konsekvenser af Løsningen Notat om potentiel effektivisering Business case redskab Vejledning og instruks til business

Læs mere

KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET. V/ Flemming Engstrøm og Nils Thor Rosted

KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET. V/ Flemming Engstrøm og Nils Thor Rosted KOMMUNERNES IMPLEMENTERING AF MONOPOLBRUDDET V/ Flemming Engstrøm og Nils Thor Rosted Hvornår starter implementeringen i kommunen? Den er i gang! Forberedende aktiviteter på alle projekter Forberedelse

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab

Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Kommunernes Ydelsessystem: Vejledning til business caseredskab Version 1.0, maj 2014 Denne vejledning til en lokal business case suppleres af følgende dokumenter: Instruktion til udfyldelse af business

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN

DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN DEN LILLE SKARPE OM RAMMEARKITEKTUREN HVORFOR EN FÆLLESKOMMUNAL RAMME ARKITEKTUR? Digitalisering er afgørende for udviklingen af de kommunale kerneopgaver, fordi Borgerne skal møde en nær og sammenhængende

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Kommunernes Ydelsessystem Instruktion til udfyldelse af business case-redskab

Kommunernes Ydelsessystem Instruktion til udfyldelse af business case-redskab Kommunernes Ydelsessystem Instruktion til udfyldelse af business case-redskab April 2015 Dette notat er en opdateret version af den instruktion til udfyldelse af den lokale business case på Kommunernes

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella

Kort om Umbrella. Den 6. oktober 2009. 1. Umbrella Den 6. oktober 2009 Kort om Umbrella 1. Umbrella Umbrella er et fælleskommunalt samarbejde om udvikling af digitale selvbetjeningsløsninger. De udviklede løsninger skal sikre en videreudvikling af borgerservicen

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT

SAPA overblik på et øjeblik. Kenneth Møller Johansen, KOMBIT SAPA overblik på et øjeblik Kenneth Møller Johansen, KOMBIT 1 Om forprojektet for SAPA Hvorfor? Del af Udbudsplanen for monopolområderne (ejes af KL, udføres af KOMBIT) Udbudsplanen skal iværksætte it-projekter,

Læs mere

SPOR 2 - PROJEKTLEDERE

SPOR 2 - PROJEKTLEDERE SPOR 2 - PROJEKTLEDERE Kort om Yammer V. Mia Valentiner Opfølgning på snitflader V. Steen Pedersen Hedensted Kommune Networking walk n talk YAMMER Digital videndeling for projektledere på KY og KSD V/

Læs mere

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015

Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Ikast-Brande Kommunes digitaliseringsstrategi 2012-2015 Økonomi- og planudvalget d. 19. Juni 2012 Byrådet d. 26. Juni 2012 Indhold Indledning... 4 Digitalisering med fokus på innovation, kreativitet og

Læs mere

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne

En midlertidig organisation der etableres for at levere en eller flere leverancer til opnåelse af forandringsevne Sammenfattende definitioner Definition og beskrivelse Vision En portefølje er en samling af projekter/mer, som vurderes samlet med henblik på at optimere sammensætning og prioritering af strategiske indsatser

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL

Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud. Programchef Kit Roesen, KL Hvilke forandringer vil brugerportalsinitiativet betyde for skoler og dagtilbud Programchef Kit Roesen, KL Agenda Trivsel og læring digitaliseringsstrategi Hvor bliver ejerskabet af, når vi køber ind for

Læs mere

KOMBITS UDMØNTNING AF RAMMEARKITEKTUREN. V/ Chefkonsulent Morten Hass

KOMBITS UDMØNTNING AF RAMMEARKITEKTUREN. V/ Chefkonsulent Morten Hass KOMBITS UDMØNTNING AF RAMMEARKITEKTUREN V/ Chefkonsulent Morten Hass Tre budskaber Rammearkitekturen er kommunernes fælles krav og infrastruktur Hvert fælles projekt udbygger rammearkitekturen Når ny fælles

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT

Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT 13. maj 2014 NOTAT Governancemodel Governancemodel for kommuner og KL's involvering i Projekter/Løsninger i KOMBIT Resume: Notatet beskriver den fælles governancemodel for kommunerne og KL s involvering,

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen

Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ for folkeskolen Undervisningsministeriet Finansministeriet KL Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Økonomi- og Indenrigsministeriet Aftale om konkretisering af det fælles brugerportalinitiativ

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller,

Politisk dokument uden resume. 21 Status for it-projekter. Indstilling: Administrationen indstiller, Politisk dokument uden resume Sagsnummer Bestyrelsen 30. april Peter Jensby Lange 21 Status for it-projekter Indstilling: Administrationen indstiller, at bestyrelsen tager orienteringen status for it-projekter

Læs mere

Uddannelse som virtuel projektleder

Uddannelse som virtuel projektleder Uddannelse som virtuel projektleder Udnytter din virksomhed potentialet i virtuel projektledelse? Nye teknologier tordner frem i virksomheder og giver mulighed for at kommunikere og samarbejde på nye måder.

Læs mere

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring.

I dette korte notat præciseres selskabets formål, kerneopgaver; organisering og samspillet med kommuner samt principper for finansiering og styring. N O T A T Etablering af kommunernes fælles itsamarbejde Kommunerne kan efter salget af KMD ikke længere øve indflydelse på itudviklingen gennem ejerskabet, men alene ved at optræde som samlet stor aktør

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen

Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1. Ledelsesintroduktion til programmodellen Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014 Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Digitale ambassadører

Digitale ambassadører Digitale ambassadører 01-01-2013 31-12-2014 Politisk udvalg: Økonomiudvalg I juni 2012 vedtog Folketinget lov om digital post og lov om obligatorisk selvbetjening, som gør det obligatorisk for erhvervsliv

Læs mere

Opsamling på kommunal høring. Vejle & Roskilde Den 18. Juni 2013

Opsamling på kommunal høring. Vejle & Roskilde Den 18. Juni 2013 Opsamling på kommunal høring Vejle & Roskilde Den 18. Juni 2013 Dagsorden Velkommen Høringsprocessen frem til udbuddet på KY Resultater fra høringen Udbudsmaterialet kapitel 1 4, 5 og 6 Temaer: EDSH, opgavelisten,

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning

Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Fremtidsmodel (Blueprint) - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. FORKLARING PÅ CENTRALE BEGREBER... 3 2. HVAD ER FREMTIDSMODELLEN (BLUEPRINT)... 4 3. FORMÅLET MED FREMTIDSMODELLEN... 4 4. HVEM MODTAGER FREMTIDSMODELLEN...

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi.

Projektet er en del af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi. N OTAT Den 7. november 2013 Business case for projekt vedr. digital byggesagsbehandling Sags ID: 1728511 Dok.ID: 1728511 AKP@kl.dk Direkte 3370 3241 Mobil 2215 8678 1. Ledelsesresumé Projektet om digital

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning

Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning Notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af en større undersøgelse af Domstolsstyrelsens digitaliseringsprojekt vedrørende tinglysning November 2009 RIGSREVISORS FAKTUELLE NOTAT TIL STATSREVISORERNE

Læs mere

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører. 4700 leverandører årligt. 130.000 bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Sikre gevinstrealisering

Sikre gevinstrealisering White Paper v1.0-2013 PORTEFØLJELEDELSE OG EFFEKT Topledere, mellemledere og programledere har ansvar for virksomhedens samlede udviklingsplaner samt den indbyrdes prioritering heraf. Med udgangspunkt

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1

Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller. Sarfarissoq 2015 1 Oplæg til inspiration og refleksion v/ Rudersdal Kommune - Martin Egebjærg og Carina Buchard Møller 1 Disposition RDK s udgangspunkt i 2009 Strategiske overvejelser samt forberedelse til implementeringen

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi:

Følgende notater kan med fordel læses samtidig med nærværende Vision og strategi: Torvegade 74, 6700 Esbjerg Dato 13. oktober 2011 Sagsbehandler Knud-Erik Larsen Telefon direkte 76 16 24 92 E-mail knlar@esbjergkommune.dk EK Ledelsesinformation Vision og strategi Styregruppen godkendte

Læs mere

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram

Vejledning til proces for design af gevinstdiagram Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. GEVINSTDIAGRAM... 3 2.1. AKTIVITE TER... 4 DEFINER MÅLSÆTNINGER... 5 IDENTIFICER GEVINSTER... 5 IDENTIFICER RESULTATER, FORANDRINGSEVNER

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017

Kanalstrategi 2.0. Aarhus Kommune 2013-2017 Kanalstrategi 2.0 Aarhus Kommune 2013-2017 Aarhus Kommune November 2013 Indhold Formål...3 Visionen...3 Tværgående mål...3 A. Digitalisering... 3 B. Organisering... 4 C. Dokumentation og ledelsesinformation...

Læs mere

Solrød Kommunes Digitale Rådhus

Solrød Kommunes Digitale Rådhus SOLRØD KOMMUNE Solrød Kommunes Digitale Rådhus Service- og kanalstrategi for Solrød Kommune November 2010 Formål og afgrænsning Solrød Kommunes service- og kanalstrategi skal sikre en tilgængelig og kvalificeret

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen

Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Vejledningen til proces for design af fremtidsmodellen Januar 2014 Indhold 1. FORMÅL... 3 FORMÅLET MED DENNE PROCESVEJLEDNING... 3 2. FREMTIDSMODELLENS OMRÅDER... 3 2.1. AKTIVITETER... 4 DEFINER OVERORDNEDE

Læs mere

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien.

I det følgende er der omtalt nogle emner, der også kan indgå i kommunens politiske drøftelse af strategien. N OT AT Høring Kommunernes fælles digitaliseringsstrategi Repræsentanter fra en lang række kommuner har sammen med KL udarbejdet et udkast til en fælleskommunal digitaliseringsstrategi, der nu er sendt

Læs mere

Ledelse og styregruppe

Ledelse og styregruppe Ledelse og styregruppe It-projektlederdag 3. oktober 2013 niels.zachariassen@skat.dk Metodekontoret Styregrupper på fem kvarter Hvad er designprincipperne bag den professionelle styregruppe? -------------------------------------------------

Læs mere

NETVÆRKSDAGE MARTS 2015. Michel Sassene

NETVÆRKSDAGE MARTS 2015. Michel Sassene NETVÆRKSDAGE MARTS 2015 Michel Sassene Emner Baggrund Ibrugtagning af Støttesystemerne Hvorfor dette initiativ? Dialog og opfølgning Status på udviklingsprojektet BAGGRUND Lidt historie I forbindelse med

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4

Region Midtjylland. Forslag til foreløbig indkøbspolitik. Bilag. til Regionsrådets møde den 28. marts 2007. Punkt nr. 4 Region Midtjylland Forslag til foreløbig indkøbspolitik Bilag til Regionsrådets møde den 28. marts 2007 Punkt nr. 4 Regionshuset Viborg Regionsøkonomi Skottenborg 26 Postboks 21 DK-8800 Viborg Tel. +45

Læs mere

NOTAT. Brugerportalsinitiativet

NOTAT. Brugerportalsinitiativet NOTAT Brugerportalsinitiativet Den 26. januar 2015 Sags ID: SAG-2014-07107 Dok.ID: 1966628 1. Baggrund Der har i de senere år været stort fokus på og investeret i at bringe folkeskolen ind i den digitale

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

It-løsning til administration og udbetaling af Barseldagpenge.

It-løsning til administration og udbetaling af Barseldagpenge. It-løsning til administration og udbetaling af Barseldagpenge. Resumé markedsdialog (november 2013 til januar 2014). Dette notat indeholder en anonymiseret sammenfatning af de væsentligste kommentarer

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Drejebog for implementering af bølgeplanen

Drejebog for implementering af bølgeplanen VNO Drejebog for implementering af bølgeplanen Drejebogen beskriver processen for implementering af obligatorisk digital selvbetjening. Drejebogen er udviklet sammen med ca. 45 kommuner i perioden februar-marts

Læs mere

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder.

Balancen mellem de interne nødvendigheder og de eksterne påvirkninger reguleres i kommunens it-strategi som præsenteres herunder. It-strategi 1.0 Indledning Flere og flere forretningsprocesser i kommunerne stiller krav til it-understøttelse, og der er store forventninger til at den offentlige sektor hænger sammen inden for it-området.

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009.

Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10. Afgjort den 19. november 2009. Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. Aktstykke nr. 28 Folketinget 2009-10 Afgjort den 19. november 2009 28 Økonomi- og Erhvervsministeriet. København, den 9. november 2009. a. Økonomi- og Erhvervsministeriet anmoder om Finansudvalgets tilslutning

Læs mere

Byg og Miljø: En webbaseret selvbetjeningsløsning til borgere og virksomheder vedr. ansøgninger om bygge- og miljøtilladelser

Byg og Miljø: En webbaseret selvbetjeningsløsning til borgere og virksomheder vedr. ansøgninger om bygge- og miljøtilladelser Byg og Miljø: En webbaseret selvbetjeningsløsning til borgere og virksomheder vedr. ansøgninger om bygge- og miljøtilladelser Baggrund for projektet I 2011 fik KOMBIT i opdrag fra KL at etablere et ansøgningssystem

Læs mere

Der blev afholdt i alt 8 møder med følgende leverandører: KMD, EG, IBM, CGI, CSC, Netcompany, European Dynamics og Systematic.

Der blev afholdt i alt 8 møder med følgende leverandører: KMD, EG, IBM, CGI, CSC, Netcompany, European Dynamics og Systematic. OPSUMMERING AF TEKNISK DIALOG Ejendomsskat- og Ejendomsbidragssystemet Teknisk dialogmøder med leverandører 1. Indledning I uge 51 2014 afholdt KOMBIT tekniske dialogmøder omkring det kommende udbud af

Læs mere

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder.

Driftsoptimering. Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Driftsoptimering Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest udsatte områder. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber tilrettelægger driften med fokus på de mest

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring

Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring Kommunalt udviklingsprojekt om it i unde r- visning og læring I regi af KL s folkeskolereformsekretariat og som et led i kommunesamarbejderne inviteres forvaltninger, skoleledere og pædagogisk personale

Læs mere

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt

Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen #ituscpmgt Scope Management ITU 11-09-2013 @janhmadsen Dagsorden Oplægsholder Projektstyring Scope Management i en fælles kontekst Definitioner Scope Management - styring af omfang ved projektets start under projektets

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Forandringsledelse. Erhvervskonference

Forandringsledelse. Erhvervskonference Forandringsledelse. Erhvervskonference Lindø Industripark den 21. august 2014 Agenda Præsentation af ego Kort præsentation af Training Gallery ApS Management/leadership Forandringsprocessens mål og indhold

Læs mere

Samarbejde og udvikling

Samarbejde og udvikling Samarbejde og udvikling Benchmarking Læring Udvikling Effektivitet Februar 205 Indhold. Baggrund og formål 2. erne 3. BLUE modellen Benchmarking Læring Udvikling Effektivisering 4. Forløb 5. Spørgsmål

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere